Carta aos acionistas 2010

Carta aos Acionistas da Berkshire Hathaway - 2010| Year | Annual Percentage Change | | |

|------------------------------------|----- | Year | 1965 | 23.8 | 1966 | 20.3 | 1967 | 11.0 | 1968 | 19.0 | 1969 | 16.2 | 1970 | 12.0 | 1971 | 16.4 | 1972 | 21.7 | 1973 | 4.7 | 1974 | 5.5 | 1975 | 21.9 | 1976 | 59.3 | 1977 | 31.9 | 1978 | 24.0 | 1979 | 35.7 | 1980 | 19.3 | 1981 | 31.4 | 1982 | 40.0 | 1983 | 32.3 | 1984 | 13.6 | 1985 | 48.2 | 1986 | 26.1 | 1987 | 19.5 | 1988 | 20.1 | 1989 | 44.4 | 1990 | 7.4 | 1991 | 39.6 | 1992 | 20.3 | 1993 | 14.3 | 1994 | 13.9 | 1995 | 43.1 | 1996 | 31.8 | 1997 | 34.1 | 1998 | 48.3 | 1999 | .5 | 2000 | 6.5 | 2001 | (6.2) | 2002 | 10.0 | 2003 | 21.0 | 2004 | 10.5 | 2005 | 6.4 | 2006 | 18.4 | 2007 | 11.0 | 2008 | (9.6) | 2009 | 19.8 | 2010 | 13.0 | Compounded Annual Gain – 1965-2010 | 20.2% | Overall Gain – 1964-2010 | 490.409% -------------------------------------|----------------------------------------|--------------------------| | in Per-Share Book Value of Berkshire (1) | in S&P 500 with Dividends Included (2) | Relative Results (1)-(2) | | 10.0 | 13.8 | | (11.7) | 32.0 | | 30.9 | (19.9) | | 11.0 | 8.0 | | (8.4) | 24.6 | | 3.9 | 8.1 | | 14.6 | 1.8 | | 18.9 | 2.8 | | (14.8) | 19.5 | | (26.4) | 31.9 | | 37.2 | (15.3) | | 23.6 | 35.7 | | (7.4) | 39.3 | | 6.4 | 17.6 | | 18.2 | 17.5 | | 32.3 | (13.0) | | (5.0) | 36.4 | | 21.4 | 18.6 | | 22.4 | 9.9 | | 6.1 | 7.5 | | 31.6 | 16.6 | | 18.6 | 7.5 | | 5.1 | 14.4 | | 16.6 | 3.5 | | 31.7 | 12.7 | | (3.1) | 10.5 | | 30.5 | 9.1 | | 7.6 | 12.7 | | 10.1 | 4.2 | | 1.3 | 12.6 | | 37.6 | 5.5 | | 23.0 | 8.8 | | 33.4 | .7 | | 28.6 | 19.7 | | 21.0 | (20.5) | | (9.1) | 15.6 | | (11.9) | 5.7 | | (22.1) | 32.1 | | 28.7 | (7.7) | | 10.9 | (.4) | | 4.9 | 1.5 | | 15.8 | 2.6 | | 5.5 | 5.5 | | (37.0) | 27.4 | | 26.5 | (6.7) | | 15.1 | (2.1) | | 9.4% | 10.8 | | 6.262% | |Notas: Os dados referem-se aos anos civis com as seguintes exceções: 1965 e 1966, ano encerrado em 30/09; 1967, 15 meses encerrados em 31/12.

A partir de 1979, as regras contabilísticas exigiam que as companhias de seguros avaliassem os títulos patrimoniais que detinham no mercado, em vez de pelo menor custo ou mercado, o que era anteriormente o requisito. Nesta tabela, os resultados da Berkshire até 1978 foram reformulados para se conformarem às regras alteradas. Em todos os outros aspectos, os resultados são calculados utilizando os números originalmente reportados.

Os números do S&P 500 são antes dos impostos, enquanto os números da Berkshire são depois dos impostos. Se uma empresa como a Berkshire tivesse simplesmente possuído o S&P 500 e acumulado os impostos apropriados, os seus resultados teriam ficado atrás do S&P 500 nos anos em que esse índice apresentou um retorno positivo, mas teriam excedido o S&P 500 nos anos em que o índice apresentou um retorno negativo. Ao longo dos anos, os custos fiscais teriam feito com que o atraso agregado fosse substancial.

#BERKSHIRE HATHAWAY INC.

Aos Acionistas da Berkshire Hathaway Inc.:

O valor contábil por ação de nossas ações Classe A e Classe B aumentou 13% em 2010. Nos últimos 46 anos (isto é, desde que a administração atual assumiu), o valor contábil cresceu de US$ 19 para US$ 95.453, uma taxa de 20,2% composta anualmente.*

O destaque de 2010 foi a aquisição da Burlington Northern Santa Fe, uma compra que está funcionando ainda melhor do que eu esperava. Parece agora que possuir esta ferrovia aumentará o poder aquisitivo “normal” da Berkshire em quase 40% antes de impostos e em bem mais de 30% após impostos. Fazer essa compra aumentou nossa contagem de ações em 6% e utilizou US$ 22 bilhões em dinheiro. Como reabastecemos rapidamente o dinheiro, a economia desta transação resultou muito bem.Um “ano normal”, claro, não é algo que Charlie Munger, vice-presidente da Berkshire e meu sócio, ou eu, possamos definir com precisão. Mas, para efeitos de estimar o nosso actual poder aquisitivo, estamos a prever um ano livre de uma megacatástrofe no sector dos seguros e com um clima geral de negócios um pouco melhor do que o de 2010, mas mais fraco do que o de 2005 ou 2006. Utilizando estes pressupostos, e vários outros que explicarei na secção “Investimento”, posso estimar que o poder aquisitivo normal dos activos que possuímos actualmente é de cerca de 17 mil milhões de dólares antes de impostos e de 12 mil milhões de dólares. após impostos, excluindo quaisquer ganhos ou perdas de capital. Todos os dias, Charlie e eu pensamos em como podemos construir sobre essa base.

Nós dois estamos entusiasmados com o futuro da BNSF porque as ferrovias têm grandes vantagens ambientais e de custo sobre os caminhões, seu principal concorrente. No ano passado, a BNSF movimentou cada tonelada de carga que transportou um recorde de 800 quilómetros com um único galão de gasóleo. Isso é três vezes mais eficiente em termos de combustível do que o transporte rodoviário, o que significa que nossa ferrovia possui uma vantagem importante em custos operacionais. Ao mesmo tempo, o nosso país ganha devido à redução das emissões de gases com efeito de estufa e a uma necessidade muito menor de petróleo importado. Quando o tráfego é feito por trem, a sociedade se beneficia.

Com o tempo, o movimento de mercadorias nos Estados Unidos aumentará e a BNSF deverá receber a sua parte total dos ganhos. A ferrovia precisará de investir maciçamente para conseguir este crescimento, mas ninguém está melhor situado do que a Berkshire para fornecer os fundos necessários. Por mais lenta que seja a economia ou caóticos os mercados, os nossos cheques serão compensados.

No ano passado – face ao pessimismo generalizado sobre a nossa economia – demonstrámos o nosso entusiasmo pelo investimento de capital na Berkshire, gastando 6 mil milhões de dólares em bens imóveis e equipamentos. Desse montante, 5,4 mil milhões de dólares – ou 90% do total – foram gastos nos Estados Unidos. É certo que os nossos negócios irão expandir-se para o estrangeiro no futuro, mas uma parte esmagadora dos seus investimentos futuros será realizada no país. Em 2011, estabeleceremos um novo recorde em despesas de capital – 8 mil milhões de dólares – e gastaremos todo o aumento de 2 mil milhões de dólares nos Estados Unidos.O dinheiro sempre fluirá em direção a oportunidades, e há uma abundância disso na América. Os comentadores de hoje falam frequentemente de “grande incerteza”. Mas pensemos, por exemplo, em 6 de dezembro de 1941, 18 de outubro de 1987 e 10 de setembro de 2001. Por mais sereno que seja hoje, o amanhã é sempre incerto.

Não deixe que essa realidade te assuste. Ao longo da minha vida, políticos e especialistas queixaram-se constantemente dos problemas terríveis que a América enfrenta. No entanto, os nossos cidadãos vivem agora seis vezes melhor do que quando eu nasci. Os profetas da desgraça ignoraram o factor importantíssimo que é certo: o potencial humano está longe de estar esgotado, e o sistema americano para libertar esse potencial – um sistema que tem feito maravilhas durante mais de dois séculos, apesar das frequentes interrupções devido a recessões e até mesmo a uma Guerra Civil – permanece vivo e eficaz.

