Carta a los accionistas de Berkshire Hathaway - 1999BERKSHIRE HATHAWAY INC. A los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.: Nuestra ganancia en patrimonio neto durante 1999 fue de $358 millones, lo que aumentó el valor contable por acción de nuestras acciones Clase A y Clase B en un 0,5%. Durante los últimos 35 años (es decir, desde que la actual dirección asumió el control), el valor contable por acción ha aumentado de 19 dólares a 37.987 dólares, una tasa compuesta anual del 24,0%. * Todas las cifras utilizadas en este informe se aplican a las acciones A de Berkshire, las sucesoras de las únicas acciones que la compañía tenía en circulación antes de 1996. Las acciones B tienen un interés económico igual a 1/30 del de las acciones A. Los números en la página opuesta muestran cuán pobre fue nuestro récord en 1999. Tuvimos el peor desempeño absoluto de mi mandato y, en comparación con el S&P, también el peor desempeño relativo. Lo que nos preocupa son los resultados relativos: con el tiempo, las malas cifras relativas producirán resultados absolutos insatisfactorios. Incluso el inspector Clouseau podría encontrar al culpable del año pasado: su presidente. Mi desempeño me recuerda al mariscal de campo cuya boleta de calificaciones mostraba cuatro F y una D pero que, aun así, tenía un entrenador comprensivo. “Hijo”, dijo arrastrando las palabras, “creo que estás dedicando demasiado tiempo a ese tema”. Mi “único tema” es la asignación de capital, y mi calificación para 1999 seguramente es una D. Lo que más nos perjudicó durante el año fue el desempeño inferior de la cartera de acciones de Berkshire, y la responsabilidad de esa cartera, dejando de lado la pequeña parte administrada por Lou Simpson de GEICO, es enteramente mía. Varias de nuestras mayores participaciones quedaron muy rezagadas con respecto al mercado en 1999 porque tuvieron resultados operativos decepcionantes. Todavía nos gustan estos negocios y estamos contentos de tener grandes inversiones en ellos. Pero sus tropiezos perjudicaron nuestro rendimiento el año pasado y no es seguro que recuperen el ritmo rápidamente. Las consecuencias de nuestros débiles resultados en 1999 fueron una caída más que proporcional en el precio de nuestras acciones. En 1998, retrocediendo un poco, la acción superó al negocio. El año pasado, a la empresa le fue mucho mejor que a las acciones, una divergencia que continúa hasta la fecha de esta carta. Con el tiempo, por supuesto, el desempeño de las acciones debe coincidir aproximadamente con el desempeño del negocio. A pesar de nuestros malos resultados el año pasado, Charlie Munger, vicepresidente de Berkshire y mi socio, y yo esperamos que la ganancia en el valor intrínseco de Berkshire durante la próxima década supere modestamente la ganancia que supone poseer el S&P. No podemos garantizar eso, por supuesto. Pero estamos dispuestos a respaldar nuestra convicción con nuestro propio dinero. Para repetir un hecho que ya habrás escuchado antes, más del 99% de mi patrimonio neto reside en Berkshire. Ni mi esposa ni yo hemos vendido nunca una acción de Berkshire y, a menos que nuestros cheques dejen de liquidarse, no tenemos intención de hacerlo.Tenga en cuenta que hablé de la esperanza de vencer al S&P “modestamente”. Para Berkshire, las superioridades verdaderamente grandes sobre ese índice son cosa del pasado. Existían entonces porque podíamos comprar empresas y acciones a precios mucho más atractivos que ahora, y también porqueEntonces teníamos una base de capital mucho más pequeña, situación que nos permitió considerar una gama mucho más amplia de oportunidades de inversión que las que tenemos a nuestra disposición hoy en día. Nuestro optimismo sobre el desempeño de Berkshire también se ve atenuado por la expectativa (de hecho, en nuestras mentes, la virtual certeza) de que al S&P le irá mucho menos bien en la próxima década o dos que desde 1982. Un artículo reciente en Fortune expresó mis puntos de vista sobre por qué esto es inevitable, y adjunto una copia con este informe. Nuestro objetivo es administrar bien nuestros negocios actuales (una tarea que se facilita gracias a los excelentes administradores que tenemos) y adquirir negocios adicionales que tengan características económicas y administradores comparables a los que ya poseemos. Logramos avances importantes en este sentido durante 1999 al adquirir Jordan’s Furniture y contratar la compra de una parte importante de MidAmerican Energy. Hablaremos más sobre estas empresas más adelante en el informe, pero permítanme enfatizar un punto aquí: compramos ambas al contado, sin emitir acciones de Berkshire. No siempre es posible realizar acuerdos de ese tipo, pero ese es el método de adquisición que Charlie y yo preferimos ampliamente.
Guías de valores intrínsecos
A menudo hablo en estas páginas sobre el valor intrínseco, una medida clave, aunque lejos de ser precisa, que utilizamos en nuestras adquisiciones de empresas y acciones ordinarias. (Para obtener una discusión extensa sobre este y otros términos y conceptos de inversión y contabilidad, consulte nuestro Manual del propietario en las páginas 55 a 62. El valor intrínseco se analiza en la página 60). En nuestros últimos cuatro informes, le hemos proporcionado una tabla que consideramos útil para estimar el valor intrínseco de Berkshire. En la versión actualizada de esa tabla, que aparece a continuación, rastreamos dos componentes clave del valor. La primera columna enumera nuestra propiedad por acción de las inversiones (incluido efectivo y equivalentes, pero excluyendo los activos mantenidos en nuestras operaciones de productos financieros) y la segunda columna muestra nuestras ganancias por acción de los negocios operativos de Berkshire antes de impuestos y ajustes contables de compras (que se analizan en la página 61), pero después de todos los intereses y gastos corporativos. La segunda columna excluye todos los dividendos, intereses y ganancias de capital que obtuvimos de las inversiones presentadas en la primera columna. En efecto, las columnas muestran cómo se vería Berkshire si se dividiera en dos partes, con una entidad manteniendo nuestras inversiones y la otra operando todos nuestros negocios y asumiendo todos los costos corporativos. Ganancias (pérdidas) antes de impuestos por inversiones en accionesCon todos los ingresos del año por inversiones en acciones excluidos
| Año | Inversiones por acción | Ganancias (pérdidas) por acción antes de impuestos (inversiones excluidas) |
|---|---|---|
| 1969 | $45 | $4,39 |
| 1979 | $577 | $13,07 |
| 1989 | $7,200 | $108,86 |
| 1999 | $47,339 | ($458,55) |
| Datos | ||
| --- | ||
| 1979 | 29,0% 11,5% | |
| 1989 | 28,7% 23,6% | |
| 1999 | 20,7% N.A. | |
| Tasa de crecimiento anual, 1969-1999 | 25,4% N.A. | |
| En 1999, nuestras inversiones por acción cambiaron muy poco, pero nuestras ganancias operativas, afectadas por aspectos negativos que superaron a algunos aspectos positivos fuertes, se desmoronaron. La mayoría de nuestros directores operativos merecen una calificación de A por haber obtenido excelentes resultados y por haber ampliado la diferencia entre el valor intrínseco de sus negocios y el valor al que estos se contabilizan en nuestro balance. Pero, para compensar esto, tuvimos una enorme (y, creo, aberrante) pérdida técnica en General Re. Además, las ganancias técnicas de GEICO cayeron, como habíamos predicho que sucedería. Sin embargo, el desempeño general de GEICO fue fantástico y superó mis ambiciosos objetivos. No esperamos que nuestras ganancias técnicas mejoren de manera dramática este año. Aunque el valor intrínseco de GEICO debería crecer en una cantidad muy satisfactoria, es casi seguro que su desempeño técnico se debilitará. Esto se debe a que a las aseguradoras de automóviles, como grupo, les irá peor en el año 2000, y a que aumentaremos materialmente nuestros gastos de marketing. En General Re estamos subiendo los tipos y, si no se produce una megacatástrofe en el año 2000, las pérdidas técnicas de la empresa deberían reducirse considerablemente. Sin embargo, se necesita algún tiempo para que se produzca el efecto total de los aumentos de tasas y, por lo tanto, es probable que General Re tenga otro año de suscripción insatisfactorio. Debe tener en cuenta que un elemento que trabaja regularmente para ampliar la cantidad en la que el valor intrínseco excede el valor en libros es el cargo anual contra los ingresos que tomamos para la amortización del fondo de comercio, una cantidad que ahora ronda los 500 millones de dólares. Este cargo reduce la cantidad de crédito mercantil que mostramos como activo y también la cantidad que se incluye en nuestro valor contable. Se trata de una cuestión contable que no tiene nada que ver con la verdadera buena voluntad económica, que aumenta la mayoría de los años. Pero incluso si la plusvalía económica se mantuviera constante, el cargo de amortización anual ampliaría persistentemente la brecha entre el valor intrínseco y el valor contable. Aunque no podemos darle una cifra precisa del valor intrínseco de Berkshire, ni siquiera una aproximación, Charlie y yo podemos asegurarle que supera con creces nuestro valor contable de 57.800 millones de dólares. Empresas como See’s y Buffalo News valen ahora entre quince y veinte veces el valor al que figuran en nuestros libros. Nuestro objetivo es ampliar continuamente este diferencial en todas las filiales. ## Una historia de gestión que no leerá en ningún otro lugar | ||
| El conjunto de directivos de Berkshire es inusual en varios aspectos importantes.Por ejemplo, un porcentaje muy alto de estos hombres y mujeres son ricos de forma independiente y han hecho fortunas en los negocios que dirigen. No trabajan porque necesiten el dinero ni porque |
