1998年股東信

伯克希爾·哈撒韋股東信——1998年

伯克希爾·哈撒韋公司

1998年我們的淨資產增長了259億美元，A股和B股每股账面价值均增長了48.3%。過去34年（即自現任管理層接手以來），每股賬面價值從19美元增長至37,801美元，年複合增長率24.7%。*

通常，48.3%的增長值得歡呼雀躍——但今年不然。還記得瓦格納嗎？他的音樂被形容為”比聽起來要好”。伯克希爾1998年的進步雖然相當令人滿意，但並沒有看上去那麼好。原因在於，48.3%的增長中大部分來自我們在收購中發行股份。

讓我解釋一下：我們的股票交易價格遠高於賬面價值，這意味著我們發行的任何股份——無論是換取現金還是作為合併對價——都會立即提高我們的每股賬面價值，儘管我們一分錢也沒賺。發生的情況是，我們在這些交易中獲得的每股賬面價值超過了我們付出的。然而，這些交易並不能給我們帶來每股内在价值的即時提升，因為在這方面，我們給出的和得到的大致相等。正如查理·芒格——伯克希爾副董事長兼我的合夥人——和我反覆告訴你們的（儘管你們可能覺得我們說得太多了），真正重要的是每股內在價值的增長，而不是每股賬面價值的增長。雖然1998年伯克希爾的內在價值增長很大，但遠遠不及賬面價值所記錄的48.3%。儘管如此，內在價值仍然遠超賬面價值。（關於這些術語及其他投資和會計概念的更詳盡討論，請參閱我們的《所有者手冊》第56-64頁，其中闡述了我們以所有者為導向的商業原則。內在價值的討論見第61和62頁。）

我們以有史以來最優秀的企業和經理人組合進入了1999年。我們1998年收購的兩家公司——通用再保险和公務機航空（Executive Jet）——在各方面都是一流的——稍後詳述——而且我們旗下運營企業去年的業績超出了我的預期。盖可保险（GEICO）再一次光芒四射。

在不利的方面，我們持有重大投資的幾家上市公司經歷了重大經營不佳，這是它們和我在年初都未曾預料到的。因此，我們的股票投資組合表現遠不及標準普爾500指數。這些公司的問題幾乎可以肯定是暫時性的，查理和我相信它們的長期前景非常出色。

在過去三年的年報中，我們向你們提供了一張我們認為對於估算伯克希爾內在價值至關重要的表格。在以下更新版本中，我們按照持有全年的模擬基準將通用再保险納入其中，追蹤我們兩個關鍵價值組成部分。第一列列出每股持有的投資（包括現金及等價物，但不包括金融產品業務持有的證券），第二列顯示伯克希爾經營業務的每股稅前利潤（扣除所有利息和公司費用後，但在購買法會計調整之前——相關討論見第62和63頁）。第二列不包括我們從第一列所列投資中實現的所有股息、利息和資本利得。實際上，這兩列顯示的是如果將伯克希爾分拆為兩個實體的情形——一個持有我們的投資，另一個運營我們所有的企業並承擔所有公司成本。

*本報告中使用的所有數據均適用於伯克希爾A股，即公司在1996年之前唯一流通的股票的後繼股。B股的經濟利益為A股的1/30。

	每股投資	每股稅前利潤（不含投資收入）
1968年	53美元	2.87美元
1978年	465美元	12.85美元
1988年	4,876美元	145.77美元
1998年	47,647美元	474.45美元

以下是兩個部分按十年計的增長率：

	每股投資	每股稅前利潤（不含投資收入）
截至1978年	24.2%	16.2%
截至1988年	26.5%	27.5%
截至1998年	25.6%	12.5%
1968-1998年年均增長率	25.4%	18.6%

1998年間，我們的每股投資增長了9,604美元，即25.2%，但每股經營利潤下降了33.9%。通用再保险（如前所述，按模擬基準納入）解釋了這兩個事實。這家公司擁有大量投資，極大地增加了我們的每股投資數字。但通用再保險1998年也出現了承保虧損，拖累了經營利潤。如果我們沒有收購通用再保險，每股經營利潤本應呈現溫和增長。

儘管我們的某些收購和經營策略可能會在某些時候對一列的影響大於另一列，但我們持續努力增加兩列的數字。但有一點是確定的：我們未來的增長率將遠低於過去所取得的水平。伯克希爾的資本基礎如今太大了，不允許我們獲得真正超常的回報。如果你不同意這一點，你應該考慮從事銷售工作，而不是數學（請記住，世界上其實只有三種人：會數數的和不會數數的）。

目前，我們正在努力將574億美元的淨資產進行復利增長——這是美國所有公司中最大的（儘管如果埃克森和美孚的合併完成，我們的數字將被超越）。當然，我們在淨資產方面的領先並不意味著伯克希爾的價值超過所有其他企業：對所有者而言，重要的是市值，而通用电气和微软的估值是伯克希爾的三倍以上。不過，淨資產衡量的是管理層必須調配的資本，在伯克希爾這個數字確實已經變得龐大。

儘管如此，查理和我將盡最大努力在未來以年均15%的速度增加內在價值，我們認為這已是可能結果的極致上限。我們可能有些年份超過15%，但肯定也會有遠低於此的年份——包括出現負回報的年份——而這些將拉低我們的平均水平。與此同時，你們應該理解在未來五年平均增長15%意味著什麼：它意味著我們需要將淨資產增加580億美元。要賺取這令人望而生畏的15%，我們必須想出大主意：爆米花攤是不行的。今天的市場對我們尋找”大象”並不友好，但你可以放心，我們會繼續專注於這場狩獵。

無論未來如何，我向你們做一個承諾：只要我還在，我將至少把99%的個人淨資產保持在伯克希爾中。這會有多久？我的榜樣是韋恩堡那位忠誠的民主黨人，他要求被安葬在芝加哥，以便能繼續活躍於黨務。為此，我已經在辦公室為我的骨灰盒選好了一個”風水寶地”。

我們的財務增長伴隨著就業增長：我們現在有47,566名員工，1998年的收購帶來了7,074名員工，內部增長又增加了2,500名。為了平衡這9,500名一線員工的增長，我們將全球總部的人員從12人擴充到了12.8人。（那0.8人不是指我或查理：我們新增了一位會計人員，每週工作四天。）儘管出現了這種令人擔憂的機構膨脹趨勢，我們去年的稅後管理費用約為350萬美元，遠低於我們管理資產價值的一個基點（0.01%）。

稅收

我們規模擴大的一個受益者是美國財政部。伯克希爾和通用再保险就1998年收益已繳或將繳的聯邦所得稅總計27億美元。這意味著我們承擔了美國政府超過半天的所有開支。

進一步想想：如果僅有另外625名美國納稅人向財政部繳納了與我們和通用再保險去年一樣多的稅款，那麼其他所有人——無論是公司還是2.7億公民——都不需要繳納聯邦所得稅或任何其他類型的聯邦稅（例如社會保障稅或遺產稅）。我們的股東可以真正地說，他們”在單位裡就捐了”。