Não somos nativamente mais inteligentes do que éramos quando o nosso país foi fundado nem trabalhamos mais arduamente. Mas olhe ao seu redor e veja um mundo além dos sonhos de qualquer cidadão colonial. Agora, tal como em 1776, 1861, 1932 e 1941, os melhores dias da América estão por vir.

Desempenho

Charlie e eu acreditamos que aqueles encarregados de administrar os fundos de terceiros deveriam estabelecer metas de desempenho no início de sua gestão. Na falta de tais padrões, as administrações são tentadas a atirar a flecha do desempenho e depois apontar o alvo onde quer que ela acerte.

No caso da Berkshire, há muito que lhes dissemos que a nossa função é aumentar o valor intrínseco por ação a uma taxa superior ao aumento (incluindo dividendos) do S&P 500. Em alguns anos, conseguimos; em outros falhamos. Mas, se não formos capazes de atingir esse objectivo ao longo do tempo, nada teremos feito pelos nossos investidores, que por si só poderiam ter obtido um resultado igual ou melhor se possuíssem um fundo de índice.

O desafio, claro, é o cálculo do valor intrínseco. Apresente essa tarefa para Charlie e para mim separadamente e você obterá duas respostas diferentes. A precisão simplesmente não é possível.

Para eliminar a subjetividade, utilizamos, portanto, uma proxy subestimada para o valor intrínseco – valor contabilístico – ao medir o nosso desempenho. É certo que alguns dos nossos negócios valem muito mais do que o seu valor contabilístico nos nossos livros. (Mais adiante neste relatório, apresentaremos um estudo de caso.) Mas como esse prémio raramente oscila muito de ano para ano, o valor contabilístico pode servir como um dispositivo razoável para acompanhar o nosso desempenho.A tabela da página 2 mostra o nosso recorde de 46 anos em relação ao S&P, um desempenho bastante bom nos anos anteriores e agora apenas satisfatório. Os anos abundantes, queremos enfatizar, nunca mais voltarão. As enormes somas de capital que gerimos actualmente eliminam qualquer possibilidade de desempenho excepcional. No entanto, nos esforçaremos para obter resultados acima da média e achamos justo que você nos mantenha nesse padrão.

Os números anuais, deve notar-se, não devem ser ignorados nem considerados muito importantes. O ritmo do movimento da Terra em torno do Sol não está sincronizado com o tempo necessário para que as ideias de investimento ou as decisões operacionais dêem frutos. Na GEICO, por exemplo, gastámos entusiasticamente 900 milhões de dólares no ano passado em publicidade para obter segurados que não nos proporcionassem lucros imediatos. Se pudéssemos gastar o dobro desse montante de forma produtiva, faríamos isso com prazer, embora os resultados a curto prazo fossem ainda mais penalizados. Muitos grandes investimentos em nossas operações ferroviárias e de serviços públicos também são feitos visando retornos futuros.

Para lhe proporcionar uma perspectiva de longo prazo sobre o desempenho, apresentamos na página ao lado os números anuais da página 2, reformulados numa série de períodos de cinco anos. No geral, existem 42 desses períodos e eles contam uma história interessante. Numa base comparativa, os nossos melhores anos terminaram no início da década de 1980. O período dourado do mercado, no entanto, ocorreu nos 17 anos seguintes, com a Berkshire a alcançar retornos absolutos estelares, mesmo quando a nossa vantagem relativa diminuiu.

Depois de 1999, o mercado estagnou (ou você já percebeu isso?). Consequentemente, o desempenho satisfatório relativo ao S&P que a Berkshire alcançou desde então produziu apenas resultados absolutos moderados.

Olhando para o futuro, esperamos obter uma média de vários pontos melhor do que o S&P – embora esse resultado esteja, obviamente, longe de ser garantido. Se conseguirmos atingir esse objectivo, é quase certo que produziremos melhores resultados relativos em anos maus para o mercado bolsista e sofreremos resultados mais fracos em mercados fortes.

Desempenho Corporativo da Berkshire vs. S&P 500 por Períodos de Cinco Anos| Five-Year Period | Annual Percentage Change | | |

|------------------|------------------------------------------|----------------------------------------|--------------------------| | Five-Year Period | in Per-Share Book Value of Berkshire (1) | in S&P 500 with Dividends Included (2) | Relative Results (1)-(2) | | 1965-1969 | 17.2 | 5.0 | 12.2 | | 1966-1970 | 14.7 | 3.9 | 10.8 | | 1967-1971 | 13.9 | 9.2 | 4.7 | | 1968-1972 | 16.8 | 7.5 | 9.3 | | 1969-1973 | 17.7 | 2.0 | 15.7 | | 1970-1974 | 15.0 | (2.4) | 17.4 | | 1971-1975 | 13.9 | 3.2 | 10.7 | | 1972-1976 | 20.8 | 4.9 | 15.9 | | 1973-1977 | 23.4 | (0.2) | 23.6 | | 1974-1978 | 24.4 | 4.3 | 20.1 | | 1975-1979 | 30.1 | 14.7 | 15.4 | | 1976-1980 | 33.4 | 13.9 | 19.5 | | 1977-1981 | 29.0 | 8.1 | 20.9 | | 1978-1982 | 29.9 | 14.1 | 15.8 | | 1979-1983 | 31.6 | 17.3 | 14.3 | | 1980-1984 | 27.0 | 14.8 | 12.2 | | 1981-1985 | 32.6 | 14.6 | 18.0 | | 1982-1986 | 31.5 | 19.8 | 11.7 | | 1983-1987 | 27.4 | 16.4 | 11.0 | | 1984-1988 | 25.0 | 15.2 | 9.8 | | 1985-1989 | 31.1 | 20.3 | 10.8 | | 1986-1990 | 22.9 | 13.1 | 9.8 | | 1987-1991 | 25.4 | 15.3 | 10.1 | | 1988-1992 | 25.6 | 15.8 | 9.8 | | 1989-1993 | 24.4 | 14.5 | 9.9 | | 1990-1994 | 18.6 | 8.7 | 9.9 | | 1991-1995 | 25.6 | 16.5 | 9.1 | | 1992-1996 | 24.2 | 15.2 | 9.0 | | 1993-1997 | 26.9 | 20.2 | 6.7 | | 1994-1998 | 33.7 | 24.0 | 9.7 | | 1995-1999 | 30.4 | 28.5 | 1.9 | | 1996-2000 | 22.9 | 18.3 | 4.6 | | 1997-2001 | 14.8 | 10.7 | 4.1 | | 1998-2002 | 10.4 | (0.6) | 11.0 | | 1999-2003 | 6.0 | (0.6) | 6.6 | | 2000-2004 | 8.0 | (2.3) | 10.3 | | 2001-2005 | 8.0 | 0.6 | 7.4 | | 2002-2006 | 13.1 | 6.2 | 6.9 | | 2003-2007 | 13.3 | 12.8 | 0.5 | | 2004-2008 | 6.9 | (2.2) | 9.1 | | 2005-2009 | 8.6 | 0.4 | 8.2 | | 2006-2010 | 10.0 | 2.3 | 7.7 |Notas: Os dois primeiros períodos abrangem os cinco anos iniciados em 30 de setembro do ano anterior. O terceiro período abrange 63 meses, começando em 30 de setembro de 1966 a 31 de dezembro de 1971. Todos os outros períodos envolvem anos civis.

As demais notas da página 2 também se aplicam a esta tabela.

Valor Intrínseco – Hoje e Amanhã

Embora o valor intrínseco da Berkshire não possa ser calculado com precisão, dois dos seus três pilares principais podem ser medidos. Charlie e eu confiamos muito nessas medições quando fazemos nossas próprias estimativas do valor da Berkshire.

O primeiro componente de valor são os nossos investimentos: ações, títulos e equivalentes de caixa. No final do ano, estes totalizavam 158 mil milhões de dólares em valor de mercado.

O float de seguros – dinheiro que detemos temporariamente nas nossas operações de seguros e que não nos pertence – financia 66 mil milhões de dólares dos nossos investimentos. Esta flutuação é “gratuita” desde que a subscrição de seguros seja equilibrada, o que significa que os prémios que recebemos são iguais às perdas e despesas em que incorremos. É claro que os resultados da subscrição são voláteis, oscilando erraticamente entre lucros e perdas. Ao longo de toda a nossa história, porém, temos sido significativamente lucrativos e também espero que obtenhamos resultados médios de equilíbrio ou melhores no futuro. Se fizermos isso, todos os nossos investimentos – aqueles financiados tanto por float como por lucros retidos – poderão ser vistos como um elemento de valor para os acionistas da Berkshire.