porque están obligados contractualmente a hacerlo; no tenemos contratos en Berkshire. Más bien, trabajan mucho y duro porque aman sus negocios. Y uso la palabra “sus” con prudencia, ya que estos gerentes están realmente a cargo: no hay presentaciones de mostrar y contar en Omaha, ni presupuestos que ser aprobados por la sede, ni dictamenes emitidos sobre gastos de capital. Simplemente pedimos a nuestros directivos que dirijan sus empresas como si fueran el único activo de sus familias y siguieran siéndolo durante el próximo siglo. Charlie y yo intentamos comportarnos con nuestros directivos del mismo modo que intentamos comportarnos con los accionistas de Berkshire, tratando a ambos grupos como nos gustaría que nos trataran a nosotros si nuestras posiciones fueran invertidas. Aunque “trabajar” no significa nada para mí financieramente, me encanta hacerlo en Berkshire por algunas razones simples: me da una sensación de logro, una libertad para actuar como mejor me parezca y una oportunidad de interactuar diariamente con personas que me agradan y en las que confío. ¿Por qué nuestros managers (artistas consumados en lo que hacen) deberían ver las cosas de manera diferente? En sus relaciones con Berkshire, nuestros directivos a menudo parecen acatar la acusación del presidente Kennedy: “No preguntes qué puede hacer tu país por ti; pregunta qué puedes hacer tú por tu país”. Aquí hay una historia notable del año pasado: se trata de R. C. Willey, el principal negocio de muebles para el hogar de Utah, que Berkshire compró a Bill Child y su familia en 1995. Bill y la mayoría de sus gerentes son mormones, y por esta razón las tiendas de R. C. Willey nunca han abierto los domingos. Esta es una forma difícil de hacer negocios: el domingo es el día de compras favorito de muchos clientes. Bill, no obstante, se apegó a sus principios y, al hacerlo, construyó su negocio desde 250.000 dólares de ventas anuales en 1954, cuando asumió el control, a 342 millones de dólares en 1999. Bill consideró que R. C. Willey podía operar con éxito en mercados fuera de Utah y en 1997 sugirió que abriéramos una tienda en Boise. Yo era muy escéptico acerca de llevar una política de no domingo a un nuevo territorio donde nos enfrentaríamos a rivales arraigados abiertos los siete días de la semana. Sin embargo, este era el negocio que debía dirigir Bill. Entonces, a pesar de mis reservas, le dije que siguiera tanto su criterio comercial como sus convicciones religiosas. Luego, Bill insistió en una propuesta realmente extraordinaria: compraría personalmente el terreno y construiría la tienda (por unos 9 millones de dólares, según resultó) y nos la vendería a su propio costo si resultaba exitosa. Por otro lado, si las ventas no cumplieran con sus expectativas, podríamos salir del negocio sin pagarle un centavo a Bill. Este resultado, por supuesto, le dejaría con una enorme inversión en un edificio vacío. Le dije que apreciaba su oferta, pero que sentía que si Berkshire iba a obtener ventajas, también debería aceptar las desventajas.Bill no dijo nada: si iba a fracasar debido a sus creencias religiosas, quería recibir el golpe personalmente. La tienda abrió el pasado agosto e inmediatamente se convirtió en un gran éxito. Acto seguido, Bill nos entregó la propiedad, incluido un terreno adicional que se había apreciado significativamente, y le escribimos un cheque por su costo. Y escuche esto: Bill se negó a aceptar ni un centavo de interés sobre el capital que había inmovilizado durante los dos años. Si un gerente se ha comportado de manera similar en alguna otra corporación pública, no he oído hablar de ello. Puedes entender por qué la oportunidad de asociarme con personas como Bill Child me hace bailar claqué para ir al trabajo todas las mañanas. * * * * * * * * * * * *
Una nota a pie de página: Después de nuestra apertura “suave” en agosto, tuvimos una gran inauguración de la tienda de Boise aproximadamente un mes después. Naturalmente, fui allí para cortar la cinta (su presidente, quiero subrayar, sirve para algo). En mi charla le dije a la multitud cómo las ventas habían superado con creces las expectativas, convirtiéndonos, por un margen considerable, en la tienda de muebles para el hogar más grande de Idaho. Luego, a medida que avanzaba el discurso, mi memoria comenzó a mejorar milagrosamente. Al final de mi charla, lo recordé todo: abrir una tienda en Boise había sido idea mía. ## Economía del seguro personal Nuestro negocio principal, aunque tenemos otros de gran importancia, son los seguros. Por lo tanto, para entender Berkshire es necesario que sepas cómo evaluar una compañía de seguros. Los determinantes clave son: (1) la cantidad de flotación que genera el negocio; (2) su costo; y (3) lo más crítico de todo, las perspectivas a largo plazo para ambos factores. Para empezar, la flotación es dinero que tenemos pero que no poseemos. En una operación de seguro, la flotación surge porque las primas se reciben antes de que se paguen las pérdidas, un intervalo que a veces se extiende durante muchos años. Durante ese tiempo, la aseguradora invierte el dinero. Esta agradable actividad suele conllevar un inconveniente: las primas que cobra una aseguradora normalmente no cubren las pérdidas y los gastos que eventualmente deberá pagar. Eso lo deja con una “pérdida técnica”, que es el costo de flotación. Una empresa de seguros tiene valor si su costo de flotación a lo largo del tiempo es menor que el costo en el que la empresa incurriría de otro modo para obtener fondos. Pero el negocio es un limón si su costo de flotación es mayor que las tasas de mercado por dinero. Conviene hacer aquí una advertencia: dado que los costos de las pérdidas deben estimarse, las aseguradoras tienen una enorme libertad para calcular sus resultados técnicos, y eso hace que sea muy difícil para los inversores calcular el verdadero costo de flotación de una empresa. Los errores de estimación, generalmente inocentes pero a veces no tanto, pueden ser enormes. Las consecuencias de estos errores de cálculo repercuten directamente en los beneficios. Un observador experimentado normalmente puede detectar errores a gran escala al hacer reservas, pero el público en general normalmente no puede hacer más que aceptar lo que se presenta, y en ocasiones me han sorprendido las cifras que los auditores de renombre han bendecido implícitamente. En 1999, varias aseguradoras anunciaron ajustes de reservas que ridiculizaban las “ganancias” en las que antes habían confiado los inversores al tomar sus decisiones de compra y venta. En Berkshire, nos esforzamos por ser conservadores y coherentes en nuestras reservas. Aun así, te avisamos que siempre es posible una sorpresa desagradable.La tabla que sigue muestra (a intervalos) la flotación generada por los distintos segmentos de las operaciones de seguros de Berkshire desde que ingresamos al negocio hace 33 años al adquirir National Indemnity Company (cuyas líneas tradicionales se incluyen en el segmento “Otros Primarios”). Para la tabla, hemos calculado nuestra flotación, que generamos en grandes cantidades en relación con nuestro volumen de primas, sumando reservas para pérdidas netas, reservas de ajuste de pérdidas, fondos mantenidos bajo reaseguro asumido y reservas de primas no devengadas, y luego restando los saldos de los agentes, los costos de adquisición pagados por adelantado, los impuestos pagados por adelantado y los cargos diferidos aplicables al reaseguro asumido. (¿Entendido?) Flotación de fin de año (en millones de dólares) Otros Otros Reaseguros Año primario GEICO General Re Total
| Datos |
|---|
| 1967 20 20 |
| Datos |
|---|
| 1977 40 131 171 |
| 1987 701 807 1.508 |
| 1997 |
| 1998 |
| 1999 |
| El crecimiento de la flotación es importante, pero lo vital es su costo. A lo largo de los años, por lo general sólo hemos registrado una pequeña pérdida técnica (lo que significa que nuestro costo de flotación era correspondientemente bajo) o en realidad tuvimos una ganancia técnica, lo que significa que nos estaban pagando por mantener el dinero de otras personas. De hecho, nuestro resultado acumulado hasta 1998 fue una ganancia técnica. En 1999, sin embargo, incurrimos en una pérdida técnica de 1.400 millones de dólares que nos dejó con un costo flotante del 5,8%. Un factor ligeramente atenuante: recibimos con entusiasmo 400 millones de dólares de la pérdida porque provienen de negocios que nos brindarán una flotación excepcional durante la próxima década. El balance de la pérdida, sin embargo, fue decididamente desagradable y nuestro resultado global debe considerarse extremadamente pobre. En ausencia de una megacatástrofe, esperamos que el costo flotante caiga en el año 2000, pero cualquier disminución se verá atenuada por nuestros planes agresivos para GEICO, que discutiremos más adelante. Hay varias personas que merecen crédito por fabricar tantas flotaciones “sin costo” a lo largo de los años. El más importante es Ajit Jain. Es simplemente imposible exagerar el valor de Ajit para Berkshire: desde cero ha construido un destacado negocio de reaseguros, que durante su mandato ha obtenido una ganancia técnica y ahora posee 6.300 millones de dólares de flotación. En Ajit contamos con un asegurador equipado con la inteligencia necesaria para calificar adecuadamente la mayoría de los riesgos; el realismo para olvidarse de aquellos que no puede evaluar; el coraje de suscribir pólizas enormes cuando la prima es adecuada; y la disciplina para rechazar incluso el riesgo más pequeño cuando la prima es inadecuada. Es raro encontrar una persona que posea alguno de estos talentos. Que una persona los tenga todos es extraordinario. Dado que Ajit se especializa en reaseguros de gran categoría, una línea en la que las pérdidas son poco frecuentes pero extremadamente grandes cuando ocurren, su negocio seguramente será mucho más volátil que la mayoría de las operaciones de seguros. Hasta la fecha, hemos tenido buena suerte en este libro volátil. Aun así, los logros de Ajit son verdaderamente extraordinarios. De manera más pequeña pero importante, nuestra operación de seguros “otro primario” también ha contribuido al valor intrínseco de Berkshire. Este conjunto de aseguradoras ha generado una ganancia técnica de 192 millones de dólares en los últimos cinco años y, al mismo tiempo, nos ha proporcionado la flotación que se muestra en la tabla. En el mundo de los seguros, resultados como este son poco comunes y por su hazaña agradecemos a Rod Eldred, Brad Kinstler, John Kizer, Don Towle y Don Wurster. Como mencioné anteriormente, la operación General Re tuvo un año de suscripción excepcionalmente pobre en 1999 (aunque los ingresos por inversiones dejaron a la compañía en números positivos).Nuestro negocio tenía un precio extremadamente bajo, tanto a nivel nacional como internacional, una condición que está mejorando pero aún no se ha corregido. Sin embargo, con el tiempo, la empresa debería desarrollar una cantidad cada vez mayor de flotación de bajo costo. Tanto en General Re como en su filial de Colonia, los planes de compensación de incentivos ahora están directamente vinculados a las variables de crecimiento de la flotación y costo de la flotación, las mismas variables que determinan el valor para los propietarios. Aunque un reasegurador pueda tener un sistema de compensación racional y muy centrado, no puede contar con que cada año obtendrá rosas. El reaseguro es un negocio muy volátil y ni General Re ni las operaciones de Ajit son inmunes al mal comportamiento de los precios en la industria. Pero General Re tiene la distribución, las habilidades de suscripción, la cultura y, con el respaldo de Berkshire, la influencia financiera para convertirse en la compañía de reaseguros más rentable del mundo. |
Llegar allí requerirá tiempo, energía y disciplina, pero no tenemos ninguna duda de que Ron Ferguson y su equipo pueden lograrlo. ## GEICO GEICO logró un progreso excepcional en 1999. Las razones son simples: tenemos una excelente idea de negocio que está siendo implementada por un gerente extraordinario, Tony Nicely. Cuando Berkshire compró GEICO a principios de 1996, le entregamos las llaves a Tony y le pedimos que dirigiera la operación exactamente como si fuera dueño del 100% de la misma. Él ha hecho el resto. Eche un vistazo a su cuadro de mando: Pólizas para automóviles nuevos Años Pólizas (1)(2) En vigor (1)
| Año | Nuevas pólizas para automóviles | Pólizas de automóviles vigentes |
|---|---|---|
| 1993 | 346.882 | 2.011.055 |
| 1994 | 384.217 | 2.147.549 |
| 1995 | 443.539 | 2.310.037 |
| 1996 | 592.300 | 2.543.699 |
| 1997 | 868.430 | 2.949.439 |
| 1998 | 1.249.875 | 3.562.644 |
| 1999 | 1.648.095 | 4.328.900 |
