Carta aos acionistas 2015

Carta aos Acionistas da Berkshire Hathaway - 2015| Year | Annual Percentage Change | | |

|------------------------------------|----- | Year | 1965 | 23.8 | 1966 | 20.3 | 1967 | 11.0 | 1968 | 19.0 | 1969 | 16.2 | 1970 | 12.0 | 1971 | 16.4 | 1972 | 21.7 | 1973 | 4.7 | 1974 | 5.5 | 1975 | 21.9 | 1976 | 59.3 | 1977 | 31.9 | 1978 | 24.0 | 1979 | 35.7 | 1980 | 19.3 | 1981 | 31.4 | 1982 | 40.0 | 1983 | 32.3 | 1984 | 13.6 | 1985 | 48.2 | 1986 | 26.1 | 1987 | 19.5 | 1988 | 20.1 | 1989 | 44.4 | 1990 | 7.4 | 1991 | 39.6 | 1992 | 20.3 | 1993 | 14.3 | 1994 | 13.9 | 1995 | 43.1 | 1996 | 31.8 | 1997 | 34.1 | 1998 | 48.3 | 1999 | 0.5 | 2000 | 6.5 | 2001 | (6.2) | 2002 | 10.0 | 2003 | 21.0 | 2004 | 10.5 | 2005 | 6.4 | 2006 | 18.4 | 2007 | 11.0 | 2008 | (9.6) | 2009 | 19.8 | 2010 | 13.0 | 2011 | 4.6 | 2012 | 14.4 | 2013 | 18.2 | 2014 | 8.3 | 2015 | 6.4 | Compounded Annual Gain – 1965-2015 | 19.2% | Overall Gain – 1964-2015 | 798,981% ---------------------------------|----------------------------------------|------------------------------------| | in Per-Share Book Value of Berkshire | in Per-Share Market Value of Berkshire | in S&P 500 with Dividends Included | | 49.5 | 10.0 | | (3.4) | (11.7) | | 13.3 | 30.9 | | 77.8 | 11.0 | | 19.4 | (8.4) | | (4.6) | 3.9 | | 80.5 | 14.6 | | 8.1 | 18.9 | | (2.5) | (14.8) | | (48.7) | (26.4) | | 2.5 | 37.2 | | 129.3 | 23.6 | | 46.8 | (7.4) | | 14.5 | 6.4 | | 102.5 | 18.2 | | 32.8 | 32.3 | | 31.8 | (5.0) | | 38.4 | 21.4 | | 69.0 | 22.4 | | (2.7) | 6.1 | | 93.7 | 31.6 | | 14.2 | 18.6 | | 4.6 | 5.1 | | 59.3 | 16.6 | | 84.6 | 31.7 | | (23.1) | (3.1) | | 35.6 | 30.5 | | 29.8 | 7.6 | | 38.9 | 10.1 | | 25.0 | 1.3 | | 57.4 | 37.6 | | 6.2 | 23.0 | | 34.9 | 33.4 | | 52.2 | 28.6 | | (19.9) | 21.0 | | 26.6 | (9.1) | | 6.5 | (11.9) | | (3.8) | (22.1) | | 15.8 | 28.7 | | 4.3 | 10.9 | | 0.8 | 4.9 | | 24.1 | 15.8 | | 28.7 | 5.5 | | (31.8) | (37.0) | | 2.7 | 26.5 | | 21.4 | 15.1 | | (4.7) | 2.1 | | 16.8 | 16.0 | | 32.7 | 32.4 | | 27.0 | 13.7 | | (12.5) | 1.4 | | 20.8% | 9.7% | | 1,598,284% | 11,355% |Notas: Os dados referem-se aos anos civis com as seguintes exceções: 1965 e 1966, ano encerrado em 30/09; 1967, 15 meses encerrados em 31/12. A partir de 1979, as regras contabilísticas exigiam que as companhias de seguros avaliassem os títulos patrimoniais que detinham no mercado, em vez de pelo menor custo ou mercado, o que era anteriormente o requisito. Nesta tabela, os resultados da Berkshire até 1978 foram reformulados para se conformarem às regras alteradas. Em todos os outros aspectos, os resultados são calculados utilizando os números originalmente reportados. Os números do S&P 500 são antes dos impostos, enquanto os números da Berkshire são depois dos impostos. Se uma empresa como a Berkshire tivesse simplesmente possuído o S&P 500 e acumulado os impostos apropriados, os seus resultados teriam ficado atrás do S&P 500 nos anos em que esse índice apresentou um retorno positivo, mas teriam excedido o S&P 500 nos anos em que o índice apresentou um retorno negativo. Ao longo dos anos, os custos fiscais teriam feito com que o atraso agregado fosse substancial.

#BERKSHIRE HATHAWAY INC.

Aos acionistas da Berkshire Hathaway Inc.:

O ganho de patrimônio líquido da Berkshire durante 2015 foi de US$ 15,4 bilhões, o que aumentou o valor contábil por ação de nossas ações Classe A e Classe B em 6,4%. Nos últimos 51 anos (isto é, desde que a atual administração assumiu), o valor contábil por ação cresceu de US$ 19 para US$ 155.501, uma taxa de 19,2% composta anualmente.*

Durante a primeira metade desses anos, o património líquido da Berkshire era aproximadamente igual ao número que realmente conta: o valor intrínseco do negócio. A semelhança entre os dois números existia então porque a maior parte dos nossos recursos era aplicada em títulos negociáveis que eram regularmente reavaliados aos seus preços cotados (menos o imposto que seria incorrido se fossem vendidos). No jargão de Wall Street, o nosso balanço era então, em grande parte, “marcado a mercado”.

No início da década de 1990, contudo, o nosso foco mudou para a propriedade total das empresas, uma mudança que diminuiu a relevância dos números do balanço. Essa desconexão ocorreu porque as regras contábeis aplicáveis às empresas controladas são materialmente diferentes daquelas utilizadas na avaliação de títulos negociáveis. O valor contábil dos “perdedores” que possuímos é registrado, mas os “vencedores” nunca são reavaliados para cima.Tivemos experiência com ambos os resultados: fiz algumas compras estúpidas e o montante que paguei pela boa vontade económica dessas empresas foi posteriormente amortizado, uma medida que reduziu o valor contabilístico da Berkshire. Também tivemos alguns vencedores – alguns deles muito grandes – mas não os pagamos por um centavo.

Com o tempo, este tratamento contabilístico assimétrico (com o qual concordamos) aumenta necessariamente a lacuna entre o valor intrínseco e o valor contabilístico. Hoje, os grandes – e crescentes – ganhos não registados dos nossos “vencedores” deixam claro que o valor intrínseco da Berkshire excede em muito o seu valor contabilístico. É por isso que ficaríamos encantados em recomprar as nossas ações caso elas fossem vendidas por um preço tão baixo quanto 120% do valor contábil. Nesse nível, as compras aumentariam instantânea e significativamente o valor intrínseco por ação para os acionistas permanentes da Berkshire.

O aumento não registado no valor dos nossos negócios próprios explica por que razão o ganho de valor de mercado agregado da Berkshire – tabelado na página ao lado – excede materialmente o nosso ganho de valor contabilístico. Os dois indicadores variam erraticamente em curtos períodos. No ano passado, por exemplo, o desempenho do valor contábil foi superior. Ao longo do tempo, contudo, os ganhos em valor de mercado deverão continuar a sua tendência histórica para exceder os ganhos em valor contabilístico.

O Ano na Berkshire

Charlie Munger, vice-presidente da Berkshire e meu sócio, e eu esperamos que o poder aquisitivo normalizado da Berkshire aumente a cada ano. (Os ganhos reais anuais, é claro, por vezes diminuirão devido à fraqueza da economia dos EUA ou, possivelmente, devido a mega-catástrofes de seguros.) Em alguns anos, os ganhos normalizados serão pequenos; outras vezes serão materiais. O ano passado foi bom. Aqui estão os destaques:

O desenvolvimento mais importante na Berkshire durante 2015 não foi financeiro, embora tenha levado a melhores lucros. Após um fraco desempenho em 2014, a nossa ferrovia BNSF melhorou drasticamente o seu serviço aos clientes no ano passado. Para alcançar esse resultado, investimos cerca de 5,8 mil milhões de dólares durante o ano em despesas de capital, uma soma de longe o recorde de qualquer ferrovia americana e quase três vezes a nossa taxa de depreciação anual. Foi um dinheiro bem gasto.A BNSF movimenta cerca de 17% do frete intermunicipal da América (medido pela receita toneladas-milhas), seja transportado por trem, caminhão, ar, água ou oleoduto. Nesse aspecto, somos um forte número um entre as sete grandes ferrovias americanas (duas das quais são sediadas no Canadá), transportando 45% mais toneladas-milhas de carga do que o nosso concorrente mais próximo. Consequentemente, a manutenção de um serviço de primeira classe não é apenas vital para o bem-estar dos nossos expedidores, mas também importante para o bom funcionamento da economia dos EUA.

Para a maioria das ferrovias americanas, 2015 foi um ano decepcionante. O total de toneladas-milhas caiu e os lucros também enfraqueceram. O BNSF, no entanto, manteve o volume e o rendimento antes de impostos aumentou para um recorde de 6,8 mil milhões de dólares* (um ganho de 606 milhões de dólares em relação a 2014). Matt Rose e Carl Ice, os gestores da BNSF, têm os meus agradecimentos e merecem os seus.

A BNSF é a maior das nossas “Powerhouse Five”, um grupo que também inclui Berkshire Hathaway Energy, Marmon, Lubrizol e IMC. Combinadas, estas empresas – as nossas cinco empresas não seguradoras mais lucrativas – faturaram 13,1 mil milhões de dólares em 2015, um aumento de 650 milhões de dólares em relação a 2014.

Das cinco, apenas a Berkshire Hathaway Energy, que faturava então US$ 393 milhões, era nossa propriedade em 2003. Posteriormente, compramos três das outras quatro em dinheiro. Ao adquirir o BNSF, contudo, pagamos cerca de 70% do custo em dinheiro e, quanto ao restante, emitimos ações da Berkshire que aumentaram o número em circulação em 6,1%. Por outras palavras, o ganho de 12,7 mil milhões de dólares em lucros anuais entregues à Berkshire pelas cinco empresas ao longo do período de doze anos foi acompanhado apenas por uma pequena diluição. Isso satisfaz o nosso objetivo de não apenas aumentar os lucros, mas garantir que também aumentamos os resultados por ação.

No próximo ano, irei discutir o “Powerhouse Six”. A novata será a Precision Castparts Corp. (“PCC”), uma empresa que adquirimos há um mês por mais de US$ 32 bilhões em dinheiro. O PCC se enquadra perfeitamente no modelo da Berkshire e aumentará substancialmente nosso poder de ganho normalizado por ação.Sob o comando do CEO Mark Donegan, a PCC tornou-se o principal fornecedor mundial de componentes aeroespaciais (a maioria deles destinados a equipamentos originais, embora as peças sobressalentes também sejam importantes para a empresa). As realizações de Mark me lembram a magia realizada regularmente por Jacob Harpaz na IMC, nosso notável fabricante israelense de ferramentas de corte. Os dois homens transformam matérias-primas comuns em produtos extraordinários que são utilizados por grandes fabricantes em todo o mundo. Cada um é o da Vinci de seu ofício.

Os produtos da PCC, muitas vezes entregues sob contratos plurianuais, são componentes-chave na maioria das aeronaves de grande porte. Outras indústrias também são atendidas pelos 30.466 funcionários da empresa, que trabalham em 162 fábricas em 13 países. Ao construir seu negócio, Mark fez muitas aquisições e fará mais. Estamos ansiosos para que ele implante o capital da Berkshire.

Um agradecimento pessoal: a aquisição da PCC não teria acontecido sem a contribuição e assistência de nosso próprio Todd Combs, que chamou minha atenção para a empresa há alguns anos e me ensinou sobre o negócio e sobre Mark. Embora Todd e Ted Weschler sejam principalmente gestores de investimentos – cada um deles gere cerca de 9 mil milhões de dólares para nós – ambos, alegremente e habilmente, acrescentam grande valor à Berkshire também de outras formas. Contratar esses dois foi uma das minhas melhores jogadas.

Com a aquisição da PCC, a Berkshire será proprietária de 10 empresas de $ \frac{1}{4} $ que figurariam na Fortune 500 se fossem empresas independentes. (Nossa participação de 27% na Kraft Heinz é $ \frac{1}{4} $.) Isso deixa pouco menos de 98% dos gigantes empresariais da América que ainda não nos ligaram. Os operadores estão de prontidão.

Nossas dezenas de pequenas empresas não seguradoras faturaram US$ 5,7 bilhões no ano passado, acima dos US$ 5,1 bilhões em 2014. Dentro desse grupo, temos uma empresa que no ano passado faturou mais de US$ 700 milhões, duas que faturaram entre US$ 400 milhões e US$ 700 milhões, sete que faturaram entre US$ 250 milhões e US$ 400 milhões, seis que faturaram entre US$ 100 milhões e US$ 250 milhões e onze que faturaram entre US$ 50 milhões e US$ 400 milhões. US$ 100 milhões. Amamos todos eles: esse conjunto de empresas aumentará tanto em número quanto em lucros com o passar dos anos.- Quando você ouvir falar sobre a infraestrutura em ruínas da América, tenha certeza de que não estão falando sobre a Berkshire. Investimos US$ 16 bilhões em ativos fixos tangíveis no ano passado, dos quais 86% foram implantados nos Estados Unidos.

Eu lhes falei anteriormente sobre as despesas de capital recordes da BNSF em 2015. No final de cada ano, as instalações físicas da nossa ferrovia serão melhoradas em relação às existentes doze meses antes.

A Berkshire Hathaway Energy (“BHE”) é uma história semelhante. Essa empresa investiu 16 mil milhões de dólares em energias renováveis e agora detém 7% da geração eólica do país e 6% da sua geração solar. Na verdade, os 4.423 megawatts de geração eólica de propriedade e operados por nossas concessionárias regulamentadas são seis vezes a geração da concessionária segunda colocada.

Ainda não terminamos. No ano passado, a BHE assumiu compromissos importantes com o desenvolvimento futuro das energias renováveis em apoio à Conferência de Paris sobre Alterações Climáticas. O cumprimento dessas promessas fará muito sentido, tanto para o ambiente como para a economia da Berkshire.

A enorme e crescente operação de seguros da Berkshire voltou a operar com lucro de subscrição em 2015 – o que corresponde a 13 anos consecutivos – e aumentou o seu float. Durante esses anos, o nosso float – dinheiro que não nos pertence, mas que podemos investir em benefício da Berkshire – cresceu de 41 mil milhões de dólares para 88 mil milhões de dólares. Embora nem esse ganho nem a dimensão do nosso float se reflitam nos lucros da Berkshire, o float gera rendimentos de investimento significativos devido aos ativos que nos permite deter.