給國稅局開出一長串零的支票並不困擾查理或我。伯克希爾作為一家公司，以及我們作為個人，在美國的繁榮是在其他任何國家都無法實現的。事實上，如果我們住在世界其他地方並完全免稅，我相信我們的財務狀況反而會更差（在許多其他方面也是如此）。總的來說，我們感到無比幸運，命運給了我們一手好牌，讓我們能夠向政府開出大額支票，而不是需要政府定期給我們開支票——比如因為殘疾或失業。

伯克希爾的稅務狀況有時被誤解。首先，資本利得對我們沒有特殊吸引力：公司對應稅收入繳納35%的稅率，無論來自資本利得還是普通經營收入。這意味著伯克希爾就長期資本利得繳納的稅比個人就同等利得所繳的稅高出整整75%。

有些人存在另一個誤解，認為我們可以將收到的所有股息的70%從應稅收入中扣除。的確，70%的比率適用於大多數公司，也適用於伯克希爾在非保險子公司持有股票的情況。然而，我們幾乎所有的股權投資都由我們的保險公司持有，在那種情況下，免稅比例為59.5%。這仍然意味著一美元股息對我們來說比一美元普通收入更有價值，但並不像人們通常以為的那麼大。

伯克希爾去年真是全力以赴地向財政部進貢了。在通用再保險的合併過程中，我們向政府開了一張3,000萬美元的支票，用於支付與合併中新增股份相關的SEC費用。據我們瞭解，這筆支付創下了SEC的紀錄。查理和我非常欽佩SEC為美國投資者所取得的成就。不過，我們更希望能找到另一種方式來表達我們的敬意。

蓋可保險（1-800-847-7536）

將一個偉大的創意與一位偉大的經理人相結合，你一定會獲得偉大的成果。這種組合在盖可保险（GEICO）生機勃勃。這個創意是低成本汽車保險，通過直接面向客戶的營銷方式實現；這位經理人就是托尼·奈斯利。坦率地說，商界沒有人能比托尼更好地經營蓋可。他的直覺無比精準，精力無窮無盡，執行完美無瑕。在保持承保紀律的同時，托尼正在打造一個以加速度獲取市場份額的組織。

這種勢頭得到了我們薪酬政策的鼓勵。直銷保險——即在保險公司和投保人之間沒有代理人或經紀人——涉及大量的前期投資。因此，第一年的業務在很大程度上是虧損的。在蓋可，我們不希望這種成本阻礙我們的同事積極追求新業務——續保後的業務將帶來可觀的利潤——因此我們將其排除在薪酬公式之外。那納入了什麼呢？我們將同事們50%的獎金和利潤分享基於我們”成熟”業務賬簿的收益，即已投保超過一年的保單。另外50%與投保人數量的增長掛鉤——在這方面我們踩足了油門。

1995年，即伯克希爾收購蓋可之前的一年，蓋可在市場營銷上花費了3,300萬美元，擁有652名電話顧問。去年公司花費了1.43億美元，顧問人數增至2,162名。這些努力對公司產生的效果體現在以下新業務和有效保單數據中：

年份	新增汽車保單*	有效汽車保單*
1993年	1,354,882	2,011,055
1994年	1,396,217	2,147,549
1995年	1,461,608	2,310,037
1996年	1,617,669	2,543,699
1997年	1,913,176	2,949,439
1998年	1,317,761	3,562,644

*僅為”自願”保單；不包括指定風險等。

1999年，我們將再次增加營銷預算，至少支出1.9億美元。事實上，只要我們能同時建設公司為投保人提供妥善服務所需的基礎設施，伯克希爾願意對蓋可的新業務活動進行無限制的投資。

由於第一年的成本，那些關注季度或年度收益的公司會迴避類似的投資，無論這些投資在創造長期價值方面是多麼明智。我們的計算方式不同：我們只是衡量每投入一美元是否創造了超過一美元的價值——如果計算結果有利，我們花的錢越多，我就越高興。

當然，蓋可的成功遠不止低價和鋪天蓋地的廣告。理賠處理也必須公平、迅速和友好——我們的理賠正是如此。以下是我們表現的一個客觀評分：在我們最大業務量的紐約州，保險局最近報告，蓋可1997年的投訴率不僅是五大汽車保險公司中最低的，而且不到其他四家平均水平的一半。

蓋可1998年6.7%的利潤率好於我們的預期——事實上也好於我們所期望的。我們的業績反映了一個行業性的現象：近年來，汽車事故的頻率和嚴重程度都出乎意料地下降了。我們的回應是1998年降價3.3%，1999年還將進一步降價。這些舉措很快會將利潤率拉低——至少降至我們4%的目標水平，也許還會低得多。無論如何，我們相信我們的利潤率將繼續遠好於行業水平。

1998年蓋可的增長和盈利能力都非常出色，利潤分享和獎金支付也同樣出色。事實上，1.03億美元的利潤分享金——佔工資的32.3%——發放給了所有9,313名在公司工作滿一年的同事，這很可能是全國大型公司中最高的百分比支付。（此外，同事們還享有公司出資的養老金計劃。）

鑑於我們利潤分享計算中的盈利能力部分幾乎可以肯定會在未來下降，32.3%可能會成為一個高水位線。不過，增長部分可能會增加。總體而言，我們預計這兩個基準將在未來幾十年繼續帶來非常可觀的利潤分享。對我們的同事來說，增長在其他方面也帶來了回報：去年我們晉升了4,612人。

蓋可的數據雖然令人印象深刻，但我們還有很多工作要做。我們的市場份額在1998年顯著提高——但僅從3%提高到3.5%。我們現在每擁有一個投保人，就有另外十個人應該把他們的保險業務交給我們。

你們當中正在閱讀本文的一些人可能就屬於那個範圍。大約40%查詢我們費率的人發現可以通過與我們合作來省錢。這個比例不是100%，因為保險公司在承保判斷上各有不同，有些公司比我們更認可住在某些地理區域或從事某些職業的駕駛員。然而，我們相信，在面向所有投保人的全國性保險公司中，我們提供最低價格的頻率高於任何其他公司。此外，在40個州我們可以向股東提供特別折扣——通常為8%。所以給我們打個電話試試看吧。

你可能覺得本節一個廣告就夠了。但我還有另一個要說的，這次是面向上市公司的經理人。

在伯克希爾，我們認為告訴托尼這樣出色的CEO如何經營公司將是愚蠢至極的。我們大多數經理人如果遭到大量的指手畫腳就不會為我們工作。（一般來說，他們也不必為任何人工作，因為其中約75%都已經財務自由。）此外，他們是商界的馬克·麥奎爾，不需要我們指點如何握棒或何時揮棒。

然而，伯克希爾的所有權或許能讓即便是最優秀的經理人也更加高效。首先，我們消除了通常伴隨CEO職務的所有儀式性和非生產性活動。我們的經理人完全掌控自己的時間安排。其次，我們給每位經理人一個簡單的使命：像以下假設那樣經營你的企業——（1）你擁有它100%的股份；（2）它是你和你的家人擁有或將要擁有的世界上唯一的資產；（3）你至少在一百年內不能出售或合併它。作為推論，我們告訴他們不應讓任何決策受到哪怕是最輕微的會計因素影響。我們希望經理人思考什麼是重要的，而不是它將如何被記賬。