| (1) “Voluntario” únicamente; excluye los riesgos asignados y similares. (2) Revisado para excluir políticas trasladadas de una empresa GEICO a otra. En 1995, GEICO gastó 33 millones de dólares en marketing y tenía 652 asesores telefónicos. El año pasado, la empresa gastó 242 millones de dólares y el número de consejeros aumentó a 2.631. Y recién estamos comenzando: el ritmo se acelerará materialmente en el año 2000. De hecho, estaríamos felices de comprometer mil millones de dólares al año en marketing si supiéramos que podemos manejar el negocio sin problemas y si esperáramos que el último dólar gastado fuera para producir nuevos negocios a un costo atractivo. Actualmente dos tendencias están afectando los costos de adquisición. La mala noticia es que se ha encarecido desarrollar consultas. Las tarifas de los medios han aumentado y también estamos viendo rendimientos decrecientes; es decir, a medida que tanto nosotros como nuestros competidores aumentamos la publicidad, las consultas por anuncio disminuyen para todos nosotros. Sin embargo, estos aspectos negativos se ven compensados en parte por el hecho de que nuestro índice de cierre (el porcentaje de consultas convertidas en ventas) ha mejorado constantemente. En general, creemos que nuestro costo de nuevos negocios, aunque definitivamente está aumentando, está muy por debajo del de la industria. Aún más importante, nuestros costos operativos para el negocio de renovación son los más bajos entre las aseguradoras de automóviles nacionales de base amplia. Ambas importantes ventajas competitivas son sostenibles. Otros podrán copiar nuestro modelo, pero no podrán replicar nuestra economía. La tabla anterior hace parecer que la retención de asegurados de GEICO está disminuyendo, pero por dos razones las apariencias engañan en este caso. En primer lugar, en los últimos años nuestra combinación de negocios se ha alejado de los asegurados “preferidos”, para quienes las tasas de retención en toda la industria son altas, hacia los asegurados “estándar” y “no estándar” para quienes las tasas de retención son mucho más bajas.(A pesar de la nomenclatura, las tres clases tienen perspectivas de ganancias similares.) En segundo lugar, las tasas de retención para asegurados relativamente nuevos son siempre más bajas que las de clientes antiguos, y debido a nuestro crecimiento acelerado, nuestras filas de asegurados ahora incluyen un |
Mayor proporción de nuevos clientes. Ajustado por estos dos factores, nuestra tasa de retención apenas ha cambiado. El año pasado les dijimos que los márgenes de suscripción tanto para GEICO como para la industria caerían en 1999, y así fue. Hacemos una predicción similar para el año 2000. Hace unos años los márgenes se ampliaron demasiado, habiendo disfrutado de los efectos de una disminución inusual e inesperada en la frecuencia y gravedad de los accidentes. La industria respondió reduciendo las tarifas, pero ahora tiene que lidiar con un aumento en los costos de las pérdidas. No nos sorprendería ver que los márgenes de las aseguradoras de automóviles se deterioraran en alrededor de tres puntos porcentuales en el año 2000. Dos aspectos negativos, además del empeoramiento de la frecuencia y la gravedad, perjudicarán a la industria este año. En primer lugar, los aumentos de tarifas entran en vigor sólo lentamente, debido a retrasos regulatorios y porque los contratos de seguros deben seguir su curso antes de que se puedan establecer nuevas tarifas. En segundo lugar, las ganancias reportadas de muchas aseguradoras de automóviles se han beneficiado en los últimos años de las liberaciones de reservas, lo que fue posible porque las compañías sobreestimaron sus costos de pérdidas en años aún anteriores. Esta reserva de reservas redundantes se ha agotado en gran medida y los aumentos futuros de las ganancias provenientes de esta fuente serán, en el mejor de los casos, menores. Al compensar a sus asociados, de Tony hacia abajo, GEICO continúa usando dos variables, y solo dos, para determinar cuáles serán las bonificaciones y contribuciones de participación en las ganancias: 1) su crecimiento porcentual en asegurados y 2) las ganancias de su negocio “experimentado”, es decir, pólizas que han estado con nosotros durante más de un año. Nos fue extraordinariamente bien en ambos frentes durante 1999 y, por lo tanto, hicimos un pago de participación en las ganancias del 28,4% del salario (en total, 113,3 millones de dólares) a la gran mayoría de nuestros asociados. A Tony y a mí nos encanta escribir esos cheques. En Berkshire, queremos tener políticas de compensación que sean fáciles de entender y que estén sincronizadas con lo que deseamos que logren nuestros asociados. Escribir nuevos negocios es costoso (y, como se mencionó, cada vez es más caro). Si incluyéramos esos costos en nuestro cálculo de bonificaciones, como lo hicieron las gerencias antes de nuestra llegada a GEICO, estaríamos penalizando a nuestros asociados por obtener nuevas pólizas, aunque sean de gran interés para Berkshire. Entonces, en efecto, les decimos a nuestros asociados que pagaremos la factura de los nuevos negocios. De hecho, debido a que el crecimiento porcentual de los asegurados es parte de nuestro plan de compensación, recompensamos a nuestros asociados por producir este negocio inicialmente no rentable. Y luego los recompensamos adicionalmente por mantener bajos los costos de nuestro experimentado negocio. A pesar de la amplia publicidad que hacemos, nuestra mejor fuente de nuevos negocios son las recomendaciones de boca en boca de los asegurados existentes, quienes en general están satisfechos con nuestros precios y servicio.Un artículo publicado el año pasado por la revista Personal Finance de Kiplinger ofrece una buena imagen de dónde nos encontramos en materia de satisfacción del cliente: la encuesta de la revista a 20 departamentos de seguros estatales mostró que el índice de quejas de GEICO estaba muy por debajo del índice de la mayoría de sus principales competidores. Nuestro sólido negocio de referencias significa que probablemente podríamos mantener nuestro número de pólizas gastando tan solo $50 millones al año en publicidad. Eso es una suposición, por supuesto, y nunca sabremos si es exacta porque el pie de Tony permanecerá en el pedal de la publicidad (y mi pie estará en el suyo). Sin embargo, quiero enfatizar que un porcentaje importante de los $300-$350 millones que gastaremos en 2000 en publicidad, así como los grandes costos adicionales en los que incurriremos para asesores de ventas, comunicaciones e instalaciones, son desembolsos opcionales que decidimos hacer para que podamos lograr un crecimiento significativo y extender y solidificar la promesa de la marca GEICO en la mente de los estadounidenses. Personalmente, creo que estos gastos son la mejor inversión que puede hacer Berkshire. A través de su publicidad, GEICO está adquiriendo una relación directa con un enorme número de hogares que, de media, nos enviarán 1.100 dólares año tras año. Eso nos convierte, entre todas las empresas, en vender
cualquier tipo de producto, uno de los principales comercializadores directos del país. Además, a medida que construimos nuestras relaciones a largo plazo con más y más familias, el dinero entra a raudales en lugar de salir (aquí no hay economía de Internet). El año pasado, cuando GEICO aumentó su base de clientes en 766.256, ganó 590 millones de dólares en efectivo gracias a las ganancias operativas y al aumento de la flotación. En los últimos tres años, hemos aumentado nuestra participación de mercado en seguros de automóviles personales del 2,7% al 4,1%. Pero por derecho pertenecemos a muchos más hogares, tal vez incluso al suyo. Llámanos y descúbrelo. Alrededor del 40% de las personas que consultan nuestras tarifas descubren que pueden ahorrar dinero haciendo negocios con nosotros. La proporción no es del 100% porque las aseguradoras difieren en sus criterios de suscripción, y algunas otorgan más crédito que nosotros a los conductores que viven en ciertas áreas geográficas o trabajan en ciertas ocupaciones. Nuestra tasa de cierre indica, sin embargo, que ofrecemos con más frecuencia precios bajos que cualquier otra compañía nacional que venda seguros a todos los interesados. Además, en 40 estados podemos ofrecer un descuento especial (normalmente del 8%) a nuestros accionistas. Sólo asegúrese de identificarse como propietario de Berkshire para que nuestro asesor de ventas pueda realizar el ajuste adecuado. * * * * * * * * * * * * Con tristeza les informo que Lorimer Davidson, ex presidente de GEICO, falleció el pasado mes de noviembre, pocos días después de cumplir 97 años. Para GEICO, Davy era un gigante empresarial que llevó a la empresa a las grandes ligas. Para mí fue un amigo, maestro y héroe. Les he hablado de sus bondades de toda la vida hacia mí en informes anteriores. Claramente, mi vida se habría desarrollado de manera muy diferente si él no hubiera sido parte de ella. Tony, Lou Simpson y yo visitamos a Davy en agosto y nos maravillamos de su agudeza mental, particularmente en todos los asuntos relacionados con GEICO. Fue el apoyo número uno de la empresa hasta el final y siempre lo extrañaremos. ## Servicios de aviación Nuestras dos empresas de servicios de aviación, FlightSafety International (“FSI”) y Executive Jet Aviation (“EJA”), son líderes arrolladores en sus campos. EJA, que vende y gestiona la propiedad fraccionada de aviones a reacción, a través de su programa NetJets®, es más grande que sus dos siguientes competidores juntos. FSI capacita a pilotos (así como a otros profesionales del transporte) y tiene aproximadamente cinco veces el tamaño de su competidor más cercano. Otra característica común de las empresas es que todavía están dirigidas por sus empresarios fundadores. Al Ueltschi fundó FSI en 1951 con 10.000 dólares, y Rich Santulli inventó la industria de propiedad fraccionada en 1986. Ambos hombres son gerentes notables que no tienen necesidad financiera de trabajar, pero prosperan ayudando a sus empresas a crecer y sobresalir.Aunque estas dos empresas tienen posiciones de liderazgo similares, difieren en sus características económicas. El FSI debe desembolsar enormes cantidades de capital. Un solo simulador de vuelo puede costar hasta 15 millones de dólares, y tenemos 222. Además, sólo se puede entrenar a una persona a la vez en un simulador, lo que significa que la inversión de capital por dólar de ingresos en FSI es excepcionalmente alta. Por lo tanto, los márgenes operativos también deben ser altos si queremos obtener un rendimiento razonable del capital. El año pasado realizamos inversiones de capital por valor de 215 millones de dólares en FSI y FlightSafety Boeing, su filial de la que posee el 50%. En EJA, por el contrario, el cliente es propietario del equipo, aunque nosotros, por supuesto, debemos invertir en una flota central de nuestros propios aviones para garantizar un servicio excepcional. Por ejemplo, el domingo después del Día de Acción de Gracias, el día de mayor actividad del año en EJA, agota nuestros recursos ya que fracciones de 169 aviones son propiedad de 1.412 clientes, muchos de los cuales están decididos a volar a casa entre las 3 y las 6 p.m.
