Carta a los accionistas de Berkshire Hathaway - 2001
| Año | Valor contable de Berkshire | S&P 500 con dividendos | Resultados relativos |
|---|---|---|---|
| 1965 | 23,8 | 10.0 | 13.8 |
| 1966 | 20.3 | (11.7) | 32,0 |
| 1967 | 11.0 | 30,9 | (19.9) |
| 1968 | 19.0 | 11.0 | 8.0 |
| 1969 | 16.2 | (8.4) | 24,6 |
| 1970 | 12.0 | 3.9 | 8.1 |
| 1971 | 16.4 | 14.6 | 1.8 |
| 1972 | 21.7 | 18,9 | 2.8 |
| 1973 | 4.7 | (14.8) | 19,5 |
| 1974 | 5.5 | (26.4) | 31,9 |
| 1975 | 21.9 | 37,2 | (15.3) |
| 1976 | 59,3 | 23,6 | 35,7 |
| 1977 | 31,9 | (7.4) | 39,3 |
| 1978 | 24.0 | 6.4 | 17.6 |
| 1979 | 35,7 | 18.2 | 17,5 |
| 1980 | 19.3 | 32,3 | (13.0) |
| 1981 | 31,4 | (5.0) | 36,4 |
| 1982 | 40,0 | 21.4 | 18.6 |
| 1983 | 32,3 | 22.4 | 9.9 |
| 1984 | 13.6 | 6.1 | 7.5 |
| 1985 | 48,2 | 31,6 | 16.6 |
| 1986 | 26.1 | 18.6 | 7.5 |
| 1987 | 19,5 | 5.1 | 14.4 |
| 1988 | 20.1 | 16.6 | 3.5 |
| 1989 | 44,4 | 31,7 | 12.7 |
| 1990 | 7.4 | (3.1) | 10,5 |
| 1991 | 39,6 | 30,5 | 9.1 |
| 1992 | 20.3 | 7.6 | 12.7 |
| 1993 | 14.3 | 10.1 | 4.2 |
| 1994 | 13.9 | 1.3 | 12.6 |
| 1995 | 43.1 | 37,6 | 5.5 |
| 1996 | 31,8 | 23.0 | 8.8 |
| 1997 | 34.1 | 33,4 | 0,7 |
| 1998 | 48,3 | 28,6 | 19,7 |
| 1999 | 0,5 | 21.0 | (20.5) |
| 2000 | 6.5 | (9.1) | 15.6 |
| 2001 | (6.2) | (11.9) | 5.7 |
| Ganancia anual promedio: 1965-2001 | 22,6% | 11,0% | 11,6% |
| Ganancia general: 1964-2001 | 194,936% | 4.742% | 190,194% |
Notas: Los datos corresponden a años civiles con las siguientes excepciones: 1965 y 1966, año que finalizó el 30 de septiembre; 1967, 15 meses terminados el 31/12. A partir de 1979, las normas contables exigían que las compañías de seguros valoraran los títulos de renta variable que poseían al mercado en lugar de al menor costo o mercado, como era el requisito anterior. En esta tabla, los resultados de Berkshire hasta 1978 se han reformulado para ajustarse a las reglas modificadas. En todos los demás aspectos, los resultados se calculan utilizando las cifras reportadas originalmente. Las cifras del S&P 500 son antes de impuestos, mientras que las cifras de Berkshire son después de impuestos. Si una corporación como Berkshire simplemente hubiera sido propietaria del S&P 500 y hubiera acumulado los impuestos apropiados, sus resultados se habrían quedado rezagados con respecto al S&P 500 en los años en que ese índice mostró un rendimiento positivo, pero habrían superado al S&P en los años en que el índice mostró un rendimiento negativo. Con el paso de los años, los costos fiscales habrían provocado que el rezago agregado fuera sustancial.
---BERKSHIRE HATHAWAY INC. A los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.: La pérdida de patrimonio neto de Berkshire durante 2001 fue de 3.770 millones de dólares, lo que disminuyó el valor contable por acción de nuestras acciones Clase A y Clase B un 6,2%. Durante los últimos 37 años (es decir, desde que asumió la dirección actual) El valor contable por acción ha aumentado de $19 a $37,920, una tasa compuesta anual del 22,6%.∗ El valor intrínseco por acción creció algo más rápido que el valor contable durante estos 37 años, y en 2001 probablemente disminuyó un poco menos. Explicamos el valor intrínseco en nuestro Manual del propietario, que comienza en la página 62. Insto a los nuevos accionistas que lean este manual para familiarizarse con los principios económicos clave de Berkshire. Hace dos años, al informar sobre 1999, dije que habíamos experimentado la peor situación absoluta y relativa. desempeño en nuestra historia. Agregué que “lo que nos preocupa son los resultados relativos”, un punto de vista que he tenido desde que me formé mi primera sociedad de inversión el 5 de mayo de 1956. Al reunirme con mis siete socios fundadores esa noche, Les dio un breve artículo titulado “Las reglas básicas” que incluía esta frase: “Ya sea que hagamos un buen trabajo o un Un mal trabajo debe medirse en función de la experiencia general en valores”. Inicialmente utilizamos el Dow Jones Industrials como nuestro punto de referencia, pero cambió al S&P 500 cuando ese índice se volvió ampliamente utilizado. Nuestro historial comparativo desde En la página opuesta se narra el año 1965; El año pasado, la ventaja de Berkshire fue de 5,7 puntos porcentuales. Algunas personas no están de acuerdo con nuestro enfoque en cifras relativas, argumentando que “no se puede comer el rendimiento relativo”. Pero si espera –como lo hacemos Charlie Munger, vicepresidente de Berkshire, y yo– que poseer el S&P 500 producir resultados razonablemente satisfactorios con el tiempo, se deduce que, para los inversores a largo plazo, obtener pequeñas ventajas anualmente por encima de ese índice debe resultar gratificante. Así como se puede comer bien durante todo el año si se posee un negocio rentable, Pero las empresas altamente estacionales, como See’s (que pierde una cantidad considerable de dinero durante los meses de verano), también lo hacen. ¿Puede usted deleitarse regularmente con rendimientos de inversión que superen los promedios, por muy variables que puedan ser las cifras absolutas? Aunque nuestro desempeño corporativo el año pasado fue satisfactorio, mi desempeño fue todo lo contrario. yo manejo la mayor parte de la cartera de acciones de Berkshire y mis resultados fueron malos, como lo han sido durante varios años. de incluso Más importante aún, permití que General Re asumiera negocios sin una salvaguarda que sabía que era importante, y en El 11 de septiembre, este error nos alcanzó. Te contaré más sobre mi error más adelante y lo que estamos haciendo para solucionarlo. corregirlo.Otra de mis reglas básicas de 1956 sigue siendo aplicable: “No puedo prometer resultados a los socios”. pero charlie y puedo prometerle que su resultado económico de Berkshire será paralelo al nuestro durante el período de su propiedad: No aceptaremos compensaciones en efectivo, acciones restringidas ni concesiones de opciones que harían que nuestros resultados sean superiores a los suyos. Además, mantendré más del 99% de mi patrimonio neto en Berkshire. Mi esposa y yo nunca hemos vendido un compartir ni pretendemos hacerlo. Charlie y yo estamos disgustados por la situación, tan común en los últimos años, en la que Los accionistas han sufrido miles de millones en pérdidas, mientras que los directores ejecutivos, promotores y otros altos mandos que engendraron estos Los desastres se han llevado una riqueza extraordinaria. De hecho, muchas de estas personas instaban a los inversores a comprar acciones y al mismo tiempo se deshacían de las suyas propias, a veces utilizando métodos que ocultaban sus acciones. Para su vergüenza, estos Los líderes empresariales ven a los accionistas como chivos expiatorios, no como socios. Aunque Enron se ha convertido en el símbolo del abuso de los accionistas, no faltan conductas atroces. en otras partes de las empresas estadounidenses. Una historia que he escuchado ilustra la actitud muy común de los gerentes hacia ∗Todas las cifras utilizadas en este informe se aplican a las acciones A de Berkshire, la sucesora de la única acción que la empresa tenía en circulación antes de 1996. Las acciones B tienen un interés económico igual a 1/30 del de las A. 3
propietarios: Una mujer hermosa se acerca sigilosamente a un director ejecutivo en una fiesta y con los labios húmedos ronronea: “Haré cualquier cosa, cualquier cosa”. – quieres. Sólo dime qué te gustaría”. Sin dudarlo, responde: “Revalorice mis opciones”. Un último pensamiento sobre Berkshire: en el futuro no estaremos ni cerca de replicar nuestro récord pasado. ser Claro, Charlie y yo nos esforzaremos por lograr un desempeño superior al promedio y no estaremos satisfechos con menos. Pero dos condiciones en Berkshire son muy diferentes de lo que eran antes: entonces, a menudo podíamos comprar negocios y valores a mucho precio. valoraciones más bajas que las actuales; y lo que es más importante, entonces trabajábamos con mucho menos dinero que ahora. tener. Hace algunos años, una buena idea de 10 millones de dólares podría hacer maravillas por nosotros (como lo demuestra nuestra inversión en Washington Post en 1973 o GEICO en 1976). Hoy en día, la combinación de diez de esas ideas y un triple en el valor de cada una sería aumentar el patrimonio neto de Berkshire en sólo ¼ del 1%. Necesitamos “elefantes” para lograr avances significativos ahora, y son difíciles de encontrar. El lado positivo es que contamos con una selección de gerentes operativos tan excelente como la que existe en cualquier empresa. (puedes (Leí sobre muchos de ellos en un nuevo libro de Robert P. Miles: The Warren Buffett CEO). Además, en gran parte, están dirigiendo negocios con características económicas que van desde buenas hasta excelentes. La capacidad, la energía y la lealtad. de estos directivos es sencillamente extraordinaria. Hemos cumplido 37 años en Berkshire sin tener un director ejecutivo de una empresa operativa decide dejarnos para trabajar en otro lugar. Nuestro grupo repleto de estrellas creció en 2001. Primero, completamos las compras de dos negocios que teníamos acordó comprar en 2000: Shaw y Johns Manville. Luego adquirimos otros dos, MiTek y XTRA, y contrató para comprar dos más: Larson-Juhl, adquisición que acaba de cerrar, y Fruit of the Loom, que cerrará en breve si los acreedores aprueban nuestra oferta. Todos estos negocios están dirigidos por directores ejecutivos inteligentes, experimentados y confiables. Además, todas nuestras compras el año pasado fueron en efectivo, lo que significa que nuestros accionistas se convirtieron en propietarios de estos negocios adicionales sin renunciar a ningún interés en las excelentes empresas que ya poseían. nosotros lo haremos seguir nuestra fórmula familiar, esforzándonos en incrementar el valor de los excelentes negocios que tenemos, sumando nuevos negocios de calidad similar y emitiendo acciones sólo a regañadientes. ## Adquisiciones en 2001 Unos días antes de la reunión anual del año pasado, recibí un paquete pesado de St. Louis, que contenía un Un trozo de metal poco atractivo cuya función no podía imaginar. Pero en el paquete había una carta de Gene Toombs, director ejecutivo de una empresa llamada MiTek. Explicó que MiTek es el principal productor mundial de este Lo que había recibido, una “placa conectora”, que se utiliza para hacer armaduras para techos.Gene también dijo que el padre del Reino Unido de MiTek deseaba vender la empresa y que Berkshire le parecía el comprador ideal. Gustando el sonido de su carta, llamé a Gene. Me tomó sólo un minuto darme cuenta de que él era