很少有上市公司的CEO在類似的使命下運營，主要是因為他們的所有者關注短期前景和報告收益。然而，伯克希爾擁有一個股東基礎——在未來幾十年將一直如此——其投資期限是上市公司世界中最長的。事實上，我們的大多數股票由那些預期到去世仍會持有的投資者持有。因此，我們可以要求我們的CEO追求最大化長期價值，而不是下一季度的收益。我們當然不會忽視旗下企業的當期業績——在大多數情況下，它們非常重要——但我們絕不希望它們以犧牲我們構建更強大競爭優勢為代價來實現。

我相信蓋可的故事展示了伯克希爾方法的好處。查理和我沒有教過托尼任何東西——也永遠不會——但我們創造了一個讓他能將全部才華施展於重要事務的環境。他不必將時間和精力花在董事會會議、新聞採訪、投行演示或與金融分析師的交談上。此外，他不需要花一刻時間思考融資、信用評級或華爾街對每股收益的預期。由於我們的所有權結構，他也知道這種經營框架將在未來幾十年持續。在這種自由的環境中，托尼和他的公司都可以將其近乎無限的潛力轉化為相匹配的成就。

如果你正在經營一家大型、盈利的企業，並且它能在類似蓋可那樣的環境中蓬勃發展，請查看我們在第21頁上的收購標準，給我打個電話。我保證快速答覆，除查理外不會向任何人提及你的詢問。

公務機航空（1-800-848-6436）

要理解公務機航空（EJA）的巨大潛力，你需要對其業務有所瞭解——它的業務是銷售公務機的部分份額併為眾多業主運營機隊。EJA的CEO里奇·桑图利於1986年創立了部分所有權行業，他設想了一種重要的新型飛機使用方式。然後他憑藉勇氣和才華將他的想法變成了一項重大事業。

在部分所有權計劃中，你購買EJA提供的各種公務機中任何一架的一部分——比如1/8。這項購買使你每年有權飛行100小時。（“空載”飛行時間不計入你的配額，而且你還可以在五年內平均你的飛行小時。）此外，你需要支付每月管理費和實際飛行時間費。

然後，在接到幾個小時的通知後，EJA就會在你選擇的全美5,500個機場為你準備好你的飛機，或至少一架同等水平的飛機。實際上，召喚你的飛機就像打電話叫出租車一樣。

大約四年前，我第一次聽說NetJets®這個項目是從我們H.H. Brown公司的經理人弗兰克·鲁尼那裡得知的。弗蘭克使用過並對該服務非常滿意，建議我去見見裡奇，調查一下是否值得為我的家人簽約使用。裡奇大約花了15分鐘就向我推銷了一架鷹1000飛機的四分之一份額（年飛行200小時）。從那以後，我的家人通過900小時、300次飛行的親身體驗——瞭解到EJA運營是多麼友好、高效和安全。坦率地說，他們愛上了這項服務。事實上，他們很快就變得如此熱情，以至於在我知道有任何可能收購這家企業之前，我就為EJA拍了一個推薦廣告。不過，我確實請裡奇如果有興趣出售時給我打電話。幸運的是，他去年五月打了電話，我們很快達成了一筆7.25億美元的交易，以等額的現金和股票支付。

EJA是其行業中迄今為止最大的運營商，擁有超過1,000名客戶和163架飛機（包括23架EJA自有或租賃的”核心”飛機，以確保即使在需求最旺盛的時期也能提供一流服務）。安全當然是任何飛行運營中最重要的問題，而裡奇的飛行員——現在約有650名——每年至少在飞安国际（FlightSafety International，伯克希爾的另一家子公司，全球飛行員培訓領域的領導者）接受兩次廣泛培訓。關於我們飛行員的底線是：我已經賣掉了伯克希爾的專機，今後將用NetJets的機組完成我所有的商務飛行和私人飛行。

在這個行業中擔任領導者對所有相關方都是一大優勢。我們的客戶受益是因為我們有一支遍佈全國各地的飛機艦隊隨時待命，這種覆蓋使我們能夠提供無與倫比的服務。同時，我們也因這種覆蓋而受益，因為它降低了空載成本。對客戶的另一個強大吸引力是我們提供來自波音、湾流、达索猎鹰、塞斯纳和雷神的產品，而我們的兩個競爭對手都由製造商所有，只提供自己的飛機。實際上，NetJets就像一位可以推薦最適合每位患者藥物的醫生；相比之下，我們的競爭對手是”自有品牌”的生產商，必須對所有人開同一種處方。

在許多情況下，我們的客戶——無論是企業還是個人——擁有幾種不同飛機的部分份額，因此可以將特定飛機匹配特定任務。例如，一位客戶可能擁有三架不同公務機各1/16的份額（每架給予50小時飛行時間），總計使他擁有一支虛擬機隊，而成本僅為一架飛機的一小部分。值得注意的是，不僅小企業能從部分所有權中受益。美國一些最大的公司已經將NetJets作為其自有機隊的補充。這為它們在滿足高峰需求和執行那些可能導致自有飛機記錄大量空載飛行時間的任務方面節省了大量資金。

當一架飛機被指定用於個人使用時，最有說服力的論據是：要麼客戶現在就簽約，要麼他的子女以後可能會簽約。這個等式是我40年前向我那可愛的愛麗絲姑媽解釋的，當時她問我她是否買得起一件皮草大衣。我的回答解決了問題：“愛麗絲，不是你在買它；是你的繼承人在買。”

EJA的增長一直是爆發性的：1997年，它佔全球所有公務機訂單的31%。儘管如此，裡奇和我相信部分所有權的潛力幾乎還沒有被觸及。如果成千上萬的所有者發現擁有100%的飛機是合理的——這架飛機必須每年使用350-400小時才具有經濟意義——那麼適合部分所有權的人數一定是其倍數。

裡奇除了是一位出色的高管外，還很有趣。和我們的大多數經理人一樣，他完全沒有經濟上的工作需要。裡奇在EJA花費時間是因為這是他的心血之作——他想看看能把它帶到多遠。我們倆已經知道了答案，無論從字面意義還是引申意義上：天涯海角。

現在給伯克希爾董事們一個小提示：去年我在波仙珠宝和EJA上的花費超過了我薪水的九倍。想想看，如果你們給我加薪，伯克希爾的業務會多麼繁榮。

通用再保險

12月21日，我們完成了對通用再保險公司220億美元的收購。除了100%擁有通用再保險公司（美國最大的財產意外再保險公司）外，該公司還擁有（包括其有安排購買的股份）世界上最古老的再保險公司科隆再保险82%的股權。這兩家公司合計再保險所有險種，在124個國家開展業務。

幾十年來，通用再保险的名字一直代表著再保險領域的質量、誠信和專業精神——在罗恩·弗格森的領導下，這一聲譽更加璀璨。伯克希爾對通用再保險和科隆再保險的管理技能絕對無法增添任何東西。相反，他們有很多可以教給我們的。

然而，我們相信伯克希爾的所有權將在重要方面使通用再保險受益，十年後其收益將大幅超過沒有合併時所能達到的水平。我們之所以如此樂觀，是基於這樣一個事實：我們能夠為通用再保險的管理層提供一種自由，讓他們以最能發揮公司優勢的方式運營。