O segundo componente de valor da Berkshire são os lucros provenientes de outras fontes que não investimentos e subscrição de seguros. Estes lucros são gerados pelas nossas 68 empresas não seguradoras, discriminadas na página 106. Nos primeiros anos da Berkshire, concentrámo-nos no lado do investimento. Durante as últimas duas décadas, contudo, temos enfatizado cada vez mais o desenvolvimento de lucros provenientes de empresas não seguradoras, uma prática que continuará.

As tabelas a seguir ilustram essa mudança. Na primeira tabela, apresentamos os investimentos por ação em intervalos de décadas, começando em 1970, três anos depois de termos entrado no negócio de seguros. Excluímos os investimentos aplicáveis a interesses minoritários.| Fim de ano | Por ação | | Aumento anual composto em investimentos por ação | |---------|-------------|-----------|-----------------------------------------------------| | Fim de ano | Investimentos | Período | Aumento anual composto em investimentos por ação | | 1970 | $ 66 | | | | 1980 | 754 | 1970-1980 | 27,5% | | 1990 | 7.798 | 1980-1990 | 26,3% | | 2000 | 50.229 | 1990-2000 | 20,5% | | 2010 | 94.730 | 2000-2010 | 6,6% |

Embora o nosso aumento anual composto nos investimentos por ação tenha sido de saudáveis 19,9% ao longo do período de 40 anos, a nossa taxa de aumento abrandou acentuadamente à medida que nos concentrámos na utilização de fundos para comprar empresas em funcionamento.

A recompensa desta mudança é apresentada na tabela seguinte, que ilustra como os lucros dos nossos negócios não-seguros aumentaram, novamente numa base por ação e após os interesses minoritários aplicáveis.

Ano	Por ação		Aumento anual composto no lucro antes dos impostos por ação
Ano	Lucro antes dos impostos	Período	Aumento anual composto no lucro antes dos impostos por ação
1970	US$ 2,87
1980	19.01	1970-1980	20,8%
1990	102,58	1980-1990	18,4%
2000	918,66	1990-2000	24,5%
2010	5.926,04	2000-2010	20,5%

Durante os quarenta anos, nosso ganho anual composto em lucro por ação antes de impostos e não seguros é de 21,0%. Durante o mesmo período, o preço das ações da Berkshire aumentou a uma taxa de 22,1% ao ano. Com o tempo, você pode esperar que o preço de nossas ações se mova em estreita sintonia com os investimentos e lucros da Berkshire. O preço de mercado e o valor intrínseco seguem frequentemente caminhos muito diferentes – por vezes durante longos períodos – mas acabam por se encontrar.Há um terceiro elemento, mais subjetivo, no cálculo do valor intrínseco que pode ser positivo ou negativo: a eficácia com que os lucros retidos serão aplicados no futuro. Nós, assim como muitas outras empresas, provavelmente reteremos lucros durante a próxima década que igualarão, ou mesmo excederão, o capital que empregamos actualmente. Algumas empresas transformarão esses dólares retidos em moedas de cinquenta centavos, outras em notas de dois dólares.

Este factor “o que farão com o dinheiro” deve sempre ser avaliado juntamente com o cálculo “o que temos agora” para que nós, ou qualquer pessoa, cheguemos a uma estimativa sensata do valor intrínseco de uma empresa. Isto porque um investidor externo fica impotente enquanto a administração reinveste a sua parte nos lucros da empresa. Se se espera que um CEO faça bem este trabalho, as perspectivas de reinvestimento aumentam o valor actual da empresa; se os talentos ou motivos do CEO forem suspeitos, o valor de hoje deve ser descontado. A diferença no resultado pode ser enorme. Um dólar com valor então nas mãos dos CEO da Sears Roebuck ou da Montgomery Ward no final da década de 1960 teve um destino muito diferente do que um dólar confiado a Sam Walton.

Charlie e eu esperamos que os lucros por ação dos nossos negócios não-seguros continuem a aumentar a uma taxa decente. Mas o trabalho fica mais difícil à medida que os números aumentam. Precisaremos de um bom desempenho dos nossos negócios atuais e de mais aquisições importantes. Estamos preparados. Nossa arma de elefante foi recarregada e meu dedo no gatilho está coçando.

Contrabalançando parcialmente nossa âncora de tamanho estão várias vantagens importantes que temos. Primeiro, possuímos um quadro de gestores verdadeiramente qualificados que têm um compromisso incomum com as suas próprias operações e com a Berkshire. Muitos dos nossos CEOs são ricos de forma independente e trabalham apenas porque amam o que fazem. Eles são voluntários, não mercenários. Como ninguém pode oferecer-lhes um emprego de que gostem mais, eles não podem ser atraídos.Na Berkshire, os gestores podem concentrar-se na gestão dos seus negócios: não estão sujeitos a reuniões na sede, nem a preocupações financeiras, nem a assédio de Wall Street. Eles simplesmente recebem uma carta minha a cada dois anos (está reproduzida nas páginas 104-105) e me ligam quando desejam. E os seus desejos são diferentes: há gestores com quem não falei no último ano, enquanto há um com quem falo quase diariamente. Nossa confiança está nas pessoas e não no processo. Um código “contrate bem, gerencie pouco” é adequado para eles e para mim.

Os CEOs da Berkshire assumem muitas formas. Alguns têm MBAs; outros nunca terminaram a faculdade. Alguns usam orçamentos e seguem as regras; outros operam pelo fundo das calças. Nosso time se assemelha a um time de beisebol composto por estrelas com estilos de rebatidas muito diferentes. Mudanças em nossa formação raramente são necessárias.

A nossa segunda vantagem diz respeito à alocação do dinheiro que as nossas empresas ganham. Depois de satisfazermos as necessidades dessas empresas, sobraram somas muito substanciais. A maioria das empresas limita-se a reinvestir fundos no setor em que operam. Contudo, isso muitas vezes restringe-os a um “universo” de alocação de capital que é ao mesmo tempo minúsculo e bastante inferior ao que está disponível no resto do mundo. A competição pelas poucas oportunidades disponíveis tende a se tornar acirrada. O vendedor tem a vantagem, como uma menina teria se fosse a única mulher em uma festa com muitos meninos. Essa situação desigual seria ótima para a menina, mas terrível para os meninos.

Na Berkshire não enfrentamos restrições institucionais quando aplicamos capital. Charlie e eu estamos limitados apenas pela nossa capacidade de compreender o futuro provável de uma possível aquisição. Se superarmos esse obstáculo – e muitas vezes não conseguimos – seremos então capazes de comparar qualquer oportunidade com uma série de outras.

Quando assumi o controlo da Berkshire em 1965, não explorei esta vantagem. A Berkshire estava então apenas no setor têxtil, onde havia perdido dinheiro significativo na década anterior. A coisa mais estúpida que poderia ter feito era procurar “oportunidades” para melhorar e expandir a operação têxtil existente – por isso, durante anos, foi exactamente isso que fiz. E então, numa última explosão de brilho, saí e comprei outra empresa têxtil. Aaaaaargh! Por fim, recobrei o juízo, indo primeiro para os seguros e depois para outros setores.Existe até um complemento a esta vantagem do tipo “o mundo é a nossa ostra”: além de avaliar as atracções de um negócio em relação a uma série de outros, também medimos os negócios em relação às oportunidades disponíveis em títulos negociáveis, uma comparação que a maioria das administrações não faz. Freqüentemente, os preços das empresas são ridiculamente altos em relação ao que provavelmente pode ser ganho com investimentos em ações ou títulos. Nesses momentos, compramos títulos e aguardamos a hora.

A nossa flexibilidade no que diz respeito à alocação de capital foi responsável por grande parte do nosso progresso até à data. Conseguimos pegar no dinheiro que ganhamos, por exemplo, da See’s Candies ou da Business Wire (duas das nossas empresas mais bem geridas, mas também duas que oferecem oportunidades limitadas de reinvestimento) e utilizá-lo como parte da participação necessária para comprar a BNSF.

Nossa vantagem final é a cultura difícil de duplicar que permeia a Berkshire. E nas empresas, a cultura conta.

Para começar, os diretores que o representam pensam e agem como donos. Eles recebem uma compensação simbólica: sem opções, sem ações restritas e, aliás, praticamente sem dinheiro. Não oferecemos a eles seguro de responsabilidade civil para diretores e executivos, um seguro oferecido em quase todas as outras grandes empresas públicas. Se eles bagunçarem o seu dinheiro, também perderão o dinheiro. Deixando de lado as minhas participações, os diretores e as suas famílias possuem ações da Berkshire no valor de mais de 3 mil milhões de dólares. Nossos diretores, portanto, monitoram as ações e os resultados da Berkshire com grande interesse e olhar de proprietário. Você e eu temos sorte de tê-los como administradores.