Entretanto, o nosso lucro de subscrição totalizou 26 mil milhões de dólares durante o período de 13 anos, incluindo 1,8 mil milhões de dólares ganhos em 2015. Sem dúvida, a maior riqueza não registada da Berkshire reside no seu negócio de seguros. Passamos 48 anos construindo esta operação multifacetada e ela não pode ser replicada.

Enquanto Charlie e eu procuramos novos negócios para comprar, nossas muitas subsidiárias fazem regularmente aquisições complementares. No ano passado, contratamos 29 parafusos, programados para custar US$ 634 milhões no total. O custo dessas compras variou de US$ 300.000 a US$ 143 milhões.Charlie e eu encorajamos os acessórios, se tiverem preços razoáveis. (A maioria dos negócios que nos são oferecidos definitivamente não o são.) Estas compras aplicam capital em operações que se enquadram nos nossos negócios existentes e que serão geridas pelo nosso corpo de gestores especializados. Isso significa nenhum trabalho adicional para nós, mas mais ganhos para a Berkshire, uma combinação que consideramos altamente atraente. Faremos muitas dezenas de negócios complementares nos próximos anos.
Nossa parceria Heinz com Jorge Paulo Lemann, Alex Behring e Bernardo Hees mais que dobrou de tamanho no ano passado ao se fundir com a Kraft. Antes desta transação, detínhamos cerca de 53% da Heinz a um custo de US$ 4,25 bilhões. Agora possuímos 325,4 milhões de ações da Kraft Heinz (cerca de 27%) que nos custaram 9,8 mil milhões de dólares. A nova empresa tem vendas anuais de US$ 27 bilhões e pode fornecer ketchup Heinz ou mostarda para acompanhar seus cachorros-quentes Oscar Mayer que vêm do lado da Kraft. Adicione uma Coca-Cola e você estará saboreando minha refeição favorita. (Teremos o Oscar Mayer Wienermobile na reunião anual – traga seus filhos.)

Embora não tenhamos vendido ações da Kraft Heinz, os “GAAP” (Princípios Contábeis Geralmente Aceitos) exigiam que registrássemos um aumento de US$ 6,8 bilhões em nosso investimento após a conclusão da fusão. Isso deixa-nos com a nossa participação na Kraft Heinz registada no nosso balanço num valor muitos milhares de milhões acima do nosso custo e muitos milhares de milhões abaixo do seu valor de mercado, um resultado que apenas um contabilista poderia adorar.

A Berkshire também possui ações preferenciais da Kraft Heinz que nos pagam US$ 720 milhões anualmente e são contabilizadas por US$ 7,7 bilhões em nosso balanço patrimonial. Essa participação será quase certamente resgatada por US$ 8,32 bilhões em junho (a data mais próxima permitida pelos termos das ações preferenciais). Isso será uma boa notícia para a Kraft Heinz e uma má notícia para a Berkshire.

Jorge Paulo e seus associados não poderiam ser melhores parceiros. Compartilhamos com eles a paixão por comprar, construir e manter grandes negócios que satisfaçam necessidades e desejos básicos. Seguimos caminhos diferentes, no entanto, na prossecução deste objectivo.1 O seu método, no qual têm sido extraordinariamente bem sucedidos, consiste em comprar empresas que ofereçam uma oportunidade para eliminar muitos custos desnecessários e depois – muito rapidamente – tomar as medidas necessárias para realizar o trabalho. As suas acções aumentam significativamente a produtividade, o factor muito importante no crescimento económico da América ao longo dos últimos 240 anos. Sem mais produção de bens e serviços desejados por hora de trabalho – essa é a medida dos ganhos de produtividade – a economia inevitavelmente estagnará. Em grande parte da América corporativa, são possíveis ganhos verdadeiramente importantes em produtividade, um facto que oferece oportunidades a Jorge Paulo e aos seus associados.

Na Berkshire, nós também ansiamos por eficiência e detestamos a burocracia. Para atingir os nossos objectivos, contudo, seguimos uma abordagem que enfatiza a prevenção do inchaço, comprando empresas como a PCC, que há muito são geridas por gestores eficientes e conscientes dos custos. Após a compra, o nosso papel é simplesmente criar um ambiente em que estes CEO – e os seus eventuais sucessores, que normalmente têm ideias semelhantes – possam maximizar tanto a sua eficácia de gestão como o prazer que obtêm dos seus empregos. (Com esse estilo indiferente, estou atendendo a um mungerismo bem conhecido: “Se você quer garantir uma vida inteira de miséria, certifique-se de se casar com alguém com a intenção de mudar seu comportamento.”)

Continuaremos a operar com extrema – na verdade, quase inédita – descentralização na Berkshire. Mas também procuraremos oportunidades de parceria com Jorge Paulo, seja como parceiro financeiro, como foi o caso quando o seu grupo comprou a Tim Horton’s, ou como parceiro combinado de capital e financiamento, como na Heinz. Também podemos ocasionalmente estabelecer parcerias com terceiros, como fizemos com sucesso na Berkadia.

A Berkshire, no entanto, aderirá apenas a parceiros que façam aquisições amigáveis. É certo que certas ofertas hostis são justificadas: alguns CEO esquecem-se de que são para os accionistas que deveriam trabalhar, enquanto outros gestores são lamentavelmente ineptos. Em ambos os casos, os diretores podem estar cegos para o problema ou simplesmente relutantes em fazer a mudança necessária. É aí que novos rostos são necessários. Nós, porém, deixaremos essas “oportunidades” para outros. Na Berkshire, vamos apenas onde somos bem-vindos.- A Berkshire aumentou a sua participação acionária no ano passado em cada um dos seus “Quatro Grandes” investimentos – American Express, Coca-Cola, IBM e Wells Fargo. Adquirimos ações adicionais da IBM (aumentando nossa participação para 8,4% contra 7,8% no final de 2014) e Wells Fargo (passando de 9,4% para 9,8%). Nas outras duas empresas, Coca-Cola e American Express, as recompras de ações aumentaram a nossa percentagem de participação. Nosso patrimônio na Coca-Cola cresceu de 9,2% para 9,3%, e nossa participação na American Express aumentou de 14,8% para 15,6%. Caso você ache que essas mudanças aparentemente pequenas não são importantes, considere esta matemática: para as quatro empresas no total, cada aumento de um ponto percentual em nossa propriedade aumenta a parcela dos lucros anuais da Berkshire em cerca de US$ 500 milhões.

Estas quatro empresas investidas possuem excelentes negócios e são dirigidas por gestores talentosos e orientados para os acionistas. Os seus retornos sobre o capital tangível variam entre excelentes e surpreendentes. Na Berkshire, preferimos possuir uma parcela não controladora, mas substancial, de uma empresa maravilhosa, a possuir 100% de um negócio moderado. É melhor ter um interesse parcial no Hope Diamond do que possuir todo um strass.

Se as participações de final de ano da Berkshire forem usadas como marcador, a nossa parcela dos lucros das “Quatro Grandes” em 2015 ascendeu a 4,7 mil milhões de dólares. No entanto, nos lucros que lhe reportamos, incluímos apenas os dividendos que nos pagam – cerca de 1,8 mil milhões de dólares no ano passado. Mas não se engane: os quase 3 mil milhões de dólares dos lucros destas empresas que não divulgamos são tão valiosos para nós como a parcela que a Berkshire regista.

Os lucros que as nossas investidas retêm são frequentemente utilizados para recompras das suas próprias ações – uma medida que aumenta a participação da Berkshire nos lucros futuros sem nos obrigar a desembolsar um cêntimo. Os lucros retidos destas empresas também financiam oportunidades de negócios que geralmente se revelam vantajosas. Tudo isto nos leva a esperar que o lucro por ação destas quatro investidas, em conjunto, cresça substancialmente ao longo do tempo. Se os ganhos se materializarem de facto, os dividendos para a Berkshire aumentarão e o mesmo acontecerá com os nossos ganhos de capital não realizados.A nossa flexibilidade na alocação de capital – a nossa disponibilidade para investir passivamente grandes somas em negócios não controlados – dá-nos uma vantagem significativa sobre as empresas que se limitam às aquisições que irão operar. Woody Allen explicou certa vez que a vantagem de ser bissexual é que isso dobra suas chances de encontrar um encontro no sábado à noite. Da mesma forma – bem, não exactamente da mesma forma – o nosso apetite por negócios operacionais ou por investimentos passivos duplica as nossas hipóteses de encontrar utilizações sensatas para o fluxo interminável de dinheiro da Berkshire. Além disso, ter uma enorme carteira de títulos negociáveis dá-nos uma reserva de fundos que pode ser aproveitada quando nos é oferecida uma aquisição do tamanho de um elefante.

*******

É ano eleitoral e os candidatos não param de falar dos problemas do nosso país (que, claro, só eles podem resolver). Como resultado deste ruído negativo, muitos americanos acreditam agora que os seus filhos não viverão tão bem como eles próprios.

Essa visão está completamente errada: os bebés que nascem hoje na América são a colheita mais sortuda da história.

O PIB per capita americano é agora de cerca de US$ 56.000. Como mencionei no ano passado, isso – em termos reais – é seis vezes o valor de 1930, o ano em que nasci, um salto muito além dos sonhos mais loucos dos meus pais ou dos seus contemporâneos. Os cidadãos dos EUA não são hoje intrinsecamente mais inteligentes, nem trabalham mais arduamente do que os americanos em 1930. Pelo contrário, trabalham com muito mais eficiência e, portanto, produzem muito mais. Esta tendência todo-poderosa irá certamente continuar: a magia económica da América permanece viva e bem.

Alguns comentadores lamentam o nosso actual crescimento de 2% ao ano no PIB real – e, sim, todos gostaríamos de ver uma taxa mais elevada. Mas vamos fazer algumas contas simples usando o tão lamentado número de 2%. Essa taxa, veremos, proporciona ganhos surpreendentes.A população da América está a crescer cerca de 0,8% ao ano (0,5% em termos de nascimentos menos mortes e 0,3% em termos de migração líquida). Assim, 2% do crescimento global produz cerca de 1,2% do crescimento per capita. Isso pode não parecer impressionante. Mas numa única geração de, digamos, 25 anos, essa taxa de crescimento leva a um ganho de 34,4% no PIB real per capita. (Os efeitos da composição produzem o excesso sobre a percentagem que resultaria da simples multiplicação de 25 x 1,2%). Por sua vez, esse ganho de 34,4% produzirá um aumento surpreendente de 19.000 dólares no PIB real per capita para a próxima geração. Se isso fosse distribuído igualmente, o ganho seria de US$ 76.000 anuais para uma família de quatro pessoas. Os políticos de hoje não precisam de chorar pelas crianças de amanhã.

Na verdade, a maioria das crianças de hoje está bem. Todas as famílias do meu bairro de classe média alta desfrutam regularmente de um padrão de vida melhor do que o alcançado por John D. Rockefeller Sr. na época do meu nascimento. A sua fortuna incomparável não poderia comprar o que hoje consideramos garantido, seja no campo – para citar apenas alguns – transporte, entretenimento, comunicação ou serviços médicos. Rockefeller certamente tinha poder e fama; ele não poderia, entretanto, viver tão bem como meus vizinhos vivem agora.

Embora o bolo a ser partilhado pela próxima geração seja muito maior do que o de hoje, a forma como será dividido continuará a ser ferozmente controverso. Tal como acontece agora, haverá lutas pelo aumento da produção de bens e serviços entre as pessoas nos seus anos produtivos e os reformados, entre os saudáveis e os enfermos, entre os herdeiros e os Horatio Algers, entre investidores e trabalhadores e, em particular, entre aqueles com talentos que são altamente valorizados pelo mercado e os igualmente decentes trabalhadores americanos que não possuem as competências que o mercado valoriza. Conflitos desse tipo sempre estiveram conosco – e continuarão para sempre. O Congresso será o campo de batalha; dinheiro e votos serão as armas. O lobby continuará a ser uma indústria em crescimento.A boa notícia, porém, é que mesmo os membros dos lados “perdedores” irão quase certamente usufruir – como deveriam – de muito mais bens e serviços no futuro do que no passado. A qualidade da sua recompensa aumentada também melhorará dramaticamente. Nada rivaliza com o sistema de mercado na produção do que as pessoas querem – nem, mais ainda, na entrega do que as pessoas ainda não sabem que querem. Meus pais, quando jovens, não conseguiam imaginar um aparelho de televisão, nem eu, aos 50 anos, achava que precisava de um computador pessoal. Ambos os produtos, quando as pessoas viram o que podiam fazer, revolucionaram rapidamente as suas vidas. Agora passo dez horas por semana jogando bridge online. E, enquanto escrevo esta carta, “pesquisa” é inestimável para mim. (No entanto, não estou pronto para o Tinder.)

Durante 240 anos foi um erro terrível apostar contra a América e agora não é hora de começar. A galinha dos ovos de ouro do comércio e da inovação da América continuará a pôr ovos cada vez maiores. As promessas de segurança social da América serão honradas e talvez mais generosas. E, sim, os filhos da América viverão muito melhor do que os seus pais.

*******

Considerando este vento favorável, a Berkshire (e, com certeza, muitas outras empresas) irá quase certamente prosperar. Os gestores que sucederem a Charlie e a mim construirão o valor intrínseco por ação da Berkshire seguindo o nosso plano simples de: (1) melhorar constantemente o poder aquisitivo básico das nossas muitas subsidiárias; (2) aumentar ainda mais os seus lucros através de aquisições complementares; (3) beneficiar-se do crescimento de nossas investidas; (4) recomprar ações da Berkshire quando estiverem disponíveis com um desconto significativo em relação ao valor intrínseco; e (5) fazer uma grande aquisição ocasional. A administração também tentará maximizar os resultados para você raramente, ou nunca, emitindo ações da Berkshire.

Valor comercial intrínseco

Por mais que Charlie e eu falemos sobre valor intrínseco do negócio, não podemos dizer com precisão qual é esse número para as ações da Berkshire (nem, na verdade, para qualquer outra ação). É possível, no entanto, fazer uma estimativa sensata. No nosso relatório anual de 2010 definimos os três elementos – um deles qualitativo – que acreditamos serem as chaves para uma estimativa do valor intrínseco da Berkshire. Essa discussão está reproduzida na íntegra nas páginas 113-114.Aqui está uma atualização dos dois fatores quantitativos: Em 2015, nosso caixa e investimentos por ação aumentaram 8,3%, para US$ 159.794 (com nossas ações da Kraft Heinz declaradas pelo valor de mercado), e os lucros de nossos muitos negócios – incluindo receitas de subscrição de seguros – aumentaram 2,1%, para US$ 12.304 por ação. Excluímos no segundo factor os dividendos e juros dos investimentos que detemos porque incluí-los produziria uma dupla contabilização do valor. Ao chegar ao valor dos nossos lucros, deduzimos todas as despesas gerais corporativas, juros, depreciação, amortização e interesses minoritários. O imposto de renda, porém, não é deduzido. Ou seja, os ganhos são antes dos impostos.