nuestro tipo de manager y MiTek nuestro tipo. de negocios. Hicimos una oferta en efectivo al propietario del Reino Unido y en poco tiempo llegamos a un acuerdo. El equipo directivo de Gene está excepcionalmente entusiasmado con la empresa y quería participar en el compra. Por lo tanto, organizamos que 55 miembros del equipo de MiTek compraran el 10% de la empresa, con cada uno aportando un mínimo de 100.000 dólares en efectivo. Muchos pidieron dinero prestado para poder participar. Como no lo serían si tuvieran opciones, todos estos directivos son verdaderos propietarios. Se enfrentan a la desventaja de decisiones, así como las ventajas. Incurren en un costo de capital. Y no pueden “revalorizar” sus apuestas: lo que pagaron es con lo que viven. A Charlie y a mí nos encanta la actitud verdaderamente emprendedora y de alto nivel que existe en MiTek, y predecimos que así será. ser un ganador para todos los involucrados. * * * * * * * * * * * * A principios de 2000, mi amigo Julian Robertson anunció que pondría fin a su sociedad de inversión, Tiger Fund, y que lo liquidaría por completo, excepto cuatro grandes participaciones. Uno de ellos fue XTRA, un Líder arrendador de remolques para camiones. Luego llamé a Julian y le pregunté si podría considerar vender su bloque XTRA o si, en este caso, la dirección de la empresa podría aceptar una oferta por toda la empresa. julián me refirió a Lew Rubin, director ejecutivo de XTRA. Él y yo tuvimos una agradable conversación, pero era evidente que no se iba a llegar a ningún acuerdo. estar hecho. Luego, en junio de 2001, Julian me llamó para decirme que había decidido vender sus acciones de XTRA y reanudé conversaciones con Lew. La junta directiva de XTRA aceptó una propuesta que hicimos, que debía llevarse a cabo a través de un Oferta pública de adquisición que vence el 11 de septiembre. Las condiciones de la licitación incluían la habitual “salida”, permitiéndonos retirarnos si 4
el mercado de valores cerraría antes del vencimiento de la oferta. Durante gran parte del día 11, Lew pasó por una experiencia particularmente desgarradora: primero, tenía un yerno trabajando en el World Trade Center que no podía ser ubicado; y segundo, sabía que teníamos la opción de dar marcha atrás en nuestra compra. La historia terminó felizmente: El yerno de Lew evitó daños graves y Berkshire completó la transacción. El arrendamiento de remolques es un negocio cíclico, pero en el que deberíamos obtener rendimientos decentes con el tiempo. lew trae Un nuevo talento para Berkshire y esperamos expandirnos en el arrendamiento. * * * * * * * * * * * * El 3 de diciembre, recibí una llamada de Craig Ponzio, propietario de Larson-Juhl, el líder estadounidense en productos personalizados. marcos de fotos hechos. Craig había comprado la empresa en 1981 (después de trabajar por primera vez en su planta de fabricación mientras asistir a la universidad) y posteriormente aumentó sus ventas de $3 millones a $300 millones. Aunque nunca había oído hablar de Larson-Juhl antes de la llamada de Craig, una conversación de unos minutos con él me hizo pensar que llegaríamos a un acuerdo. el era directo al describir el negocio, se preocupaba por quién lo compraba y era realista en cuanto al precio. Dos días después, Craig y Steve McKenzie, su director ejecutivo, vinieron a Omaha y en noventa minutos llegamos a un acuerdo. en diez dias Habíamos firmado un contrato. Larson-Juhl presta servicios a alrededor de 18.000 talleres de enmarcado en los EE. UU. y también es el líder de la industria en Canadá y gran parte de Europa. Esperamos ver oportunidades para realizar adquisiciones complementarias en el futuro. * * * * * * * * * * * Mientras escribo esta carta, los acreedores están considerando una oferta que hemos hecho por Fruit of the Loom. la empresa entró en quiebra hace unos años, víctima tanto de un exceso de deuda como de una mala gestión. Y muchos Años antes de eso, tuve mi propia experiencia con Fruit of the Loom. En agosto de 1955, yo era uno de los cinco empleados, incluidas dos secretarias, que trabajaban para los tres directores de Graham-Newman Corporation, una empresa de inversiones de Nueva York. Graham-Newman controlaba Filadelfia y Reading Coal and Iron (“P&R”), un productor de antracita que tenía exceso de efectivo, una pérdida fiscal por amortizar y una negocio en declive. En ese momento, tenía una parte importante de mi patrimonio neto limitado invertido en acciones de P&R, reflejando mi fe en los talentos empresariales de mis jefes, Ben Graham, Jerry Newman y Howard (Micky) Newman. Esta fe fue recompensada cuando P&R compró Union Lingerie Company a Jack Goldfarb por 15 dólares. millones. Union (aunque entonces era sólo un licenciatario del nombre) produjo ropa interior Fruit of the Loom. el La empresa poseía 5 millones de dólares en efectivo (2,5 millones de los cuales P&R utilizó para la compra) y ganaba aproximadamente 3 millones de dólares antes de impuestos, ganancias que podrían quedar protegidas por la situación fiscal de P&R.Y, oh sí: 9 millones de dólares completos del Los 12,5 millones de dólares restantes adeudados se cubrieron mediante pagarés que no devengan intereses, pagaderos con el 50% de las ganancias de la Unión. Tenía más de 1 millón de dólares. (Esos eran los días; se me pone la piel de gallina sólo de pensar en esas ofertas). Posteriormente, Union compró al licenciante del nombre Fruit of the Loom y, junto con P&R, se fusionó en Industrias del Noroeste. Fruit llegó a lograr ganancias anuales antes de impuestos que superaron los 200 millones de dólares. John Holland fue responsable de las operaciones de Fruit en sus años más prósperos. En 1996, sin embargo, John se jubiló y la dirección cargó de deudas a la empresa, en parte para realizar una serie de adquisiciones que resultaron decepcionante. Siguió la quiebra. Luego se volvió a contratar a John y emprendió una importante reelaboración de las operaciones. Antes del regreso de John, las entregas eran caóticas, los costos se dispararon y las relaciones con los clientes clave se deterioraron. mientras Al corregir estos problemas, John también redujo el empleo de 40.000 a 23.000. En resumen, ha estado Restaurar el antiguo Fruit of the Loom, aunque en un entorno mucho más competitivo. Al iniciar el procedimiento de quiebra de Fruit, hicimos una propuesta a los acreedores a la que no adjuntamos ningún condiciones de financiación, aunque nuestra oferta tuvo que permanecer vigente durante muchos meses. Sin embargo, insistimos en una condición muy inusual: John tenía que estar disponible para continuar desempeñándose como director ejecutivo después de que asumimos el cargo. Para nosotros, John y la marca son los activos clave de Fruit. En esta transacción me ayudó mi amigo y exjefe, Micky Newman, que ahora tiene 81 años. realmente se recupera. * * * * * * * * * * * * 5
Nuestras empresas operativas realizaron varias adquisiciones “adicionales” durante el año y no puedo resistirme a decírselo. alrededor de uno. En diciembre, Frank Rooney me llamó para decirme que H.H. Brown estaba comprando el inventario y las marcas registradas de Bota Acme por 700.000 dólares. Eso suena a tonterías. Pero ¿lo creerías? – Acme fue la segunda compra de P&R, una adquisición que tuvo lugar justo antes de que dejara Graham-Newman en la primavera de 1956. El precio fue de 3,2 millones de dólares, parte del mismo volvió a pagarse con pagarés que no devengan intereses, para un negocio con ventas de 7 millones de dólares. Después de que P&R se fusionara con Northwest, Acme creció hasta convertirse en el fabricante de botas más grande del mundo, con entregas anuales ganancias muchos múltiplos de lo que la empresa había costado a P&R. Pero el negocio acabó por derrumbarse y nunca recuperado, y eso resultó en que compremos los restos de Acme. En el frontispicio de Security Analysis, Ben Graham y Dave Dodd citaron a Horace: “Muchos serán restaurados los que ahora están caídos y caerán muchos que ahora están en honor”. Cincuenta y dos años después de que leí esas líneas por primera vez, Mi aprecio por lo que dicen sobre negocios e inversiones sigue creciendo. * * * * * * * * * * * * Además de las adquisiciones complementarias, nuestros gerentes buscan continuamente formas de crecer internamente. en eso Respecto a esto, aquí hay una posdata de una historia que les conté hace dos años sobre R.C. El traslado de Willey a Boise. Como puedas Recuerde, Bill Child, R.C. El presidente de Willey quería extender su negocio de muebles para el hogar más allá de Utah, un estado en el que su empresa realiza más de 300 millones de dólares en negocios (en comparación con 250.000 dólares cuando Bill asumió el mando hace 48 años). La empresa logró esta posición dominante, además, con un “cerrado el domingo”. política que desafiaba la sabiduría convencional del comercio minorista. Era escéptico de que esta política pudiera tener éxito en Boise o, por lo tanto, importa, en cualquier lugar fuera de Utah. Después de todo, el domingo es el día que a muchos consumidores les gusta más comprar. Luego, Bill insistió en algo extraordinario: invertiría 11 millones de dólares de su propio dinero para construir el Boise y la vendería a Berkshire al costo (¡sin intereses!) si la empresa tuviera éxito. Si fallaba, Bill mantener la tienda y comer la pérdida a su disposición. Como les dije en el informe anual de 1999, la tienda inmediatamente se convirtió en un gran éxito y desde entonces ha crecido. Poco después de la inauguración en Boise, Bill sugirió que probáramos en Las Vegas, y esta vez fui aún más escéptico. ¿Cómo podríamos hacer negocios en una metrópolis de ese tamaño y estar cerrados los domingos, un día que todos nuestros competidores estaría explotando? Sin embargo, animados por la experiencia de Boise, procedimos a ubicarnos en Henderson, un ciudad en expansión adyacente a Las Vegas. El resultado: esta tienda vende más que todas las demás en R.C.La cadena Willey, haciendo un volumen de negocios hasta el momento Supera el volumen de cualquier competidor y eso es el doble de lo que había anticipado. Corté la cinta en la gran inauguración. en octubre (esto fue después de una apertura “suave” y algunas semanas de ventas excepcionales) y, tal como lo hice en Boise, Sugerí a la multitud que la nueva tienda era idea mía. No funcionó. Hoy en día, cuando pontifico sobre el comercio minorista, la gente de Berkshire simplemente dice: “¿Qué dice Bill? piensas?” (Sin embargo, voy a poner un límite si él sugiere que también cerremos los sábados).