Essa mesma orientação proprietária prevalece entre nossos gestores. Em muitos casos, trata-se de pessoas que procuraram a Berkshire como adquirente de uma empresa que eles e as suas famílias possuíam há muito tempo. Eles vieram até nós com uma mentalidade de proprietário e oferecemos um ambiente que os incentiva a mantê-la. Ter gerentes que amam seus negócios não é uma vantagem pequena.As culturas se autopropagam. Winston Churchill disse uma vez: “Você molda suas casas e então elas moldam você”. Essa sabedoria também se aplica às empresas. Os procedimentos burocráticos geram mais burocracia e os palácios corporativos imperiais induzem um comportamento imperioso. (Como disse um brincalhão: “Você sabe que não é mais CEO quando entra no banco de trás do seu carro e ele não se move.”) Na “Sede Mundial” da Berkshire, nosso aluguel anual é de US$ 270.212. Além disso, o investimento do escritório doméstico em móveis, arte, dispensadores de Coca-Cola, refeitório, equipamentos de alta tecnologia – você escolhe – totaliza US$ 301.363. Desde que Charlie e eu tratemos o seu dinheiro como se fosse nosso, os gestores da Berkshire provavelmente também terão cuidado com ele.

Os nossos programas de remuneração, a nossa reunião anual e até mesmo os nossos relatórios anuais são todos concebidos com o objectivo de reforçar a cultura da Berkshire e torná-la uma cultura que repelirá e expulsará gestores com inclinações diferentes. Essa cultura fica mais forte a cada ano e permanecerá intacta muito depois de Charlie e eu termos saído de cena.

Precisaremos de todos os pontos fortes que acabei de descrever para ter um desempenho razoavelmente bom. Nossos gerentes cumprirão; você pode contar com isso. Mas se Charlie e eu conseguiremos manter o nosso objetivo na alocação de capital depende, em parte, do ambiente competitivo para aquisições. Você obterá nossos melhores esforços.

GEICO

Agora, deixe-me contar uma história que o ajudará a compreender como o valor intrínseco de uma empresa pode exceder em muito seu valor contábil. Relatar essa história também me dá a chance de reviver ótimas lembranças.

Há sessenta anos, no mês passado, a GEICO entrou na minha vida, destinada a moldá-la de uma forma enorme. Eu era então um estudante de pós-graduação de 20 anos em Columbia, tendo optado por ir para lá porque meu herói, Ben Graham, dava aulas uma vez por semana na escola.

Um dia, na biblioteca, verifiquei o verbete de Ben no Who’s Who in America e descobri que ele era presidente da Government Employees Insurance Co. (agora chamada GEICO). Eu não sabia nada sobre seguros e nunca tinha ouvido falar da empresa. A bibliotecária, porém, me encaminhou para um grande compêndio de seguradoras e, após ler a página da GEICO, resolvi visitar a empresa. No sábado seguinte, embarquei cedo em um trem para Washington.Infelizmente, quando cheguei à sede da empresa, o prédio estava fechado. Então comecei a bater freneticamente em uma porta, até que finalmente um zelador apareceu. Perguntei-lhe se havia alguém no escritório com quem eu pudesse conversar, e ele me encaminhou para a única pessoa por perto, Lorimer Davidson.

Esse foi meu momento de sorte. Durante as quatro horas seguintes, “Davy” me ensinou sobre seguros e GEICO. Foi o início de uma amizade maravilhosa. Logo depois disso, me formei em Columbia e me tornei vendedor de ações em Omaha. GEICO, é claro, foi minha principal recomendação, o que me ajudou a começar bem com dezenas de clientes. A GEICO também impulsionou meu patrimônio líquido porque, logo depois de conhecer Davy, fiz com que as ações representassem 75% de minha carteira de investimentos de US$ 9.800. (Mesmo assim, me senti excessivamente diversificado.)

Posteriormente, Davy tornou-se CEO da GEICO, levando a empresa a alturas inimagináveis antes de ela entrar em apuros em meados da década de 1970, alguns anos após sua aposentadoria. Quando isso aconteceu – com as ações caindo mais de 95% – a Berkshire comprou cerca de um terço da empresa no mercado, uma posição que ao longo dos anos aumentou para 50% devido às recompras de suas próprias ações pela GEICO. O custo da Berkshire para esta metade do negócio foi de US$ 46 milhões. (Apesar do tamanho da nossa posição, não exercemos nenhum controle sobre as operações.)

Em seguida, compramos os 50% restantes da GEICO no início de 1996, o que estimulou Davy, aos 95 anos, a gravar uma fita de vídeo dizendo como estava feliz por sua amada GEICO residir permanentemente na Berkshire. (Ele também concluiu de forma divertida: “Da próxima vez, Warren, marque uma consulta.”)

Muita coisa aconteceu na GEICO durante os últimos 60 anos, mas o seu objectivo principal – poupar dinheiro substancial aos americanos na compra de seguros automóveis – permanece inalterado. (Tente-nos pelo telefone 1-800-847-7536 ou www.GEICO.com.) Em outras palavras, faça o negócio do segurado merecendo seu negócio. Focando neste objetivo, a empresa cresceu e se tornou a terceira maior seguradora de automóveis da América, com uma participação de mercado de 8,8%.

Quando Tony Nicely, CEO da GEICO, assumiu em 1993, essa participação era de 2,0%, um nível em que estava estagnada há mais de uma década. A GEICO tornou-se uma empresa diferente sob o comando de Tony, encontrando um caminho para um crescimento consistente e, ao mesmo tempo, mantendo a disciplina de subscrição e mantendo seus custos baixos.Deixe-me quantificar a conquista de Tony. Quando, em 1996, comprámos os 50% da GEICO que ainda não possuíamos, isso custou-nos cerca de 2,3 mil milhões de dólares. Esse preço implicava um valor de US$ 4,6 bilhões para 100%. A GEICO tinha então um patrimônio líquido tangível de US$ 1,9 bilhão.

O excesso do valor implícito sobre o patrimônio líquido tangível – US$ 2,7 bilhões – foi o que estimávamos que valia a “boa vontade” da GEICO naquele momento. Esse ágio representava o valor econômico dos segurados que então faziam negócios com a GEICO. Em 1995, esses clientes pagaram à empresa US$ 2,8 bilhões em prêmios. Consequentemente, estávamos avaliando os clientes da GEICO em cerca de 97% (2,7/2,8) do que eles pagavam anualmente à empresa. Pelos padrões da indústria, esse era um preço muito alto. Mas a GEICO não era uma seguradora comum: devido aos baixos custos da empresa, os seus segurados eram consistentemente rentáveis e extraordinariamente leais.

Hoje, o volume premium é de US$ 14,3 bilhões e está crescendo. No entanto, temos a boa vontade da GEICO nos nossos livros de apenas 1,4 mil milhões de dólares, um montante que permanecerá inalterado, não importa quanto o valor da GEICO aumente. (De acordo com as regras contabilísticas, escreve-se o valor contabilístico do goodwill se o seu valor económico diminuir, mas deixa-o inalterado se o valor económico aumentar.) Utilizando o critério de 97% do volume premium que aplicámos à nossa compra de 1996, o valor real hoje do goodwill económico da GEICO é de cerca de 14 mil milhões de dólares. E esse valor provavelmente será muito maior daqui a dez e vinte anos. GEICO – que teve um início forte em 2011 – é o presente que continua sendo oferecido.

Uma nota de rodapé não tão pequena: sob Tony, a GEICO desenvolveu uma das maiores agências de seguros de linhas pessoais do país, que vende principalmente apólices residenciais para nossos clientes de seguros de automóveis GEICO. Neste negócio, representamos diversas seguradoras que não são afiliadas a nós. Eles assumem o risco; simplesmente cadastramos os clientes. No ano passado, vendemos 769.898 novas apólices nesta operação de agência, um aumento de 34% em relação ao ano anterior. A forma óbvia como esta actividade nos ajuda é produzir receitas de comissões; igualmente importante é o facto de fortalecer ainda mais a nossa relação com os nossos segurados, ajudando-nos a retê-los.

Tenho uma dívida enorme com Tony e Davy (e, pensando bem, também com aquele zelador).

*****Agora, vamos examinar os quatro principais setores da Berkshire. Cada um tem características de balanço e renda muito diferentes dos outros. Agrupá-los, portanto, impede a análise. Portanto, vamos apresentá-los como quatro negócios distintos, que é como Charlie e eu os vemos.

Examinaremos primeiro os seguros, a principal operação da Berkshire e o motor que impulsionou a nossa expansão ao longo dos anos.