讓我們看一下再保險業務，以理解為什麼通用再保險靠自己無法做到它在伯克希爾旗下能做到的事情。對再保險的大部分需求來自那些希望避免因大額異常損失而導致收益大幅波動的直保公司。實際上，再保險公司收取費用來吸收客戶保險公司希望轉移的波動性。

然而諷刺的是，一家上市再保險公司卻被其所有者和信用評估機構按照其自身業績的平穩度來打分。收益的大幅波動會損害信用評級和市盈率，即使產生這種波動的業務長期而言有望獲得令人滿意的利潤。這一市場現實有時會導致再保險公司做出代價高昂的舉措，其中包括將其承保業務的很大一部分分出（這些交易被稱為”轉分保”），或者拒絕好業務僅僅因為它可能帶來過多的波動性。

相比之下，伯克希爾樂於接受波動性，只要它伴隨著長期利潤增長的預期。此外，我們是資本的諾克斯堡，這意味著收益的波動不會損害我們一流的信用評級。因此，我們擁有承保——並保留——幾乎任何金額的再保險的完美結構。事實上，在過去十年中，我們已經利用這種優勢建立了強大的巨災再保險業務。

然而，通用再保險給我們的是分銷力量、技術設施和管理人才，使我們能夠在行業的各個方面運用我們的結構優勢。特別是，通用再保險和科隆再保險現在可以加速推進國際市場——行業增長几乎肯定主要發生在那裡。正如合併代理聲明所詳述的，伯克希爾還為通用再保險帶來了稅收和投資方面的好處。但合併最有說服力的理由很簡單：通用再保險傑出的管理層現在可以盡其所能，不再受到限制其增長的約束。

伯克希爾將承擔通用再保險投資組合的管理責任，但不包括科隆再保險的。然而，我們不會參與通用再保險的承保。我們只是要求該公司堅持過去的紀律，同時增加自留業務的比例、擴展產品線、拓寬地理覆蓋——在做出這些舉措時充分認識到伯克希爾的財務實力和對收益大幅波動的容忍度。正如我們一直說的，我們寧願要波動的15%也不要平穩的12%。

隨著時間的推移，羅恩和他的團隊將最大化通用再保險的新潛力。他和我已經相識多年，我們的兩家公司都各自發起了大量業務並在對方那裡進行了再保險。事實上，通用再保險在蓋可1976年從瀕死狀態中復甦的過程中發揮了關鍵作用。

羅恩和里奇·桑图利都計劃出席年度大會，希望你們能有機會向他們問好。

財產意外保險的經濟學

隨著通用再保險的收購——以及蓋可業務的蓬勃發展——你們理解如何評估保險公司變得比以往更加重要。關鍵的決定因素是：（1）業務產生的浮存金數量；（2）其成本；以及（3）最重要的是，這兩個因素的長期前景。

首先，浮存金是我們持有但並不擁有的資金。在保險運營中，浮存金之所以產生，是因為保費在損失賠付之前收取，這個間隔有時延續多年。在此期間，保險公司投資這筆資金。通常，這種愉快的活動伴隨著一個缺點：保險公司收取的保費通常不足以覆蓋其最終必須支付的損失和費用。這使其產生”承保虧損”，即浮存金的成本。如果保險業務的浮存金成本長期低於公司以其他方式獲得資金的成本，那麼這項業務就是有價值的。但如果浮存金成本高於市場利率，那這項業務就是一個次品。

這裡需要一個警告：由於損失成本必須估算，保險公司在計算承保結果方面擁有極大的自由度，這使得投資者很難計算一家公司真實的浮存金成本。估算錯誤，通常是無心的但有時不是，可能是巨大的。這些誤差的後果直接流入收益。有經驗的觀察者通常能發現大規模的準備金估算錯誤，但普通公眾通常只能接受所呈現的數字，有時我對那些知名審計師含蓄認可的數字感到震驚。至於伯克希爾，查理和我在向你們呈報承保結果時力求保守，因為我們發現保險行業中幾乎所有的意外都是不愉快的。

以下表格顯示了自我們32年前進入保險業務以來伯克希爾保險運營所產生的浮存金。數據涵蓋每五年以及最近一年的數據，其中包括通用再保險的鉅額浮存金。在編制表格時，我們通過加總已發生未決賠款準備金、損失調整準備金、再保險假定持有資金和未賺保費準備金，再減去代理人餘額、預付獲取成本、預付稅款和與假定再保險相關的遞延費用來計算我們的浮存金——相對於我們的保費規模，我們產生的浮存金數額異常之多。（明白了嗎？）

年份	平均浮存金（百萬美元）
1967年	17
1972年	70
1977年	139
1982年	221
1987年	1,267
1992年	2,290
1997年	7,093
1998年	22,762（年末）

我們浮存金增長雖然令人印象深刻——年複合增長率25.4%——但真正重要的是這項資金的成本。如果成本變得過高，浮存金的增長就會從祝福變成詛咒。

在伯克希爾，消息全是好消息：我們32年來的平均成本遠低於零。總的來說，我們錄得了可觀的承保利潤，這意味著我們因持有一筆龐大且不斷增長的資金而獲得了報酬。這是最好的情形。事實上，雖然我們的淨浮存金在資產負債表上記錄為負債，但它對我們的經濟價值超過了等額淨資產所能具有的價值。只要我們能繼續實現承保利潤，浮存金的價值就將繼續超過淨資產。

在未來幾年，伯克希爾浮存金的增長可能會比較溫和。再保險市場疲軟，在這個行業中，關係變化緩慢。因此，通用再保險的浮存金——佔我們總量的三分之二——短期內不太可能大幅增長。然而，我們確實預計我們的浮存金成本與其他保險公司相比將保持非常有吸引力的水平。

已報告利潤的來源

下表顯示伯克希爾已報告利潤的主要來源。在此列示中，購買法會計調整不分配給具體適用的業務，而是彙總單獨列示。這種方式讓你看到我們各項業務如果沒有被我們收購會如何報告利潤。出於第62和63頁所討論的原因，這種列示方式在我們看來比按照GAAP要求將購買溢價分攤至各業務的方式更有用。我們在表中顯示的總利潤當然與經審計財務報表中的GAAP總計完全一致。

（百萬美元）	1998稅前利潤	1997稅前利潤	1998伯克希爾所佔稅後淨利潤	1997伯克希爾所佔稅後淨利潤
經營利潤：
保險集團：承保——巨災	154	283	100	183
保險集團：承保——其他再保險	(175)	(155)	(114)	(100)
保險集團：承保——蓋可	269	281	175	181
保險集團：承保——其他直保	17	53	10	34
保險集團：淨投資收入	974	882	731	704
布法羅新聞報	53	56	32	33
金融及金融產品業務	205	28	133	18
飛行服務⑴	181	140	110	84
家居用品⑵	72	57	41	32
冰雪皇后	58	—	35	—
珠寶	39	32	23	18
斯科特·費策（不含金融業務）	137	119	85	77
喜詩糖果	62	59	40	35
鞋業集團	33	49	23	32
通用再保險⑶	26	—	16	—
購買法會計調整	(123)	(101)	(118)	(94)
利息費用⑷	(100)	(107)	(63)	(67)
股東指定捐款	(17)	(15)	(11)	(10)
其他	34	60	29	37
經營利潤合計	1,899	1,721	1,277	1,197
投資資本利得	2,415	1,106	1,553	704
所有實體總利潤	4,314	2,827	2,830	1,901