Ese día, y algunos otros, necesitamos un suministro de aviones propiedad de la empresa para asegurarnos de que todas las partes lleguen a donde quieran, cuando quieran. Aún así, la mayoría de los aviones que volamos son propiedad de clientes, lo que significa que márgenes modestos antes de impuestos en este negocio pueden producir buenos rendimientos sobre el capital. Actualmente, nuestros clientes poseen aviones por valor de más de 2.000 millones de dólares y, además, tenemos pedidos de aviones por 4.200 millones de dólares. De hecho, el factor limitante de nuestro negocio en este momento es la disponibilidad de aviones. Actualmente recibimos alrededor del 8% de todos los aviones ejecutivos fabricados en el mundo y desearíamos poder conseguir una proporción mayor que esa. Aunque EJA tuvo una oferta limitada en 1999, sus ingresos recurrentes (honorarios mensuales de gestión más tarifas de vuelo por hora) aumentaron un 46%. La industria de la propiedad fraccionada todavía está en su infancia. EJA está construyendo ahora una masa crítica en Europa y, con el tiempo, nos expandiremos por todo el mundo. Hacerlo será costoso, muy costoso, pero gastaremos lo que sea necesario. La escala es vital tanto para nosotros como para nuestros clientes: la empresa con más aviones en el aire en todo el mundo podrá ofrecer a sus clientes el mejor servicio. “Compre una fracción y obtenga una flota” tiene un significado real en EJA. EJA disfruta de otra ventaja importante: sus dos mayores competidores son filiales de fabricantes de aviones y venden únicamente los aviones que fabrican sus matrices. Aunque se trata de buenos aviones, estos competidores están muy limitados en cuanto a los estilos de cabina y las capacidades de misión que pueden ofrecer. EJA, por el contrario, ofrece una amplia gama de aviones de cinco proveedores. En consecuencia, podemos darle al cliente lo que necesita comprar, en lugar de que él obtenga lo que la empresa matriz del competidor necesita vender. El año pasado, en este informe, describí el deleite de mi familia con la cuarta parte (200 horas de vuelo al año) de un Hawker 1000 que teníamos desde 1995. Me entusiasmó tanto mi propia prosa que poco después me inscribí también para una decimosexta parte de un Cessna V Ultra. Ahora mis gastos anuales en EJA y en Borsheim suman, en conjunto, diez veces mi salario. Piense en esto como una guía aproximada para sus propios gastos con nosotros. Durante el año pasado, dos de los directores externos de Berkshire también firmaron con EJA. (Tal vez les estamos pagando demasiado). Debe tener en cuenta que a ellos y a mí se nos cobra exactamente el mismo precio por los aviones y el servicio que a cualquier otro cliente: EJA sigue una política de “naciones más favorecidas”, sin que nadie obtenga un trato especial. Y ahora, prepárate. El año pasado, EJA pasó la prueba definitiva: Charlie se inscribió. Ningún otro respaldo podría hablar más elocuentemente del valor del servicio de EJA. Llámenos al 1-800-848-6436 y solicite nuestro “documento técnico” sobre propiedad fraccionada.## Adquisiciones en 1999 Tanto en GEICO como en Executive Jet, nuestra mejor fuente de nuevos clientes son los satisfechos que ya tenemos. De hecho, alrededor del 65% de nuestros nuevos propietarios de aeronaves provienen de recomendaciones de propietarios actuales que se han enamorado del servicio. Nuestras adquisiciones suelen desarrollarse de la misma manera. En otras empresas, los ejecutivos pueden dedicarse a buscar posibilidades de adquisición con banqueros de inversión, utilizando un proceso de subasta que se ha estandarizado. En este ejercicio los banqueros preparan un “libro” que me hace pensar en los cómics de Superman de mi juventud. En la versión de Wall Street, una empresa que antes era afable emerge de la cabina telefónica de un banquero de inversión, capaz de superar a sus competidores de un solo salto y con ganancias que se mueven más rápido que una bala. excitado
Según la descripción que hace el libro de los poderes de la empresa adquirida, los directores ejecutivos ávidos de adquisiciones (todos Lois Lanes, bajo su exterior frío) rápidamente se desmayan. Lo que resulta particularmente entretenido en estos libros es la precisión con la que se proyectan las ganancias para muchos años venideros. Sin embargo, si le preguntan al autor-banquero cuánto ganará su propia empresa el próximo mes, se agachará para protegerse y le dirá que los negocios y los mercados son demasiado inciertos como para aventurarse a hacer un pronóstico. Aquí hay una historia que no puedo resistirme a contar: en 1985, una importante casa de banca de inversión se propuso vender Scott Fetzer, ofreciéndolo ampliamente, pero sin éxito. Al leer este tachado, le escribí a Ralph Schey, entonces y ahora director ejecutivo de Scott Fetzer, expresando mi interés en comprar el negocio. Nunca había conocido a Ralph, pero al cabo de una semana llegamos a un acuerdo. Desafortunadamente, la carta de compromiso de Scott Fetzer con la firma bancaria le proporcionó una tarifa de 2,5 millones de dólares por la venta, incluso si no tenía nada que ver con encontrar al comprador. Supongo que el banquero principal consideró que debía hacer algo para obtener su pago, por lo que amablemente nos ofreció una copia del libro sobre Scott Fetzer que su empresa había preparado. Con su tacto habitual, Charlie respondió: “Pagaré 2,5 millones de dólares por no leerlo”. En Berkshire, nuestra estrategia de adquisición cuidadosamente diseñada es simplemente esperar a que suene el teléfono. Afortunadamente, a veces sucede así, generalmente porque un gerente que nos vendió anteriormente le recomendó a un amigo que piense en hacer lo mismo. Lo que nos lleva al negocio de los muebles. Hace dos años conté cómo la adquisición de Nebraska Furniture Mart en 1983 y mi posterior asociación con la familia Blumkin llevaron a transacciones posteriores con R. C. Willey (1995) y Star Furniture (1997). Para mí, todas estas relaciones han sido fantásticas. Berkshire no sólo adquirió tres minoristas destacados; Estos acuerdos también me permitieron hacerme amigo de algunas de las mejores personas que jamás haya conocido. Naturalmente, les he preguntado insistentemente a los Blumkins, Bill Child y Melvyn Wolff si hay otros como usted. Su respuesta invariable fueron los hermanos Tatelman de Nueva Inglaterra y su notable negocio de muebles, Jordan’s. Conocí a Barry y Eliot Tatelman el año pasado y pronto firmamos un acuerdo para que Berkshire adquiriera la empresa. Al igual que nuestras tres adquisiciones de muebles anteriores, este negocio había pertenecido a la familia durante mucho tiempo, en este caso desde 1927, cuando el abuelo de Barry y Eliot comenzó a operar en un suburbio de Boston. Bajo la dirección de los hermanos, Jordan’s se ha vuelto cada vez más dominante en su región, convirtiéndose en el minorista de muebles más grande de New Hampshire y Massachusetts. Los Tatelman no se limitan a vender muebles o gestionar tiendas.También presentan a los clientes una experiencia de entretenimiento deslumbrante llamada “shoppertainment”. Una familia que visita una tienda puede pasar un rato fantástico y, al mismo tiempo, ver una extraordinaria selección de productos. Los resultados comerciales también son extraordinarios: Jordan’s tiene las mayores ventas por pie cuadrado de todas las operaciones de muebles importantes del país. Le recomiendo que visite una de sus tiendas si se encuentra en el área de Boston, particularmente la de Natick, que es la más nueva de Jordan. Trae dinero. Barry y Eliot son personas con clase, al igual que sus homólogos en las otras tres operaciones de muebles de Berkshire. Cuando nos vendieron, eligieron darle a cada uno de sus empleados al menos 50 centavos por cada hora que hubiera trabajado para Jordan’s. Este pago ascendió a 9 millones de dólares, que provinieron de los propios bolsillos de los Tatelman, no de los de Berkshire. Y Barry y Eliot estaban encantados de firmar los cheques. Cada una de nuestras operaciones de muebles es la número uno en su territorio. Ahora vendemos más muebles que nadie en Massachusetts, New Hampshire, Texas, Nebraska, Utah e Idaho. Último