Seguro

As seguradoras de acidentes de propriedade (“P/C”) recebem os prêmios antecipadamente e pagam os sinistros posteriormente. Em casos extremos, como os decorrentes de certos acidentes de trabalho, os pagamentos podem estender-se por décadas. Este modelo de cobrar agora e pagar depois deixa-nos na posse de grandes somas – dinheiro a que chamamos “float” – que acabarão por ir para outros. Enquanto isso, investiremos esse float em benefício da Berkshire. Embora as apólices e sinistros individuais venham e desapareçam, a quantidade de float que mantemos permanece notavelmente estável em relação ao volume de prêmios. Consequentemente, à medida que o nosso negócio cresce, o mesmo acontece com o nosso float. E como crescemos: basta dar uma olhada na tabela a seguir:

Fim de ano	Float (em milhões de dólares)
1970	US$ 39
1980	237
1990	1.632
2000	27.871
2010	65.832

Se nossos prêmios excederem o total de nossas despesas e eventuais perdas, registramos um lucro de subscrição que se soma à receita de investimento que nosso float produz. Quando tal lucro ocorre, desfrutamos da utilização de dinheiro gratuito – e, melhor ainda, somos pagos por mantê-lo. Infelizmente, o desejo de todas as seguradoras de alcançar este resultado feliz cria uma concorrência intensa, tão vigorosa na maioria dos anos que faz com que a indústria de P/C como um todo opere com perdas de subscrição significativas. Esta perda, na verdade, é o que a indústria paga para manter a sua flutuação. Por exemplo, a State Farm, de longe a maior seguradora do país e uma empresa bem gerida, sofreu perdas de subscrição em sete dos últimos dez anos. Durante esse período, a sua perda agregada de subscrição foi superior a 20 mil milhões de dólares.Na Berkshire, operámos com lucro de subscrição durante oito anos consecutivos, tendo o nosso ganho total de subscrição no período sido de 17 mil milhões de dólares. Acredito que é provável que continuemos a subscrever de forma lucrativa na maioria dos anos futuros – embora certamente não em todos. Se conseguirmos isso, nosso float será melhor do que gratuito. Iremos beneficiar da mesma forma que obteríamos se alguma parte depositasse 66 mil milhões de dólares connosco, nos pagasse uma taxa por reter o seu dinheiro e depois nos deixasse investir os seus fundos em nosso próprio benefício.

Deixe-me enfatizar novamente que a flutuação livre de custos não é um resultado esperado para a indústria de bens de consumo como um todo: na maioria dos anos, os prémios da indústria têm sido inadequados para cobrir sinistros e despesas. Consequentemente, o retorno global da indústria sobre o capital tangível tem estado, durante muitas décadas, muito aquém do retorno médio obtido pela indústria americana, um desempenho lamentável que quase certamente continuará. A excelente economia da Berkshire existe apenas porque temos alguns administradores fantásticos administrando alguns negócios incomuns. Já falamos sobre a GEICO, mas temos outras duas operações muito grandes, e também uma série de operações menores, cada uma uma estrela à sua maneira.

O primeiro é o Berkshire Hathaway Reinsurance Group, dirigido por Ajit Jain. Ajit garante riscos que ninguém mais tem vontade ou capital para assumir. Sua operação combina capacidade, rapidez, determinação e, o mais importante, inteligência de uma forma única no ramo de seguros. No entanto, ele nunca expõe a Berkshire a riscos inadequados em relação aos nossos recursos. Na verdade, somos muito mais conservadores do que a maioria das grandes seguradoras nesse aspecto. No ano passado, Ajit aumentou significativamente sua operação de resseguro de vida, desenvolvendo um volume anual de prêmios de cerca de US$ 2 bilhões que se repetirá por décadas.

Desde o início, em 1985, Ajit criou um negócio de seguros com um float de 30 mil milhões de dólares e lucros de subscrição significativos, um feito que nenhum CEO de qualquer outra seguradora chegou perto de igualar. Através das suas realizações, ele acrescentou muitos milhares de milhões de dólares ao valor da Berkshire. Até a criptonita ricocheteia em Ajit.

Temos outra potência de seguros na General Re, administrada por Tad Montross.No fundo, uma operação de seguro sólida requer quatro disciplinas: (1) Uma compreensão de todas as exposições que podem fazer com que uma apólice incorra em perdas; (2) Uma avaliação conservadora da probabilidade de qualquer exposição causar realmente uma perda e do custo provável caso isso aconteça; (3) A fixação de um prémio que gerará um lucro, em média, depois de cobertos tanto os custos de perdas potenciais como as despesas operacionais; e (4) A disposição de desistir se o prêmio apropriado não puder ser obtido.

Muitas seguradoras passam nos três primeiros testes e são reprovadas no quarto. Os apelos de Wall Street, as pressões das agências e dos corretores, ou simplesmente a recusa de um CEO movido pela testosterona em aceitar volumes decrescentes levaram muitas seguradoras a subscrever negócios a preços inadequados. “O outro cara está fazendo isso, então nós também devemos” significa problemas em qualquer negócio, mas nada mais do que no seguro.

Tad observou todos os quatro mandamentos do seguro, e isso fica evidente em seus resultados. A enorme flutuação do General Re tem sido melhor do que gratuita sob a sua liderança, e esperamos que, em média, continue a ser.

Finalmente, possuímos um grupo de empresas menores, a maioria delas especializadas em cantos estranhos do mundo dos seguros. No conjunto, os seus resultados têm sido consistentemente rentáveis e, como mostra a tabela abaixo, o float que nos proporcionam é substancial. Charlie e eu valorizamos essas empresas e seus gestores.

Aqui está o registro de todos os quatro segmentos de nossos negócios de seguros de acidentes de propriedade e de vida:

Operações de Seguros	Lucro de subscrição		Flutuador de fim de ano
Operações de Seguros	2010	2009	2010	2009
Geral Re	US$ 452	US$ 477	US$ 20.049	US$ 21.014
Resseguro BH	176	250	30.370	27.753
GEICO	1.117	649	10.272	9.613
Outro Primário	268	84	5.141	5.061
	US$ 2.013	US$ 1.460	US$ 65.832	US$ 63.441

Entre as grandes operações de seguros, a Berkshire me impressiona como a melhor do mundo.

Operações de manufatura, serviços e varejoNossas atividades nesta parte de Berkshire abrangem a orla marítima. Vejamos, porém, um balanço patrimonial resumido e uma demonstração de lucros para todo o grupo.

Balanço Patrimonial 31/12/10 (em milhões)

Ativos	Passivo e Patrimônio Líquido
Caixa e equivalentes	US$ 2.673	Notas a pagar	US$ 1.805
Contas e títulos a receber	5.396	Outros passivos correntes	8.169
Inventário	7.101	Total do passivo circulante	9.974
Outros activos correntes	550
Total do ativo circulante	15.720
Goodwill e outros intangíveis	16.976	Impostos diferidos	3.001
Ativos fixos	15.421	Dívida a prazo e outros passivos	6.621
Outros activos	3.029	Patrimônio líquido	31.550
	US$ 51.146		US$ 51.146

Demonstração de ganhos (em milhões)| | 2010 | 2009 | 2008 | |-------------------------------------------------------------------------------------------------|--------|---------|---------| | Receitas | US$ 66.610 | US$ 61.665 | US$ 66.099 | | Despesas operacionais (incluindo depreciação de US$ 1.362 em 2010, US$ 1.422 em 2009 e US$ 1.280 em 2008) | 62.225 | 59.509 | 61.937 | | Despesas com juros | 111 | 98 | 139 | | Lucros antes de impostos | 4.274* | 2.058* | 4.023* | | Imposto sobre o rendimento e interesses que não controlam | 1.812 | 945 | 1.740 | | Lucro líquido | US$ 2.462 | US$ 1.113 | US$ 2.283 |

$ ^{*} $Não inclui ajustes contábeis de compras.

Esse grupo de empresas comercializa produtos que vão desde pirulitos até aviões a jato. Algumas das empresas desfrutam de uma economia excelente, medida pelos lucros sobre ativos tangíveis líquidos não alavancados, que variam de 25% após impostos a mais de 100%. Outros produzem bons retornos na ordem de 12-20%. Infelizmente, alguns têm retornos muito baixos, resultado de alguns erros graves que cometi no meu trabalho de alocação de capital. Esses erros ocorreram porque avaliei mal a força competitiva do negócio que estava adquirindo ou a economia futura do setor em que operava. Tento prever dez ou vinte anos quando faço uma aquisição, mas às vezes minha visão tem sido ruim.

A maioria das empresas nesta seção melhorou seus lucros no ano passado e quatro estabeleceram recordes. Vejamos primeiro os recordistas.