⑴ 包括1998年8月7日起的公務機航空。⑵ 包括1997年7月1日起的星辰傢俱。⑶ 自收購日2998年12月21日起。⑷ 不包括金融業務的利息費用。

你們應該為我們的運營經理人感到自豪。他們幾乎總是交出其行業條件所允許的最高水平的收益，同時強化其企業的長期競爭優勢。總的來說，他們為你們創造了數十億美元的價值。

舉個例子：在我1994年的信中，我報告了拉爾夫·謝伊在斯科特·费策的非凡業績。我當時沒有意識到他才剛剛開始熱身。去年，斯科特·費策在不使用槓桿的情況下（除了其金融子公司的保守債務水平外），在1.12億美元淨資產的基礎上賺取了創紀錄的9,650萬美元稅後利潤。

今天，伯克希爾擁有數量異常多的像拉爾夫這樣的人——他們在各自的行業中真正是傳奇。其中許多人是在我們收購他們公司時加入我們的，但近年來我們也在內部發現了一批強有力的經理人。我們在收購通用再保險和EJA時又重要地擴充了我們的全明星陣容。

查理和我在伯克希爾有著輕鬆的工作：我們幾乎什麼都不做，只是進行资本配置。即便如此，我們也不是那麼精力充沛。不過我們有一個藉口：在資本配置方面，活動量與成就之間並不相關。事實上，在投資和收購領域，瘋狂的行動往往適得其反。因此，查理和我主要就是坐等電話響。

然而，我們的經理人工作非常努力——而且成效顯著。當然，他們希望得到公平的報酬，但僅憑薪酬並不能解釋他們的非凡成就。相反，每個人的主要動力都是一種願景——他或她的企業能走多遠——以及成為那個將其帶到那裡的人的渴望。查理和我代表你們和我們自己向他們表示感謝。

關於我們各項業務的額外信息見第39-53頁，在那裡你們還會找到按GAAP基準報告的分部收益。此外，在第65-71頁，我們將伯克希爾的財務數據按非GAAP基準重新編排為四個部分，這種列示方式與查理和我對公司的思考方式一致。

通常我們在本節之後提供一節關於”透视盈余”的內容。但由於通用再保險的收購發生在年末附近，無論是歷史數據還是模擬計算的1998年數字似乎都不具有相關性。我們將在明年的報告中恢復透視盈餘的計算。

投資

以下列示我們的普通股投資。市值超過7.5億美元的逐一列出。

股份數	公司	成本*（百萬美元）	12/31/98市值（百萬美元）
50,536,900	美国运通	1,470	5,180
200,000,000	可口可乐	1,299	13,400
51,202,242	迪士尼	281	1,536
60,298,000	房地美	308	3,885
96,000,000	吉列	600	4,590
1,727,765	华盛顿邮报	11	999
63,595,180	富国银行	392	2,540
	其他	2,683	5,135
	普通股合計	7,044	37,265

*代表稅基成本，合計比GAAP成本低15億美元。

在這一年中，我們略微增加了美国运通的持股——它是我們三大持倉之一——其他兩大持倉保持不變。然而，我們削減或大幅減持了許多較小的倉位。在此，我需要做一個懺悔（唉）：我在1998年所採取的投資組合行動實際上減少了我們當年的收益。特別是，我決定賣出麦当劳是一個非常大的錯誤。總的來說，如果去年我在交易時間經常偷偷溜去看電影，你們的情況會更好。

年底時，我們持有超過150億美元的現金等價物（包括一年內到期的高等級證券）。現金從來不會讓我們高興。但錢放在伯克希爾的口袋裡燒洞，總比舒舒服服地躺在別人口袋裡好。查理和我將繼續尋找大型股權投資，或者更好的是，一項真正重大的企業收購來消化我們的流動資產。然而，目前我們在地平線上看不到任何目標。

一旦我們確知通用再保險的合併將確定進行，我們就要求該公司處理掉它持有的股票。（如前所述，我們不管理科隆再保險的投資組合，其中包括許多股票。）通用再保險隨後清除了其約250只普通股的倉位，在過程中繳納了9.35億美元的稅款。這種”一掃而光”的做法反映了查理和我在經營和投資中奉行的一個基本原則：我們不做被動決策。

去年我偏離了不披露投資（法律要求報告的除外）的慣例，告訴你們我們做出的三項非常規投資。這一披露背後有幾個原因。首先，我們從監管當局那裡收到的關於我們白銀倉位的詢問使我們相信他們希望我們公開確認這項投資。其次，我們持有的零息債券規模非常大，我們希望讓股東瞭解這項投資對伯克希爾淨值的潛在影響。第三，我們只是想提醒你們，我們有時確實會做出非常規的投資。

然而，通常情況下，正如《所有者手冊》第61頁所討論的，我們認為談論具體的投資行動沒有任何好處。因此——除非我們再次建立特別大的倉位——我們不會就任何非常規持倉的具體操作向你們通報。不過我們可以報告，我們已經清除了去年討論的某些倉位，並增加了某些其他倉位。

我們關於投資的”即使不實也不予評論”的政策可能會讓”跟風客”失望，但會使股東受益：如果我們討論我們在做什麼，你們的伯克希爾股票價值會更低。順便說一句，我們應該警告你們，媒體對我們投資動向的猜測在大多數情況下仍然是不正確的。依賴這些評論的人後果自負。

會計——第一部分

我們收購通用再保險使一個會計程序中的嚴重缺陷暴露在聚光燈下。眼尖的股東在閱讀我們的代理聲明時可能注意到了第60頁上的一個不尋常的項目。在合併後的模擬收入表中——詳細列出了兩個實體合併後1997年收益將如何受到影響——有一個項目表明薪酬費用將增加6,300萬美元。

我們趕緊補充說，這個項目並不意味著查理或我經歷了重大的性格改變。（他仍然坐經濟艙並引用本傑明·富蘭克林的話。）它也不表明通用再保險的會計做法有任何不當之處，這些做法一直嚴格遵循GAAP。相反，模擬調整之所以出現，是因為我們正在用一個現金計劃取代通用再保險的長期股票期权計劃，該現金計劃將通用再保險經理人的激勵薪酬與他們的經營成就掛鉤。以前對這些經理人來說重要的是通用再保險的股價；現在他們的回報將來自於他們所交出的經營業績。

新計劃和已終止的期權安排具有相匹配的經濟效果，這意味著在給定的績效水平下，它們給員工帶來的回報應該是相同的。但這些人以前可以從新的期權授予中預期獲得的東西，現在將以現金支付。（過去幾年授予的期權仍然有效。）