Usei o itálico no parágrafo acima porque, pela primeira vez, incluímos a receita de subscrição de seguros nos lucros das empresas. Não fizemos isso quando introduzimos inicialmente os dois pilares quantitativos de avaliação da Berkshire porque os nossos resultados de seguros foram então fortemente influenciados por coberturas de catástrofes. Se o vento não soprasse e a terra não tremesse, teríamos grandes lucros. Mas uma megacatástrofe produziria tinta vermelha. Para sermos conservadores na declaração dos nossos lucros comerciais, assumimos consistentemente que a subscrição atingiria o ponto de equilíbrio ao longo do tempo e ignorámos quaisquer dos seus ganhos ou perdas no nosso cálculo anual do segundo factor de valor.

Hoje, é provável que os nossos resultados de seguros sejam mais estáveis do que eram há uma ou duas décadas atrás, porque diminuímos a importância das coberturas contra catástrofes e expandimos enormemente as nossas linhas de negócio comuns. No ano passado, nossa receita de subscrição contribuiu com US$ 1.118 por ação para os US$ 12.304 de lucro por ação mencionados no segundo parágrafo desta seção. Ao longo da última década, o rendimento anual de subscrição foi em média de 1.434 dólares por ação e prevemos ser rentável na maioria dos anos. Você deve reconhecer, entretanto, que a subscrição em qualquer ano pode muito bem não ser lucrativa, talvez substancialmente.Desde 1970, os nossos investimentos por ação aumentaram a uma taxa de 18,9% composta anualmente, e os nossos lucros (incluindo os resultados de subscrição tanto no ano inicial como no final) cresceram a um ritmo de 23,7%. Não é coincidência que o preço das ações da Berkshire ao longo dos 45 anos seguintes tenha aumentado a uma taxa muito semelhante à das nossas duas medidas de valor. Charlie e eu gostamos de ver ganhos em ambos os setores, mas nosso principal objetivo é gerar lucros operacionais.

*******

Agora, vamos examinar os quatro principais setores de nossas operações. Cada um tem características de balanço e renda muito diferentes dos outros. Portanto, vamos apresentá-los como quatro negócios separados, que é como Charlie e eu os vemos (embora haja vantagens econômicas importantes e duradouras em tê-los todos sob o mesmo teto). Nossa intenção é fornecer a vocês as informações que gostaríamos de ter caso nossas posições fossem invertidas, sendo você o gestor relator e nós os acionistas ausentes. (Não fique animado; esta não é uma mudança que estamos considerando.)

Seguro

Vejamos primeiro o seguro. O ramo de bens e acidentes (“P/C”) desse setor tem sido o motor que impulsionou nossa expansão desde 1967, quando adquirimos a National Indemnity e sua empresa irmã, a National Fire & Marine, por US$ 8,6 milhões. Hoje, a National Indemnity é a maior empresa de sinistros patrimoniais do mundo, conforme medido pelo patrimônio líquido. Além disso, o seu valor intrínseco excede em muito o valor pelo qual é contabilizado nos nossos livros.

Um dos motivos pelos quais nos sentimos atraídos pelo negócio de P/C foram suas características financeiras: as seguradoras de P/C recebem os prêmios antecipadamente e pagam os sinistros posteriormente. Em casos extremos, como os decorrentes de certos acidentes de trabalho, os pagamentos podem estender-se por muitas décadas. Este modelo de cobrar agora e pagar depois deixa as empresas de P/C na posse de grandes somas – dinheiro a que chamamos “float” – que acabarão por ir para outros. Enquanto isso, as seguradoras investem esse float em seu próprio benefício. Embora as apólices e sinistros individuais venham e desapareçam, o valor do float que uma seguradora mantém geralmente permanece bastante estável em relação ao volume de prêmios. Consequentemente, à medida que o nosso negócio cresce, o mesmo acontece com o nosso float. E como crescemos, como mostra a tabela a seguir:| Ano | Flutuação (em milhões) | |------|---------------------| | 1970 | US$ 39 | | 1980 | 237 | | 1990 | 1.632 | | 2000 | 27.871 | | 2010 | 65.832 | | 2015 | 87.722 |

Mais ganhos em flutuação serão difíceis de alcançar. Do lado positivo, é quase certo que a GEICO e várias de nossas operações especializadas crescerão a um bom ritmo. A divisão de resseguros da National Indemnity, no entanto, é parte de uma série de contratos run-off cujo float diminui. Se, com o tempo, experimentarmos um declínio na flutuação, este será muito gradual – no máximo, não mais do que 3% em qualquer ano. A natureza dos nossos contratos de seguro é tal que nunca poderemos estar sujeitos a exigências imediatas ou de curto prazo por montantes que sejam significativos para os nossos recursos de caixa. Esta estrutura foi concebida e é um componente chave na força da fortaleza económica da Berkshire. Nunca será comprometido.

Se nossos prêmios excederem o total de nossas despesas e eventuais perdas, registramos um lucro de subscrição que se soma à receita de investimento que nosso float produz. Quando tal lucro é obtido, desfrutamos da utilização de dinheiro gratuito – e, melhor ainda, somos pagos por mantê-lo.

Infelizmente, o desejo de todas as seguradoras de alcançar este resultado feliz cria uma concorrência intensa, tão vigorosa que por vezes faz com que a indústria de P/C como um todo opere com perdas de subscrição significativas. Esta perda, na verdade, é o que a indústria paga para manter a sua flutuação. A dinâmica competitiva quase garante que a indústria dos seguros, apesar do rendimento flutuante de que todas as suas empresas desfrutam, continuará o seu triste registo de obtenção de retornos abaixo do normal sobre o património líquido tangível, em comparação com outras empresas americanas. O período prolongado de taxas de juro baixas com que o mundo está actualmente a lidar também garante virtualmente que os lucros em circulação diminuirão de forma constante durante muitos anos, exacerbando assim os problemas de lucro das seguradoras. É uma boa aposta que os resultados da indústria nos próximos dez anos ficarão aquém dos registados na última década, especialmente para as empresas especializadas em resseguros.Conforme observado no início deste relatório, a Berkshire já operou com lucro de subscrição durante 13 anos consecutivos, tendo o nosso ganho antes de impostos no período totalizado 26,2 mil milhões de dólares. Isso não é por acaso: a avaliação disciplinada de riscos é o foco diário de todos os nossos gestores de seguros, que sabem que, embora o float seja valioso, seus benefícios podem ser prejudicados por maus resultados de subscrição. Todas as seguradoras transmitem essa mensagem da boca para fora. Na Berkshire é uma religião, ao estilo do Antigo Testamento.

Então, como nosso float afeta o valor intrínseco? Quando o valor contábil da Berkshire é calculado, o valor total do nosso float é deduzido como um passivo, como se tivéssemos que pagá-lo amanhã e não pudéssemos reabastecê-lo. Mas pensar na flutuação como estritamente uma responsabilidade é incorreto. Em vez disso, deveria ser visto como um fundo rotativo. Diariamente, pagamos sinistros antigos e despesas relacionadas – enormes 24,5 mil milhões de dólares para mais de seis milhões de requerentes em 2015 – e isso reduz a flutuação. Com a mesma certeza, todos os dias escrevemos novos negócios que em breve gerarão suas próprias reivindicações, aumentando a flutuação.

Se o nosso float rotativo for gratuito e duradouro, o que acredito que será, o verdadeiro valor deste passivo será dramaticamente menor do que o passivo contabilístico. Dever 1 dólar que, na verdade, nunca sairá das instalações – porque é quase certo que novos negócios produzirão um substituto – é muito diferente de dever 1 dólar que sairá pela porta amanhã e não será substituído. Os dois tipos de passivos, no entanto, são tratados como iguais segundo os GAAP.

Uma compensação parcial deste passivo exagerado é um activo de “goodwill” de 15,5 mil milhões de dólares que incorremos na compra das nossas companhias de seguros e que aumenta o valor contabilístico. Em grande parte, esse ágio representa o preço que pagamos pela capacidade de geração de float de nossas operações de seguros. O custo do ágio, entretanto, não influencia seu verdadeiro valor. Por exemplo, se uma companhia de seguros sofrer perdas de subscrição grandes e prolongadas, qualquer activo de goodwill registado nos livros deverá ser considerado sem valor, qualquer que seja o seu custo original.Felizmente, isso não descreve a Berkshire. Charlie e eu acreditamos que o verdadeiro valor económico do nosso goodwill de seguros – o que pagaríamos alegremente por um float de qualidade semelhante se comprássemos uma operação de seguros que o possuísse – é muito superior ao seu valor contabilístico histórico. Na verdade, quase todos os 15,5 mil milhões de dólares que possuímos em goodwill no nosso negócio de seguros já estavam nos nossos livros em 2000. No entanto, posteriormente triplicamos o nosso float. O seu valor hoje é uma razão – uma grande razão – pela qual acreditamos que o valor intrínseco do negócio da Berkshire excede substancialmente o seu valor contabilístico.

*******

A atraente economia de seguros da Berkshire só existe porque temos alguns gestores fantásticos a executar operações disciplinadas que possuem modelos de negócio difíceis de replicar. Deixe-me falar sobre as unidades principais.

O primeiro em tamanho de float é o Berkshire Hathaway Reinsurance Group, administrado por Ajit Jain. Ajit garante riscos que ninguém mais tem vontade ou capital para assumir. Sua operação combina capacidade, rapidez, determinação e, o mais importante, inteligência de uma forma única no ramo de seguros. No entanto, ele nunca expõe a Berkshire a riscos inadequados em relação aos nossos recursos.

Na verdade, a Berkshire é muito mais conservadora em evitar riscos do que a maioria das grandes seguradoras. Por exemplo, se a indústria dos seguros sofrer uma perda de 250 mil milhões de dólares devido a alguma mega-catástrofe – uma perda quase o triplo de tudo o que alguma vez sofreu – a Berkshire como um todo provavelmente registaria um lucro significativo para o ano devido aos seus muitos fluxos de ganhos. Também permaneceríamos inundados de dinheiro e à procura de grandes oportunidades para subscrever negócios num mercado de seguros que poderia muito bem estar em desordem. Entretanto, outras grandes seguradoras e resseguradoras estariam nadando em tinta vermelha, se não enfrentassem a insolvência.

Quando Ajit entrou no escritório da Berkshire num sábado de 1986, ele não tinha um dia de experiência no ramo de seguros. Mesmo assim, Mike Goldberg, então nosso gerente de seguros, entregou-lhe as chaves do nosso negócio de resseguros. Com essa mudança, Mike alcançou a santidade: desde então, Ajit criou dezenas de bilhões de valor para os acionistas da Berkshire.

*******

Temos outra potência em resseguros na General Re, administrada por Tad Montross.No fundo, uma operação de seguros sólida precisa aderir a quatro disciplinas. Deve (1) compreender todas as exposições que podem fazer com que uma apólice incorra em perdas; (2) avaliar de forma conservadora a probabilidade de qualquer exposição realmente causar uma perda e o custo provável caso isso aconteça; (3) definir um prêmio que, em média, gerará lucro após a cobertura dos custos de perdas prospectivas e das despesas operacionais; e (4) estar disposto a desistir se o prêmio apropriado não puder ser obtido.

Muitas seguradoras passam nos três primeiros testes e são reprovadas no quarto. Eles simplesmente não podem virar as costas aos negócios que estão sendo escritos com entusiasmo por seus concorrentes. Aquela velha frase: “O outro cara está fazendo isso, então nós também devemos fazer o mesmo” significa problemas em qualquer negócio, mas em nenhum mais do que no seguro.

Tad observou todos os quatro mandamentos do seguro, e isso fica evidente em seus resultados. A enorme flutuação do General Re tem sido consideravelmente melhor do que gratuita sob a sua liderança, e esperamos que, em média, continue. Estamos particularmente entusiasmados com o negócio internacional de resseguro de vida da General Re, que tem crescido de forma consistente e lucrativa desde que adquirimos a empresa em 1998.

Pode-se lembrar que logo após adquirirmos a General Re, ela foi assolada por problemas que levaram os comentaristas – e a mim também, brevemente – a acreditar que eu havia cometido um grande erro. Esse dia já passou. General Re agora é uma joia.

Finalmente, há a GEICO, a seguradora na qual comecei a trabalhar há 65 anos. A GEICO é administrada por Tony Nicely, que ingressou na empresa aos 18 anos e completou 54 anos de serviço em 2015. Tony tornou-se CEO em 1993 e, desde então, a empresa vem voando. Não há melhor gerente do que Tony. Nos 40 anos que o conheço, cada ação sua fez muito sentido.

Quando fui apresentado à GEICO pela primeira vez, em janeiro de 1951, fiquei impressionado com a enorme vantagem de custo que a empresa desfrutava em comparação com as despesas suportadas pelos gigantes do setor. Estava claro para mim que a GEICO teria sucesso porque merecia ter sucesso.Ninguém gosta de comprar seguro automóvel. Quase todo mundo, porém, gosta de dirigir. O seguro consequentemente necessário é uma despesa importante para a maioria das famílias. A poupança é importante para eles – e só uma operação de baixo custo pode proporcionar isso. Na verdade, pelo menos 40% das pessoas que lêem esta carta podem economizar dinheiro fazendo seguro com a GEICO. Então pare de ler – agora mesmo! – e acesse geico.com ou ligue para 800-368-2734.

A vantagem de custo da GEICO é o fator que permitiu à empresa conquistar participação de mercado ano após ano. (Terminámos 2015 com 11,4% do mercado, em comparação com 2,5% em 1995, quando a Berkshire adquiriu o controlo da GEICO.) Os baixos custos da empresa criam um fosso – um fosso duradouro – que os concorrentes não conseguem atravessar.

Enquanto isso, nossa lagartixa nunca se cansa de dizer aos americanos como a GEICO pode economizar dinheiro importante para eles. Adoro ouvir o garotinho transmitir sua mensagem: “15 minutos podem economizar 15% ou mais no seguro do carro”. (Claro, há sempre um resmungão na multidão. Um dos meus amigos diz que está satisfeito porque apenas alguns animais conseguem falar, uma vez que os que falam parecem incapazes de discutir qualquer assunto que não seja seguro.)

[\begin{alinhado}&

Além de nossas três principais operações de seguros, possuímos um grupo de empresas menores que subscrevem principalmente coberturas comerciais. No conjunto, estas empresas constituem uma operação grande, crescente e valiosa que proporciona consistentemente um lucro de subscrição, geralmente muito melhor do que o reportado pelos seus concorrentes. Na verdade, nos últimos 13 anos, este grupo ganhou 4 mil milhões de dólares com subscrições – cerca de 13% do seu volume de prémios – ao mesmo tempo que aumentou o seu float de 943 milhões de dólares para 9,9 mil milhões de dólares.