año Melvyn Wolff de Star y su hermana, Shirley Toomim, obtuvieron dos grandes éxitos: un traslado a San Antonio y una ampliación significativa de la tienda de Star en Austin. No existe ninguna operación en el negocio minorista de muebles que se parezca ni remotamente a la realizada por Berkshire. Es divertido para mí y rentable para ti. W. C. Fields dijo una vez: “Fue una mujer la que me llevó a beber, pero desafortunadamente nunca tuve la oportunidad de agradecerle”. No quiero cometer ese error. Mi agradecimiento a Louie, Ron e Irv Blumkin por ayudarme a iniciarme en el negocio de los muebles y por guiarme infaliblemente mientras formamos el grupo que ahora tenemos. * * * * * * * * * * * * Ahora, para nuestro segundo acuerdo de adquisición: llegó a nosotros a través de mi buen amigo, Walter Scott, Jr., presidente de Level 3 Communications y director de Berkshire. Walter también tiene muchas otras conexiones comerciales, y una de ellas es con MidAmerican Energy, una empresa de servicios públicos en la que tiene participaciones sustanciales y en cuyo directorio forma parte. En una conferencia en California a la que ambos asistimos en septiembre pasado, Walter me preguntó casualmente si Berkshire podría estar interesado en hacer una gran inversión en MidAmerican, y desde el principio la idea de asociarme con Walter me pareció buena. Al regresar a Omaha, leí algunos de los informes públicos de MidAmerican y tuve dos reuniones breves con Walter y David Sokol, el talentoso y emprendedor director ejecutivo de MidAmerican. Luego dije que, a un precio adecuado, nos gustaría llegar a un acuerdo. Las adquisiciones en la industria de servicios eléctricos se ven complicadas por una variedad de regulaciones, incluida la Ley de Sociedades Holding de Servicios Públicos de 1935. Por lo tanto, tuvimos que estructurar una transacción que evitaría que Berkshire obtuviera el control del voto. En lugar de eso, estamos comprando un título de renta fija del 11%, junto con una combinación de acciones ordinarias y acciones preferentes intercambiables que le darán a Berkshire poco menos del 10% del poder de voto de MidAmerican, pero alrededor del 76% de la participación accionaria. En total, nuestra inversión será de unos 2.000 millones de dólares. Walter, característicamente, respaldó sus convicciones con dinero real: él y su familia comprarán más acciones de MidAmerican en efectivo cuando se cierre la transacción, lo que elevará su inversión total a unos 280 millones de dólares. Walter también será el accionista mayoritario de la empresa y no se me ocurre mejor persona para ocupar ese puesto. Aunque existen muchas restricciones regulatorias en la industria de servicios públicos, es posible que asumamos compromisos adicionales en el campo. Si lo hacemos, las cantidades involucradas podrían ser grandes. ## Contabilidad de adquisiciones Una vez más me gustaría hacer algunos comentarios sobre la contabilidad, en este caso sobre su aplicación a las adquisiciones.Este es actualmente un tema muy polémico y, antes de que se calme el polvo, el Congreso podría incluso intervenir (una idea realmente terrible). Cuando se adquiere una empresa, los principios de contabilidad generalmente aceptados (“GAAP”) permiten actualmente dos formas muy diferentes de registrar la transacción: “compra” y “agrupación”. En una agrupación, las acciones deben ser la moneda; en una compra, el pago se puede realizar ya sea en efectivo o en acciones. Cualquiera que sea la moneda, las gerencias generalmente detestan la contabilidad de compras porque casi siempre requiere que se establezca una cuenta de “buena voluntad” y posteriormente se cancele, un proceso que impone a las ganancias una gran carga anual que normalmente persiste durante décadas. Por el contrario, la mancomunación evita una cuenta de buena voluntad, razón por la cual a las gerencias les encanta.
Ahora, la Junta de Normas de Contabilidad Financiera (“FASB”) ha propuesto el fin de la mancomunación, y muchos directores ejecutivos se están preparando para la batalla. Será una pelea importante, así que aventuraremos algunas opiniones. Para empezar, estamos de acuerdo con muchos directivos que sostienen que los cargos por amortización del fondo de comercio suelen ser falsos. Encontrará mi opinión sobre esto en el apéndice de nuestro informe anual de 1983, que está disponible en nuestro sitio web, y en el Manual del propietario en las páginas 55 a 62. Que las reglas contables exijan una amortización que, en el caso habitual, entrará en conflicto con la realidad es profundamente problemático: la mayoría de los cargos contables se relacionan con lo que está sucediendo, incluso si no lo miden con precisión. Por ejemplo, los cargos por depreciación no pueden calibrar con precisión la disminución de valor que sufren los activos físicos, pero al menos describen algo que realmente está ocurriendo: los activos físicos invariablemente se deterioran. En consecuencia, los cargos por obsolescencia de inventarios, cargos por insolvencias por cuentas por cobrar y provisiones por garantías se encuentran entre los cargos que reflejan los costos reales. Los cargos anuales por estos gastos no se pueden medir con exactitud, pero la necesidad de estimarlos es obvia. Por el contrario, la buena voluntad económica, en muchos casos, no disminuye. De hecho, en muchos casos (quizás en la mayoría) su valor aumenta con el tiempo. En carácter, la buena voluntad económica es muy parecida a la tierra: el valor de ambos activos seguramente fluctuará, pero la dirección en la que irá el valor no está de ninguna manera ordenada. En See, por ejemplo, la buena voluntad económica ha crecido, de manera irregular pero muy sustancial, durante 78 años. Y, si manejamos bien el negocio, un crecimiento de ese tipo probablemente continuará durante al menos otros 78 años. Para escapar de la ficción de las acusaciones de buena voluntad, los directivos adoptan la ficción de la mancomunación. Esta convención contable se basa en la noción poética de que cuando dos ríos se fusionan, sus corrientes se vuelven indistinguibles. Según este concepto, una empresa que se ha fusionado con una empresa más grande no ha sido “comprada” (aunque a menudo habrá recibido una gran prima por “compra”). En consecuencia, no se crea ningún fondo de comercio y se eliminan esos molestos cargos posteriores a las ganancias. En cambio, la contabilidad de la entidad en curso se maneja como si los negocios hubieran sido siempre una unidad. Hasta aquí la poesía. La realidad de la fusión suele ser muy diferente: indiscutiblemente hay un adquirente y una adquirida, y esta última ha sido “comprada”, sin importar cómo se haya estructurado el acuerdo. Si piensa lo contrario, pregunte a los empleados despedidos de sus puestos de trabajo qué empresa fue la conquistadora y cuál la conquistada. No encontrarás ninguna confusión. En este punto, la FASB tiene razón: en la mayoría de las fusiones se ha realizado una compra.Sí, hay algunas verdaderas “fusiones entre iguales”, pero son pocas y espaciadas. Charlie y yo creemos que existe un enfoque basado en la realidad que debería satisfacer al FASB, que correctamente desea registrar una compra, y satisfacer las objeciones de las gerencias a cargos sin sentido por disminución de la buena voluntad. Primero haríamos que la empresa adquirente registrara su precio de compra, ya sea pagado en acciones o en efectivo, a su valor razonable. En la mayoría de los casos, este procedimiento crearía un gran activo que representaría la buena voluntad económica. Entonces dejaríamos este activo en los libros, sin requerir su amortización. Posteriormente, si el fondo de comercio económico se deteriorara, como ocurría a veces, se amortizaría al igual que cualquier otro activo que se considerara deteriorado. Si se adoptara nuestra regla propuesta, debería aplicarse retroactivamente para que la contabilidad de adquisiciones fuera consistente en todo Estados Unidos, muy lejos de lo que existe hoy. Una predicción: si este plan entrara en vigor, las gerencias estructurarían las adquisiciones de manera más sensata, decidiendo si usar efectivo o acciones basándose en las consecuencias reales para sus accionistas en lugar de en las consecuencias irreales para sus ganancias declaradas.* * * * * * * * * * * * En nuestra compra de Jordan, seguimos un procedimiento que maximizará el efectivo producido para nuestros accionistas pero minimizará las ganancias que les informamos. Berkshire compró activos a cambio de efectivo, un enfoque que en nuestras declaraciones de impuestos nos permite amortizar el fondo de comercio resultante durante un período de 15 años. Obviamente, esta deducción fiscal aumenta materialmente la cantidad de efectivo entregado por la empresa. Por el contrario, cuando se compran acciones, en lugar de activos, al contado, las cancelaciones resultantes del fondo de comercio no son deducibles de impuestos. La diferencia económica entre estos dos enfoques es sustancial. Desde el punto de vista económico de la empresa adquirente, el peor negocio de todos es una adquisición de acciones por acciones. En este caso, a menudo se paga un precio enorme sin que haya ningún aumento en la base impositiva ni de las acciones de la adquirida ni de sus activos. Si la entidad adquirida se vende posteriormente, su propietario puede deber un gran impuesto a las ganancias de capital (a una tasa del 35% o más), aunque la venta realmente pueda estar produciendo una pérdida económica importante. Hemos hecho algunos acuerdos en Berkshire que utilizaban estructuras fiscales que distaba mucho de ser óptimas. Estos acuerdos se produjeron porque los vendedores insistieron en una estructura determinada y porque, en general, todavía sentíamos que la adquisición tenía sentido. Sin embargo, nunca hemos llegado a un acuerdo mal estructurado para que nuestras cifras se vean mejor.