Principios de suscripción de seguros
Nuestro negocio principal, aunque tenemos otros de gran importancia, son los seguros. entender Berkshire, por lo tanto, es necesario que comprenda cómo evaluar una compañía de seguros. la clave Los determinantes son: (1) la cantidad de flotación que genera el negocio; (2) su costo; y (3) lo más crítico de todo, el perspectivas a largo plazo para ambos factores. Para empezar, la flotación es dinero que tenemos pero que no poseemos. En una operación de seguro, la flotación surge porque las primas se reciben antes de que se paguen las pérdidas, un intervalo que a veces se extiende durante muchos años. durante eso tiempo, el asegurador invierte el dinero. Esta agradable actividad suele conllevar una desventaja: las primas que Los seguros que asume un asegurador no suelen cubrir las pérdidas y gastos que eventualmente deberá pagar. Eso lo deja funcionando un “pérdida técnica”, que es el costo de flotación. Una empresa de seguros tiene valor si su costo de flotación en el tiempo es menor. que el costo en el que la empresa incurriría de otro modo para obtener fondos. Pero el negocio es un limón si su costo de flotación es tasas de dinero más altas que las del mercado. 6
Históricamente, Berkshire ha obtenido su flotación a un coste muy bajo. De hecho, nuestro costo ha sido inferior a cero en aproximadamente la mitad de los años en los que hemos operado; es decir, en realidad nos han pagado por retener el dinero de otras personas. Sin embargo, en los últimos años nuestro costo ha sido demasiado alto y en 2001 fue terrible. La siguiente tabla muestra (a intervalos) la flotación generada por los distintos segmentos de Berkshire. operaciones de seguros desde que ingresamos al negocio hace 35 años al adquirir National Indemnity Company (cuyas líneas tradicionales se incluyen en el segmento “Otros Primarios”). Para la tabla hemos calculado nuestro flotador: que generamos en grandes cantidades en relación con nuestro volumen de primas: agregando reservas para pérdidas netas, ajuste de pérdidas reservas, fondos mantenidos bajo reaseguro reservas de primas asumidas y no devengadas, y luego restando los seguros- cuentas por cobrar relacionadas, costos de adquisición pagados anticipadamente, impuestos pagados anticipadamente y cargos diferidos aplicables al reaseguro asumido. (¿Entendiste eso?) Flotación de fin de año (en millones de dólares) Otro Otro Año GEICO Reaseguro General Primario Total 1967 20 20 1977 40 131 171 1987 701 807 1.508 1997 2.917 4.014 455 7.386 1998 3.125 14.909 4.305 415 22.754 1999 3.444 15.166 6.285 403 25.298 2000 3.943 15.525 7.805 598 27.871 2001 4.251 19.310 11.262 685 35.508 El año pasado les dije que, salvo que se produjera una megacatástrofe, nuestro coste de flotación probablemente bajaría desde su nivel de 2000. nivel del 6%. Tenía en mente catástrofes naturales cuando dije eso, pero en lugar de eso, fuimos golpeados por una catástrofe provocada por el hombre. el 11 de septiembre, un evento que le provocó a la industria de seguros la mayor pérdida de su historia. Nuestro coste flotante por lo tanto llegó a un asombroso 12,8%. Fue nuestro peor año en costes flotantes desde 1984, y como resultado de ello, en gran medida, grado, como explicaré en la siguiente sección, nos lo provocamos nosotros mismos. Si no se produce ninguna megacatástrofe, espero –una vez más– que el coste de nuestra flotación sea bajo durante el próximo año. Efectivamente necesitaremos un coste bajo, al igual que todas las aseguradoras. Hace algunos años, un coste de flotación de, digamos, el 4% era tolerable porque los bonos gubernamentales rindieron el doble y las acciones, en perspectiva, ofrecieron rendimientos aún mayores. Hoy vuelve la grasa no se encuentran por ninguna parte (al menos no podemos encontrarlos) y los fondos a corto plazo ganan menos del 2%. Bajo estos condiciones, cada una de nuestras operaciones de seguro, excepto una, debe generar una ganancia técnica si se la considera una buen negocio. La excepción es nuestra operación de reaseguro retroactivo (un negocio que explicamos en el informe anual del año pasado). informe), que tiene una economía deseable a pesar de que actualmente nos golpea con una pérdida técnica anual de aproximadamente 425 millones de dólares. Cuando se juzga a las empresas de propiedad/accidentes por su costo de flotación, muy pocas se consideran satisfactorias. negocios.Y, curiosamente, a diferencia de la situación que prevalece en muchas otras industrias, ni el tamaño ni la marca El nombre determina la rentabilidad de una aseguradora. De hecho, muchas de las empresas más grandes y conocidas regularmente ofrecer resultados mediocres. Lo que cuenta en este negocio es la disciplina de suscripción. Los ganadores son aquellos que atenerse indefectiblemente a tres principios clave:
- Aceptan sólo aquellos riesgos que son capaces de evaluar adecuadamente (permaneciendo dentro de su círculo de competencia) y que, después de haber evaluado todos los factores relevantes, incluida la pérdida remota escenarios, conllevan la expectativa de ganancias. Estas aseguradoras ignoran las consideraciones de participación de mercado y Son optimistas acerca de perder negocios frente a competidores que ofrecen precios o políticas tontas. condiciones. 2. Limitan el negocio que aceptan de manera que garantice que no sufrirán agregación de pérdidas por un evento único o por eventos relacionados que amenazarán su solvencia. ellos buscar incesantemente una posible correlación entre riesgos aparentemente no relacionados. 7
- Evitan negocios que impliquen riesgo moral: no importa cuál sea la tarifa, intentan redactar buenos contratos. con gente mala no funciona. Si bien la mayoría de los asegurados y clientes son honorables y éticos, hacer negocios, con pocas excepciones, suele ser costoso, a veces extraordinariamente. Los acontecimientos del 11 de septiembre dejaron en claro que nuestra implementación de las reglas 1 y 2 en General Re había sido peligrosamente débil. Al fijar los precios y también al evaluar el riesgo de agregación, habíamos pasado por alto o descartado la posibilidad de pérdidas terroristas a gran escala. Ese fue un factor de suscripción relevante y lo ignoramos. Al fijar el precio de las coberturas de propiedades, por ejemplo, miramos hacia el pasado y tomamos en cuenta sólo los costos que podría esperarse debido a tormentas de viento, incendios, explosiones y terremotos. Pero ¿cuál será el mayor bien asegurado? La pérdida en la historia (después de agregar reclamaciones relacionadas por interrupción del negocio) se originó por ninguna de estas fuerzas. En resumen, todos Todos nosotros en la industria cometimos un error fundamental de suscripción al centrarnos en la experiencia, en lugar de la exposición. asumiendo así un enorme riesgo de terrorismo por el que no recibimos ninguna prima. La experiencia, por supuesto, es un punto de partida muy útil para suscribir la mayoría de las coberturas. Por ejemplo, es Es importante que las aseguradoras que redactan pólizas contra terremotos en California sepan cuántos terremotos hubo en el estado durante el pasado. siglo han registrado 6,0 o más en la escala de Richter. Esta información no le dirá la probabilidad exacta. de un gran terremoto el próximo año, o en qué parte del estado podría ocurrir. Pero la estadística tiene utilidad, especialmente si estás redactar una enorme política a nivel estatal, como lo ha hecho National Indemnity en los últimos años. Sin embargo, en ciertos momentos, utilizar la experiencia como guía para fijar precios no sólo es inútil, sino que en realidad peligroso. Al final de un mercado alcista, por ejemplo, grandes pérdidas derivadas del seguro de responsabilidad de directores y funcionarios (“D&O”) Es probable que sean relativamente raros. Cuando las acciones suben, hay escasez de objetivos a los que demandar, y ambos son cuestionables. Las artimañas de la contabilidad y la gestión a menudo pasan desapercibidas. En ese momento, la experiencia en D&O de límite alto puede luce genial. Pero es justo entonces cuando es probable que la exposición se dispare, a través de ofertas públicas ridículas, ganancias manipulación, promociones de acciones en forma de cartas en cadena y un popurrí de otras actividades desagradables. Cuando las acciones caen, Estos pecados salen a la superficie, golpeando a los inversores con pérdidas que pueden ascender a cientos de miles de millones. Los jurados deciden Si esas pérdidas deben ser asumidas por pequeños inversores o por grandes compañías de seguros, se puede esperar que afecte a las aseguradoras. con veredictos que tienen poca relación con los emitidos en los días de mercado alcista. Incluso una sentencia jumbo, además, puede provocar que los costes de liquidación en casos posteriores se disparen.En consecuencia, la tasa correcta para el “exceso” de D&O (es decir, el asegurador o reasegurador pagará pérdidas por encima de un umbral alto) bien podrían, si se basan en la exposición, ser cinco o más veces la prima dictada por la experiencia. A las aseguradoras siempre les ha resultado costoso ignorar nuevas exposiciones. Hacer eso en el caso del terrorismo, Sin embargo, podría literalmente llevar a la industria a la quiebra. Nadie conoce la probabilidad de una detonación nuclear en un gran metrópolis este año (o incluso múltiples detonaciones, dado que una organización terrorista capaz de construir una bomba puede que no se detenga ahí). Tampoco nadie puede evaluar con seguridad la probabilidad de que en este año u otro se produzcan muertes. agentes biológicos o químicos que se introducen simultáneamente (por ejemplo, a través de sistemas de ventilación) en múltiples edificios de oficinas y plantas de fabricación. Un ataque como ese produciría una compensación laboral astronómica reclamaciones. Esto es lo que sabemos: a) La probabilidad de que se produzcan desastres tan alucinantes, aunque probablemente sea muy baja en la actualidad, no es cero. (b) Las probabilidades están aumentando, de manera irregular e inconmensurable, a medida que el conocimiento y la Los materiales están disponibles para aquellos que nos desean el mal. El miedo puede desaparecer con el tiempo, pero el peligro no lo hará: la guerra contra el terrorismo nunca podrá ganarse. Lo mejor que puede lograr la nación es un largo sucesión de estancamientos. No puede haber jaque mate contra enemigos con cabezas de hidra. (c) Hasta ahora, los aseguradores y reaseguradores han asumido alegremente las consecuencias financieras de la riesgos incalculables que he descrito. d) En un escenario “próximo al peor de los casos”, que posiblemente podría implicar daños por valor de 1 billón de dólares, La industria aseguradora quedaría destruida a menos que consiga de alguna manera limitar drásticamente su asunción de riesgos de terrorismo. Sólo el gobierno de Estados Unidos tiene los recursos para absorber tal golpe. Si no está dispuesta a hacerlo de forma prospectiva, la ciudadanía en general debe asumir su propia responsabilidad. riesgos y contar con que el Gobierno acuda en su ayuda después de que se produzca un desastre. 8