A TTI, nossa distribuidora de componentes eletrônicos, teve vendas 21% acima do seu recorde anterior (registrado em 2008) e lucros antes de impostos que superaram seu recorde anterior em 58%. Seus ganhos de vendas abrangeram três continentes, com a América do Norte com 16%, a Europa com 26% e a Ásia com 50%. Os milhares de itens que a TTI distribui são pedestres, muitos deles vendidos por menos de um dólar. A magia do desempenho excepcional da TTI é criada por Paul Andrews, seu CEO, e seus associados.- Forest River, nosso fabricante de trailers e barcos, teve vendas recordes de quase US$ 2 bilhões e lucros recordes também. Forest River tem 82 fábricas e ainda não visitei nenhuma (ou o escritório central, aliás). Não há necessidade; Pete Liegl, CEO da empresa, dirige uma operação excelente. Venha ver seus produtos na reunião anual. Melhor ainda, compre um.
A CTB, nossa empresa de equipamentos agrícolas, mais uma vez bateu recorde de lucros. Falei no Relatório Anual de 2008 sobre Vic Mancinelli, o CEO da empresa. Ele está cada vez melhor. A Berkshire pagou US$ 140 milhões pela CTB em 2002. Desde então, pagou-nos dividendos de US$ 160 milhões e eliminou US$ 40 milhões em dívidas. No ano passado, arrecadou US$ 106 milhões antes de impostos. Os ganhos de produtividade produziram grande parte deste aumento. Quando compramos a CTB, as vendas por funcionário foram de US$ 189.365; agora custam $ 405.878.
Você acreditaria em sapatos? A H. H. Brown, dirigida por Jim Issler e mais conhecida pela sua marca Born, estabeleceu um novo recorde de vendas e lucros (ajudada pela venda de 1.110 pares de sapatos na nossa reunião anual). Jim adaptou-se brilhantemente às grandes mudanças do setor. Devo mencionar que seu trabalho é supervisionado por Frank Rooney, 89 anos, um excelente empresário e ainda um sujeito perigoso com quem se pode apostar no campo de golfe.

Uma grande história na melhoria anual deste sector ocorreu na NetJets. Não posso exagerar a amplitude e a importância das conquistas de Dave Sokol nesta empresa, líder no fornecimento de propriedade fracionada de aviões a jato. A NetJets é há muito tempo um sucesso operacional, detendo em 2010 uma quota de mercado cinco vezes superior à do seu concorrente mais próximo. Nossa liderança esmagadora provém de uma equipe maravilhosa de pilotos, mecânicos e pessoal de serviço. Esta equipa voltou a fazer o seu trabalho em 2010, com a satisfação dos clientes, conforme delineado nos nossos inquéritos regulares, a atingir novos máximos.

Embora a NetJets tenha sido consistentemente uma grande vencedora junto dos clientes, os nossos resultados financeiros, desde a sua aquisição em 1998, foram um fracasso. Nos 11 anos até 2009, a empresa reportou uma perda agregada antes de impostos de 157 milhões de dólares, um valor que foi bastante subestimado, uma vez que os custos de empréstimos da NetJets foram fortemente subsidiados pela sua livre utilização do crédito da Berkshire. Se a NetJets tivesse operado de forma autónoma, as suas perdas ao longo dos anos teriam sido várias centenas de milhões maiores.Estamos agora a cobrar à NetJets uma taxa adequada pela garantia da Berkshire. Apesar desta taxa (que chegou a 38 milhões de dólares em 2010), a NetJets ganhou 207 milhões de dólares antes de impostos em 2010, uma variação de 918 milhões de dólares em relação a 2009. A rápida reestruturação da gestão de Dave e a racionalização da empresa das suas políticas de compras e gastos puseram fim à hemorragia de caixa e transformaram o que era o único grande problema de negócios da Berkshire numa operação solidamente lucrativa.

Entretanto, Dave manteve a reputação de líder da indústria da NetJets em termos de segurança e serviços. Em muitos aspectos importantes, os nossos padrões operacionais e de formação são consideravelmente mais rigorosos do que os exigidos pela FAA. Manter padrões de topo é a coisa certa a fazer, mas também tenho uma razão egoísta para defender esta política. A minha família e eu voámos mais de 5.000 horas na NetJets (o que equivale a estar no ar 24 horas por dia durante sete meses) e voaremos mais milhares de horas no futuro. Não recebemos nenhum tratamento especial e utilizamos uma mistura aleatória de pelo menos 100 aviões e 300 tripulações. Qualquer que seja o avião ou a tripulação, sempre sabemos que estamos voando com os pilotos mais bem treinados da aviação privada.

O maior ganhador em nosso setor de manufatura, serviços e varejo é a Marmon, um conjunto de 130 empresas. Em breve aumentaremos nossa participação nesta empresa para 80%, realizando nossa compra programada de 17% de suas ações da família Pritzker. O custo será de cerca de US$ 1,5 bilhão. Compraremos então as participações restantes do Pritzker em 2013 ou 2014, qualquer que seja a data selecionada pela família. Frank Ptak administra Marmon maravilhosamente e esperamos ter 100% de propriedade.

Depois de Marmon, os dois maiores ganhadores neste setor são Iscar e McLane. Ambos tiveram anos excelentes. Em 2010, a McLane de Grady Rosier entrou no negócio de distribuição de vinhos e destilados para complementar sua operação de US$ 32 bilhões como distribuidora de produtos alimentícios, cigarros, doces e artigos diversos. Ao adquirir a Empire Distributors, uma operadora na Geórgia e na Carolina do Norte, nos unimos a David Kahn, o dinâmico CEO da empresa. David está liderando nossos esforços para expandir geograficamente. No final do ano ele já havia feito sua primeira aquisição, a Horizon Wine and Spirits no Tennessee.Na Iscar, os lucros aumentaram 159% em 2010 e podemos muito bem ultrapassar os níveis anteriores à recessão em 2011. As vendas estão a melhorar em todo o mundo, especialmente na Ásia. Agradecemos a Eitan Wertheimer, Jacob Harpaz e Danny Goldman por um desempenho excepcional, muito superior ao dos principais concorrentes da Iscar.

Tudo isso são boas notícias. Nossos negócios relacionados à construção de casas, no entanto, continuam em dificuldades. Johns Manville, MiTek, Shaw e Acme Brick mantiveram suas posições competitivas, mas seus lucros estão muito abaixo dos níveis de alguns anos atrás. Combinadas, estas operações renderam 362 milhões de dólares antes de impostos em 2010, em comparação com 1,3 mil milhões de dólares em 2006, e o seu emprego diminuiu em cerca de 9.400.

A recuperação habitacional provavelmente começará dentro de um ano ou mais. De qualquer forma, é certo que ocorrerá em algum momento. Consequentemente: (1) Na MiTek, fizemos ou nos comprometemos com cinco aquisições complementares durante os últimos onze meses; (2) Na Acme, adquirimos recentemente o principal fabricante de tijolos do Alabama por US$ 50 milhões; (3) Johns Manville está construindo uma fábrica de membranas para telhados de US$ 55 milhões em Ohio, a ser concluída no próximo ano; e (4) a Shaw gastará US$ 200 milhões em 2011 em instalações e equipamentos, todos situados nos Estados Unidos. Estas empresas entraram fortes na recessão e sairão dela mais fortes. Na Berkshire, nosso horizonte temporal é para sempre.

Negócios regulamentados e de capital intensivo

Temos duas empresas muito grandes, a BNSF e a MidAmerican Energy, com importantes características comuns que as distinguem de muitas outras. Consequentemente, fornecemos a eles seu próprio setor nesta carta e dividimos suas estatísticas financeiras em nosso balanço patrimonial e demonstração de resultados GAAP.

Uma característica fundamental de ambas as empresas é o enorme investimento que têm em activos regulamentados e de vida muito longa, sendo estes financiados por grandes montantes de dívida de longo prazo que não são garantidos pela Berkshire. Nosso crédito não é necessário: Ambas as empresas têm poder aquisitivo que, mesmo sob condições comerciais muito adversas, cobre amplamente suas necessidades de juros. Por exemplo, na recessão de 2010, com o carregamento de automóveis da BNSF muito abaixo dos níveis máximos, a cobertura de juros da empresa era de 6:1.Ambas as empresas são fortemente regulamentadas e ambas terão uma necessidade interminável de fazer grandes investimentos em instalações e equipamentos. Ambos também precisam de fornecer um serviço eficiente e que satisfaça o cliente para ganhar o respeito das suas comunidades e reguladores. Em troca, ambos precisam de ter a certeza de que lhes será permitido obter rendimentos razoáveis em futuros investimentos de capital.