Há menos de três anos, formamos a Berkshire Hathaway Specialty Insurance (“BHSI”), que incluímos neste grupo. Nossa primeira decisão foi colocar Peter Eastwood no comando. Essa medida foi um sucesso: a BHSI já desenvolveu mil milhões de dólares em volume de prémios anuais e, sob a direção de Peter, está destinada a tornar-se uma das principais seguradoras de P/C do mundo.

Aqui está uma recapitulação dos ganhos de subscrição e flutuação por divisão:| | Lucro de subscrição | | Flutuador de fim de ano | | |----------------------|---------------------|--------|---------------|----------| | | (em milhões) | | | | | Operações de Seguros | 2015 | 2014 | 2015 | 2014 | | Resseguro BH | $ 421 | $ 606 | US$ 44.108 | US$ 42.454 | | Geral Re | 132 | 277 | 18.560 | 19.280 | | GEICO | 460 | 1.159 | 15.148 | 13.569 | | Outro Primário | 824 | 626 | 9.906 | 8.618 | | | US$ 1.837 | US$ 2.668 | $ 87.722 | $ 83.921 |

Os grandes gestores da Berkshire, a sua força financeira de primeira linha e uma variedade de modelos de negócios protegidos por amplos fossos constituem algo único no mundo dos seguros. Este conjunto de pontos fortes é um enorme trunfo para os acionistas da Berkshire, que só se tornará mais valioso com o tempo.

Negócios regulamentados e de capital intensivo

Temos duas operações principais, BNSF e BHE, que compartilham características importantes que as distinguem de nossos outros negócios. Conseqüentemente, atribuímos a eles uma seção própria nesta carta e dividimos suas estatísticas financeiras combinadas em nosso balanço patrimonial e demonstração de resultados GAAP. Juntos, eles representaram no ano passado 37% dos lucros operacionais após impostos da Berkshire.

Uma característica fundamental de ambas as empresas é o seu enorme investimento em activos regulamentados e de vida muito longa, sendo estes parcialmente financiados por grandes montantes de dívida de longo prazo que não são garantidos pela Berkshire. Na verdade, o nosso crédito não é necessário porque cada empresa tem um poder de ganho que, mesmo em condições económicas terríveis, excederia em muito as suas necessidades de juros. No ano passado, por exemplo, num ano decepcionante para as ferrovias, a cobertura de juros da BNSF foi superior a 8:1. (A nossa definição de cobertura é o rácio entre o lucro antes dos juros e impostos e os juros, e não o EBITDA/juros, uma medida comummente utilizada que consideramos seriamente falha.)Enquanto isso, na BHE, dois fatores garantem a capacidade da empresa de honrar sua dívida em todas as circunstâncias. A primeira é comum a todas as empresas de serviços públicos: ganhos resistentes à recessão, que resultam do facto de estas empresas oferecerem um serviço essencial em regime de exclusividade. A segunda é desfrutada por poucas outras empresas de serviços públicos: uma grande e cada vez maior diversidade de fluxos de rendimentos, que protegem a BHE de ser seriamente prejudicada por qualquer órgão regulador único. Estas muitas fontes de lucro, complementadas pela vantagem inerente de pertencer a uma empresa-mãe forte, permitiram à BHE e às suas subsidiárias de serviços públicos reduzir significativamente o custo da dívida. Este facto económico beneficia tanto a nós como aos nossos clientes.

No total, a BHE e a BNSF investiram 11,6 mil milhões de dólares em instalações e equipamentos no ano passado, um compromisso enorme com componentes-chave da infra-estrutura da América. Apreciamos fazer tais investimentos desde que prometam retornos razoáveis – e, nesse aspecto, depositamos uma grande confiança na regulamentação futura.

A nossa confiança é justificada tanto pela nossa experiência passada como pelo conhecimento de que a sociedade necessitará para sempre de enormes investimentos tanto nos transportes como na energia. É do interesse próprio dos governos tratar os fornecedores de capital de uma forma que garanta o fluxo contínuo de fundos para projectos essenciais. É concomitantemente do nosso interesse conduzir as nossas operações de uma forma que obtenha a aprovação dos nossos reguladores e das pessoas que eles representam.

Os preços baixos são uma forma poderosa de manter estes círculos eleitorais satisfeitos. Em Iowa, a taxa média de varejo da BHE é de 6,8 centavos de dólar por KWH. A Alliant, a outra grande concessionária de energia elétrica do estado, tem uma média de 9,5 centavos. Aqui estão os números comparáveis da indústria para estados adjacentes: Nebraska 9,0 ¢, Missouri 9,3 ¢, Illinois 9,3 ¢, Minnesota 9,7 ¢. A média nacional é de 10,4 centavos. Nossos preços baixíssimos resultam em dinheiro real para clientes com falta de salário.

Na BNSF, as comparações de preços entre as principais ferrovias são muito mais difíceis de fazer devido a diferenças significativas tanto no mix de carga quanto na distância média transportada. Contudo, para fornecer uma medida muito grosseira, a nossa receita por tonelada-milha foi pouco menos de 3 cêntimos no ano passado, enquanto os custos de transporte para clientes das outras quatro principais ferrovias sediadas nos EUA foram pelo menos 40% mais elevados, variando de 4,2 ¢ a 5,3 ¢.Tanto a BHE quanto a BNSF têm sido líderes na busca por tecnologia amiga do planeta. Na geração de energia eólica, nenhum estado se aproxima de Iowa, onde no ano passado os megawatts-hora que geramos a partir do vento equivaleram a 47% de todos os megawatts-hora vendidos aos nossos clientes de varejo. (Projetos adicionais de energia eólica aos quais estamos comprometidos levarão esse número a 58% em 2017.)

A BNSF, como outras ferrovias Classe I, usa apenas um galão de diesel para mover uma tonelada de carga por quase 500 milhas. Isso torna as ferrovias quatro vezes mais eficientes em combustível do que os caminhões! Além disso, as ferrovias aliviam a congestão nas rodovias – e os gastos com manutenção financiados pelos contribuintes que acompanham o tráfego mais pesado – de maneira significativa.

Aqui estão os principais números da BHE e da BNSF:| Berkshire Hathaway Energy (89,9% de propriedade) | | Lucros (em milhões) | | | |--------------------------------------------------------|------------------------|------------------------|----------|------| | | | 2015 | 2014 | 2013 | | Reino Unidoutilidades | US$ 460 | US$ 527 | US$ 362 | | | Utilitário de Iowa | 314 | 298 | 230 | | | Serviços públicos de Nevada | 586 | 549 | (58) | | | PacifiCorp (principalmente Oregon e Utah) | 1.026 | 1.010 | 982 | | | Gasodutos (Northern Natural e Kern River) | 401 | 379 | 385 | | | Utilitário de transmissão canadense | 170 | 16 | | | | Projetos renováveis | 175 | 194 | 50 | | | HomeServiços | 191 | 139 | 139 | | | Outros (líquidos) | 27 | 26 | 12 | | | Lucro operacional antes de juros corporativos e impostos | 3.350 | 3.138 | 2.102 | | | Juros | 499 | 427 | 296 | | | Imposto sobre o rendimento | 481 | 616 | 170 | | | Lucro líquido | US$ 2.370 | US$ 2.095 | US$ 1.636 | | | Lucro aplicável à Berkshire | US$ 2.132 | US$ 1.882 | US$ 1.470 | | | | | | | | | BNSF | Lucros (em milhões) | | | | | | | 2015 | 2014 | 2013 | | Receitas | $ 21.967 | $ 23.239 | US$ 22.014 | | | Despesas operacionais | 14.264 | 16.237 | 15.357 | | | Lucro operacional antes de juros e impostos | 7.703 | 7.002 | 6.657 | | | Juros (líquidos) | 928 | 833 | 729 | | | Imposto sobre o rendimento | 2.527 | 2.300 | 2.135 | | | Lucro líquido | US$ 4.248 | US$ 3.869 | US$ 3.793 | |Atualmente, espero um aumento nos lucros pós-impostos da BHE em 2016, mas lucros mais baixos da BNSF.

Operações de Manufatura, Serviços e Varejo

Nossas atividades nesta parte da Berkshire abrangem todas as áreas. Vamos, porém, olhar um balanço resumido e uma demonstração de resultados para todo o grupo.

Balanço 31/12/15 (em milhões)| Ativos | | Passivo e Patrimônio Líquido | | | |-------------------------------------------|----------|---------------------------------|----------|----------| | Caixa e equivalentes | US$ 6.807 | Notas a pagar | US$ 2.135 | | | Contas e títulos a receber | 8.886 | Outros passivos correntes | 10.565 | | | Inventário | 11.916 | Total do passivo circulante | 12.700 | | | Outros activos correntes | 970 | | | | | Total do ativo circulante | 28.579 | | | | | Goodwill e outros intangíveis | 30.289 | Impostos diferidos | 3.649 | | | Ativos fixos | 15.161 | Dívida a prazo e outros passivos | 4.767 | | | Outros activos | 4.445 | Interesses que não controlam | 521 | | | | US$ 78.474 | Patrimônio da Berkshire | 56.837 | | | Demonstração de resultados (em milhões) | | | | | | | | 2015 | 2014 | 2013* | | Receitas | | US$ 107.825 | $ 97.689 | $ 93.472 | | Despesas operacionais | | 100.607 | 90.788 | 87.208 | | Despesas com juros | | 103 | 109 | 104 | | Lucros antes de impostos | | 7.115 | 6.792 | 6.160 | | Imposto sobre o rendimento e interesses que não controlam | | 2.432 | 2.324 | 2.283 | | Lucro líquido | | US$ 4.683 | US$ 4.468 | US$ 3.877 |

Os lucros de 2013 foram reapresentados para excluir as operações de leasing da Marmon, que agora estão incluídas nos resultados de Finanças e Produtos Financeiros.Nossos dados de receitas e despesas em conformidade com o GAAP estão na página 38. Em contraste, os números de despesas operacionais acima não são GAAP porque excluem alguns itens contábeis de compras (principalmente a amortização de certos ativos intangíveis). Apresentamos os dados desta forma porque Charlie e eu acreditamos que os números ajustados refletem com mais precisão as verdadeiras despesas e lucros económicos das empresas agregadas na tabela do que os números GAAP.

Não vou explicar todos os ajustamentos – alguns são pequenos e misteriosos – mas os investidores sérios devem compreender a natureza díspar dos activos intangíveis. Alguns realmente perdem valor com o tempo, enquanto outros não perdem valor de forma alguma. Para software, por exemplo, os encargos de amortização são despesas muito reais. Por outro lado, o conceito de registo de encargos contra outros bens intangíveis, tais como relações com clientes, surge de regras de contabilidade de compras e claramente não reflecte a realidade económica. A contabilidade GAAP não faz distinção entre os dois tipos de encargos. Ou seja, ambos são registados como despesas quando os lucros são calculados – embora, do ponto de vista do investidor, não pudessem diferir mais.

Nos números em conformidade com os GAAP que mostramos na página 38, encargos de amortização de US$ 1,1 bilhão foram deduzidos como despesas. Chamaríamos cerca de 20% deles de “reais”, o resto não. Os encargos “não reais”, antes inexistentes na Berkshire, tornaram-se significativos devido às muitas aquisições que fizemos. É provável que os encargos de amortização não reais subam ainda mais à medida que adquirimos mais empresas.

A tabela na página 55 fornece a situação atual de nossos ativos intangíveis conforme calculado pelo GAAP. Restam-nos agora 6,8 mil milhões de dólares em bens intangíveis amortizáveis, dos quais 4,1 mil milhões serão gastos nos próximos cinco anos. Eventualmente, é claro, cada dólar destes “activos” será debitado. Quando isso acontece, os lucros reportados aumentam mesmo que os lucros reais permaneçam estáveis. (Meu presente para meu sucessor.)Sugiro que você ignore uma parte dos custos de amortização GAAP. Mas é com alguma apreensão que faço isso, sabendo que se tornou comum os gestores dizerem aos seus proprietários para ignorarem certas despesas que são demasiado reais. A “remuneração baseada em ações” é o exemplo mais flagrante. O próprio nome já diz tudo: “compensação”. Se a compensação não é uma despesa, o que é? E, se as despesas reais e recorrentes não pertencem ao cálculo dos rendimentos, a que lugar do mundo elas pertencem?

Os analistas de Wall Street também desempenham muitas vezes o seu papel nesta charada, repetindo os números falsos e ignoradores dos “ganhos” que lhes são fornecidos pelas administrações. Talvez os analistas ofensores não saibam de nada. Ou talvez temam perder o “acesso” à gestão. Ou talvez sejam cínicos, dizendo a si mesmos que, já que todo mundo está jogando, por que não deveriam concordar? Qualquer que seja o seu raciocínio, estes analistas são culpados de propagar números enganosos que podem enganar os investidores.

Os encargos de depreciação são um assunto mais complicado, mas quase sempre são custos verdadeiros. Certamente eles estão na Berkshire. Gostaria que pudéssemos manter os nossos negócios competitivos gastando menos do que a nossa taxa de depreciação, mas em 51 anos ainda não descobri como fazê-lo. Na verdade, a despesa de depreciação que registamos no nosso negócio ferroviário fica muito aquém dos desembolsos de capital necessários apenas para manter a ferrovia a funcionar adequadamente, uma incompatibilidade que leva a ganhos GAAP que são superiores aos verdadeiros ganhos económicos. (Este exagero de lucros existe em todas as ferrovias.) Quando os CEO ou os banqueiros de investimento apregoam números de pré-depreciação, como o EBITDA, como um guia de avaliação, observem os seus narizes alongarem-se enquanto falam.

Nossos relatórios públicos de lucros continuarão, é claro, em conformidade com os GAAP. Para abraçar a realidade, no entanto, você deve se lembrar de adicionar de volta a maior parte dos encargos de amortização que reportamos. Você também deve subtrair algo para refletir a taxa de depreciação inadequada da BNSF.

*******

Voltemos às nossas diversas operações de fabricação, serviços e varejo, que vendem produtos que vão de pirulitos a aviões a jato. Algumas das empresas deste sector, medidas pelos lucros sobre activos tangíveis líquidos não alavancados, gozam de uma economia fantástica, produzindo lucros que variam entre 25% após impostos e muito mais de 100%. Outros geram bons retornos na faixa de 12% a 20%.Alguns, porém – estes são erros graves que cometi no meu trabalho de alocação de capital – têm retornos muito fracos. Na maioria destes casos, errei na minha avaliação da dinâmica económica da empresa ou da indústria em que esta opera, e estamos agora a pagar o preço dos meus erros de julgamento. Outras vezes, tropecei ao avaliar a fidelidade ou a capacidade dos gestores em exercício ou daqueles que nomeei posteriormente. Cometerei mais erros; você pode contar com isso. Se tivermos sorte, eles ocorrerão em nossas operações menores.