¿Por qué, podría preguntarse, no reconocí los hechos mencionados antes del 11 de septiembre? La respuesta, lamentablemente, es que yo Lo hice, pero no convertí el pensamiento en acción. Violé la regla de Noé: predecir lluvia no cuenta; construyendo arcas lo hace. En consecuencia, dejé que Berkshire operara con un nivel de riesgo peligroso, en particular en General Re. lo siento Decimos que gran parte del riesgo por el que no hemos sido compensados sigue en nuestros libros, pero se está agotando día a día. En Berkshire, cabe señalar, desde hace algunos años estamos dispuestos a asumir más riesgos que cualquier otro el asegurador ha asumido conscientemente. Ese sigue siendo el caso. Estamos perfectamente dispuestos a perder entre 2.000 y 2.500 millones de dólares en un evento único (como hicimos el 11 de septiembre) si nos han pagado adecuadamente por asumir el riesgo que causó la pérdida (que en esa ocasión no lo estábamos). De hecho, tenemos una gran ventaja competitiva debido a nuestra tolerancia a pérdidas enormes. Berkshire tiene recursos líquidos masivos, ganancias sustanciales no relacionadas con seguros, una posición fiscal favorable y un personal bien informado. grupo de accionistas dispuesto a aceptar la volatilidad en las ganancias. Esta combinación única nos permite asumir riesgos que superan con creces el apetito incluso de nuestros mayores competidores. Con el tiempo, asegurar estos riesgos gigantes debería ser rentables, aunque periódicamente provocarán un año terrible. La conclusión hoy es que suscribiremos cierta cobertura para pérdidas relacionadas con el terrorismo, incluidas algunas no relacionadas con el terrorismo. políticas correlacionadas con límites muy grandes. Pero no expondremos conscientemente a Berkshire a pérdidas más allá de las que puede manejar cómodamente. Controlaremos nuestra exposición total, sin importar lo que haga la competencia. Operaciones de seguros en 2001 A lo largo de los años, nuestro negocio de seguros ha proporcionado fondos de bajo costo en constante crecimiento que han impulsado mucho del crecimiento de Berkshire. Charlie y yo creemos que este seguirá siendo el caso. Pero tropezamos mucho en 2001, en gran parte debido a las pérdidas técnicas de General Re. En el pasado les aseguré que General Re suscribía con disciplina, y se me ha demostrado mal. Aunque las intenciones de sus gerentes eran buenas, la compañía violó cada una de las tres reglas de suscripción que establecí. en la última sección y ha pagado un precio enorme por hacerlo. Una causa obvia de su fracaso es que no reservó correctamente (más sobre esto en la siguiente sección) y, por lo tanto, calculó gravemente mal el costo del producto. se estaba vendiendo. No conocer tus costos causará problemas en cualquier negocio. En el reaseguro de cola larga, donde los años El desconocimiento promoverá y prolongará una grave subvaloración, la ignorancia de los verdaderos costos es dinamita. Además, General Re era demasiado competitiva a la hora de buscar y retener negocios.mientras todos interesados pueden intentar suscribir con cuidado, no obstante, es difícil para los profesionales capaces y diligentes frenar su deseo de prevalecer sobre sus competidores. Sin embargo, si “ganar” se equipara con participación de mercado en lugar de ganancias, los problemas aguardan. El “no” debe ser una parte importante del vocabulario de cualquier asegurador. A riesgo de parecer pollyannaish, ahora les aseguro que la disciplina de suscripción se está restableciendo en General Re (y su filial Colonia Re) con la urgencia adecuada. Joe Brandon fue nombrado General Re CEO en septiembre y, junto con Tad Montross, su nuevo presidente, se compromete a producir suscripción ganancias. El otoño pasado, Charlie y yo leímos el fantástico libro de Jack Welch, Jack, Straight from the Gut (¡consigue una copia!). en Al discutirlo, estuvimos de acuerdo en que Joe tiene muchas de las características de Jack: es inteligente, enérgico, práctico y espera gran parte de él y de su organización. Cuando era una empresa independiente, General Re brillaba a menudo y ahora también tiene la considerable fortalezas que Berkshire aporta. Con esa ventaja adicional y con la disciplina de suscripción restaurada, General Re debería ser un gran activo para Berkshire. Predigo que Joe y Tad lo lograrán. * * * * * * * * * * * * En la operación de reaseguro de National Indemnity, Ajit Jain continúa añadiendo un enorme valor a Berkshire. Trabajando con sólo 18 asociados, Ajit gestiona una de las operaciones de reaseguro más grandes del mundo medida por activos, y el mayor, basado en el tamaño de los riesgos individuales asumidos. Conozco los detalles de casi todas las políticas que Ajit ha redactado desde que llegó con nosotros en 1986, y Nunca, ni siquiera en una sola ocasión, lo he visto infringir alguna de nuestras tres reglas de suscripción. Su extraordinario la disciplina, por supuesto, no elimina las pérdidas; sin embargo, evita pérdidas tontas. Y esa es la clave: así como Como ocurre con las inversiones, las aseguradoras producen resultados sobresalientes a largo plazo principalmente evitando decisiones tontas, en lugar de que haciendo brillantes. 9
Desde el 11 de septiembre, Ajit ha estado particularmente ocupado. Entre las políticas que hemos escrito y retenido enteramente por nuestra cuenta son (1) $578 millones de cobertura de propiedad para una refinería sudamericana una vez que se produzca una pérdida supera los mil millones de dólares; (2) mil millones de dólares de cobertura de responsabilidad civil no cancelable por pérdidas derivadas de actos de terrorismo en varias grandes aerolíneas internacionales; (3) 500 millones de libras esterlinas de cobertura de propiedad en una gran empresa petrolera del Mar del Norte. plataforma, que cubre pérdidas por terrorismo y sabotaje, superiores a £600 millones que el asegurado retuvo o reaseguró en otros lugares; y (4) cobertura significativa de la Torre Sears, incluidas pérdidas causadas por terrorismo, por encima de $500 umbral de millones. También hemos escrito muchos otros riesgos gigantes, como la protección para la Copa Mundial de Fútbol. Torneo y Juegos Olímpicos de Invierno de 2002. En todos los casos, sin embargo, hemos intentado evitar escribir grupos de políticas que podrían generar graves pérdidas. Por ejemplo, no escribiremos coberturas sobre un gran número de torres de oficinas y apartamentos en una sola metrópolis sin excluir las pérdidas tanto por una explosión nuclear como por los incendios que le seguirían. Nadie puede igualar la velocidad con la que Ajit puede ofrecer pólizas enormes. Después del 11 de septiembre, su rapidez responder, siempre importante, se ha convertido en una importante ventaja competitiva. También lo ha hecho nuestra insuperable capacidad financiera. fuerza. Algunos reaseguradores –particularmente aquellos que, a su vez, están acostumbrados a despedir gran parte de su negocio en forma segunda capa de reaseguradores conocidos como retrocesionarios – están en una condición debilitada y tendrían dificultades sobrevivir a un segundo megagato. Cuando existe una cadena de retrocesionarios, un solo eslabón débil puede plantear problemas para todos. Por lo tanto, al evaluar la solidez de su protección de reaseguro, las aseguradoras deben aplicar una prueba de resistencia a todos participantes de la cadena, y deben contemplar una pérdida catastrófica que se produzca durante un momento económico muy desfavorable. ambiente. Al fin y al cabo, sólo se sabe quién nada desnudo cuando baja la marea. En Berkshire, mantenemos nuestros riesgos y no depender de nadie. Y cualesquiera que sean los problemas del mundo, nuestros cheques se liquidarán. El negocio de Ajit tendrá altibajos, pero sus principios de suscripción no flaquearán. Es imposible exagerar su valor para Berkshire. * * * * * * * * * * * * GEICO, con diferencia nuestra mayor aseguradora primaria, logró importantes avances en 2001, gracias a Tony Nicely, su director ejecutivo, y sus asociados. En pocas palabras, Tony es el sueño de todo propietario. El volumen de primas de GEICO creció un 6,6 % el año pasado, su flotación creció 308 millones de dólares y logró un beneficio técnico de 221 millones de dólares. Esto significa que en realidad nos pagaron esa cantidad el año pasado por mantener los $4.25 millones en flotación, que por supuesto no pertenece a Berkshire pero que podemos utilizar para invertir.La única decepción en GEICO en 2001 (y es importante) fue nuestra incapacidad para sumar asegurados. Nuestros clientes preferentes (81% de nuestro total) crecieron un 1,6% pero nuestras pólizas estándar y no estándar cayó un 10,1%. En general, las políticas vigentes cayeron un 0,8%. Los nuevos negocios han mejorado en los últimos meses. Nuestra tasa de cierre de consultas telefónicas ha aumentado y Nuestro negocio de Internet continúa su crecimiento constante. Por lo tanto, esperamos al menos un aumento modesto en el recuento de políticas. durante 2002. Tony y yo estamos ansiosos por comprometer mucho más en marketing que los 219 millones de dólares que gastamos el año pasado, pero por el momento no vemos cómo hacerlo de forma eficaz. Mientras tanto, nuestros costos operativos son bajos y muy por debajo los de nuestros principales competidores; nuestros precios son atractivos; y nuestra flotación es gratuita y está creciendo. * * * * * * * * * * * * Nuestras otras aseguradoras primarias obtuvieron el año pasado sus buenos resultados habituales. Estas operaciones, dirigidas por Rod Eldred, John Kizer, Tom Nerney, Michael Stearns, Don Towle y Don Wurster habían combinado un volumen de primas de 579 millones de dólares, un 40% más que en 2000. Su flotación aumentó un 14,5% a 685 millones de dólares, y registraron una suscripción ganancia de $30 millones. En conjunto, estas compañías son una de las mejores operaciones de seguros del país, y sus perspectivas para 2002 parecen excelentes. ## Desarrollo de pérdidas y contabilidad de seguros La mala terminología es enemiga del buen pensamiento. Cuando las empresas o los profesionales de la inversión utilizan términos Como “EBITDA” y “pro forma”, quieren que usted acepte sin pensar conceptos que son peligrosamente defectuosos. (En golf, mi puntaje frecuentemente está por debajo del par de manera pro forma: tengo planes firmes para “reestructurar” mi golpe de putt. y por lo tanto solo cuento los swings que hago antes de llegar al green.) 10