雖然這兩個計劃在經濟上是等價的，但我們實施的現金計劃將產生截然不同的會計結果。這種”愛麗絲夢遊仙境”式的結果之所以出現，是因為現行會計準則在計算收益時忽略了股票期權的成本，儘管期權在許多公司中是一項巨大且不斷增長的費用。實際上，會計準則給管理層提供了一個選擇：以一種形式支付員工薪酬並計入成本，或者以另一種形式支付並忽略成本。那麼期權使用的爆炸性增長也就不足為奇了。然而，這種不對等的選擇對所有者有一個很大的壞處：雖然期權如果結構合理，可以是一種恰當甚至理想的方式來補償和激勵高層經理人，但它們更多時候在獎勵分配上極其任意，作為激勵工具效率低下，對股東來說成本高得離譜。

不管期權有什麼優點，其會計處理都是荒謬的。想想我們今年將花費1.9億美元在蓋可的廣告上。假設我們不用現金支付廣告費，而是用十年期、按市價發行的伯克希爾期權來支付媒體。那時是否還有人願意爭辯說伯克希爾沒有為廣告承擔費用，或者這項費用不應計入其賬目呢？

也許貝克萊主教——你們可能記得他是那位思索過森林裡無人時樹木倒下的哲學家——會相信一項會計師看不見的費用就不存在。然而，查理和我很難對未記錄的成本保持哲學態度。當我們考慮投資一家發行期權的公司時，我們會對報告收益做出適當的向下調整，簡單地減去一個等於該公司通過公開出售同等數量和結構的期權所能獲得的金額。同樣，如果我們考慮一項收購，我們會在評估中包含取代任何期權計劃的成本。然後，如果我們達成交易，我們會立即讓這項成本從隱蔽中浮出水面。

不同意我關於期權觀點的讀者此時可能在心裡對我的做法提出異議——我將發行給員工的期權成本等同於理論上可以公開出售和交易的期權。確實，提出其中一個論點時，員工期權有時會被放棄——這減少了對股東的損害——而公開發行的期權不會。確實，公司在員工期權被行使時會獲得稅收減免；公開交易的期權不會帶來這種好處。但還有一些抵消因素：發行給員工的期權經常被重新定價，這種變更使它們的成本遠高於公開發行的品種。

有時有人爭辯說，給予員工的不可轉讓期權對其的價值低於可自由出售的公開交易期權。然而，這一事實並不降低不可轉讓期權的成本：給予員工一輛只能用於特定目的的公司用車會降低其對員工的價值，但絲毫不減少其對僱主的成本。

查理和我近年來對期權所做的收益修正經常使報告的每股數字削減5%，10%也並不少見。有時，向下調整幅度太大以至於影響了我們的投資組合決策，導致我們賣出或放棄了原本可能會進行的股票購買。

幾年前，我們在這些頁面上提出了三個問題，至今尚未得到回答：“如果期權不是一種薪酬，那它們是什麼？如果薪酬不是一種費用，那它是什麼？如果費用不應計入收益的計算中，那它們究竟應該去哪裡？“

會計——第二部分

管理層在股票期權會計中扮演的角色絕非善意的：近年來數量驚人的CEO和審計師都在激烈抵制FASB（財務會計準則委員會）用真相取代期權虛構的努力，幾乎沒有人站出來支持FASB。其反對者甚至將國會拉入了戰鬥，推動這樣一個論點：虛高的數字符合國家利益。

不過，我認為在重組和合並會計方面，管理層的行為更加惡劣。在這方面，許多管理層有目的地操縱數字和欺騙投資者。正如邁克爾·金斯利在談到華盛頓時所說的：“醜聞不在於違法行為，而在於合法行為。”

曾幾何時，在會計領域區分好人和壞人相對容易：例如，1960年代末期掀起了一場被某騙子美稱為”大膽、富有想像力的會計”的狂歡（順便說一句，這種做法一度使他深受華爾街的喜愛，因為他從不讓期望落空）。但那個時期的大多數投資者知道誰在耍把戲。而且值得讚揚的是，當時幾乎所有美國最受尊敬的公司都避免了欺騙行為。

近年來，誠信日益侵蝕。許多大公司仍然誠實守規，但數量顯著且不斷增長的一批在其他方面品格高尚的經理人——你願意讓他們做你孩子配偶或遺囑執行人的那種CEO——已經認為操縱收益以滿足他們認為的華爾街期望是可以接受的。事實上，許多CEO認為這種操縱不僅可以，而且實際上是他們的職責。

這些經理人從一個太常見的假設出發，認為他們的工作在任何時候都是儘可能推高股價（我們對此堅決不同意）。為了推高股價，他們令人欽佩地追求卓越運營。但當運營未能產生所希望的結果時，這些CEO就訴諸不光彩的會計伎倆。這些手段要麼製造出所期望的”收益”，要麼為未來的收益做好鋪墊。

為這種行為辯護時，這些經理人常說，如果他們用於做交易的貨幣——即他們的股票——沒有被充分定價，其股東將會受到傷害；他們還辯稱，在使用會計花招來獲得想要的數字時，他們只是在做其他人都在做的事。一旦這種”人人都在這麼做”的態度紮根，道德上的顧慮就煙消雲散了。稱之為”格雷欣之子”吧：壞的會計驅逐好的會計。

當今最流行的扭曲手段是”重组费用”，這個會計項目當然可以是合法的，但太多時候被用作操縱收益的工具。在這種戲法中，本應恰當分攤至若干年的大量成本被一次性傾倒到某個季度——通常是一個已經註定要讓投資者失望的季度。在某些情況下，這種費用的目的是清理過去的收益不實陳述；在另一些情況下，它是為未來的不實陳述做鋪墊。無論哪種情況，這些費用的規模和時機都出於一個犬儒的命題：華爾街不會在意某個季度的收益缺口達到每股5美元，只要這個缺口能確保未來幾個季度的收益持續超出預期每股5美分。

這種把一切都倒進一個季度的行為讓人聯想到一種對應的”大膽、富有想像力”的——高爾夫記分法。一位高爾夫球手在本賽季第一輪比賽中應該忽略他的實際成績，在計分卡上簡單地填上糟糕透頂的數字——雙柏忌、三柏忌、四柏忌——然後交出一個，比方說，140杆的分數。建立了這個”儲備”後，他應該去高爾夫球專賣店告訴教練他想”重組”他不完美的揮杆。接著，當他帶著新揮杆上場時，他應該只計好球洞，而不計壞球洞。那些舊揮杆的殘餘應該從之前建立的儲備中沖銷。五輪結束後，他的記錄將是140、80、80、80、80，而不是91、94、89、94、92。在華爾街，他們會忽略那個140——畢竟它來自一個”已停用”的揮杆——而將我們的英雄歸類為80杆選手（而且從不令人失望）。

對於那些更喜歡提前作弊的人，還有這個策略的變體。這位高爾夫球手獨自與一位配合的球童審計員一起打球時，應該推遲記錄壞球洞，拿下四個80杆，接受他因如此出色和穩定的運動能力而獲得的讚譽，然後交出第五張帶有140杆成績的計分卡。在用這個”大洗澡”糾正了之前的記分罪過後，他可能會嘀咕幾句道歉，但不會退還他之前在會所裡比較計分卡時贏得的賭注。（而那位球童，不用說，將獲得一位忠實的恩主。）

不幸的是，在現實生活中使用這些記分方法變體的CEO往往對他們正在玩的遊戲上癮——畢竟，擺弄計分卡比在練習場上花幾個小時容易多了——而且永遠鼓不起勇氣放棄這些把戲。他們的行為讓人想起伏爾泰對性實驗的評論：“一次是哲學家，兩次就是變態了。”