Fuentes de ganancias declaradas
La siguiente tabla muestra las principales fuentes de las ganancias reportadas de Berkshire. En esta presentación, los ajustes contables de compras no se asignan a los negocios específicos a los que se aplican, sino que se agregan y se muestran por separado. Este procedimiento le permite ver las ganancias de nuestros negocios tal como se habrían reportado si no los hubiéramos comprado. Por las razones analizadas en la página 61, esta forma de presentación nos parece más útil para los inversionistas y gerentes que otra que utiliza principios de contabilidad generalmente aceptados (GAAP), que requieren que las primas de compra se carguen negocio por negocio. Las ganancias totales que mostramos en la tabla son, por supuesto, idénticas al total GAAP en nuestros estados financieros auditados. (en millones) Participación de Berkshire en las ganancias netas (después de impuestos e intereses minoritarios en las ganancias antes de impuestos)
| Datos |
|---|
| 1999 1998 1999 1998 |
| Utilidades Operativas: Grupo Asegurador: |
| Datos |
| --- |
| Suscripción — Reaseguros |
| Suscripción - GEICO |
| Suscripción - Otros Primarios |
| Ingresos netos de inversiones |
| Noticias de Búfalo |
| Negocios de Finanzas y Productos Financieros125 205 86 133 |
| Datos |
| --- |
| Servicios de vuelo |
| Muebles para el hogar |
| --- |
| Reina Láctea Internacional |
| Joyería |
| Scott Fetzer (excluyendo operación financiera) 147 137 92 85 |
| Datos |
| --- |
| Ver caramelos |
| Grupo de calzado |
| Ajustes Contables de Compras |
| Gasto por intereses (3) |
| Contribuciones designadas por los accionistas … (17) (17) (11) (11) |
| Datos |
| --- |
| Otro |
| Ganancias operativas |
| Ganancias de capital de inversiones |
| Ganancias totales: todas las entidades |
(3) (1) Excluye gastos por intereses de Finanzas. Incluye Jet Ejecutivo desde el 7 de agosto de 1998. Negocios. (2) (4) Incluye muebles de Jordania de noviembre Incluye operaciones de Re General durante diez días 13, 1999. en 1998. Casi todos nuestros negocios de fabricación, venta minorista y servicios tuvieron excelentes resultados en 1999. La excepción fue Dexter Shoe, y allí el déficit no se produjo debido a Problemas gerenciales: En habilidades, energía y devoción a su trabajo, los ejecutivos de Dexter son iguales a nuestros otros gerentes. Pero fabricamos zapatos principalmente en Estados Unidos y se ha vuelto extremadamente difícil para los productores nacionales competir de manera efectiva. En 1999, aproximadamente el 93% de los 1.300 millones de pares de zapatos comprados en este país provinieron del extranjero, donde la regla es la mano de obra extremadamente barata. Contando tanto a Dexter como a H. H. Brown, actualmente somos el principal fabricante nacional de zapatos, y es probable que lo sigamos siendo. Contamos con trabajadores leales y altamente calificados en nuestras plantas de EE. UU. y queremos conservar todos los puestos de trabajo que podamos aquí. Sin embargo, para seguir siendo viables, estamos abasteciendo una mayor parte de nuestra producción a nivel internacional. Al hacerlo, hemos incurrido en importantes costos de indemnización y reubicación que se incluyen en las ganancias que mostramos en la tabla. Hace unos años, Helzberg’s, nuestra operación de joyería de 200 tiendas, necesitaba hacer ajustes operativos para restaurar los márgenes a niveles apropiados. Bajo el liderazgo de Jeff Comment, el trabajo quedó hecho y las ganancias se han recuperado dramáticamente. En el negocio del calzado, donde tenemos a Harold Alfond, Peter Lunder, Frank Rooney y Jim Issler a cargo, creo que veremos una mejora similar en los próximos años. See’s Candies merece un comentario especial, dado que logró un margen operativo récord del 24% el año pasado. Desde que compramos See’s por 25 millones de dólares en 1972, ha ganado 857 millones de dólares antes de impuestos. Y, a pesar de su crecimiento, el negocio ha requerido muy poco capital adicional. Dale el crédito por esta actuación a Chuck Huggins. Charlie y yo lo pusimos a cargo el día de nuestra compra, y su fanática insistencia tanto en la calidad del producto como en el servicio amable ha recompensado a los clientes, empleados y propietarios.Chuck mejora cada año. Cuando se hizo cargo de See’s a los 46 años, las ganancias antes de impuestos de la empresa, expresadas en millones, eran aproximadamente el 10% de su edad. Hoy tiene 74 años y la proporción ha aumentado al 100%. Habiendo descubierto esta relación matemática (llamémosla Ley de Huggins), Charlie y yo ahora nos mareamos con solo pensar en el cumpleaños de Chuck. * * * * * * * * * * * * En las páginas 39 a 54 se proporciona información adicional sobre nuestros diversos negocios, donde también encontrará las ganancias de nuestro segmento informadas según los PCGA. Además, en las páginas 63 a 69, hemos reorganizado los datos financieros de Berkshire en cuatro segmentos según los PCGA, una presentación que corresponde a la forma en que Charlie y yo pensamos sobre la empresa.
Ganancias trasparentes
Las ganancias reportadas son una medida inadecuada del progreso económico en Berkshire, en parte porque las cifras que se muestran en la tabla presentada anteriormente incluyen solo los dividendos que recibimos de las empresas en las que invertimos, aunque estos dividendos generalmente representan solo una pequeña fracción de las ganancias atribuibles a nuestra propiedad. No es que nos importe esta división del dinero, ya que en general consideramos que las ganancias no distribuidas de las participadas son más valiosas para nosotros que la parte pagada. La razón de nuestro pensamiento es simple: nuestras empresas en las que invertimos a menudo tienen la oportunidad de reinvertir ganancias con altas tasas de retorno. Entonces, ¿por qué deberíamos querer que se les pague? Sin embargo, para representar algo más cercano a la realidad económica en Berkshire que las ganancias reportadas, empleamos el concepto de ganancias “transparentes”. Según los calculamos, consisten en: (1) las ganancias operativas reportadas en la sección anterior, más; (2) nuestra participación en las ganancias operativas retenidas de las principales participadas que, según la contabilidad GAAP, no se reflejan en nuestras ganancias, menos; (3) una provisión para el impuesto que Berkshire pagaría si estas ganancias retenidas de las participadas nos hubieran sido distribuidas. Al tabular aquí las “ganancias operativas”, excluimos los ajustes contables de compras, así como las ganancias de capital y otras partidas no recurrentes importantes. La siguiente tabla muestra nuestras ganancias revisadas de 1999, aunque les advierto que las cifras no pueden ser más que aproximadas, ya que se basan en una serie de juicios. (Los dividendos que nos pagaron estas empresas participadas se han incluido en las ganancias operativas detalladas en la página 13, principalmente en “Grupo de seguros: Ingresos netos de inversiones”). Participación de Berkshire en la propiedad no distribuida aproximada de las ganancias operativas (en millones) Principales participaciones de Berkshire (1) (2) Fin de año American Express 11,3% $228
| Datos |
|---|
| Empresa |
| La Compañía Coca-Cola |
| Freddy Mac |
| La empresa Gillette |
| Banco M&T |
| La compañía Washington Post |
| --- |
| Wells Fargo & Compañía |
| La participación de Berkshire en las ganancias no distribuidas de las principales |
participadas Impuesto hipotético sobre estas ganancias no distribuidas de participadas (3) (99) Ganancias operativas reportadas de Berkshire 1,318 Ganancias totales traspasadas de Berkshire $ 1,926
(1) No incluye acciones asignables a intereses minoritarios (2) Calculado sobre la propiedad promedio del año (3) La tasa impositiva utilizada es del 14%, que es la tasa que paga Berkshire sobre los dividendos que recibe
Inversiones
A continuación presentamos nuestras inversiones en acciones comunes. Se detallan aquellos que tenían un valor de mercado de más de 750 millones de dólares a finales de 1999. 31/12/99 Acciones Compañía Costo* Mercado (millones de dólares)
| Datos |
|---|
| 50.536.900 Compañía American Express |
| 200.000.000 La Compañía Coca-Cola |
| 59.559.300 Freddie Mac |
| 96.000.000 La Compañía Gillette |
| 1.727.765 Compañía del Washington Post |
| 59.136.680 Wells Fargo & Company |
| Otros |
| Total de acciones ordinarias |
- Representa el costo de base impositiva que, en conjunto, es $691 millones menos que el costo GAAP. Hicimos pocos cambios en la cartera en 1999. Como mencioné anteriormente, varias de las empresas en las que tenemos grandes inversiones tuvieron resultados comerciales decepcionantes el año pasado. Sin embargo, creemos que estas empresas tienen importantes ventajas competitivas que perdurarán en el tiempo. Este atributo, que contribuye a obtener buenos resultados de inversión a largo plazo, es algo que Charlie y yo creemos que en ocasiones podemos identificar. Sin embargo, la mayoría de las veces no podemos, al menos con un alto grado de convicción. Esto explica, por cierto, por qué no poseemos acciones de empresas tecnológicas, aunque compartimos la opinión general de que nuestra sociedad se verá transformada por sus productos y servicios. Nuestro problema, que no podemos resolver estudiando, es que no tenemos idea de qué participantes en el campo tecnológico poseen una ventaja competitiva verdaderamente duradera. Nuestra falta de conocimientos tecnológicos, debemos añadir, no nos angustia. Después de todo, hay muchas áreas de negocios en las que Charlie y yo no tenemos experiencia especial en asignación de capital. Por ejemplo, no aportamos nada cuando se trata de evaluar patentes, procesos de fabricación o perspectivas geológicas. Así que simplemente no entramos en juicios en esos campos.Si tenemos una fortaleza, es en reconocer cuándo estamos operando bien dentro de nuestro círculo de competencia y cuándo nos acercamos al perímetro. Predecir la economía a largo plazo de las empresas que operan en industrias que cambian rápidamente está simplemente mucho más allá de nuestro perímetro. Si otros afirman tener habilidades predictivas en esas industrias (y parecen tener sus afirmaciones validadas por el comportamiento del mercado de valores), ni los envidiamos ni los emulamos. En cambio, simplemente nos atenemos a lo que entendemos. Si nos desviamos, lo habremos hecho sin darnos cuenta, no porque nos inquietamos y sustituimos la racionalidad por la esperanza. Afortunadamente, es casi seguro que de vez en cuando habrá oportunidades para que Berkshire tenga un buen desempeño dentro del círculo que hemos marcado. En este momento, los precios de las excelentes empresas que ya poseemos no son tan atractivos. En otras palabras, nos sentimos mucho mejor con las empresas que con sus acciones. Es por eso que no hemos aumentado nuestras tenencias actuales. Sin embargo, todavía no hemos reducido nuestra cartera de manera importante: si tenemos que elegir entre un negocio cuestionable a un precio cómodo o un negocio cómodo a un precio cuestionable, preferimos lo segundo. Sin embargo, lo que realmente nos llama la atención es un negocio cómodo a un precio cómodo. Nuestras reservas sobre los precios de los valores que poseemos se aplican también al nivel general de los precios de las acciones. Nunca hemos intentado pronosticar lo que hará el mercado de valores en el próximo mes o el próximo año, y no estamos tratando de hacerlo ahora. Pero, como señalo en el artículo adjunto, los inversores en acciones actualmente parecen tremendamente optimistas en sus expectativas sobre los rendimientos futuros. Consideramos que el crecimiento de las ganancias corporativas está ligado en gran medida a los negocios realizados en el país (PIB), y vemos que el PIB crece a una tasa real de alrededor del 3%. Además, hemos planteado la hipótesis de una inflación del 2%. Charlie y yo no tenemos ninguna convicción particular sobre la precisión del 2%. Sin embargo, es la opinión del mercado: los Títulos del Tesoro Protegidos contra la Inflación (TIPS, por sus siglas en inglés) rinden alrededor de dos puntos porcentuales menos que el bono del tesoro estándar, y si usted cree que las tasas de inflación van a ser más altas que eso, puede obtener ganancias simplemente comprando TIPS y poniendo en corto a los Gobiernos. Si las ganancias realmente crecen junto con el PIB, a una tasa de alrededor del 5%, es poco probable que la valoración otorgada a las empresas estadounidenses aumente mucho más que eso. Agregue algo para los dividendos y obtendrá rendimientos de las acciones que son dramáticamente menores de lo que la mayoría de los inversionistas han experimentado en el pasado o esperan en el futuro. Si las expectativas de los inversores se vuelven más realistas -y es casi seguro que lo serán- el ajuste del mercado probablemente será severo, particularmente en sectores en los que se ha concentrado la especulación.Berkshire algún día tendrá oportunidades de desplegar grandes cantidades de efectivo en los mercados de valores; estamos seguros de ello. Pero, como dice la canción, “¿Quién sabe dónde o cuándo?” Mientras tanto, si alguien empieza a explicarte lo que sucede en las zonas verdaderamente maníacas de este mercado “encantado”, quizás recuerdes otra línea de la canción: “Los tontos te dan razones, los sabios nunca lo intentan”.