Anteriormente expliquei quão importantes são as ferrovias para o futuro do nosso país. A ferrovia movimenta 42% do frete interurbano da América, medido em toneladas-quilômetros, e a BNSF movimenta mais do que qualquer outra ferrovia – cerca de 28% do total da indústria. Um pouco de matemática lhe dirá que mais de 11% de todas as toneladas-milhas de carga interurbanas nos EUA são transportadas pela BNSF. Dada a mudança da população para o Ocidente, a nossa percentagem pode muito bem aumentar.

Tudo isso representa uma enorme responsabilidade. Somos uma parte importante e essencial do sistema circulatório da economia americana, obrigados a manter e melhorar constantemente os nossos 37.000 quilómetros de trilhos, juntamente com as suas pontes, túneis, motores e carros auxiliares. Ao realizar este trabalho, devemos antecipar as necessidades da sociedade e não apenas reagir a elas. Cumprindo a nossa obrigação social, gastaremos regularmente muito mais do que a nossa depreciação, com este excesso a ascender a 2 mil milhões de dólares em 2011. Estou confiante de que obteremos retornos adequados sobre os nossos enormes investimentos incrementais. Regulamentação sensata e investimento sensato são duas faces da mesma moeda.

Na MidAmerican, participamos de um “pacto social” semelhante. Espera-se que invistamos somas cada vez maiores para satisfazer as necessidades futuras de nossos clientes. Se entretanto operarmos de forma fiável e eficiente, sabemos que obteremos um retorno justo sobre estes investimentos.

A MidAmerican fornece eletricidade a 2,4 milhões de clientes nos EUA, operando como o maior fornecedor em Iowa, Wyoming e Utah e também como um importante fornecedor em outros estados. Nossos gasodutos transportam 8% do gás natural do país. Obviamente, muitos milhões de americanos dependem de nós todos os dias.A MidAmerican apresentou resultados excelentes tanto para seus proprietários (a participação da Berkshire é de 89,8%) quanto para seus clientes. Pouco depois de a MidAmerican ter adquirido o gasoduto Northern Natural Gas em 2002, o desempenho dessa empresa como gasoduto foi classificado em último lugar, 43 de 43, pela autoridade líder na área. No relatório mais recente publicado, a Northern Natural ficou em segundo lugar. O primeiro lugar foi ocupado por nosso outro oleoduto, Kern River.

No seu negócio eléctrico, a MidAmerican tem um registo comparável. As tarifas de Iowa não aumentaram desde que adquirimos nossa operação lá em 1999. Durante o mesmo período, a outra grande concessionária de energia elétrica do estado aumentou os preços em mais de 70% e agora tem tarifas muito acima das nossas. Em certas áreas metropolitanas nas quais as duas concessionárias operam lado a lado, as contas de energia elétrica dos nossos clientes são muito inferiores às dos seus vizinhos. Disseram-me que casas comparáveis são vendidas a preços mais elevados nestas cidades se estiverem localizadas na nossa área de serviço.

A MidAmerican terá 2.909 megawatts de geração eólica em operação até o final de 2011, mais do que qualquer outra concessionária de energia elétrica regulamentada no país. O montante total que a MidAmerican investiu ou se comprometeu com a energia eólica é de espantosos 5,4 mil milhões de dólares. Podemos fazer este tipo de investimento porque a MidAmerican retém todos os seus lucros, ao contrário de outras empresas de serviços públicos que geralmente pagam a maior parte do que ganham.

Como você já pode perceber, estou orgulhoso do que foi realizado para a nossa sociedade por Matt Rose na BNSF e por David Sokol e Greg Abel na MidAmerican. Também estou orgulhoso e grato pelo que eles realizaram pelos acionistas da Berkshire. Abaixo estão os números relevantes:| Médio-Americano | Lucros (em milhões) | | |-------------------------------------------------------|------------------------|--------| | Médio-Americano | 2010 | 2009 | | Serviços públicos do Reino Unido | US$ 333 | US$ 248 | | Utilitário de Iowa | 279 | 285 | | Utilidades ocidentais | 783 | 788 | | Oleodutos | 378 | 457 | | HomeServiços | 42 | 43 | | Outros (líquidos) | 47 | 25 | | Lucro operacional antes de juros corporativos e impostos | 1.862 | 1.846 | | Juros, exceto para a Berkshire | (323) | (318) | | Juros sobre dívida júnior da Berkshire | (30) | (58) | | Imposto sobre o rendimento | (271) | (313) | | Lucro líquido | US$ 1.238 | US$ 1.157 | | Lucro aplicável à Berkshire* | US$ 1.131 | US$ 1.071 |

(Contabilidade histórica até 12/02/10; contabilização de compras posteriormente)	(em milhões)
(Contabilidade histórica até 12/02/10; contabilização de compras posteriormente)	2010	2009
Receitas	US$ 16.850	US$ 14.016
Lucros operacionais	4.495	3.254
Juros (líquidos)	507	613
Lucro antes dos impostos	3.988	2.641
Lucro líquido	2.459	1.721

Finanças e produtos financeirosEste, o nosso menor setor, inclui duas locadoras, XTRA (reboques) e CORT (móveis), e Clayton Homes, o principal produtor e financiador de casas pré-fabricadas do país.

Ambos os nossos negócios de leasing melhoraram o seu desempenho no ano passado, embora a partir de uma base muito baixa. A XTRA aumentou a utilização dos seus equipamentos de 63% em 2009 para 75% em 2010, aumentando assim os lucros antes de impostos para 35 milhões de dólares, contra 17 milhões de dólares em 2009. A CORT registou uma recuperação nos negócios à medida que o ano avançava e também reforçou significativamente as suas operações. A combinação aumentou seus resultados antes de impostos de uma perda de US$ 3 milhões em 2009 para US$ 18 milhões de lucro em 2010.

Em Clayton, produzimos 23.343 residências, 47% do total de 50.046 do setor. Compare isso com o ano de pico de 1998, quando 372.843 casas foram fabricadas. (Tínhamos então uma participação da indústria de 8%). As vendas teriam sido terríveis no ano passado em quaisquer circunstâncias, mas os problemas de financiamento que comentei no relatório de 2009 continuam a agravar a situação. Para explicar: As políticas de financiamento habitacional do nosso governo, expressas através dos empréstimos considerados aceitáveis pela FHA, Freddie Mac e Fannie Mae, favorecem as casas construídas no local e o trabalho para anular a vantagem de preço que as casas pré-fabricadas oferecem.

Financiamos mais compradores de casas pré-fabricadas do que qualquer outra empresa. A nossa experiência, portanto, deverá ser instrutiva para as partes que se preparam para rever as práticas de crédito à habitação do nosso país. Vamos dar uma olhada.

Clayton possui 200.804 hipotecas que originou. (Também possui algumas carteiras de hipotecas que adquiriu.) Na origem destes contratos, a pontuação FICO média dos nossos mutuários era de 648 e 47% eram de 640 ou menos. Seu banqueiro lhe dirá que pessoas com essas pontuações são geralmente consideradas créditos questionáveis.

No entanto, a nossa carteira teve um bom desempenho em condições de tensão. Aqui está nossa experiência de perdas durante os últimos cinco anos para empréstimos originados:

Ano	Perdas Líquidas como Percentagem da Média dos Empréstimos
2006	1,53%
2007	1,27%
2008	1,17%
2009	1,86%
2010	1,72%

Se os compradores de casas em todo o país tivessem se comportado como os nossos compradores, a América não teria passado pela crise que passou. Nossa abordagem foi simplesmente obter um adiantamento significativo e direcionar os pagamentos mensais fixos para uma porcentagem razoável da renda. Essa política manteve Clayton solvente e também manteve os compradores em suas casas.

A posse de casa própria faz sentido para a maioria dos americanos, especialmente tendo em conta os preços mais baixos e as taxas de juro reduzidas de hoje. Considerando tudo isso, o terceiro melhor investimento que já fiz foi a compra da minha casa, embora eu tivesse ganhado muito mais dinheiro se tivesse alugado e usado o dinheiro da compra para comprar ações. (Os dois melhores investimentos foram alianças de casamento.) Pelos US$ 31.500 que paguei por nossa casa, minha família e eu ganhamos 52 anos de ótimas lembranças e mais por vir.

Mas uma casa pode ser um pesadelo se os olhos do comprador forem maiores do que a sua carteira e se um credor – muitas vezes protegido por uma garantia governamental – facilitar a sua fantasia. O objectivo social do nosso país não deveria ser colocar as famílias na casa dos seus sonhos, mas sim colocá-las numa casa que possam pagar.