在收購領域，重組已經被提升為一種藝術形式：管理層現在經常利用合併來不誠實地重新安排資產和負債的價值，使他們能夠在未來同時平滑和膨脹收益。事實上，在交易達成時，大型審計公司有時會指出一些會計魔術的可能性（有時還不止一點點）。在講壇的推動下，一流的人物往往會屈尊使用三流的手段。可以理解，CEO們不容易拒絕審計師認可的、能導致未來”收益”增加的策略。

來自財產意外保險行業的一個例子可以說明這些可能性。當一家財產意外險公司被收購時，買方有時會同時增加其損失準備金，通常是大幅增加。這種增加可能只是反映了先前準備金的不足——儘管這種精算”發現”恰好與交易簽署同時發生是多麼地巧合。無論如何，這一舉措為日後準備金釋放時”收益”流入收入創造了可能性。

伯克希爾一直完全遠離這些做法：如果要讓你們失望，我們寧可是以我們的收益而不是以我們的會計。在我們所有的收購中，我們將損失準備金數字保持在發現時的水平。畢竟，我們始終是與那些瞭解自身業務且在財務報告中誠實的保險經理人合作。當交易中負債被立即大幅增加時，簡單的邏輯表明，這些美德中至少有一個是缺失的——或者收購方是在為未來注入”收益”做鋪墊。

這裡有一個真實的故事說明了美國企業界一種過於常見的觀點。不久前，兩家大銀行的CEO——其中一位是做過許多收購的老手——在進行一次友好的合併討論（最終並沒有達成交易）。這位老練的收購者正在闡述這次可能的合併的好處，卻被另一位CEO懷疑地打斷了：“但這難道不意味著一筆鉅額費用嗎，“他問道，“也許高達10億美元？“那位”老手”沒浪費一個字：“我們會讓它比那更大——那才是我們做這筆交易的原因。”

巴爾的摩的R.G. Associates對1998年計提或宣佈的特別費用進行了初步統計——即重組費用、在研發支出、合併相關項目和資產減值——共識別出不少於1,369項，總計721億美元。這是一個驚人的數字，從以下角度可以看出：《財富》雜誌著名的500強公司1997年的利潤總額為3,240億美元。

顯然，許多高管今天對準確報告所持的不敬態度是商業的恥辱。而審計師，正如我們已經提到的，在積極方面幾乎無所作為。雖然審計師應該將投資公眾視為他們的客戶，但他們傾向於討好選擇他們和支付他們報酬的管理層。（“吃誰的麵包，唱誰的歌。”）

然而，一個重大新聞是，SEC在其主席阿瑟·莱维特的領導下，似乎決心讓美國企業界整飭其行為。在去年九月的一次里程碑式演講中，萊維特呼籲結束”收益管理”。他正確地指出：“太多的企業管理者、審計師和分析師都是點頭眨眼遊戲的參與者。“然後他提出了一項真正的控訴：“管理可能正在讓位於操縱；誠信可能正在輸給幻象。”

我敦促你們閱讀主席的演講（你們可以在互聯網上www.sec.gov找到它），並支持他讓美國企業界向其所有者呈上一個直白故事的努力。萊維特的工作將是赫拉克勒斯式的，但很難想到一項對他來說更重要的任務了。

股東報告

伯克希爾的網站www.berkshirehathaway.com已成為公司信息的主要來源。雖然我們繼續向所有股東發送年度報告，但我們現在只向要求的人發送季度報告，讓其他人在我們的網站上閱讀。在本報告中，我們再次隨附一張卡片，希望在1999年獲得紙質季度報告的人可以寄回。

查理和我在報告方面有兩個簡單的目標：（1）我們想向你們提供如果我們的位置互換，我們希望你們給我們的信息；（2）我們希望讓伯克希爾的信息同時對你們所有人開放。互聯網極大地幫助了我們實現第二個目標。

在九月演講的另一部分中，阿瑟·莱维特痛斥了他所稱的”選擇性披露”。他的言論非常及時：今天，許多公司理所當然地以各種方式優待華爾街分析師和機構投資者，這些方式常常遊走在或跨越了不公平的界限。這些做法使絕大多數股東處於相對於一個受優待階層的明顯劣勢。

在伯克希爾，我們將持有一股B股的股東視為與我們大型機構投資者平等的人。當然，我們熱烈歡迎機構成為所有者，並通過通用再保險的合併獲得了許多機構股東。我們也希望這些新持有者發現我們的所有者手冊和年度報告比他們從其他公司通常設立的投資者關係部門獲取的信息提供了更多關於伯克希爾的洞察。但如果股東或分析師尋求的是”盈利指導”之類的東西，我們將簡單地引導他們閱讀我們的公開文件。

今年我們計劃在5月14日、8月13日和11月12日收盤後將季度報告發布到互聯網上。我們還預計在2000年3月11日星期六將1999年年度報告發布到我們的網站上，紙質版將在大約同一時間寄出。

我們會及時在網站上發佈新聞稿。這意味著你們不必依賴媒體報道的版本，而可以在電腦上閱讀全文。

儘管你們的董事長技術能力堪憂，我很高興地報告盖可保险（GEICO）、波仙珠宝、喜诗糖果和布法罗新闻报現在都通過互聯網開展了大量業務。我們最近還開始在網站上提供年金產品。這項業務是由阿吉特·贾恩開發的，在過去十年中，他個人貢獻了伯克希爾經營利潤的重要部分。查理和我睡覺的時候，阿吉特一直在思考為伯克希爾增加價值的新方式。

股東指定捐款

約97.5%的所有合格股份參與了伯克希爾1998年的股東指定捐款計劃，捐款總額為1,690萬美元。該計劃的完整說明見第54-55頁。

在該計劃的18年曆程中，伯克希爾按照股東的指示累計捐款1.3億美元。伯克希爾其餘的捐贈由我們的子公司完成，它們沿用被收購前已有的慈善模式（只是其前所有者自己承擔個人慈善的責任）。總計來看，我們的子公司1998年捐款1,250萬美元，包括200萬美元的實物捐贈。

要參加未來的計劃，你必須擁有以實際所有者名義而非經紀商、銀行或存管機構的代理名義登記的A類股票。截至1999年8月31日未如此登記的股份將不符合1999年計劃的參與資格。當你收到我們的捐款表格時，請及時寄回，以免被擱置或遺忘。過期收到的指定將不予受理。

年度大會

今年的”資本家的伍德斯托克”將於5月1日至3日舉行，我們可能面臨一個問題。去年有超過10,000人參加了我們的年度大會，而我們的股東名單此後翻了一番。所以我們不太確定今年的出席人數。為了安全起見，我們預訂了可容納約14,000人的阿克薩本體育館和可額外容納5,000人的假日會議中心。因為我們知道我們的奧馬哈股東會願意熱情接待外地來客（其中許多來自美國境外），我們計劃優先將阿克薩本的門票分配給那些外地來客，隨後按先到先得的原則分配給大奧馬哈地區的居民。如果阿克薩本的門票用完，我們將開始向奧馬哈股東發放假日中心的門票。