Recompra de acciones
Recientemente, varios accionistas nos han sugerido que Berkshire recompra sus acciones. Por lo general, las solicitudes tenían una base racional, pero algunas se apoyaban en una lógica espuria. Sólo hay una combinación de hechos que hace aconsejable que una empresa recompre sus acciones: primero, la empresa tiene fondos disponibles (efectivo más capacidad de endeudamiento razonable) más allá de las necesidades a corto plazo del negocio y, segundo, encuentra que sus acciones se venden en el mercado por debajo de su valor intrínseco, calculado de manera conservadora. A esto agregamos una advertencia: a los accionistas se les debería haber proporcionado toda la información que necesitan para estimar ese valor. De lo contrario, los iniciados
podrían aprovecharse de sus socios desinformados y comprar sus intereses por una fracción del valor real. En raras ocasiones hemos visto que eso suceda. Por supuesto, normalmente se emplean artimañas para hacer subir los precios de las acciones, no bajarlos. Las “necesidades” empresariales de las que hablo son de dos tipos: en primer lugar, los gastos que una empresa debe realizar para mantener su posición competitiva (por ejemplo, la remodelación de las tiendas en Helzberg’s) y, en segundo lugar, los desembolsos opcionales, destinados al crecimiento empresarial, que la dirección espera que produzcan más de un dólar de valor por cada dólar gastado (la expansión de R. C. Willey en Idaho). Cuando los fondos disponibles exceden las necesidades de ese tipo, una empresa con una población de accionistas orientada al crecimiento puede comprar nuevos negocios o recomprar acciones. Si las acciones de una empresa se venden muy por debajo de su valor intrínseco, las recompras suelen tener más sentido. A mediados de la década de 1970, la sabiduría de fabricarlos prácticamente gritaba a los directivos, pero pocos respondieron. En la mayoría de los casos, aquellos que lo hicieron hicieron a sus propietarios mucho más ricos que si se hubieran seguido cursos de acción alternativos. De hecho, durante la década de 1970 (y, espasmódicamente, durante algunos años después) buscamos empresas que fueran grandes recompradoras de sus acciones. Esto a menudo era un indicio de que la empresa estaba infravalorada y dirigida por una dirección orientada a los accionistas. Ese día ya pasó. Ahora, las recompras están de moda, pero con demasiada frecuencia se realizan por una razón no declarada y, en nuestra opinión, innoble: impulsar o sostener el precio de las acciones. El accionista que hoy opta por vender, por supuesto, se beneficia de cualquier comprador, cualesquiera que sean su origen o sus motivos. Pero el accionista que continúa se ve penalizado con recompras por encima del valor intrínseco. Comprar billetes de un dólar por 1,10 dólares no es un buen negocio para quienes se quedan. Charlie y yo admitimos que nos sentimos seguros al estimar el valor intrínseco sólo para una parte de las acciones negociadas y sólo cuando empleamos una gama de valores, en lugar de una cifra pseudoprecisa. Sin embargo, nos parece que muchas empresas que ahora realizan recompras están pagando de más a los accionistas que se van a expensas de los que se quedan. En defensa de esas empresas, diría que es natural que los directores ejecutivos sean optimistas acerca de sus propios negocios. También saben mucho más sobre ellos que yo. Sin embargo, no puedo evitar sentir que con demasiada frecuencia las recompras actuales están dictadas por el deseo de la gerencia de “mostrar confianza” o estar a la moda, más que por el deseo de mejorar el valor por acción. A veces, también, las empresas dicen que están recomprando acciones para compensar las acciones emitidas cuando se ejercen opciones sobre acciones concedidas a precios mucho más bajos. Esta estrategia de “comprar caro, vender barato” es una que muchos inversores desafortunados han empleado, ¡pero nunca intencionalmente!Sin embargo, la dirección parece seguir muy alegremente esta actividad perversa. Por supuesto, tanto las concesiones de opciones como las recompras pueden tener sentido, pero si ese es el caso, no es porque las dos actividades estén lógicamente relacionadas. Racionalmente, la decisión de una empresa de recomprar acciones o emitirlas debería valerse por sí sola. El hecho de que las acciones se hayan emitido para satisfacer opciones (o por cualquier otro motivo) no significa que las acciones deban recomprarse a un precio superior a su valor intrínseco. En consecuencia, una acción que se vende muy por debajo de su valor intrínseco debe recomprarse independientemente de que se hayan emitido acciones previamente (o puede deberse a que hay opciones pendientes). Debes tener en cuenta que, en determinados momentos del pasado, me he equivocado al no realizar recompras. Mi valoración del valor de Berkshire era entonces demasiado conservadora o estaba demasiado entusiasmado con algún uso alternativo de los fondos. Por lo tanto, hemos perdido algunas oportunidades, aunque el volumen de operaciones de Berkshire en esos momentos era demasiado reducido para que hubiéramos realizado muchas compras, lo que significa que la ganancia en nuestro valor por acción habría sido mínima. (Una recompra de, digamos, el 2% de las acciones de una empresa con un descuento del 25% sobre el valor intrínseco por acción produce sólo una ganancia del ½% en ese valor como máximo, e incluso menos si los fondos hubieran podido utilizarse alternativamente en medidas de creación de valor.)