En los informes de seguros, “evolución de pérdidas” es un término ampliamente utilizado y que induce a gran confusión. Primero, una definición: las reservas para pérdidas de una aseguradora no son fondos guardados para tiempos difíciles, sino más bien un pasivo. cuenta. Si se calcula correctamente, el pasivo establece el monto que una aseguradora tendrá que pagar por todas las pérdidas. (incluidos los costos asociados) que han ocurrido antes de la fecha del informe pero que aún no han sido pagados. cuando Al calcular la reserva, el asegurador habrá sido notificado de muchas de las pérdidas que está destinada a pagar, pero otras aún no le han sido comunicados. Estas pérdidas se denominan IBNR, por incurridas pero no declaradas. De hecho, en algunos casos (que implican, por ejemplo, responsabilidad por productos defectuosos o malversación de fondos), el propio asegurado aún no se dará cuenta de que se ha producido una pérdida. Es claramente difícil para una aseguradora poner una cifra sobre el costo final de todos los casos reportados y no reportados. eventos. Pero la capacidad de hacerlo con una precisión razonable es vital. De lo contrario, los directivos de la aseguradora no lo sabrán. cuáles son sus costos de pérdida reales y cómo se comparan con las primas que se cobran. GEICO se metió en un gran problema a principios de la década de 1970 porque durante varios años no tenía suficientes reservas y, por lo tanto, creía que su producto (seguros protección) costaba considerablemente menos de lo que realmente era. En consecuencia, la compañía navegó felizmente subvaluando su producto y vendiendo cada vez más pólizas con pérdidas cada vez mayores. Cuando se hace evidente que las reservas en fechas de presentación de informes anteriores subestimaron el pasivo que realmente existía en En ese momento, las empresas hablan de “evolución de pérdidas”. En el año descubierto, estos déficits penalizan los reportados ganancias porque los costos de “puesta al día” de años anteriores deben agregarse a los costos del año en curso cuando se obtienen los resultados. calculado. Esto es lo que ocurrió en General Re en 2001: la asombrosa cifra de 800 millones de dólares en costos de pérdidas que en realidad ocurrido en años anteriores, pero que no fueron registrados entonces, fueron reconocidos tardíamente el año pasado y acusados ganancias actuales. El error fue honesto, te lo puedo asegurar. Sin embargo, desde hace varios años, este La falta de reservas nos hizo creer que nuestros costos eran mucho más bajos de lo que realmente eran, un error que contribuyó a precios lamentablemente inadecuados. Además, las cifras de beneficios exageradas nos llevaron a pagar incentivos sustanciales compensaciones que no deberíamos tener y pagar impuestos sobre la renta mucho antes de lo necesario.Recomendamos descartar el término “evolución de pérdidas” y su igualmente feo gemelo, “fortalecimiento de reservas”. (¿Se imagina a una aseguradora, al encontrar excesivas sus reservas, describiendo la reducción que sigue como “reserva debilitamiento”?) “Evolución de pérdidas” sugiere a los inversores que ha ocurrido algún evento natural e incontrolable en el el año en curso, y el “fortalecimiento de las reservas” implica que se han reforzado aún más cantidades adecuadas. la verdad, Sin embargo, es que la administración cometió un error en la estimación que a su vez produjo un error en las ganancias previamente informó. Las pérdidas no “se desarrollaron”: estuvieron ahí todo el tiempo. Lo que se desarrolló fue la decisión de la dirección. comprensión de las pérdidas (o, en los casos de trampas, la voluntad de la gerencia de finalmente confesar). Una etiqueta más directa para el fenómeno en cuestión sería “costos de pérdidas que no supimos reconocer cuando surgieron”. ocurrió” (o tal vez simplemente “ups”). Cabe señalar que la falta de reservas es un problema común (y grave) en toda la industria de seguros de propiedad/accidentes. En Berkshire les contamos nuestros propios problemas con subestimación en 1984 y 1986. Sin embargo, en general nuestras reservas han sido conservadoras. Una gran falta de reservas es común en los casos de empresas que luchan por sobrevivir. En efecto, el seguro La contabilidad es un examen de autoevaluación, en el sentido de que la aseguradora proporciona algunas cifras a su empresa de auditoría y, por lo general, no las recibe. un argumento. (Sin embargo, lo que recibe el auditor es una carta de la dirección diseñada para sacar a su empresa del mercado). gancho si luego los números parecen tontos.) Una empresa que atraviesa dificultades financieras, de un tipo que, si realmente se enfrenta, podría dejarlo fuera del negocio; rara vez resulta ser un evaluador difícil. ¿Quién, después de todo, quiere preparar el suyo? ¿Documentos de ejecución? Incluso cuando las empresas tienen las mejores intenciones, no es fácil reservar adecuadamente. He contado la historia en el pasado sobre el compañero que viajaba al extranjero cuya hermana lo llamó para decirle que su padre había muerto. El hermano respondió que le fue imposible llegar a casa para el funeral; Sin embargo, se ofreció a asumir el costo. sobre Al regresar, el hermano recibió una factura de la morgue por 4.500 dólares, que pagó de inmediato. Un mes después, y un Un mes después también pagó $10 conforme a una factura adicional. Cuando llegó una tercera factura de $10, llamó a su hermana para una explicación. “Oh”, respondió ella, “olvidé decírtelo. Enterramos a papá con un traje alquilado”. Hay muchos “trajes alquilados” enterrados en operaciones pasadas de las compañías de seguros. A veces el Los problemas que representan permanecen latentes durante décadas, como fue el caso de la responsabilidad por el amianto, antes de manifestarse con virulencia. ellos mismos. Por difícil que sea el trabajo, es responsabilidad de la dirección tener en cuenta adecuadamente todas las posibilidades. El conservadurismo es esencial.Cuando un gerente de reclamos entra a la oficina del director ejecutivo y dice: “¿Adivina qué es?” “Sucedió”, su jefe, si es un veterano, no espera escuchar buenas noticias. Las sorpresas en el mundo de los seguros han estado lejos de ser simétricos en su efecto sobre las ganancias. 11
Debido a esta experiencia unilateral, es una locura sugerir, como hacen algunos, que todos los bienes/accidentes se descontarán las reservas de seguros, enfoque que refleja el hecho de que se pagarán en el futuro y que por lo tanto, su valor presente es menor que el pasivo declarado por ellos. Los descuentos podrían ser aceptables si las reservas podría establecerse con precisión. Sin embargo, no pueden hacerlo porque intervienen una multitud de fuerzas: la ampliación judicial de la política El idioma y la inflación médica, por nombrar sólo dos problemas crónicos, están trabajando constantemente para hacer reservas. inadecuado. Los descuentos exacerbarían esta situación ya grave y, además, proporcionarían una nueva herramienta para las empresas que tienden a hacer trampas. Yo diría que los efectos de decirle a un director ejecutivo de seguros con problemas de ganancias que reduzca las reservas a través de El descuento sería comparable al que se produciría si un padre le dijera a su hijo de 16 años que tuviera un sexo normal. vida. Ninguna de las partes necesita ese tipo de presión. Fuentes de ganancias reportadas La siguiente tabla muestra las principales fuentes de las ganancias reportadas de Berkshire. En esta presentación, Los ajustes contables de compras (principalmente relacionados con el “fondo de comercio”) no se asignan a los negocios específicos a que se aplican, sino que se agregan y se muestran por separado. Este procedimiento le permite ver las ganancias de nuestros negocios como se habrían reportado si no los hubiésemos comprado. En los últimos años, nuestro “gasto” por La amortización del fondo de comercio ha sido grande. En el futuro, los principios de contabilidad generalmente aceptados (“GAAP”) no ya no requieren la amortización del fondo de comercio. Este cambio aumentará nuestras ganancias reportadas (aunque no nuestras ganancias reales). ingresos económicos) y simplificar esta sección del informe. (en millones) La participación de Berkshire de ganancias netas (después de impuestos y Ganancias antes de impuestos (Intereses minoritarios) 2001 2000 2001 2000 Ganancias operativas: Grupo de seguros: Suscripción – Reaseguro… $(4,318) $(1,416) $(2,824) $(911) Suscripción – GEICO… 221 (224) 144 (146) Suscripción – Otro Primario… 30 25 18 16 Ingresos Netos de Inversiones… 2.824 2.773 1.968 1.946 Productos de construcción(1)… 461 34 287 21 Negocio de Finanzas y Productos Financieros… 519 530 336 343 Servicios de vuelo… 186 213 105 126 MidAmerican Energy (76% de propiedad)… 600 197 230 109 Operaciones minoristas… 175 175 101 104 Scott Fetzer (excluyendo operación financiera)… 129 122 83 80 Industrias Shaw(2)…292 — 156 — Otros Negocios… 179 221 103 133 Ajustes Contables de Compras… (726) (881) (699) (843) Gastos por Intereses Corporativos… (92) (92) (60) (61) Contribuciones designadas por los accionistas… (17) (17) (11) (11) Otros… 25 39 16 30 Utilidad de Operación… 488 1,699 (47) 936 Ganancias de Capital por Inversiones… 1,320 3,955 842 2,392 Ganancias totales – Todas las entidades… $1,808 $5,654 $ 795 $3,328 (1) Incluye Acme Brick desde el 1 de agosto de 2000; Benjamin Moore del 18 de diciembre de 2000; Johns Manville del 27 de febrero de 2001; y MiTek desde el 31 de julio de 2001. (2) Desde la fecha de adquisición, 8 de enero de 2001. 12