Vistas como uma entidade única, as empresas deste grupo são um excelente negócio. Empregaram uma média de 25,6 mil milhões de dólares em activos tangíveis líquidos durante 2015 e, apesar de deterem grandes quantidades de dinheiro excedentário e de utilizarem apenas montantes simbólicos de alavancagem, ganharam 18,4% após impostos sobre esse capital.

É claro que uma empresa com uma economia excelente pode ser um mau investimento se for comprada por um preço demasiado elevado. Pagámos prémios substanciais sobre activos tangíveis líquidos para a maioria dos nossos negócios, um custo que se reflecte no grande valor que apresentamos para o goodwill e outros intangíveis. Globalmente, porém, estamos a obter um retorno decente do capital que implementámos neste sector. Os lucros do grupo deverão crescer substancialmente em 2016, à medida que a Duracell e a Precision Castparts entrarem no grupo.

Temos muitas empresas neste grupo para comentá-las individualmente. Além disso, os seus concorrentes – actuais e potenciais – leem este relatório. Em alguns dos nossos negócios, poderíamos estar em desvantagem se outros conhecessem os nossos números. Em algumas de nossas operações que não são de tamanho relevante para uma avaliação da Berkshire, portanto, divulgamos apenas o que é necessário. No entanto, você pode encontrar muitos detalhes sobre muitas de nossas operações nas páginas 88-91.

Finanças e produtos financeiros

Nossas três operações de leasing e aluguel são conduzidas pela CORT (móveis), XTRA (semirreboques) e Marmon (principalmente vagões-tanque, mas também vagões de carga, contêineres-tanque intermodais e guindastes). Estas empresas são líderes do setor e aumentaram substancialmente os seus lucros à medida que a economia americana ganhou força. Em cada um dos três, investimos mais dinheiro em novos equipamentos do que muitos dos nossos concorrentes, e isso valeu a pena. Lidar com força é uma das vantagens duradouras da Berkshire.Kevin Clayton apresentou novamente um desempenho líder do setor na Clayton Homes, a segunda maior construtora residencial da América. No ano passado, a empresa vendeu 34.397 casas, cerca de 45% das casas pré-fabricadas compradas pelos americanos. Em contrapartida, a empresa ocupava o terceiro lugar no setor, com uma participação de 14%, quando a Berkshire a comprou em 2003.

As casas pré-fabricadas permitem que o sonho americano da casa própria seja alcançado por cidadãos de baixos rendimentos: cerca de 70% das novas casas que custam 150.000 dólares ou menos provêm da nossa indústria. Cerca de 46% das casas de Clayton são vendidas através das 331 lojas que possuímos e operamos. A maior parte das vendas restantes de Clayton são feitas para 1.395 varejistas independentes.

A chave para a operação de Clayton é sua carteira de hipotecas de US$ 12,8 bilhões. Originamos cerca de 35% de todas as hipotecas de casas pré-fabricadas. Cerca de 37% de nossa carteira de hipotecas provém de nossa operação de varejo, sendo o saldo originado principalmente por varejistas independentes, alguns dos quais vendem nossas casas, enquanto outros comercializam apenas as casas de nossos concorrentes.

Outros credores além de Clayton vieram e se foram. Com o apoio da Berkshire, no entanto, Clayton financiou firmemente os compradores de casas durante os dias de pânico de 2008-2009. Na verdade, durante esse período, Clayton utilizou um capital precioso para financiar negociantes que não vendiam as nossas casas. Os fundos que fornecemos à Goldman Sachs e à General Electric naquela altura geraram manchetes; os fundos que a Berkshire entregou discretamente a Clayton tornaram possível a aquisição de casa própria para milhares de famílias e mantiveram vivos muitos revendedores não-Clayton.

Os nossos pontos de venda, utilizando linguagem simples e letras grandes, informam consistentemente os compradores de casas sobre fontes alternativas de financiamento – a maior parte proveniente de bancos locais – e asseguram sempre o reconhecimento dos clientes de que esta informação foi recebida e lida. (O formulário que usamos está reproduzido em seu tamanho real na página 119.)As práticas de originação de hipotecas são de grande importância tanto para o mutuário como para a sociedade. Não há dúvida de que as práticas imprudentes no crédito à habitação desempenharam um papel importante no desencadeamento do pânico financeiro de 2008, que por sua vez levou à Grande Recessão. Nos anos anteriores ao colapso, floresceu um padrão destrutivo e muitas vezes corrupto de criação de hipotecas, através do qual (1) um originador, digamos, na Califórnia, concedia empréstimos e (2) prontamente os vendia a um banco comercial ou de investimento em, digamos, Nova Iorque, que empacotaria muitas hipotecas para servirem de garantia a um conjunto vertiginosamente complicado de títulos garantidos por hipotecas a serem (3) vendidos a instituições involuntárias em todo o mundo.

Como se estes pecados não fossem suficientes para criar uma confusão profana, os criativos banqueiros de investimento inventaram por vezes uma segunda camada de financiamento fatiado, cujo valor dependia das porções mais “junk” das ofertas primárias. (Quando Wall Street se tornar “inovadora”, tenha cuidado!) Enquanto isso acontecia, descrevi esta prática de “duplicação” como exigindo que um investidor lesse dezenas de milhares de páginas de prosa entorpecente para avaliar um único título que estava a ser oferecido.

Tanto o originador como o empacotador destes financiamentos não tinham qualquer participação no jogo e eram impulsionados pelo volume e pelas margens de lucro. Muitos mutuários de habitação também aderiram ao partido, mentindo descaradamente sobre os seus pedidos de empréstimo, enquanto os originadores das hipotecas olhavam para o outro lado. Naturalmente, os créditos de jogo geraram mais lucros. Os vendedores tranquilos de Wall Street ganhavam milhões anualmente fabricando produtos que seus clientes não conseguiam entender. (Também é questionável se as principais agências de classificação foram capazes de avaliar as estruturas mais complexas. Mas elas o fizeram.)

Barney Frank, talvez o membro do Congresso com maior conhecimento financeiro durante o pânico, avaliou recentemente a Lei Dodd-Frank de 2010, dizendo: “A única grande fraqueza que vi na implementação foi esta decisão dos reguladores de não impor a retenção de risco em todas as hipotecas residenciais”. Hoje, alguns legisladores e comentadores continuam a defender uma retenção de 1% a 5% por parte do originador como forma de alinhar os seus interesses com os do credor final ou do fiador hipotecário.Na Clayton, nossa retenção de risco foi e é de 100%. Quando originamos uma hipoteca, nós a mantemos (deixando de lado as poucas que se qualificam para uma garantia governamental). Quando cometemos erros na concessão de crédito, pagamos, portanto, um preço – um preço elevado que supera qualquer lucro que obtivemos com a venda original da casa. No ano passado, tivemos de executar a hipoteca de 8.444 hipotecas de habitações pré-fabricadas, a um custo para nós de 157 milhões de dólares.

O empréstimo médio que concedemos em 2015 foi de apenas 59.942 dólares, valor pequeno para os credores hipotecários tradicionais, mas um compromisso assustador para os nossos muitos mutuários de rendimentos mais baixos. Nosso comprador adquire uma casa decente – dê uma olhada na casa que teremos em exibição em nossa reunião anual – exigindo pagamentos mensais de principal e juros que custam em média US$ 522.

É claro que alguns mutuários perderão os seus empregos e haverá divórcios e mortes. Outros ficarão sobrecarregados com cartões de crédito e administrarão mal suas finanças. Perderemos dinheiro então, e nosso mutuário perderá seu pagamento inicial (embora os pagamentos de sua hipoteca durante o período de ocupação possam ter ficado bem abaixo das taxas de aluguel em trimestres comparáveis). No entanto, apesar das baixas pontuações FICO e do rendimento dos nossos mutuários, o seu comportamento de pagamento durante a Grande Recessão foi muito melhor do que o prevalecente em muitos conjuntos de hipotecas povoados por pessoas que auferem múltiplos do rendimento típico dos nossos mutuários.

O forte desejo dos nossos mutuários de terem uma casa própria é uma das razões pelas quais temos tido um bom desempenho com a nossa carteira de hipotecas. Igualmente importante, financiámos grande parte da carteira com dívida a taxa flutuante ou com dívida a taxa fixa de curto prazo. Consequentemente, as taxas de curto prazo incrivelmente baixas dos últimos anos proporcionaram-nos um diferencial cada vez maior entre os nossos custos de juros e o rendimento que obtemos da nossa carteira de hipotecas, que tem taxas fixas. (Aliás, teríamos desfrutado de margens semelhantes se tivéssemos simplesmente comprado obrigações de longo prazo e financiado a posição de alguma forma a curto prazo.)Normalmente, é um negócio arriscado emprestar a longo prazo a taxas fixas e tomar empréstimos a descoberto, como temos feito em Clayton. Ao longo dos anos, algumas instituições financeiras importantes faliram ao fazer isso. Na Berkshire, no entanto, possuímos uma compensação natural na medida em que os nossos negócios mantêm sempre pelo menos 20 mil milhões de dólares em equivalentes de caixa que rendem taxas de curto prazo. Mais frequentemente, os nossos investimentos a curto prazo situam-se na faixa dos 40 mil milhões a 60 mil milhões de dólares. Se tivermos, digamos, 60 mil milhões de dólares investidos a ¼% ou menos, uma mudança brusca para taxas de curto prazo mais elevadas trar-nos-ia benefícios muito superiores aos custos de financiamento mais elevados em que incorreríamos ao financiar a carteira de hipotecas de 13 mil milhões de dólares de Clayton. Em termos bancários, a Berkshire é – e sempre será – fortemente sensível aos activos e, consequentemente, beneficiará do aumento das taxas de juro.

Permitam-me que fale de um assunto de que me orgulho particularmente, o que tem a ver com regulamentação. A Grande Recessão fez com que os originadores de hipotecas, os gestores e os empacotadores fossem submetidos a um escrutínio intenso e fossem avaliados em muitos milhares de milhões de dólares em multas e penalidades.

O escrutínio estendeu-se certamente a Clayton, cujas práticas hipotecárias têm sido continuamente revistas e examinadas no que diz respeito a itens como originações, serviços, cobranças, publicidade, conformidade e controlos internos. No nível federal, respondemos à Comissão Federal de Comércio, ao Departamento de Habitação e Desenvolvimento Urbano e ao Departamento de Proteção Financeira do Consumidor. Dezenas de estados também nos regulamentam. Durante os últimos dois anos, de facto, várias autoridades federais e estaduais (de 25 estados) examinaram e analisaram Clayton e as suas hipotecas em 65 ocasiões. O resultado? Nosso total de multas durante esse período foi de US$ 38.200 e nossos reembolsos aos clientes de US$ 704.678. Além disso, embora tivéssemos de executar a hipoteca de 2,64% das nossas hipotecas de casas pré-fabricadas no ano passado, 95,4% dos nossos mutuários estavam com os pagamentos em dia no final do ano, à medida que passaram a possuir uma casa sem dívidas.

A frota ferroviária da Marmon expandiu-se para 133.220 unidades no final do ano, um número significativamente aumentado pela compra de 25.085 vagões da General Electric pela empresa em 30 de setembro. Se nossa frota estivesse conectada para formar um único trem, a locomotiva estaria em Omaha e o vagão em Portland, Maine.No final do ano, 97% das nossas automotoras estavam alugadas, com cerca de 15-17% da frota a ser renovada todos os anos. Embora os “vagões-tanque” pareçam navios que transportam petróleo bruto, apenas cerca de 7% da nossa frota transporta esse produto; produtos químicos e produtos petrolíferos refinados são os principais itens que transportamos. Quando os trens passarem, procure as marcações UTLX ou Procor que identificam nossos vagões-tanque. Ao identificar a marca, estufe o peito; você possui uma parte desse carro.

Aqui está o resumo dos lucros deste setor:

	2015	2014	2013
	(em milhões)
Berkadia (nossa participação de 50%)	US$ 74	$ 122	$ 80
Clayton	706	558	416
CORTE	55	49	42
Marmon - Contentores e Guindastes	192	238	226
Marmon - Vagões	546	442	353
XTRA	172	147	125
Resultado financeiro líquido*	341	283	322
	US$ 2.086	US$ 1.839	US$ 1.564

$ ^{*} $ Exclui ganhos ou perdas de capital

Investimentos

Abaixo listamos nossos quinze investimentos em ações ordinárias que no final do ano apresentavam o maior valor de mercado. Excluímos nossa holding Kraft Heinz porque fazemos parte de um grupo de controle e a contabilizamos pelo método de “equivalência patrimonial”.| Ações** | Empresa | 31/12/15 | | | |-------------|---------------------------------------|----------------------------|----------|----------------------| | Ações** | Empresa | Percentual de propriedade da empresa | Custo* | Mercado (em milhões) | | 151.610.700 | Empresa American Express | 15,6 | US$ 1.287 | US$ 10.545 | | 46.577.138 | AT&T | 0,8 | 1.283 | 1.603 | | 7.463.157 | Carta Comunicações, Inc. | 6.6 | 1.202 | 1.367 | | 400.000.000 | A Companhia Coca-Cola | 9.3 | 1.299 | 17.184 | | 18.513.482 | DaVita HealthCare Partners Inc. | 8,8 | 843 | 1.291 | | 22.164.450 | Deere & Companhia | 7,0 | 1.773 | 1.690 | | 11.390.582 | O Goldman Sachs Group, Inc. | 2.7 | 654 | 2.053 | | 81.033.450 | Máquinas de Negócios Internacionais Corp. | 8.4 | 13.791 | 11.152 | | 24.669.778 | Corporação Moody’s | 12.6 | 248 | 2.475 | | 55.384.926 | Philips 66 | 10,5 | 4.357 | 4.530 | | 52.477.678 | A Empresa Procter & Gamble | 1,9 | 336 | 4.683*** | | 22.169.930 | Sanofi | 1.7 | 1.701 | 1.896 | | 101.859.335 | Banco dos EUA | 5.8 | 3.239 | 4.346 | | 63.507.544 | Lojas Wal-Mart, Inc. 2.0 | 3.593 | 3.893 | | 500.000.000 | Wells Fargo & Companhia | 9,8 | 12.730 | 27.180 | | | Outros | | 10.276 | 16.450 | | | Total de ações ordinárias movimentadas no mercado | | US$ 58.612 | $ 112.338 |Este é o nosso preço de compra real e também a nossa base tributária; O “custo” GAAP difere em alguns casos devido a aumentos ou reduções exigidas pelas regras GAAP.

** Exclui ações detidas por fundos de pensões de subsidiárias da Berkshire.

*** Mantido sob contrato de venda por este valor.

A Berkshire tem uma posição acionária importante que não está incluída na tabela: podemos comprar 700 milhões de ações do Bank of America a qualquer momento antes de setembro de 2021 por US$ 5 bilhões. No final do ano, essas ações valiam US$ 11,8 bilhões. É provável que os compremos pouco antes do vencimento da nossa opção e, se desejarmos, podemos usar os nossos 5 mil milhões de dólares dos 6% preferenciais do Bank of America para financiar a compra. Entretanto, é importante que perceba que o Bank of America é, na verdade, o nosso quarto maior investimento de capital – e um que valorizamos muito.