如果我們最終使用兩個會場，查理和我將在會前時間分配在兩處之間。此外，我們將在兩個場地都設置展覽、伯克希爾電影、大屏幕電視和麥克風。當午餐休息時，許多參會者將離開阿克薩本，這意味著假日中心的人們如果願意，可以在五分鐘內趕到阿克薩本度過剩餘的時間。我們將安排大巴接送沒有汽車的人。

兩個場地的大門將於週一上午7點打開，8:30我們將首映1999年伯克希爾電影史詩，由我們的首席財務官马克·汉堡製作。大會將從9:30持續到3:30，只有短暫的午餐休息。

隨本報告附上的代理材料中的附件說明了如何獲得參加大會和其他活動所需的入場證。至於機票、酒店和租車預訂，我們再次與美国运通（800-799-6634）簽約為你們提供特別幫助。按照慣例，我們將安排大巴從較大的酒店前往會場。大會結束後，這些大巴將往返於酒店、内布拉斯加家具城、波仙珠宝和機場之間。即便如此，你可能會發現租一輛車也很方便。

伯克希爾的全線產品將在阿克薩本展出，比較受歡迎的產品也將在假日中心展出。去年我們在各個品類都創下了銷售紀錄，售出了3,700磅喜诗糖果、1,635雙德克斯特鞋、1,150套Quikut刀具和3,104件伯克希爾襯衫和帽子。此外，還售出了26,944美元的世界圖書產品以及超過2,000個帶伯克希爾·哈撒韋標誌的高爾夫球。查理和我對這些數字感到高興但並不滿足，並自信地預測今年將在所有品類中創下新紀錄。我們1999年的服裝系列將在大會上首次亮相，所以請推遲你們的設計師品牌購買，直到你們看過我們的系列。

冰雪皇后也將在場，並將再次把所有收入捐獻給兒童奇蹟網絡。去年我們售出了約4,000根Dilly®冰棒、巧克力軟糖冰棒和香草/橙子冰棒。此外，蓋可將設有一個展位，由我們來自全國各地的多名頂級顧問駐場，隨時為你們提供汽車保險報價。在幾乎所有情況下，蓋可都能提供特別的股東折扣。來看看我們是否能幫你們省些錢。

我們這個一站式企業展會的壓軸好戲將是一架79英尺長、近12英尺寬、全裝備的波音737公務機（“BBJ”）機艙——這是NetJets的最新產品。這架飛機航程14小時；設計搭載19名乘客；配有臥室、辦公室和兩個淋浴間。向部分所有者的交付將於2000年第一季度開始。

BBJ將於5月1日至3日在阿克薩本大廳入口附近供你們參觀。你們可以在週六或週日參觀以減少等待時間。帶上你們的支票簿，以防你們決定衝動購買。

內布拉斯加傢俱城的多層綜合體坐落在距阿克薩本約一英里的75英畝地塊上，工作日上午10點至晚上9點營業，週六和週日上午10點至下午6點營業。這家企業1998年的營業額達3億美元，提供無與倫比的商品品種——傢俱、電子產品、電器、地毯和電腦——全部以無人能比的價格出售。在4月30日至5月4日期間，出示大會入場證的股東將獲得通常只提供給員工的折扣。

波仙珠宝通常週日休息，但將在5月2日上午10點至下午6點為股東特別開放。去年年度大會週末，該店做了令人難以置信的生意。銷售額是前一年的兩倍，週日的營業額大大超過了波仙珠寶曆史上任何一天的營業額。查理將此歸功於他那天在銷售小票上簽名這一事實，雖然我對此有所懷疑，但我們不會去改變一個成功的公式。請讓他得手腕痙攣。去年的週日，波仙珠寶在開門營業的八小時內開出了2,501張小票。對那些數學不太好的人來說，那就是每11.5秒一張小票。

希望避開週日人群的股東可以在週六（上午10點至下午5:30）或週一（上午10點至晚上8點）參觀波仙珠寶。務必表明你是伯克希爾的所有者，這樣苏珊·雅克——波仙珠寶的CEO——就能給你報一個”股東周末”的價格。蘇珊1983年以每小時4美元的銷售員身份加入我們，1994年被任命為CEO。這一舉措堪稱我最好的管理決策之一。

橋牌愛好者們可以期待週日的一個驚喜，鮑勃·哈曼——有史以來最好的橋牌選手——將在波仙珠寶外的商場與我們的股東一起打牌。鮑勃打牌不理牌——嘿，也許那就是我牌技差的原因。我們還將在另外幾張桌子上安排一兩位其他專家。

Gorat’s——我最喜歡的牛排館——將在大會前的週日晚間再次特別為伯克希爾股東開放。雖然Gorat’s去年從下午4點一直營業到大約凌晨1點，但其工作人員仍然忙不過來，我們的一些股東不得不尷尬地等待。今年將接受更少的預訂，我們要求你們週日沒有預訂就不要來。在其他年份，我們的許多股東選擇在週五、週六或週一光顧Gorat’s。你們可以從4月1日起（但不能更早）撥打402-551-3733預訂。行家們將繼續點帶雙份炸土豆餅的嫩煎丁骨牛排。

奧馬哈金釘隊（前身奧馬哈皇家隊）將於5月1日週六晚間在羅森布拉特體育場迎戰愛荷華小熊隊。你們的董事長去年的變速球讓全場沸騰，今年將再次登上投手丘。今年我計劃推出我的”蝴蝶球”。讓我非常惱火的是，許多人將我們的年度大會視為一場財務盛事，而非我認為的體育經典。一旦全世界看到我的蝴蝶球，這種誤解將被消除。

我們的代理聲明包括關於如何獲得球賽門票的說明，以及大量其他有助於你們享受此行的信息。我特別敦促我們通過通用再保險合併獲得的60,000名股東加入我們。來認識你們的資本家同伴們。

在結束之前不能不提一下在伯克希爾公司辦公室與我共事的11.8人。除了處理擁有數十家企業所帶來的大量稅務、監管和行政事務外，這個團隊還高效而愉快地管理著各種特別項目，其中一些產生了數百項諮詢。以下是1998年的工作樣本：

6,106名股東指定了3,880家慈善機構接受捐款。
凯利·穆谢莫尔處理了約17,500張年度大會入場券，以及3,200張棒球門票的訂單和支票。
凱利和马克·汉堡製作和導演了阿克薩本盛會，這項工作要求他們安排子公司的展示、製作我們的電影，有時還要幫人安排旅行和住宿。
黛比·博萨内克滿足了46家媒體機構（其中13家來自美國以外）報道大會的各種需求，同時一如既往地在我工作的各個方面提供了嫻熟的協助。
黛比和馬克收集了年度報告的數據，並監督了165,000份報告的製作和分發。（今年這個數字將是325,000份。）
馬克處理了與完成兩項重大合併相關的95%的細節工作——以及大量的實質性工作。
凱利、黛比和黛布·雷高效地處理了數以萬計通過辦公室提出的年度報告和財務信息請求。

你和我只支付了11.8個人的薪水，但我們得到的是大多數地方100個人的產出。在此向這11.8位全體同事致以我的感謝。

沃倫·E·巴菲特 1999年3月1日董事會主席

巴菲特致股東信

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