A continuación se presentan algunos aspectos destacados (y aspectos negativos) de 2001 relacionados con nuestras actividades no relacionadas con los seguros: • Nuestras operaciones de calzado (incluidas en “otros negocios”) perdieron $46,2 millones antes de impuestos, con ganancias en H.H. Brown y Justin se vio abrumado por las pérdidas en Dexter. He tomado tres decisiones relacionadas con Dexter que te han perjudicado enormemente: (1) comprarlo en primer lugar; (2) pagarlo con acciones y (3) posponer las cosas cuando la necesidad de cambios en sus operaciones era obvia. yo Me gustaría achacar estos errores a Charlie (o a cualquier otra persona, en realidad), pero eran míos. Dexter, anterior nuestra compra, y de hecho durante algunos años después, prosperó a pesar de la competencia extranjera de bajo costo que fue brutal. Llegué a la conclusión de que Dexter podría seguir lidiando con ese problema y estaba equivocado. Ahora hemos puesto la operación Dexter, que todavía tiene un tamaño considerable, bajo la dirección de Frank. Rooney y Jim Issler en HH Brown. Estos hombres se han desempeñado de manera sobresaliente para Berkshire, hábilmente lidiando con los extraordinarios cambios que han afectado a la industria del calzado. Durante parte de 2002, Dexter se verá perjudicado por los compromisos de ventas no rentables que asumió el año pasado. Después de eso, creemos que nuestro zapato el negocio será razonablemente rentable. • MidAmerican Energy, de la cual poseemos el 76% en forma totalmente diluida, tuvo un buen año en 2001. Los beneficios también deberían aumentar considerablemente en 2002, dado que la empresa ha asumido una gran cargo por la amortización del fondo de comercio y que este “costo” desaparecerá según las nuevas reglas GAAP. El año pasado MidAmerican intercambió algunas propiedades en Inglaterra, añadiendo Yorkshire Electric, con sus 2,1 millones clientes. Ahora prestamos servicios a 3,6 millones de clientes en el Reino Unido y somos su segunda empresa eléctrica más grande. nosotros tienen una operación igualmente importante en Iowa, así como importantes instalaciones de generación en California y el Filipinas. En MidAmerican – esto puede sorprenderle – también somos propietarios de la segunda mayor corredora de bienes raíces residenciales. negocios en el país. Somos líderes en participación de mercado en varias ciudades grandes, principalmente en el Medio Oeste, y Recientemente han adquirido importantes firmas en Atlanta y el sur de California. El año pasado, operando bajo varios nombres que son familiares localmente, manejamos alrededor de 106,000 transacciones que involucraban propiedades por valor de casi $20 mil millones. Ron Peltier ha construido este negocio para nosotros y es probable que realice más adquisiciones en 2002 y los años venideros. • Considerando el entorno recesivo que los azota, nuestras operaciones minoristas tuvieron un buen desempeño en 2001. En joyería, las ventas en mismas tiendas cayeron un 7,6% y los márgenes antes de impuestos fueron del 8,9% frente al 10,7% en 2000. el capital sigue siendo alto.Las ventas en las mismas tiendas de nuestros minoristas de muebles para el hogar se mantuvieron sin cambios, al igual que el margen (9,1% antes de impuestos). estas operaciones obtenidas. También en este caso la rentabilidad del capital invertido es excelente. Seguimos expandiéndonos tanto en joyería como en muebles para el hogar. Cabe destacar que Nebraska Furniture Mart es construir una gigantesca tienda de 450,000 pies cuadrados que prestará servicio al área metropolitana de Kansas City a partir de el otoño de 2003. A pesar de los contraéxitos de Bill Child, mantendremos esta tienda abierta los domingos. • Todas las grandes adquisiciones que iniciamos a finales de 2000 (Shaw, Johns Manville y Benjamin Moore) surgieron durante su primer año con nosotros de gran manera. Charlie y yo sabíamos en el momento de nuestras compras que íbamos en buenas manos con Bob Shaw, Jerry Henry e Yvan Dupuy, respectivamente, y admiramos su trabajo incluso más ahora. En conjunto, estas empresas ganaron alrededor de $659 millones antes de impuestos. Poco después de fin de año intercambiamos 4.740 acciones A de Berkshire (o su equivalente en acciones B) por el 12,7%. participación minoritaria en Shaw, lo que significa que ahora poseemos el 100% de la empresa. Shaw es nuestra mayor empresa no operación de seguros y jugará un papel importante en el futuro de Berkshire. • Todos los ingresos mostrados por servicios de vuelo en 2001, y un poco más, provinieron de FlightSafety, nuestro piloto. filial de formación. Sus ganancias aumentaron un 2,5%, aunque el rendimiento del capital invertido cayó ligeramente debido a la Inversión de $258 millones que hicimos el año pasado en simuladores y otros activos fijos. Mi amigo de 84 años, Al Ueltschi, continúa dirigiendo FlightSafety con el mismo entusiasmo y espíritu competitivo que ha exhibido. desde 1951, cuando invirtió 10.000 dólares para iniciar la empresa. Si alineo a Al con un grupo de personas de 60 años en el reunión anual, no podrás distinguirlo. 13
Después del 11 de septiembre la formación para las aerolíneas comerciales cayó y hoy sigue deprimida. Sin embargo, la formación para la aviación comercial y general, nuestra principal actividad, se encuentra en niveles casi normales y debería seguir creciendo. en En 2002, esperamos gastar 162 millones de dólares en 27 simuladores, una suma muy superior a nuestro cargo de depreciación anual. de 95 millones de dólares. Aquellos que crean que el EBITDA es de alguna manera equivalente a las ganancias reales pueden elegir subir la pestaña. Nuestro programa de propiedad fraccionada NetJets® vendió un número récord de aviones el año pasado y también mostró una ganancia de 21,9% en ingresos por servicios por comisiones de gestión y cargos horarios. Sin embargo, operó con pequeñas pérdidas, frente a una pequeña ganancia en 2000. Ganamos un poco de dinero en Estados Unidos, pero estas ganancias fueron más que compensadas por Pérdidas europeas. Medido por el valor de los aviones de nuestros clientes, NetJets representa aproximadamente la mitad del industria. Creemos que los demás participantes, en conjunto, perdieron una cantidad significativa de dinero. Mantener un nivel superior de seguridad y servicio siempre fue costoso, y el costo de apegarse a esas normas se vio exacerbada por el 11 de septiembre. No importa cuánto cueste, seguiremos siendo los Líder del sector en los tres aspectos. Una insistencia inflexible en ofrecer sólo lo mejor a sus clientes está incrustado en el ADN de Rich Santulli, director ejecutivo de la empresa e inventor de fraccional propiedad. Estoy encantado con su fanatismo en estos temas tanto por el bien de la empresa como por el de mi familia: Creemos que los Buffett vuelan más horas de propiedad fraccionada (registramos más de 800 al año) que cualquier otro otra familia. En caso de que se lo pregunte, utilizamos exactamente los mismos aviones y tripulaciones que prestan servicio a los demás clientes. NetJets experimentó un aumento en los nuevos pedidos poco después del 11 de septiembre, pero desde entonces su ritmo de ventas ha vuelto a ser el mismo. normales. El uso por cliente disminuyó algo durante el año, probablemente debido a la recesión. Tanto nosotros como nuestros clientes obtenemos importantes beneficios operativos al ser el líder indiscutible en el negocio de propiedad fraccionada. Tenemos más de 300 aviones en constante movimiento en los EE. UU. y podemos Por lo tanto, estar donde un cliente nos necesite en muy poco tiempo. La ubicuidad de nuestra flota también reduce nuestra costos de “posicionamiento” inferiores a los incurridos por operadores con flotas más pequeñas. Estas ventajas de escala, y otras que tenemos, dan a NetJets una importante ventaja económica sobre la competencia. Sin embargo, en las condiciones competitivas que probablemente prevalezcan durante algunos años, nuestra ventaja producirá, en el mejor de los casos, ganancias modestas. • Nuestra línea de negocios de finanzas y productos financieros ahora incluye XTRA, General Re Securities (que se encuentra en una modo de escorrentía que continuará durante un período prolongado) y algunas otras operaciones relativamente pequeñas.el grueso Sin embargo, la mayoría de los activos y pasivos en este segmento surgen de algunas estrategias de renta fija, que involucran valores AAA de alta liquidez que administro. Esta actividad, que sólo tiene sentido cuando ciertos mercados existen relaciones, ha producido buenos rendimientos en el pasado y tiene perspectivas razonables de continuar haciéndolo durante el próximo año o dos. ## Inversiones A continuación presentamos nuestras inversiones en acciones comunes. Se detallan aquellos que tenían un valor de mercado de más de 500 millones de dólares a finales de 2001. | Fecha | Acciones | Empresa | Costo | Valor de mercado | | --- | ---: | --- | ---: | ---: | | 31/12/01 | 151.610.700 | Compañía American Express | $1,470 | $5,410 | | 31/12/01 | 200.000.000 | La Compañía Coca-Cola | $1,299 | $9,430 | | 31/12/01 | 96.000.000 | La empresa Gillette | $600 | $3,206 | | 31/12/01 | 15.999.200 | Bloque H&R, Inc. | $255 | $715 | | 31/12/01 | 24.000.000 | Corporación Moody’s | $499 | $957 | | 31/12/01 | 1.727.765 | La compañía Washington Post | $11 | $916 | | 31/12/01 | 53.265.080 | Wells Fargo & Compañía | $306 | $2,315 | | 31/12/01 | — | Otro | $4,103 | $5,726 | | 31/12/01 | — | Total de acciones ordinarias | $8,543 | $28,675 | 14
Hicimos pocos cambios en nuestra cartera durante 2001. Como grupo, nuestras participaciones más grandes han tenido un desempeño mal en los últimos años, en parte debido a resultados operativos decepcionantes. A Charlie y a mí todavía nos gusta lo básico. negocios de todas las empresas que poseemos. Pero no creemos que las tenencias de acciones de Berkshire como grupo sean infravalorado. Nuestro moderado entusiasmo por estos valores va acompañado de sentimientos decididamente tibios acerca de la perspectivas para las acciones en general durante la próxima década aproximadamente. Expresé mis puntos de vista sobre la rentabilidad de las acciones en un discurso que pronuncié di en una reunión de Allen and Company en julio (que fue una continuación de una presentación similar que había hecho dos años antes) y una versión editada de mis comentarios apareció en un artículo de Fortune del 10 de diciembre. Estoy adjuntando un copia de ese artículo. También puede ver la versión Fortune de mi charla de 1999 en nuestro sitio web. www.berkshirehathaway.com. Charlie y yo creemos que a las empresas estadounidenses les irá bien con el tiempo, pero creemos que los precios de las acciones actuales presagian sólo rentabilidades moderadas para los inversores. El mercado superó a las empresas durante un período muy largo, y eso El fenómeno tenía que terminar. Sin embargo, es probable que un mercado que no sea más que paralelo al progreso empresarial deje a muchos Los inversores quedaron decepcionados, especialmente aquellos relativamente nuevos en el juego. Aquí hay una para aquellos que disfrutan de una extraña coincidencia: la Gran Burbuja terminó el 10 de marzo de 2000 (aunque no nos dimos cuenta de ese hecho hasta algunos meses después). Ese día, el NASDAQ (recientemente 1.731) alcanzó su máximo