Produtividade e Prosperidade

Anteriormente, contei como nossos parceiros da Kraft Heinz eliminam as ineficiências, aumentando assim a produção por hora de emprego. Esse tipo de melhoria tem sido o molho secreto dos notáveis ganhos dos Estados Unidos nos padrões de vida desde a fundação do país em 1776. Infelizmente, o rótulo de “segredo” é apropriado: muito poucos americanos compreendem plenamente a ligação entre produtividade e prosperidade. Para ver essa ligação, vejamos primeiro o exemplo mais dramático do país – a agricultura – e depois examinemos três áreas específicas de Berkshire.

Em 1900, a força de trabalho civil dos EUA era de 28 milhões. Destes, 11 milhões, uns impressionantes 40% do total, trabalhavam na agricultura. A principal cultura então, como agora, era o milho. Cerca de 90 milhões de acres foram dedicados à sua produção e o rendimento por acre foi de 30 alqueires, para uma produção total de 2,7 bilhões de alqueires anualmente.

Depois veio o trator e uma inovação após a outra que revolucionou aspectos essenciais da produtividade agrícola como o plantio, a colheita, a irrigação, a fertilização e a qualidade das sementes. Hoje, dedicamos cerca de 85 milhões de acres ao milho. A produtividade, no entanto, melhorou os rendimentos para mais de 150 alqueires por acre, para uma produção anual de 13-14 mil milhões de alqueires. Os agricultores obtiveram ganhos semelhantes com outros produtos.O aumento dos rendimentos, porém, é apenas metade da história: os enormes aumentos na produção física foram acompanhados por uma redução dramática no número de trabalhadores agrícolas (“consumo humano”). Hoje, cerca de três milhões de pessoas trabalham em explorações agrícolas, apenas 2% da nossa força de trabalho de 158 milhões de pessoas. Assim, métodos agrícolas melhorados permitiram que dezenas de milhões de trabalhadores actuais utilizassem o seu tempo e talentos noutros empreendimentos, uma reafectação de recursos humanos que permite aos americanos de hoje desfrutar de enormes quantidades de bens e serviços não agrícolas que, de outra forma, não teriam.

É fácil olhar para trás, para um período de 115 anos, e perceber como as inovações agrícolas têm sido extraordinariamente benéficas – não apenas para os agricultores, mas, de forma mais ampla, para toda a nossa sociedade. Não teríamos nada próximo da América que conhecemos agora se tivéssemos sufocado essas melhorias na produtividade. (Foi uma sorte que os cavalos não pudessem votar.) No dia-a-dia, porém, falar do “bem maior” deve ter soado vazio para os trabalhadores agrícolas que perderam os seus empregos para máquinas que executavam tarefas rotineiras com muito mais eficiência do que os humanos alguma vez poderiam. Examinaremos esse outro lado dos ganhos de produtividade mais adiante nesta seção.

Por enquanto, porém, passemos a três histórias de eficiências que tiveram consequências importantes para as subsidiárias da Berkshire. Transformações semelhantes têm sido comuns em todas as empresas americanas.

Em 1947, logo após o fim da Segunda Guerra Mundial, a força de trabalho americana totalizava 44 milhões. Cerca de 1,35 milhão de trabalhadores estavam empregados na indústria ferroviária. A receita de toneladas-quilômetros de carga movimentada pelas ferrovias Classe I naquele ano totalizou 655 bilhões.

Em 2014, as ferrovias Classe I transportavam 1,85 trilhão de toneladas-quilômetros, um aumento de 182%, enquanto empregavam apenas 187.000 trabalhadores, uma redução de 86% desde 1947. (Parte dessa mudança envolveu funcionários relacionados a passageiros, mas a maior parte da redução da força de trabalho ocorreu no lado do frete.) Como resultado dessa impressionante melhoria na produtividade, o preço ajustado pela inflação para movimentar uma tonelada-quilômetro de carga caiu em 55% desde 1947, uma queda que poupa aos transportadores cerca de 90 mil milhões de dólares anuais em dólares correntes.Outra estatística surpreendente: se fossem necessárias hoje tantas pessoas para movimentar mercadorias como em 1947, precisaríamos de bem mais de três milhões de trabalhadores ferroviários para lidar com os volumes actuais. (É claro que esse nível de emprego aumentaria muito os custos de frete; conseqüentemente, nada perto do volume atual realmente mudaria.)

Nosso próprio BNSF foi formado em 1995 por uma fusão entre Burlington Northern e Santa Fe. Em 1996, primeiro ano completo de operação da empresa resultante da fusão, 411 milhões de toneladas-milhas de carga foram transportadas por 45 mil funcionários. No ano passado, os números comparáveis foram de 702 milhões de toneladas-milha (mais 71%) e 47.000 funcionários (mais apenas 4%). Esse ganho dramático em produtividade beneficia tanto os proprietários quanto os expedidores. A segurança na BNSF também melhorou: as lesões reportáveis foram de 2,04 por 200.000 horas-homem em 1996 e desde então caíram mais de 50% para 0,95.

Há pouco mais de um século, o automóvel foi inventado e em torno dele formou-se uma indústria que faz seguro de carros e seus motoristas. Inicialmente, esse negócio era feito por meio de seguradoras tradicionais – do tipo que trata de seguro contra incêndio. Essa abordagem centrada na agência incluía altas comissões e outras despesas de subscrição que consumiam cerca de 40 centavos do valor do prêmio. Agências locais fortes estavam então no comando porque representavam várias seguradoras e podiam jogar uma empresa contra outra quando as comissões estavam sendo negociadas. Prevaleciam preços semelhantes aos de um cartel e todos os envolvidos estavam bem – excepto o consumidor.

E então entrou em jogo alguma engenhosidade americana: G. J. Mecherle, um agricultor de Merna, Illinois, teve a ideia de uma força de vendas cativa que venderia os produtos de seguros de apenas uma única empresa. Seu bebê foi batizado de State Farm Mutual. A empresa cortou comissões e despesas – movimentos que permitiram preços mais baixos – e rapidamente se tornou uma potência. Por muitas décadas, a State Farm tem sido líder em volume em seguros de automóveis e residenciais. A Allstate, que também operava com um modelo de distribuição direta, ficou por muito tempo em segundo lugar. Tanto a State Farm quanto a Allstate tiveram despesas de subscrição de cerca de 25%.No início da década de 1930, outro concorrente, a United Services Auto Association (“USAA”), uma empresa do tipo mútua, subscrevia seguros de automóveis para oficiais militares numa base direta ao cliente. Essa inovação de marketing surgiu da necessidade que os militares tinham de adquirir um seguro que os acompanhasse enquanto se deslocavam de uma base para outra. Esse era um negócio de pouco interesse para as seguradoras locais, que queriam as renovações constantes provenientes dos residentes permanentes.

O método de distribuição direta da USAA, por acaso, incorreu em custos mais baixos do que os usufruídos pela State Farm e pela Allstate e, portanto, proporcionou um negócio ainda maior aos clientes. Isso fez com que Leo e Lillian Goodwin, funcionários da USAA, sonhassem em ampliar o mercado-alvo do seu modelo de distribuição direta para além dos oficiais militares. Em 1936, começando com US$ 100.000 de capital, eles fundaram a Government Employees Insurance Co. (mais tarde comprimindo esse bocado para a GEICO).

Seu incipiente faturou US$ 238 mil em negócios de seguros de automóveis em 1937, seu primeiro ano completo. No ano passado, a GEICO faturou US$ 22,6 bilhões, mais que o dobro do volume da USAA. (Embora o madrugador pegue a minhoca, o segundo rato pegue o queijo.) As despesas de subscrição da GEICO em 2015 foram de 14,7% dos prêmios, sendo a USAA a única grande empresa a atingir um percentual menor. (A GEICO é tão eficiente quanto a USAA, mas gasta consideravelmente mais em publicidade destinada a promover o crescimento.)

Com a vantagem de preço que os baixos custos da GEICO permitem, não é surpreendente que há vários anos a empresa tenha conquistado o segundo lugar em seguros de automóveis da Allstate. A GEICO também está ganhando terreno na State Farm, embora ainda esteja muito à nossa frente em volume. Em 30 de agosto de 2030 – meu aniversário de 100 $ ^{th} $ – pretendo anunciar que GEICO assumiu o primeiro lugar. Marque seu calendário.

A GEICO emprega cerca de 34.000 pessoas para atender seus 14 milhões de segurados. Só posso imaginar a força de trabalho necessária para atender um número semelhante de segurados no sistema de agência. Acredito, contudo, que o número seria de pelo menos 60.000, uma combinação do que a seguradora necessitaria no emprego direto e do pessoal necessário nas agências de apoio.- No seu negócio de serviços públicos de electricidade, a nossa Berkshire Hathaway Energy (“BHE”) opera dentro de um modelo económico em mudança. Historicamente, a sobrevivência de uma empresa eléctrica local não dependia da sua eficiência. Na verdade, uma operação “desleixada” poderia dar muito certo financeiramente.

Isto porque as empresas de serviços públicos eram geralmente o único fornecedor de um produto necessário e podiam fixar o preço a um nível que lhes proporcionasse um retorno prescrito sobre o capital que empregavam. A piada no setor era que uma empresa de serviços públicos era a única empresa que ganharia automaticamente mais dinheiro redecorando o escritório do chefe. E alguns CEOs administraram as coisas de acordo.

Tudo isso está mudando. Hoje, a sociedade decidiu que a geração eólica e solar subsidiada pelo governo federal é do interesse de longo prazo do nosso país. Os créditos fiscais federais são utilizados para implementar esta política, apoio que torna os preços das energias renováveis competitivos em determinadas geografias. Esses créditos fiscais, ou outra ajuda imposta pelo governo às energias renováveis, podem eventualmente minar a economia do serviço público histórico, especialmente se for um operador de custos elevados. A ênfase há muito estabelecida da BHE na eficiência – mesmo quando a empresa não precisava dela para obter lucros autorizados – torna-nos particularmente competitivos no mercado de hoje (e, mais importante, também no de amanhã).

A BHE adquiriu sua concessionária de energia em Iowa em 1999. No ano anterior, essa concessionária empregou 3.700 pessoas e produziu 19 milhões de megawatts-hora de eletricidade. Agora empregamos 3.500 pessoas e produzimos 29 milhões de megawatts-hora. Esse grande aumento de eficiência nos permitiu operar sem aumento tarifário por 16 anos, período durante o qual as tarifas da indústria aumentaram 44%.

O histórico de segurança da nossa concessionária em Iowa também é excelente. Houve 0,79 lesões por 100 funcionários em 2015, em comparação com a taxa de 7,0 experimentada pelo proprietário anterior no ano anterior à compra da operação.

Em 2006, a BHE comprou a PacifiCorp, que operava principalmente em Oregon e Utah. No ano anterior à nossa compra, a PacifiCorp empregava 6.750 pessoas e produzia 52,6 milhões de megawatts-hora. No ano passado, os números eram de 5.700 funcionários e 56,3 milhões de megawatts-hora. Também aqui a segurança melhorou dramaticamente, com a taxa de acidentes por 100 funcionários caindo de 3,4 em 2005 para 0,85 em 2015. Em segurança, a BHE está agora classificada no decil superior da indústria.Esses desempenhos excepcionais explicam por que a BHE é bem recebida pelos reguladores quando propõe comprar um serviço público na sua jurisdição. Os reguladores sabem que a empresa executará uma operação eficiente, segura e confiável e também chegará com capital ilimitado para financiar quaisquer projetos que façam sentido. (A BHE nunca pagou dividendos à Berkshire desde que assumimos a propriedade. Nenhuma empresa de serviços públicos detida por investidores na América chega perto de igualar o entusiasmo da BHE pelo reinvestimento.)

Os ganhos de produtividade que acabei de descrever – e inúmeros outros que foram alcançados na América – proporcionaram benefícios impressionantes à sociedade. É por esta razão que os nossos cidadãos, no seu conjunto, desfrutaram – e continuarão a desfrutar – de grandes ganhos nos bens e serviços que recebem.

Para esse pensamento existem compensações. Em primeiro lugar, os ganhos de produtividade alcançados nos últimos anos beneficiaram largamente os ricos. Em segundo lugar, os ganhos de produtividade causam frequentemente perturbações: tanto o capital como o trabalho podem pagar um preço terrível quando a inovação ou as novas eficiências perturbam os seus mundos.

Não precisamos de derramar lágrimas pelos capitalistas (sejam eles proprietários privados ou um exército de accionistas públicos). É trabalho deles cuidar de si mesmos. Quando grandes recompensas podem fluir para os investidores a partir de boas decisões, estas partes não devem ser poupadas às perdas produzidas por escolhas erradas. Além disso, os investidores que diversificam amplamente e simplesmente controlam as suas participações certamente prosperarão: na América, os ganhos provenientes de investimentos vencedores têm sempre mais do que compensado as perdas resultantes de máquinas velhas. (Durante o século XX, o Dow Jones Industrial Average – uma espécie de fundo de índice – disparou de 66 para 11.497, com as empresas que o compõem pagando dividendos cada vez maiores.)

Um trabalhador com emprego prolongado enfrenta uma equação diferente. Quando a inovação e o sistema de mercado interagem para produzir eficiências, muitos trabalhadores podem tornar-se desnecessários e os seus talentos obsoletos. Alguns conseguem encontrar emprego digno noutro local; para outros, isso não é uma opção.Quando a concorrência de baixo custo levou a produção de calçados para a Ásia, nossa outrora próspera operação Dexter faliu, deixando desempregados 1.600 funcionários de uma pequena cidade do Maine. Muitos já haviam passado do ponto da vida em que poderiam aprender outro ofício. Perdemos todo o nosso investimento, que podíamos pagar, mas muitos trabalhadores perderam meios de subsistência que não podiam substituir. O mesmo cenário desdobrou-se em câmara lenta na nossa operação têxtil original em Nova Inglaterra, que lutou durante 20 anos antes de expirar. Muitos trabalhadores mais velhos da nossa fábrica de New Bedford, como exemplo pungente, falavam português e sabiam pouco ou nenhum inglês. Eles não tinham plano B.

A resposta a tais perturbações não é restringir ou proibir acções que aumentem a produtividade. Os americanos não viveriam tão bem como nós se tivéssemos determinado que 11 milhões de pessoas deveriam trabalhar para sempre na agricultura.