Algunas de las cartas que hemos recibido implican claramente que al escritor no le preocupan las consideraciones de valor intrínseco, sino que quiere que anunciemos una intención de recompra para que las acciones suban (o dejen de bajar). Si el escritor quiere vender mañana, su pensamiento tiene sentido… ¡para él! - pero si tiene la intención de mantener, debería esperar que las acciones caigan y se negocien en un volumen suficiente para que podamos comprar una gran cantidad. Esa es la única manera en que un programa de recompra puede tener algún beneficio real para un accionista que continúa. No recompraremos acciones a menos que creamos que las acciones de Berkshire se están vendiendo muy por debajo de su valor intrínseco, calculado de forma conservadora. Tampoco intentaremos convencer a las acciones de que suban o bajen. (Ni en público ni en privado le he dicho a nadie que compre o venda acciones de Berkshire). En lugar de eso, daremos a todos los accionistas (y accionistas potenciales) la misma información relacionada con la valoración que nos gustaría tener si nuestras posiciones se invirtieran. Recientemente, cuando las acciones A cayeron por debajo de los 45.000 dólares, consideramos realizar recompras. Sin embargo, decidimos retrasar la compra, si es que decidimos hacer alguna, hasta que los accionistas hayan tenido la oportunidad de revisar este informe. Si consideramos que las recompras tienen sentido, rara vez realizaremos ofertas en la Bolsa de Valores de Nueva York (“NYSE”). En cambio, responderemos a las ofertas que nos hagan directamente a un precio igual o inferior a la oferta de la Bolsa de Nueva York. Si desea ofrecer acciones, pídale a su corredor que llame a Mark Millard al 402-346-1400. Cuando se produce una operación, el corredor puede registrarla en el “tercer mercado” o en la Bolsa de Nueva York. Favoreceremos la compra de acciones B si se venden con más de un 2% de descuento respecto a las A. No realizaremos transacciones que involucren menos de 10 acciones de A o 50 acciones de B. Tenga claro un punto: nunca realizaremos compras con la intención de frenar una caída en el precio de Berkshire. Más bien, los haremos siempre y cuando creamos que representan un uso atractivo del dinero de la Compañía. En el mejor de los casos, es probable que las recompras tengan sólo un efecto muy pequeño en la tasa futura de ganancia en el valor intrínseco de nuestras acciones. ## Contribuciones designadas por los accionistas Alrededor del 97,3% de todas las acciones elegibles participaron en el programa de contribuciones designadas por los accionistas de Berkshire de 1999, con contribuciones por un total de 17,2 millones de dólares. Una descripción completa del programa aparece en las páginas 70 - 71. En conjunto, durante los 19 años del programa, Berkshire ha realizado contribuciones por valor de 147 millones de dólares de conformidad con las instrucciones de nuestros accionistas. El resto de las donaciones de Berkshire lo realizan nuestras filiales, que se apegan a los patrones filantrópicos que prevalecían antes de ser adquiridas (excepto que sus antiguos propietarios asumen la responsabilidad de sus organizaciones benéficas personales).En total, nuestras subsidiarias hicieron contribuciones por $13,8 millones en 1999, incluidas donaciones en especie por $2,5 millones. Para participar en programas futuros, debe poseer acciones Clase A que estén registradas a nombre del propietario real, no al nombre nominal de un corredor, banco o depositario. Las acciones no registradas el 31 de agosto de 2000 no serán elegibles para el programa 2000. Cuando reciba nuestro formulario de contribuciones, devuélvalo lo antes posible para que no lo dejen a un lado ni lo olviden. Las designaciones recibidas después de la fecha límite no serán aceptadas. ## Reunión Anual El fin de semana de Woodstock para capitalistas de este año seguirá un formato ligeramente diferente al de los últimos años. Necesitamos hacer un cambio porque el Coliseo Aksarben, que nos sirvió bien durante los últimos tres años, se está cerrando gradualmente. Por lo tanto, nos mudamos a la
º Auditorio Cívico (que está en Capitol Avenue entre 18 y 19, detrás del Hotel Doubletree), la única otra instalación en Omaha que ofrece el espacio que necesitamos. El Civic, sin embargo, está ubicado en el centro de Omaha, y crearíamos una pesadilla de estacionamiento y tráfico si nos reuniéramos allí en un día laborable. Por lo tanto, nos reuniremos el sábado 29 de abril y las puertas se abrirán a las 7 a. m., la película comenzará a las 8:30 y la reunión en sí comenzará a las 9:30. Como en el pasado, estaremos hasta las 3:30 con un breve descanso al mediodía para comer, que estará disponible en los puestos de comida del Civic. Un archivo adjunto al material de poder que se adjunta con este informe explica cómo puede obtener la credencial que necesitará para la admisión a la reunión y otros eventos. En cuanto a reservas de avión, hotel y coche, volvemos a contratar American Express (800-799-6634) para brindarte ayuda especial. Como de costumbre, llevaremos autobuses desde los hoteles más grandes hasta la reunión. Después de la reunión, los autobuses realizarán viajes de regreso a los hoteles, Nebraska Furniture Mart, Borsheim’s y el aeropuerto. Aun así, es probable que un coche le resulte útil. Hemos programado la reunión para 2002 y 2003 el habitual primer sábado de mayo. en 2001, sin embargo, el Civic ya está reservado para ese sábado, por lo que nos reuniremos el 28 de abril. El Civic debería adaptarse bien a nuestras necesidades cualquier fin de semana, ya que entonces habrá estacionamiento más que amplio en los estacionamientos y garajes cercanos, así como en las calles. También podremos ampliar mucho el espacio que damos a los expositores. Así que, superando mis habituales reticencias comerciales, me ocuparé de que en el Civic tengas una amplia exposición de productos Berkshire que puedas adquirir. Como punto de referencia, en 1999 los accionistas compraron 3.059 libras de dulces See’s, 16.155 dólares de World Book Products, 1.928 pares de zapatos Dexter, 895 juegos de cuchillos Quikut, 1.752 pelotas de golf con el logotipo de Berkshire Hathaway y 3.446 prendas de vestir de Berkshire. Sé que puedes hacerlo mejor. El año pasado, también iniciamos la venta de al menos ocho fracciones de aviones Executive Jet. Nuevamente tendremos una variedad de modelos en el aeropuerto de Omaha para su inspección el sábado y domingo. Pregúntele a un representante de EJA en el Civic acerca de ver cualquiera de estos aviones. Dairy Queen también estará presente en el Civic y nuevamente donará todas las ganancias a Children’s Miracle Network. El año pasado vendimos 4,586 barras Dilly®, barras de dulce de azúcar y barras de vainilla/naranja. Además, GEICO tendrá un stand que contará con varios de nuestros mejores asesores de todo el país, todos ellos listos para brindarle cotizaciones de seguro de automóvil. En la mayoría de los casos, GEICO podrá ofrecerle un descuento especial para accionistas. Traiga los detalles de su seguro actual y compruebe si podemos ahorrarle algo de dinero.Finalmente, Ajit Jain y sus asociados estarán disponibles para ofrecer anualidades sin comisiones y una póliza de responsabilidad con límites gigantes de un tamaño que rara vez se encuentran en otros lugares. Hable con Ajit y aprenda cómo protegerse a usted y a su familia contra una sentencia de $10 millones. El complejo recientemente remodelado de NFM, ubicado en un sitio de 75 acres en 72 Street entre Dodge y Pacific, está abierto de 10 a. m. a 9 p. m. de lunes a viernes y de 10 a 18 horas. los sábados y domingos. Esta operación ofrece una variedad incomparable de mercancías (muebles, productos electrónicos, electrodomésticos, alfombras y computadoras), todo a precios inmejorables. En 1999, NFM obtuvo más de 300 millones de dólares en negocios en su local de la calle 72, lo que en un área metropolitana de 675.000 habitantes es un milagro absoluto. Durante el período del jueves 27 de abril al lunes 1 de mayo, cualquier accionista que presente su credencial de asamblea recibirá un descuento que habitualmente se otorga únicamente a los empleados. Hemos ofrecido este descanso a los accionistas durante los últimos años y las ventas han sido increíbles. En el “Fin de semana de Berkshire” de cinco días del año pasado, el volumen de NFM fue de 7,98 millones de dólares, un aumento del 26% con respecto a 1998 y del 51% con respecto a 1997. Borsheim’s, la joyería más grande del país, excepto la tienda Tiffany’s en Manhattan, tendrá dos eventos exclusivos para accionistas. La primera será una fiesta con champán y postres a partir de las 6.
p.m.-10 p.m. el viernes 28 de abril. La segunda, la gala principal, será de 9 a 18 horas. el domingo 30 de abril. Ese día, Charlie y yo estaremos presentes para firmar los boletos de venta. Los precios para accionistas estarán disponibles de jueves a lunes, por lo que si desea evitar las grandes multitudes, que se formarán el viernes por la noche y el domingo, venga en otros horarios e identifíquese como accionista. El sábado estaremos abiertos hasta las 7 p.m. Borsheim’s opera con un margen bruto que está veinte puntos porcentuales por debajo del de sus principales rivales, así que prepárese para quedar impresionado tanto por nuestros precios como por nuestra selección. En el centro comercial afuera de Borsheim’s, nuevamente tendremos a Bob Hamman, el mejor jugador de bridge que jamás haya visto el juego, disponible para jugar con nuestros accionistas el domingo. También tendremos algunos otros expertos jugando en mesas adicionales. En 1999 teníamos más demanda que mesas, pero solucionaremos ese problema este año. Patrick Wolff, dos veces campeón de ajedrez de Estados Unidos, estará nuevamente en el centro comercial jugando con los ojos vendados contra todos los asistentes. Me dice que nunca ha intentado jugar más de cuatro partidos simultáneamente estando en desventaja de esta manera, pero que podría intentar aumentar ese límite a cinco o seis este año. Si eres un fanático del ajedrez, enfréntate a Patrick, pero asegúrate de revisar su venda antes de tu primer movimiento. Gorat’s, mi restaurante de carnes favorito, volverá a estar abierto exclusivamente para los accionistas de Berkshire el domingo 30 de abril y servirá de 4 p.m. hasta aproximadamente la medianoche. Por favor, recuerda que no puedes venir a Gorat’s el domingo sin reserva. Para hacer uno, llame al 402-551-3733 el 3 de abril (pero no antes). Si el domingo está agotado, pruebe Gorat’s una de las otras noches que estará en la ciudad. Hago un “control de calidad” de Gorat’s aproximadamente una vez por semana y puedo informar que su raro T-bone (con una doble orden de croquetas de patata) todavía no tiene igual en todo el país. El habitual partido de béisbol se llevará a cabo en el estadio Rosenblatt a las 7 p.m. el sábado por la noche. Este año, los Omaha Golden Spikes jugarán contra los Iowa Cubs. Ven temprano, porque es cuando tiene lugar la verdadera acción. Los que asistieron el año pasado vieron a su presidente dirigirse a Ernie Banks. Este encuentro resultó ser el duelo titánico que el mundo del deporte tanto esperaba. Después de los primeros lanzamientos, que no fueron mis mejores, pero ¿cuándo he hecho mi mejor lanzamiento? — Le disparé una respuesta a Ernie sólo para hacerle saber quién estaba al mando. Ernie cargó contra el montículo y yo cargué contra el plato. Pero se evitó el choque porque nos cansamos antes de alcanzarnos. Ernie no estaba satisfecho con su actuación del año pasado y ha estado estudiando las películas del juego durante todo el invierno. Como sabrás, Ernie tuvo 512 jonrones en su carrera como Cachorro. Ahora que ha detectado debilidades reveladoras en mi entrega, espera recibir el número 513 el 29 de abril.Yo, sin embargo, he aprendido nuevas formas de disfrazar mi “flutterball”. Ven y mira este enfrentamiento. Debo agregar que le he obtenido a Ernie la promesa de que no me atacará con un “regreso” ya que nunca podría agacharme a tiempo para evitarlo. Mis reflejos son como los de Woody Allen, quien dijo que los suyos eran tan lentos que una vez fue atropellado por un auto empujado por dos tipos. Nuestra declaración de poder contiene instrucciones sobre cómo obtener entradas para el juego y también una gran cantidad de información adicional que le ayudará a disfrutar de su visita a Omaha. Únase a nosotros en Capitalist Caper en Capitol Avenue. Warren E. Buffett 1 de marzo de 2000 Presidente de la junta directiva
Concepts mentioned
- Intrinsic Value
- Book Value
- Capital Allocation
- Float
- Goodwill
- Operating Earnings
- Look-through Earnings
- Circle of Competence
- Economic Moat
- Margin of Safety
- Underwriting Profit
- Share Repurchases
Companies mentioned
- Berkshire Hathaway
- GEICO
- General Re
- FlightSafety International
- NetJets
- See’s Candies
- Coca-Cola
- Gillette
- American Express
- Wells Fargo
- Jordan’s Furniture
- MidAmerican Energy
- R.C. Willey
- Dairy Queen
- Dexter Shoe
- Buffalo News
- Scott Fetzer
- Helzberg Diamonds
- Nebraska Furniture Mart
- Borsheims
- National Indemnity
- Freddie Mac
- The Washington Post Company
- FlightSafety Boeing