histórico. de 5.132. Ese mismo día, las acciones de Berkshire cotizaban a 40.800 dólares, su precio más bajo desde mediados de 1997. * * * * * * * * * * * * Durante 2001, estuvimos algo más activos de lo habitual en bonos “basura”. Estos no lo son, deberíamos subrayamos, inversiones adecuadas para el público en general, porque con demasiada frecuencia estos valores hacen honor a su nombre. nosotros Nunca he comprado un bono basura recién emitido, que es el único tipo que se insta a comprar a la mayoría de los inversores. cuando En este campo se producen pérdidas y, además, a menudo son desastrosas: muchas cuestiones acaban en una pequeña fracción de su valor. precio de oferta original y algunos pierden todo su valor. A pesar de estos peligros, periódicamente encontramos algunos –muy pocos– valores basura que nos resultan interesantes. Y, hasta ahora, nuestra experiencia de 50 años en deudas en dificultades ha resultado gratificante. En nuestro informe anual de 1984, Describimos nuestras compras de bonos del Washington Public Power System cuando ese emisor cayó en descrédito. hemos También, a lo largo de los años, intervino en otras aparentes calamidades como Chrysler Financial, Texaco y RJR Nabisco. todo lo cual volvió a la gracia. Aún así, si seguimos activos en bonos basura, se puede esperar que tengamos pérdidas de vez en cuando. tiempo. En ocasiones, la compra de bonos en dificultades nos lleva a algo más grande.Temprano en el fruto de la Ante la quiebra, compramos la deuda pública y bancaria de la empresa por aproximadamente el 50% de su valor nominal. Este fue un bancarrota inusual en el sentido de que los pagos de intereses sobre la deuda senior continuaron sin interrupción, lo que significó que obtuvo aproximadamente un rendimiento actual del 15%. Nuestras participaciones crecieron hasta el 10% de la deuda senior de Fruit, que probablemente terminará devolviéndonos alrededor del 70% del valor nominal. A través de esta inversión, redujimos indirectamente nuestro precio de compra para el toda la empresa por una pequeña cantidad. A finales de 2000, comenzamos a comprar las obligaciones del Grupo FINOVA, una compañía financiera en problemas, y eso también nos llevó a realizar una transacción importante. FINOVA entonces tenía alrededor de $11 mil millones de deuda pendiente, de los cuales Compramos el 13% a aproximadamente dos tercios del valor nominal. Esperábamos que la empresa se declarara en quiebra, pero creíamos que la liquidación de sus activos produciría un pago para los acreedores que estaría muy por encima de nuestro costo. Por defecto a principios de 2001, unimos fuerzas con Leucadia National Corporation para presentar a la empresa una plan prefabricado para la quiebra. El plan modificado posteriormente (y lo estoy simplificando aquí) disponía que a los acreedores se les pagaría el 70% de valor nominal (junto con el interés total) y que recibirían un pagaré recién emitido al 7½% por el 30% de su reclamaciones no satisfechas en efectivo. Para financiar la distribución del 70% de FINOVA, Leucadia y Berkshire formaron una sociedad de propiedad conjunta entidad (bautizada melifluentemente como Berkadia) que pidió prestados 5.600 millones de dólares a través de FleetBoston y, a su vez, volvió a prestarlos. suma a FINOVA, obteniendo al mismo tiempo un derecho de prioridad sobre sus activos. Berkshire garantiza el 90% de Berkadia endeudamiento y también tiene una garantía secundaria sobre el 10% del cual Leucadia es responsable principal. (¿Yo mencionar que estoy simplificando?). 15
Existe una diferencia de aproximadamente dos puntos porcentuales entre lo que Berkadia paga por sus préstamos y lo que paga. recibe de FINOVA, y este diferencial fluye en un 90% hacia Berkshire y un 10% hacia Leucadia. Mientras escribo esto, cada préstamo se ha reducido a 3.900 millones de dólares. Como parte del plan de quiebra, que fue aprobado el 10 de agosto de 2001, Berkshire también acordó ofrecer 70% del valor nominal por hasta $500 millones de monto principal de los $3,250 millones de nuevos bonos al 7½% que se emitieron por FINOVA. (De estos, ya habíamos recibido $426,8 millones en monto principal debido a nuestra propiedad del 13% de la deuda original.) Nuestra oferta, que debía estar vigente hasta el 26 de septiembre de 2001, podía retirarse bajo una variedad de condiciones, una de las cuales entraba en vigor si la Bolsa de Valores de Nueva York cerraba durante el período de oferta. Cuando eso ocurrió en la semana del 11 de septiembre, inmediatamente cancelamos la oferta. Muchos de los préstamos de FINOVA involucran activos de aeronaves cuyos valores se vieron significativamente disminuidos por los eventos. del 11 de septiembre. Otras cuentas por cobrar mantenidas por la empresa también estaban en peligro por las consecuencias económicas de el ataque de ese día. Las perspectivas de FINOVA, por lo tanto, no son tan buenas como cuando presentamos nuestra propuesta al tribunal de quiebras. Sin embargo, creemos que, en general, la transacción resultará satisfactoria para Berkshire. Leucadia tiene la responsabilidad operativa diaria de FINOVA y desde hace mucho tiempo estamos impresionados con la visión para los negocios. y talento gerencial de sus ejecutivos clave. * * * * * * * * * * * * Es tiempo de déjà vu otra vez: a principios de 1965, cuando la sociedad de inversión que yo dirigía tomó el control de Berkshire, ese La empresa tenía sus principales relaciones bancarias con el First National Bank de Boston y un gran banco de la ciudad de Nueva York. Anteriormente no había hecho negocios con ninguno de los dos. Avance rápido hasta 1969, cuando quería que Berkshire comprara el Illinois National Bank and Trust of Rockford. Necesitábamos 10 millones de dólares y me puse en contacto con ambos bancos. No hubo respuesta de Nueva York. Sin embargo, dos Los representantes del banco de Boston llegaron inmediatamente a Omaha. Me dijeron que me darían el dinero para nuestra compra y que resolveríamos los detalles más tarde. Durante las siguientes tres décadas, no pedimos prestado casi nada a los bancos. (La deuda es una palabra de cuatro letras Berkshire.) Luego, en febrero, cuando estábamos estructurando la transacción FINOVA, llamé nuevamente a Boston, donde First National se había transformado en FleetBoston. Chad Gifford, el presidente de la empresa, respondió tal como lo hizo Bill Brown. e Ira Stepanian en 1969: “tú tienes el dinero y resolveremos los detalles más tarde”. Y eso es justo lo que pasó. FleetBoston sindicó un préstamo por 6.000 millones de dólares (al final resultó que no necesitaría 400 millones de dólares), y rápidamente fue suscrito en exceso por 17 bancos en todo el mundo. Muuuuuy. . .si tu Si alguna vez necesita $6 mil millones, simplemente llame a Chad, suponiendo, claro está, que su crédito sea AAA. * * * * * * * * * * * * Una observación más sobre nuestras inversiones: los medios informan a menudo que “Buffett está comprando” tal o cual valor, habiendo recogido el “hecho” de los informes que presenta Berkshire. Estos relatos a veces son correctos, pero en otras veces las transacciones que informa Berkshire en realidad las realiza Lou Simpson, que gestiona una cartera de 2.000 millones de dólares durante GEICO que es bastante independiente de mí. Normalmente, Lou no me dice qué está comprando o vendiendo, y me entero de sus actividades solo cuando miro un resumen de la cartera de GEICO que recibo unos días después del final de cada mes. El pensamiento de Lou, por supuesto, es bastante similar al mío, pero normalmente terminamos en valores diferentes. Eso es en gran medida porque trabaja con menos dinero y, por lo tanto, puede invertir en empresas más pequeñas que yo. Oh, sí, también hay Otra pequeña diferencia entre nosotros: En los últimos años, el desempeño de Lou ha sido mucho mejor que el mío. 16
Contribuciones caritativas Berkshire sigue una política muy inusual con respecto a las contribuciones caritativas, pero es una que Charlie y creo que es racional y justo para los propietarios. Primero, dejamos que nuestras subsidiarias operativas tomen sus propias decisiones caritativas, solicitando sólo que el Los propietarios/gerentes que alguna vez las dirigieron como compañías independientes hacen todas las donaciones a sus organizaciones benéficas personales desde sus propios fondos, en lugar de utilizar dinero de la empresa. Cuando nuestros administradores utilizan fondos de la empresa, confiamos en ellos para hacer obsequios de una manera que proporcione beneficios tangibles o intangibles proporcionales a las operaciones que gestionan. El año pasado, las contribuciones de las filiales de Berkshire ascendieron a 19,2 millones de dólares. A nivel de empresa matriz, no realizamos aportaciones excepto aquellas designadas por los accionistas. nosotros hacemos No igualamos las contribuciones hechas por directores o empleados, ni donamos a las organizaciones benéficas favoritas de los Buffett o los Munger. Sin embargo, antes de comprarlas, algunas de nuestras subsidiarias tenían programas de igualación de empleados y Nos sentimos bien con que continúen con ellos: no es nuestro estilo alterar las culturas empresariales exitosas. Para implementar los deseos caritativos de nuestros propietarios, cada año notificamos a los titulares registrados de acciones A (A’s representan el 86,6% de nuestro capital social) de un monto por acción al que pueden indicarnos que contribuyamos a tantas como tres organizaciones benéficas. Los accionistas nombran la organización benéfica; Berkshire escribe el cheque. Cualquier organización que califique bajo El Código de Rentas Internas puede ser designado por los accionistas. El año pasado Berkshire hizo contribuciones de 16,7 dólares. millones bajo la dirección de 5.700 accionistas, que nombraron 3.550 organizaciones benéficas como destinatarios. Desde que empezamos esto programa, las donaciones de nuestros accionistas han totalizado $181 millones. La mayoría de las corporaciones públicas evitan hacer obsequios a instituciones religiosas. Éstas, sin embargo, son las organizaciones benéficas favoritas de nuestros accionistas, quienes el año pasado nombraron 437 iglesias y sinagogas para recibir donaciones. Además, 790 escuelas fueron destinatarios. Algunos de nuestros accionistas más importantes, incluidos Charlie y yo, designan sus fundaciones personales para recibir obsequios, para que esas entidades puedan, a su vez, desembolsar ampliamente sus fondos. Recibo algunas cartas cada semana criticando a Berkshire por contribuir a Planned Parenthood. estas cartas generalmente son impulsados por una