A solução, pelo contrário, é uma variedade de redes de segurança destinadas a proporcionar uma vida digna àqueles que estão dispostos a trabalhar, mas que consideram os seus talentos específicos de pequeno valor devido às forças do mercado. (Pessoalmente, sou a favor de um Crédito Fiscal sobre o Rendimento do Trabalho reformado e alargado, que tentaria garantir que a América trabalhasse para aqueles que estão dispostos a trabalhar.) O preço de alcançar uma prosperidade cada vez maior para a grande maioria dos americanos não deveria ser a penúria para os desafortunados.

Riscos importantes

Nós, como todas as empresas públicas, somos obrigados pela SEC a catalogar anualmente “fatores de risco” em nosso 10-K. Não me lembro, entretanto, de um caso em que a leitura da seção de “risco” do 10-K tenha me ajudado na avaliação de um negócio. Isso não ocorre porque os riscos identificados não sejam reais. Os riscos verdadeiramente importantes, no entanto, são geralmente bem conhecidos. Além disso, um catálogo de riscos 10-K raramente ajuda a avaliar: (1) a probabilidade de o evento ameaçador realmente ocorrer; (2) a gama de custos, caso isso ocorra; e (3) o momento da possível perda. Uma ameaça que só surgirá daqui a 50 anos pode ser um problema para a sociedade, mas não é um problema financeiro para o investidor de hoje.A Berkshire opera em mais setores do que qualquer empresa que conheço. Cada uma de nossas atividades tem seu próprio conjunto de possíveis problemas e oportunidades. Estas são fáceis de listar, mas difíceis de avaliar: Charlie, eu e os nossos vários CEOs diferimos muitas vezes de forma muito importante no nosso cálculo da probabilidade, do momento e do custo (ou benefício) que podem resultar destas possibilidades.

Deixe-me mencionar apenas alguns exemplos. Para começar com uma ameaça óbvia, a BNSF, juntamente com outras ferrovias, irá certamente perder um volume significativo de carvão durante a próxima década. Em algum momento no futuro – embora, na minha opinião, não por muito tempo – o volume de prémios da GEICO poderá diminuir devido aos carros sem condutor. Esse desenvolvimento também poderá prejudicar nossas concessionárias de automóveis. A circulação dos nossos jornais impressos continuará caindo, uma certeza que permitimos na hora de adquiri-los. Até à data, as energias renováveis têm ajudado a nossa operação de serviços públicos, mas isso pode mudar, especialmente se as capacidades de armazenamento de eletricidade melhorarem materialmente. O comércio retalhista online ameaça o modelo de negócio dos nossos retalhistas e de algumas das nossas marcas de consumo. Estas potencialidades são apenas algumas das possibilidades negativas que enfrentamos – mas mesmo o seguidor mais casual das notícias de negócios há muito que está ciente delas.

Nenhum destes problemas, contudo, é crucial para o bem-estar da Berkshire a longo prazo. Quando assumimos a empresa em 1965, os seus riscos poderiam ter sido resumidos numa única frase: “O negócio têxtil do Norte, onde reside todo o nosso capital, está destinado a perdas recorrentes e acabará por desaparecer.” Esse desenvolvimento, no entanto, não foi uma sentença de morte. Nós simplesmente nos adaptamos. E continuaremos a fazê-lo.

Todos os dias, os gestores da Berkshire pensam em como podem competir melhor num mundo em constante mudança. Com o mesmo vigor, Charlie e eu nos concentramos em onde um fluxo constante de fundos deveria ser aplicado. Nesse aspecto, possuímos uma grande vantagem sobre as empresas de um único sector, cujas opções são muito mais limitadas. Acredito firmemente que a Berkshire tem o dinheiro, o talento e a cultura para enfrentar o tipo de adversidades que descrevi acima – e muitas mais – e emergir com um poder aquisitivo cada vez maior.Existe, no entanto, um perigo claro, presente e duradouro para a Berkshire, contra o qual Charlie e eu somos impotentes. Essa ameaça à Berkshire é também a principal ameaça que os nossos cidadãos enfrentam: um ataque cibernético, biológico, nuclear ou químico “bem-sucedido” (conforme definido pelo agressor) aos Estados Unidos. Esse é um risco que a Berkshire compartilha com todas as empresas americanas.

A probabilidade de tal destruição em massa num determinado ano é provavelmente muito pequena. Já se passaram mais de 70 anos desde que entreguei um jornal do Washington Post destacando o fato de que os Estados Unidos lançaram a primeira bomba atômica. Posteriormente, passamos por alguns perigos, mas evitamos uma destruição catastrófica. Podemos agradecer ao nosso governo – e à sorte! – para este resultado.

No entanto, o que é uma pequena probabilidade num curto período aproxima-se da certeza no longo prazo. (Se houver apenas uma probabilidade em trinta de um evento ocorrer num determinado ano, a probabilidade de ocorrer pelo menos uma vez num século é de 96,6%). A má notícia é que sempre existirão pessoas e organizações e talvez até nações que gostariam de infligir o máximo dano ao nosso país. Os seus meios para o fazer aumentaram exponencialmente durante a minha vida. A “inovação” tem o seu lado negro.

Não há forma de as empresas americanas ou os seus investidores se livrarem deste risco. Se ocorrer um evento nos EUA que conduza a uma devastação em massa, o valor de todos os investimentos de capital será quase certamente dizimado.

Ninguém sabe como será o “dia seguinte”. Penso, no entanto, que a avaliação de Einstein de 1949 permanece adequada: “Não sei com que armas a Terceira Guerra Mundial será travada, mas a Quarta Guerra Mundial será travada com paus e pedras”.

Escrevo esta secção porque temos uma proposta relativa às alterações climáticas a considerar na reunião anual deste ano. O patrocinador gostaria que fornecêssemos um relatório sobre os perigos que esta mudança pode representar para a nossa operação de seguros e expliquemos como estamos respondendo a essas ameaças.Parece-me altamente provável que as alterações climáticas representem um grande problema para o planeta. Digo “altamente provável” em vez de “certo” porque não tenho aptidão científica e lembro-me bem das terríveis previsões da maioria dos “especialistas” sobre o Y2K. Seria tolice, no entanto, da minha parte ou de qualquer pessoa exigir 100% de provas dos enormes danos futuros para o mundo, se esse resultado parecesse possível e se uma acção imediata tivesse pelo menos uma pequena hipótese de frustrar o perigo.

Esta questão tem uma semelhança com a Aposta de Pascal na Existência de Deus. Pascal, recorde-se, argumentou que se houvesse apenas uma pequena probabilidade de que Deus realmente existisse, fazia sentido comportar-se como se Ele existisse, porque as recompensas poderiam ser infinitas, ao passo que a falta de crença representava o risco de miséria eterna. Da mesma forma, se houver apenas 1% de probabilidade de o planeta estar a caminhar para um desastre verdadeiramente grande e o atraso significar ultrapassar um ponto sem retorno, a inacção agora é temerária. Chame isso de Lei de Noé: se uma arca pode ser essencial para a sobrevivência, comece a construí-la hoje, não importa quão sem nuvens o céu pareça.

É compreensível que o patrocinador da proposta de procuração acredite que a Berkshire está especialmente ameaçada pelas alterações climáticas porque somos uma grande seguradora, cobrindo todos os tipos de riscos. O patrocinador pode temer que as perdas de propriedades aumentem vertiginosamente devido às mudanças climáticas. E tais preocupações poderiam, de facto, ser justificadas se elaborássemos apólices de dez ou vinte anos a preços fixos. Mas as apólices de seguro são normalmente emitidas por um ano e reajustadas anualmente para refletir as mudanças nas exposições. O aumento das possibilidades de perda traduz-se imediatamente em aumento dos prémios.

Pense em 1951, quando fiquei entusiasmado com a GEICO. A perda média por apólice da empresa era então de cerca de US$ 30 anuais. Imagine sua reação se eu tivesse previsto que em 2015 os custos de perdas aumentariam para cerca de US$ 1.000 por apólice. Você poderia perguntar que tais perdas exorbitantes não seriam desastrosas? Bem, não.

Ao longo dos anos, a inflação causou um enorme aumento no custo de reparação tanto dos carros como dos humanos envolvidos em acidentes. Mas estes custos aumentados foram prontamente compensados pelo aumento dos prémios. Assim, paradoxalmente, a subida dos custos das perdas tornou as companhias de seguros muito mais valiosas. Se os custos tivessem permanecido inalterados, a Berkshire seria agora proprietária de uma seguradora de automóveis com negócios anuais de 600 milhões de dólares, em vez de uma seguradora com 23 mil milhões de dólares.Até agora, as alterações climáticas não produziram furacões mais frequentes nem mais dispendiosos, nem outros eventos relacionados com o clima cobertos por seguros. Como consequência, as taxas dos super-gatos nos EUA caíram constantemente nos últimos anos, razão pela qual recuámos nesse negócio. Se os super-gatos se tornarem mais caros e mais frequentes, o efeito provável – embora longe de ser certo – sobre o negócio de seguros da Berkshire seria torná-lo maior e mais rentável.

Como cidadão, é compreensível que você descubra que as mudanças climáticas o mantêm acordado à noite. Como proprietário de uma casa em uma área baixa, você pode considerar se mudar. Mas quando se pensa apenas como accionista de uma grande seguradora, as alterações climáticas não devem estar na sua lista de preocupações.

A Reunião Anual

Charlie e eu finalmente decidimos entrar no século XXI. Nossa reunião anual deste ano será transmitida pela Internet em todo o mundo. Para assistir à reunião, basta acessar https://finance.yahoo.com/brklivestream às 9h, horário de verão central, no sábado, 30 de abril. O Yahoo! o webcast começará com meia hora de entrevistas com gestores, diretores e acionistas. Então, às 9h30, Charlie e eu começaremos a responder perguntas.

Este novo arranjo servirá dois propósitos. Primeiro, pode estabilizar ou diminuir modestamente a participação na reunião. O recorde do ano passado de mais de 40.000 participantes sobrecarregou nossa capacidade. Além de encher rapidamente a arena principal do CenturyLink Center, lotamos suas salas e depois nos espalhamos por duas grandes salas de reuniões no vizinho Omaha Hilton. Todos os principais hotéis estavam esgotados, apesar da presença intensificada do Airbnb. O Airbnb foi especialmente útil para visitantes com orçamentos limitados.

Nossa segunda razão para iniciar um webcast é mais importante. Charlie tem 92 anos e eu tenho 85. Se fôssemos sócios de você em uma pequena empresa e fôssemos encarregados de administrar o lugar, você gostaria de dar uma olhada ocasionalmente para ter certeza de que não havíamos caído na terra do la-la. Os accionistas, pelo contrário, não deveriam precisar de vir a Omaha para monitorizar a nossa aparência e som. (Ao fazer sua avaliação, seja gentil: leve em consideração o fato de que não parecíamos tão impressionantes quando estávamos no nosso melhor.)Os espectadores também podem observar nossa dieta que prolonga a vida. Durante a reunião, Charlie e eu consumiremos Coca-Cola, calda de chocolate See’s e amendoim quebradiço de See’s suficientes para satisfazer as necessidades calóricas semanais de um atacante da NFL. Há muito tempo, descobrimos uma verdade fundamental: não há nada como comer cenoura e brócolis quando você está com muita fome – e quer continuar assim.

Os acionistas que planejam participar da reunião devem comparecer às 7h, quando as portas do CenturyLink Center se abrem, e começar a fazer compras. Carrie Sova estará novamente no comando das festividades. Ela teve seu segundo filho no final do mês passado, mas isso não a atrasou. Carrie é imperturbável, engenhosa e especialista em extrair o que há de melhor naqueles que trabalham com ela. Ela é auxiliada por centenas de funcionários da Berkshire de todo o país e também por toda a nossa equipe de escritório em casa, todos eles ajudando a tornar o fim de semana divertido e informativo para nossos proprietários.

No ano passado aumentamos o número de horas disponíveis para compras no CenturyLink. As vendas dispararam – então, naturalmente, continuaremos com o novo cronograma. Na sexta-feira, 29 de abril $ ^{th} $ você pode fazer compras entre meio-dia e 17h, e no sábado as exposições e lojas estarão abertas das 7h às 16h30.

Na manhã de sábado, teremos nosso quinto Desafio Internacional de Lançamento de Jornal. Nosso alvo será novamente a varanda da Clayton Home, localizada a precisamente 35 pés da linha de lançamento. Quando eu era adolescente – no meu breve flerte com o trabalho honesto – entreguei cerca de 500 mil trabalhos. Então acho que sou muito bom neste jogo. Desafie-me! Humilha-me! Derrube-me um pino! Os papéis terão de 36 a 42 páginas e você mesmo deverá dobrá-los (não são permitidos elásticos).

A competição começa às 7h15, quando os competidores farão lançamentos preliminares. Os oito arremessos considerados mais precisos – quatro feitos por competidores com 12 anos ou menos e quatro feitos pelo grupo mais velho – competirão contra mim às 7h45. Cada jovem desafiante receberá um prêmio. Mas os mais velhos terão que me bater para levar alguma coisa para casa.

E não deixe de conferir a própria casa dos Clayton. Ele pode ser adquirido por $ 78.900, totalmente instalado no terreno que você fornecer. Nos últimos anos, fizemos muitas vendas no dia da reunião. Kevin Clayton estará disponível com sua carteira de pedidos.Às 8h30, será exibido um novo filme da Berkshire. Uma hora depois, iniciaremos o período de perguntas e respostas, que (incluindo intervalo para almoço nos estandes da CenturyLink) se estenderá até as 15h30. Após um breve recesso, Charlie e eu convocaremos a reunião anual às 15h45. Essa sessão de negócios normalmente dura apenas meia hora e pode ser ignorada com segurança por aqueles que desejam fazer compras de última hora.

Seu local de compras será o salão de 194.300 pés quadrados adjacente à reunião e onde estarão à venda produtos de dezenas de subsidiárias da Berkshire. Diga olá aos muitos gerentes da Berkshire que comandarão suas exposições. E não deixe de ver o fantástico layout da ferrovia BNSF que saúda todas as nossas subsidiárias. Seus filhos (e você!) ficarão encantados com isso.

Teremos uma exposição nova e muito especial no salão este ano: um modelo em tamanho real do maior motor de aeronave do mundo, para o qual a Precision Castparts fabrica muitos componentes importantes. Os motores reais pesam cerca de 20.000 libras e têm três metros de diâmetro e 6,5 metros de comprimento. O modelo dividido na reunião lhe dará uma boa visão de muitos componentes do PCC que ajudam a impulsionar seus voos.