organización que desea boicotear los productos de Berkshire. las letras son Invariablemente educado y sincero, pero sus escritores desconocen un punto clave: no es Berkshire, sino sus propietarios. que están tomando decisiones caritativas, y estos propietarios tienen opiniones tan diversas como puedas imaginar. Por ejemplo, probablemente estén en ambos lados de la cuestión del aborto en aproximadamente la misma proporción que los estadounidenses. población.Seguiremos sus instrucciones, ya sea que designen Planned Parenthood o Metro Right to Life, solo siempre y cuando la organización benéfica posea el estatus 501(c)(3). Es como si pagáramos un dividendo que luego el accionista donara. Nuestra forma de desembolso, sin embargo, es más eficiente desde el punto de vista fiscal. Ni en la compra de bienes ni en la contratación de personal, consideramos alguna vez los puntos de vista religiosos, las el género, la raza o la orientación sexual de las personas con las que tratamos. No sólo sería incorrecto hacerlo, sino que Sería una idiotez. Necesitamos todo el talento que podamos encontrar y hemos aprendido que los directivos capaces y dignos de confianza, Los empleados y proveedores provienen de un espectro muy amplio de la humanidad. * * * * * * * * * * * Para participar en nuestros futuros programas de contribuciones caritativas, debe poseer acciones Clase A que sean registrado a nombre del propietario real, no al nombre nominal de un corredor, banco o depositario. acciones no tan registrados el 31 de agosto de 2002 no serán elegibles para el programa de 2002. Cuando reciba el formulario de contribuciones de nosotros, devuélvalo lo antes posible. Las designaciones recibidas después de la fecha límite no serán aceptadas. 17
La reunión anual La reunión anual de este año será el sábado 4 de mayo y nuevamente estaremos en el Auditorio Cívico. el Las puertas se abrirán a las 7 a.m., la película comenzará a las 8:30 y la reunión en sí comenzará a las 9:30. Habrá un breve descanso al mediodía para comer. (Los sándwiches se pueden comprar en los puestos de comida del Civic). Excepto por eso Interludio, Charlie y yo responderemos preguntas hasta las 3:30. Danos tu mejor oportunidad. Al menos durante el próximo año, el Civic, ubicado en el centro, es el único sitio disponible para nosotros. Por lo tanto debemos Celebre la reunión el sábado o el domingo para evitar la pesadilla de tráfico y estacionamiento que seguramente ocurrirá en un día día laborable. Sin embargo, en breve Omaha contará con un nuevo Centro de Convenciones con abundantes plazas de aparcamiento. Suponiendo que luego nos dirigimos al Centro, sondearé a los accionistas para ver si desean volver a la reunión del lunes eso era estándar hasta el año 2000. Decidiremos esa votación basándonos en un recuento de accionistas, no de acciones. (Esto no es un (Sin embargo, alguna vez instituiremos un sistema para decidir quién debería ser el director general). Un archivo adjunto al material de proxy que se adjunta a este informe explica cómo puede obtener el credencial que necesitará para la admisión a la reunión y otros eventos. En cuanto a reservas de avión, hotel y coche, He vuelto a registrarnos en American Express (800-799-6634) para brindarle ayuda especial. Hacen un excelente trabajo para cada uno de nosotros. año, y les agradezco por ello. Como de costumbre, llevaremos autobuses desde los hoteles más grandes hasta la reunión. Posteriormente, los autobuses Haga viajes de regreso a los hoteles y a Nebraska Furniture Mart, Borsheim’s y al aeropuerto. Aun así, es probable que encontrar un coche útil. Hemos agregado tantas empresas nuevas a Berkshire este año que no voy a detallar todas las productos que estaremos vendiendo en la reunión. Pero ven preparado para llevarte a casa de todo, desde ladrillos hasta dulces. Y ropa interior, por supuesto. Suponiendo que nuestra compra de Fruit of the Loom se haya cerrado antes del 4 de mayo, venderemos Los últimos estilos de Fruit, que te convertirán en el líder de moda de tu barrio. Compre un suministro de por vida. GEICO tendrá un stand atendido por varios de sus principales asesores de todo el país, todos ellos listo para ofrecerle cotizaciones de seguro de automóvil. En la mayoría de los casos, GEICO podrá ofrecerle un descuento especial. descuento para accionistas (generalmente 8%). Esta oferta especial está permitida en 41 de las 49 jurisdicciones en las que operamos. Traiga los detalles de su seguro actual y compruebe si podemos ahorrarle dinero. El sábado en el aeropuerto de Omaha tendremos la gama habitual de aviones de NetJets® disponibles para su inspección. Pregúntele a un representante del Civic acerca de ver cualquiera de estos aviones.Si compras lo que consideramos un cantidad adecuada de artículos durante el fin de semana, es posible que necesites tu propio avión para llevarlos a casa. y, si Si compras una fracción de un avión, podríamos incluso incluir un paquete de tres calzoncillos o bóxers. En Nebraska Furniture Mart, ubicado en un terreno de 75 acres en la calle 72 entre Dodge y Pacific, le ofreceremos nuevamente tendremos precios de “Berkshire Weekend”, lo que significa que ofreceremos a nuestros accionistas un descuento que es habitualmente se otorga sólo a los empleados. Iniciamos este precio especial en NFM hace cinco años y las ventas durante el El “fin de semana” creció de $5,3 millones en 1997 a $11,5 millones en 2001. Para obtener el descuento, debes realizar tus compras del jueves 2 de mayo al lunes 6 de mayo y también presentar su credencial de reunión. El precio especial del período se aplicará incluso a los productos de varias prestigiosas fabricantes que normalmente tienen reglas estrictas contra los descuentos pero que, en el espíritu de nuestro accionista fin de semana, hemos hecho una excepción para ti. Agradecemos su cooperación. NFM está abierto de 10 a. m. a 9 p. m. de lunes a viernes y de 10 a 18 horas. los sábados y domingos. Borsheim’s la joyería más grande del país a excepción de la tienda Tiffany’s Manhattan tendrá Dos eventos exclusivos para accionistas. El primero será un cóctel a partir de las 6 p.m. a 10 p.m. el viernes 3 de mayo. la segunda, la gala principal, será de 9 a 17 horas. el domingo 5 de mayo. Los precios para accionistas estarán disponibles De jueves a lunes, por lo que si desea evitar las grandes multitudes que se reunirán el viernes por la noche y Domingo, ven en otros horarios e identifícate como accionista. El sábado estaremos abiertos hasta las 6 p.m. Borsheim’s opera con un margen bruto que está veinte puntos porcentuales por debajo del de sus principales rivales, por lo que el Cuanto más compras, más ahorras (o al menos eso es lo que me dicen mi esposa y mi hija). Ven y déjanos realizarle una walletectomía. En el centro comercial a las afueras de Borsheim, tendremos a algunos de los mejores expertos en bridge del mundo disponibles para jugar. con nuestros accionistas el domingo por la tarde. Esperamos que Bob y Petra Hamman junto con Sharon Osberg sean los anfitriones. mesas. Patrick Wolff, dos veces campeón de ajedrez de Estados Unidos, también estará en el centro comercial, enfrentándose a todos los asistentes, ¡con los ojos vendados! 18---
El año pasado, Patrick jugó hasta seis juegos simultáneamente (con los ojos bien puestos) y este El año lo intentaré durante siete. Finalmente, Bill Robertie, uno de los dos únicos jugadores que ha ganado dos veces el mundo del backgammon. campeonato, estará disponible para poner a prueba tu habilidad en ese juego. Ven al centro comercial el domingo para los Juegos Olímpicos de Mensa. Gorat’s, mi asador favorito, volverá a estar abierto exclusivamente para los accionistas de Berkshire el domingo. 5 de mayo y prestará servicio de 4 p.m. hasta las 22 h. Por favor recuerda que para venir a casa de Gorat el domingo, debes tener una reserva. Para hacer uno, llame al 402-551-3733 el 1 de abril (pero no antes). Si el domingo está agotado, prueba el de Gorat. Una de las otras noches estarás en la ciudad. Demuestre su sofisticación ordenando un raro T-bone con doble Orden de croquetas de patata. El habitual partido de béisbol se llevará a cabo en el estadio Rosenblatt a las 7 p.m. el sábado por la noche. este año el Los Omaha Royals jugarán contra los Oklahoma RedHawks. El año pasado, en un intento de emular el cambio de carrera de Babe Ruth, dejé de lanzar e intenté batear. Bob Gibson, nativo de Omaha, estaba en el montículo y yo estaba aterrorizado. por temor al famoso tono de retroceso de Bob. En cambio, lanzó una bola rápida en la zona de strike y con un Mark Con un swing estilo McGwire, logré conectar un rodado fuerte, que inexplicablemente murió en el cuadro. no corrí Descúbrelo: A mi edad, me quedo sin aliento jugando una mano de bridge. No estoy seguro de lo que sucederá en el estadio este año, pero sal y sorpréndete. Nuestro apoderado La declaración contiene instrucciones para obtener boletos para el juego. Aquellas personas que piden entradas para el evento anual La reunión recibirá un folleto que contiene todo tipo de información que le ayudará a disfrutar de su visita a Omaha. Habrá mucha acción en la ciudad. Ven al fin de semana de Woodstock y únete a nuestra Celebración del Capitalismo en el Cívico.
Finalmente, me gustaría agradecer al maravilloso e increíblemente productivo equipo de la Sede Mundial (todos 5246,5 pies cuadrados) que hacen que mi trabajo sea tan fácil. Berkshire añadió alrededor de 40.000 empleados el año pasado, con lo que nuestra fuerza laboral a 110.000. En la sede sumamos un empleado y ahora tenemos 14,8. (He intentado en vano conseguir JoEllen Rieck cambiará su semana laboral de cuatro días a cinco; Creo que le gusta el reconocimiento nacional que obtiene al siendo .8.) El manejo fluido de la variedad de tareas que conlleva nuestro tamaño y alcance actuales, así como algunas actividades adicionales casi exclusivas de Berkshire, como nuestra gala para accionistas y el programa de obsequios designados, requiere un grupo de personas muy especial. Y eso definitivamente lo tenemos. Warren Buffett 28 de febrero de 2002 Presidente del Directorio 19
Conceptos mencionados-Intrinsic Value
-Book Value -Float -Capital Allocation -Underwriting Discipline -Loss Reserves -Operating Earnings -Circle of Competence -Terrorism Risk
Empresas mencionadas
-Berkshire Hathaway -GEICO -General Re -MidAmerican Energy -Coca-Cola -American Express -Wells Fargo -The Washington Post Company -Gillette -Moody’s Corporation -Shaw Industries -Johns Manville -MiTek -XTRA -Fruit of the Loom -FlightSafety International -NetJets -Enron -R.C. Willey