A Brooks, nossa empresa de tênis de corrida, terá novamente um calçado comemorativo especial para oferecer no encontro. Depois de comprar um par, use-o no domingo em nossa quarta “Berkshire 5K” anual, uma corrida às 8h começando no CenturyLink. Detalhes completos para participação serão incluídos no Guia do Visitante que será enviado a você com suas credenciais da reunião. Os participantes da corrida correrão ao lado de muitos dos gerentes, diretores e associados da Berkshire. (Charlie e eu, no entanto, vamos dormir até tarde; o doce de leite e o amendoim quebradiço cobram seu preço.) A participação nos 5K cresce a cada ano. Ajude-nos a estabelecer outro recorde.Um estande da GEICO na área comercial será administrado por vários dos principais conselheiros da empresa de todo o país. Pare para fazer um orçamento. Na maioria dos casos, a GEICO poderá lhe oferecer um desconto para os acionistas (geralmente 8%). Esta oferta especial é permitida em 44 das 51 jurisdições em que operamos. (Um ponto suplementar: O desconto não é aditivo caso tenha direito a outro desconto, como o disponível para determinados grupos.) Traga os dados do seu seguro existente e consulte o nosso preço. Podemos economizar dinheiro real para muitos de vocês. Gaste as economias em nossos outros produtos.

Não deixe de visitar o Bookworm. Serão cerca de 35 livros e DVDs, entre eles alguns títulos inéditos. Andy Kilpatrick apresentará (e terá prazer em assinar) a última edição de sua cobertura abrangente da Berkshire. Tem 1.304 páginas e pesa 9,8 libras. (Minha sinopse do livro: “Ridiculamente acanhado”.) Confira também o novo livro de Peter Bevelin. Peter é há muito tempo um observador atento da Berkshire.

Teremos também uma nova edição de 20 páginas do livro comemorativo dos 50 anos da Berkshire, que na reunião do ano passado vendeu 12 mil exemplares. Desde então, Carrie e eu descobrimos material adicional que achamos fascinante, como algumas cartas muito pessoais enviadas por Grover Cleveland a Edward Butler, seu amigo e então editor do The Buffalo News. Nada da edição original foi alterado ou eliminado e o preço permanece em US$ 20. Charlie e eu assinaremos em conjunto 100 exemplares que serão colocados aleatoriamente entre os 5.000 disponíveis para venda no encontro.

Meu amigo, Phil Beuth, escreveu Limping on Water, uma autobiografia que narra sua vida na Capital Cities Communications e conta muito sobre seus líderes, Tom Murphy e Dan Burke. Esses dois foram a melhor dupla gerencial – tanto no que realizaram quanto na forma como o fizeram – que Charlie e eu já testemunhamos. Muito do que você se torna na vida depende de quem você escolhe admirar e copiar. Comece com Tom Murphy e você nunca precisará de um segundo exemplar.Finalmente, Jeremy Miller escreveu Regras básicas de Warren Buffett, um livro que será lançado na reunião anual. O Sr. Miller fez um trabalho excelente ao pesquisar e dissecar a operação da Buffett Partnership Ltd. e ao explicar como a cultura da Berkshire evoluiu desde sua origem no BPL. Se você é fascinado pela teoria e prática de investimentos, irá gostar deste livro.

Um anexo ao material de procuração que acompanha este relatório explica como você pode obter a credencial necessária para admissão na reunião e em outros eventos. As companhias aéreas às vezes aumentam os preços para o fim de semana em Berkshire. Se você estiver vindo de longe, compare o custo de voar para Kansas City com o de Omaha. A viagem entre as duas cidades leva cerca de $ 2\frac{1}{2} $ horas, e pode ser que Kansas City possa economizar um dinheiro significativo, especialmente se você planejou alugar um carro em Omaha. A economia para um casal pode chegar a 1.000 ou mais. Gaste esse dinheiro conosco.

No Nebraska Furniture Mart, localizado em um terreno de 77 acres na rua 72 $ ^{nd} $ entre Dodge e Pacific, teremos novamente preços com desconto no “Berkshire Weekend”. No ano passado, na semana que abrangeu o encontro, a loja registrou um recorde de 44.239.493 negócios. Se você repetir esse número para um varejista, ele não acreditará em você. (Uma semana média para a loja da NFM em Omaha – a loja de mobiliário doméstico de maior volume nos Estados Unidos, exceto a nossa nova loja em Dallas – é de cerca de 9 milhões.)

Para obter o desconto da Berkshire no NFM, você deve fazer suas compras entre terça-feira, 26 de abril $ ^{th} $ e segunda-feira, 2 de maio $ ^{nd} $ inclusive, e também apresentar sua credencial de reunião. Os preços especiais do período aplicar-se-ão mesmo aos produtos de vários fabricantes de prestígio que normalmente têm regras rígidas contra descontos, mas que, no espírito do nosso fim de semana dos acionistas, abriram uma exceção para você. Agradecemos sua cooperação. Durante o “Berkshire Weekend”, o NFM estará aberto das 10h às 21h. De segunda a sexta, das 10h às 21h30. no sábado e das 10h às 20h. no domingo. A partir das 17h30 às 20h no sábado, o NFM organiza um piquenique para o qual todos estão convidados.Em Borsheims, teremos novamente dois eventos exclusivos para acionistas. O primeiro será um coquetel a partir das 18h. às 21h na sexta-feira, 29 de abril. A segunda, a gala principal, realizar-se-á no domingo, 1 de maio, das 9h00 às 16h00. No sábado, permaneceremos abertos até às 18h. Durante o período de sexta a domingo do ano passado, a loja emitiu um ticket de venda a cada 15 segundos de abertura.

Teremos grandes multidões em Borsheims durante todo o fim de semana. Para sua conveniência, portanto, os preços ao acionista estarão disponíveis de segunda-feira, 25 de abril $ ^{th} $, até sábado, 7 de maio $ ^{th} $. Durante esse período, identifique-se como acionista apresentando sua credencial de assembleia ou uma declaração de corretagem mostrando que você possui nossas ações.

No domingo, no shopping nos arredores de Borsheims, Norman Beck, um mágico notável de Dallas, irá desnortear os espectadores. No nível superior, teremos Bob Hamman e Sharon Osberg, dois dos maiores especialistas em bridge do mundo, disponíveis para jogar bridge com os nossos acionistas no domingo à tarde. Eu me juntarei a eles e espero ter Ajit e Charlie lá também.

Meu amigo Ariel Hsing também estará no shopping no domingo, enfrentando adversários no tênis de mesa. Conheci Ariel quando ela tinha nove anos e mesmo assim não consegui marcar ponto contra ela. Agora ela é júnior em Princeton, já tendo representado os Estados Unidos nas Olimpíadas de 2012. Se você não se importa em se envergonhar, teste suas habilidades contra ela, começando às 13h. Bill Gates e eu vamos começar e tentar amolecê-la.

O Gorat’s estará novamente aberto exclusivamente para acionistas da Berkshire no domingo, 1º de maio, atendendo a partir das 13h. até às 22h Para fazer uma reserva no Gorat’s, ligue para 402-551-3733 no dia 1º de abril (mas não antes). Quanto ao meu outro restaurante favorito, o Piccolo’s, lamento informar que está fechado.

Teremos novamente os mesmos três jornalistas financeiros liderando o período de perguntas e respostas na reunião, fazendo perguntas a Charlie e a mim que os acionistas lhes enviaram por e-mail. Os jornalistas e seus endereços de e-mail são: Carol Loomis, a jornalista de negócios proeminente de sua época, que pode ser enviada por e-mail para [email protected]; Becky Quick, da CNBC, em [email protected]; e Andrew Ross Sorkin, do The New York Times, em [email protected] perguntas enviadas, cada jornalista escolherá as seis que considerar mais interessantes e importantes. Os jornalistas me disseram que sua pergunta tem mais chances de ser selecionada se você for concisa, evitar enviá-la no último momento, torná-la relacionada à Berkshire e incluir no máximo duas perguntas em qualquer e-mail que enviar. (Em seu e-mail, informe ao jornalista se deseja que seu nome seja mencionado caso sua pergunta seja feita.)

Um conjunto de perguntas será feito por três analistas que acompanham a Berkshire. Este ano, o especialista em seguros será Cliff Gallant, da Nomura Securities. As perguntas que tratam de nossas operações não relacionadas a seguros virão de Jonathan Brandt da Ruane, Cunniff & Goldfarb e Gregg Warren da Morningstar. A nossa esperança é que os analistas e jornalistas façam perguntas que contribuam para a compreensão e conhecimento dos nossos proprietários sobre o seu investimento.

Nem Charlie nem eu teremos a menor ideia sobre as perguntas que estão vindo em nossa direção. Alguns serão difíceis, com certeza, e é assim que gostamos. Perguntas com várias partes não são permitidas; queremos dar uma chance ao maior número possível de questionadores.

Ao todo esperamos pelo menos 54 perguntas, o que permitirá seis de cada analista e jornalista e 18 do público. (No ano passado tivemos 64 no total.) Os questionadores do público serão escolhidos por meio de 11 sorteios que acontecerão às 8h15 da manhã da reunião anual. Cada um dos 11 microfones instalados na arena e na sala principal abrigará, por assim dizer, um sorteio.

Já que estou a falar da aquisição de conhecimentos pelos nossos proprietários, deixem-me lembrar-vos que Charlie e eu acreditamos que todos os acionistas devem ter acesso simultâneo às novas informações que a Berkshire divulga e, se possível, também devem ter tempo adequado para digeri-las e analisá-las antes de qualquer negociação ter lugar. É por isso que tentamos emitir dados financeiros à noite às sextas-feiras ou cedo aos sábados e é por isso que a nossa reunião anual é sempre realizada aos sábados. Não seguimos a prática comum de conversar individualmente com grandes investidores institucionais ou analistas, tratando-os como tratamos todos os outros acionistas. Não há ninguém mais importante para nós do que o acionista de poucos recursos que nos confia uma parte substancial das suas poupanças.

*****Não é à toa que exalto regularmente as realizações dos nossos gestores operacionais. Eles são verdadeiramente All-Stars que administram seus negócios como se fossem o único ativo de propriedade de suas famílias. Acredito também que a mentalidade dos nossos gestores é tão orientada para o acionista como se pode encontrar no universo das grandes empresas públicas. A maioria de nossos gerentes não tem necessidade financeira de trabalhar. A alegria de acertar “home runs” nos negócios significa tanto para eles quanto seu salário.

Igualmente importantes, porém, são os 24 homens e mulheres que trabalham comigo no nosso escritório corporativo. Este grupo lida com eficiência com uma infinidade de requisitos regulatórios e da SEC, e apresenta uma declaração de imposto de renda federal de 30.400 páginas – o que representa um aumento de 6.000 páginas em relação ao ano anterior! – supervisiona a apresentação de 3.530 declarações fiscais estaduais, responde a inúmeras perguntas dos acionistas e da mídia, publica o relatório anual, prepara a maior reunião anual do país, coordena as atividades do Conselho, verifica os fatos desta carta – e a lista é infinita.

Eles cuidam de todas essas tarefas de negócios com alegria e eficiência inacreditável, tornando minha vida mais fácil e agradável. Os seus esforços vão além das atividades estritamente relacionadas com a Berkshire: no ano passado, por exemplo, lidaram com as 40 universidades (selecionadas entre 200 candidatos) que enviaram estudantes a Omaha para um dia de perguntas e respostas comigo. Eles também atendem todos os tipos de solicitações que recebo, organizam minha viagem e até me oferecem hambúrgueres e batatas fritas (regadas com ketchup Heinz, é claro) para o almoço. Nenhum CEO está melhor; Eu realmente sinto vontade de sapatear para trabalhar todos os dias. Na verdade, meu trabalho fica mais divertido a cada ano.

Em 2015, as receitas da Berkshire aumentaram em 16 mil milhões de dólares. Observe com atenção, porém, as duas imagens da página ao lado. A primeira é do relatório do ano passado e mostra toda a equipe do escritório doméstico da Berkshire em nosso almoço de Natal. Abaixo dessa foto está a foto de Natal deste ano retratando as mesmas 25 pessoas posicionadas de forma idêntica. Em 2015, ninguém se juntou a nós, ninguém saiu. E há boas chances de você ver uma foto dos mesmos 25 anos no próximo ano.Você consegue imaginar outra empresa muito grande – empregamos 361.270 pessoas em todo o mundo – desfrutando desse tipo de estabilidade no emprego na sede? Na Berkshire, contratamos pessoas maravilhosas – e elas ficaram conosco. Além disso, ninguém é contratado a menos que seja realmente necessário. É por isso que você nunca leu sobre encargos de “reestruturação” na Berkshire.

No dia 30 de abril $ ^{th} $, venha para Omaha – o berço do capitalismo – e conheça minha gangue. Eles são os melhores.

27 de fevereiro de 2016

Warren E. Buffett

Presidente do Conselho

Primeira fila – Becki Amick, Sharon Heck, Melissa Hawk, Jalayna Busse, Warren Buffett, Angie Wells, Alisa Krueger, Deb Ray, Carrie Sova, Ellen Schmidt Fila de trás – Tracy Britt Cool, Jennifer Tselentis, Ted Weschler, Joanne Manhart, Bob Reeson, Todd Combs, Dan Jaksich, Debbie Bosanek, Mark Sisley, Marc Hamburg, Kerby Ham, Mark Millard, Allyson Ballard, Stacy Gottschalk, Tiffany Vokt

Conceitos mencionados

-Intrinsic Value -Book Value -Float -Economic Moat -Capital Allocation -Underwriting Profit -Goodwill -Earnings Per Share -Bolt-on Acquisitions -Climate Change -GAAP Accounting -Risk Retention -Pascal Wager

Empresas mencionadas

-Berkshire Hathaway -BNSF Railway -Berkshire Hathaway Energy -Marmon Group -Lubrizol -Iscar -Precision Castparts -Kraft Heinz -American Express -Coca-Cola -IBM -Wells Fargo -GEICO -General Re -Clayton Homes -Duracell -See’s Candies -Bank of America -Goldman Sachs -General Electric -State Farm -Allstate -USAA -AT&T -Charter Communications -DaVita -Deere & Company -Moody’s Corporation -Phillips 66 -Procter & Gamble -Sanofi -U.S. Bancorp -Walmart -PacifiCorp -CORT -XTRA -Nebraska Furniture Mart -Borsheims -Berkadia -Berkshire Hathaway Specialty Insurance

Pessoas mencionadas

-Warren Buffett -Charlie Munger -Matt Rose -Mark Donegan -Todd Combs -Ted Weschler -Ajit Jain -Kevin Clayton -Woody Allen -Albert Einstein -Pascal -Carol Loomis -Becky Quick -Bill Gates

Cofre das Cartas de Buffett

Explorador

Carta aos acionistas 2015

Carta aos Acionistas da Berkshire Hathaway - 2015| Year | Annual Percentage Change | | |

Aos acionistas da Berkshire Hathaway Inc.:

O Ano na Berkshire

*******

*******

Valor comercial intrínseco

*******

Seguro

*******

*******

Negócios regulamentados e de capital intensivo

Operações de Manufatura, Serviços e Varejo

*******

Finanças e produtos financeiros

Investimentos

Produtividade e Prosperidade

Riscos importantes

A Reunião Anual

Conceitos mencionados

Empresas mencionadas

Pessoas mencionadas

Visão de gráfico

Sumário

Backlinks