Investimentos

Abaixo mostramos nossos investimentos em ações ordinárias que no final do ano tinham um valor de mercado de mais de US$ 1 bilhão.| Ações | Empresa | 31/12/10 | | | |-------------|----------------------------|---------------------------------------|----------------|----------------------| | Ações | Empresa | Percentual de propriedade da empresa | Custo $ ^{} $ | Mercado (em milhões) | | 151.610.700 | Empresa American Express | 12.6 | 1.287 | 6.507 | | 225.000.000 | Empresa BYD, Ltd. | 9,9 | 232 | 1.182 | | 200.000.000 | A Companhia Coca-Cola | 8.6 | 1.299 | 13.154 | | 29.109.637 | ConocoPhillips | 2.0 | 2.028 | 1.982 | | 45.022.563 | Johnson & Johnson | 1.6 | 2.749 | 2.785 | | 97.214.584 | | 5.6 | 3.207 | 3.063 | | 19.259.600 | Munique Re | 10,5 | 2.896 | 2.924 | | 3.947.555 | POSCO | 4.6 | 768 | 1.706 | | 72.391.036 | A Empresa Procter & Gamble | 2.6 | 464 | 4.657 | | 25.848.838 | Sanofi-Aventis | 2.0 | 2.060 | 1.656 | | 242.163.773 | Tesco plc | 3.0 | 1.414 | 1.608 | | 78.060.769 | Banco dos EUA | 4.1 | 2.401 | 2.105 | | 39.037.142 | Lojas Wal-Mart, Inc. 1.1 | 1.893 | 2.105 | | 358.936.125 | Wells Fargo & Companhia | 6,8 | 8.015 | 11.123 | | | Outros | | 3.020 | 4.956 | | | Total de ações ordinárias movimentadas no mercado | | 33.733 | 61.513 |$ ^{} $Este é o nosso preço de compra real e também a nossa base fiscal; O “custo” GAAP difere em alguns casos devido às reavaliações ou reduções exigidas.

Nos nossos lucros reportados reflectimos apenas os dividendos que as empresas do nosso portfólio nos pagam. A nossa parte nos lucros não distribuídos destas empresas investidas, no entanto, foi superior a 2 mil milhões de dólares no ano passado. Esses lucros retidos são importantes. Na nossa experiência – e, aliás, na experiência dos investidores ao longo do século passado – os lucros não distribuídos foram igualados ou ultrapassados pelos ganhos de mercado, embora de uma forma altamente irregular. (Na verdade, por vezes a correlação inverte-se. Como disse um investidor em 2009: “Isto é pior do que o divórcio. Perdi metade do meu património líquido – e ainda tenho a minha mulher.”) No futuro, esperamos que os nossos ganhos de mercado acabem por, pelo menos, igualar os lucros que as nossas empresas investidas retêm.

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Na nossa estimativa anterior do poder de ganho normal da Berkshire, efetuámos três ajustamentos relacionados com rendimentos de investimento futuros (mas não incluímos nada para o fator de lucros não distribuídos que acabei de descrever).

O primeiro ajustamento foi decididamente negativo. No ano passado, discutimos cinco grandes investimentos de rendimento fixo que têm contribuído com somas substanciais para os nossos lucros reportados. Uma delas – a nossa nota Swiss Re – foi resgatada nos primeiros dias de 2011, e outras duas – as nossas acções preferenciais da Goldman Sachs e da General Electric – provavelmente desaparecerão até ao final do ano. A General Electric tem o direito de ligar para nossos preferenciais em outubro e declarou sua intenção de fazê-lo. O Goldman Sachs tem o direito de telefonar para o nosso preferido com 30 dias de antecedência, mas foi impedido pelo Federal Reserve (que Deus o abençoe!), o que infelizmente provavelmente dará luz verde ao Goldman em breve.

Todas as três empresas que resgatam têm de nos pagar um prémio para o fazer – no total, cerca de 1,4 mil milhões de dólares – mas todos os resgates são, no entanto, indesejáveis. Depois que ocorrerem, nosso poder aquisitivo será significativamente reduzido. Essa é a má notícia.Existem duas compensações prováveis. No final do ano, detínhamos 38 mil milhões de dólares em equivalentes de caixa que renderam uma ninharia ao longo de 2010. Em algum momento, porém, melhores taxas retornarão. Irão acrescentar pelo menos 500 milhões de dólares – e talvez muito mais – ao nosso rendimento de investimento. É improvável que esse tipo de aumento nos rendimentos do mercado monetário ocorra em breve. É apropriado, no entanto, incluirmos taxas melhoradas numa estimativa do poder aquisitivo “normal”. Além disso, mesmo antes de surgirem taxas mais elevadas, poderíamos ter sorte e encontrar uma oportunidade de utilizar parte do nosso dinheiro acumulado com retornos decentes. Esse dia não pode chegar tão cedo para mim: para atualizar Aesop, uma garota em um conversível vale cinco na lista telefônica.

Além disso, os dividendos sobre as nossas actuais acções ordinárias irão quase certamente aumentar. O maior ganho provavelmente ocorrerá no Wells Fargo. A Reserva Federal, nossa amiga no que diz respeito à Goldman Sachs, congelou os níveis de dividendos nos principais bancos, sejam fortes ou fracos, durante os últimos dois anos. O Wells Fargo, embora tenha prosperado consistentemente durante o pior da recessão e actualmente desfrute de enorme solidez financeira e poder de ganho, foi, portanto, forçado a manter um pagamento artificialmente baixo. (Não culpamos a Fed: por várias razões, um congelamento generalizado fez sentido durante a crise e nas suas consequências imediatas.)

Em algum momento, provavelmente em breve, as restrições do Fed cessarão. O Wells Fargo poderá então restabelecer a política racional de dividendos que os seus proprietários merecem. Nessa altura, esperaríamos que os nossos dividendos anuais apenas deste título aumentassem em várias centenas de milhões de dólares anualmente.

Outras empresas que detemos provavelmente também aumentarão os seus dividendos. A Coca-Cola nos pagou US$ 88 milhões em 1995, um ano depois de terminarmos de comprar as ações. Desde então, todos os anos a Coca-Cola tem aumentado os seus dividendos. Em 2011, quase certamente receberemos US$ 376 milhões da Coca-Cola, um aumento de US$ 24 milhões em relação ao ano passado. Dentro de dez anos, espero que esses 376 milhões dupliquem. No final desse período, não ficaria surpreso se a nossa participação nos lucros anuais da Coca excedesse 100% do que pagamos pelo investimento. O tempo é amigo do negócio maravilhoso.

No geral, acredito que o nosso rendimento de investimento “normal” será pelo menos igual ao que obtivemos em 2010, embora os resgates que descrevi irão reduzir a nossa participação em 2011 e talvez também em 2012.

*******No verão passado, Lou Simpson me disse que queria se aposentar. Como Lou tinha apenas 74 anos – uma idade que Charlie e eu consideramos apropriada apenas para estagiários na Berkshire – sua ligação foi uma surpresa.

Lou ingressou na GEICO como gerente de investimentos em 1979 e seu serviço a essa empresa foi inestimável. No Relatório Anual de 2004, detalhei o seu historial com acções e omiti as actualizações apenas porque o seu desempenho fez com que o meu parecesse mau. Quem precisa disso?

Lou nunca foi de divulgar seus talentos. Mas vou: Simplificando, Lou é um dos grandes investidores. Sentiremos falta dele.

Quatro anos atrás, eu lhe disse que precisávamos contratar um ou mais gestores de investimentos mais jovens para continuar quando Charlie, Lou e eu não estivéssemos por perto. Naquela época, tínhamos vários candidatos excelentes imediatamente disponíveis para meu cargo de CEO (como temos agora), mas não tínhamos respaldo na área de investimentos.

É fácil identificar muitos gestores de investimentos com ótimos registros recentes. Mas os resultados passados, embora importantes, não são suficientes quando se avalia o desempenho prospectivo. A forma como o registo foi alcançado é crucial, tal como o é a compreensão do gestor – e a sensibilidade ao – risco (que de forma alguma deve ser medido pelo beta, a escolha de demasiados académicos). No que diz respeito ao critério de risco, buscávamos alguém com uma habilidade difícil de avaliar: a capacidade de antecipar os efeitos de cenários econômicos não observados anteriormente. Finalmente, queríamos alguém que considerasse trabalhar para a Berkshire muito mais do que um emprego.

Quando Charlie e eu conhecemos Todd Combs, sabíamos que ele atendia às nossas necessidades. Todd, como foi o caso de Lou, receberá um salário mais um pagamento contingente com base no seu desempenho em relação ao S&P. Temos acordos em vigor para diferimentos e transferências que evitarão que o desempenho oscilante seja compensado por pagamentos imerecidos. O mundo dos fundos de cobertura tem testemunhado alguns comportamentos terríveis por parte dos sócios gerais que receberam enormes pagamentos positivos e que depois, quando ocorreram maus resultados, saíram ricos, com os seus sócios limitados a perderem os seus ganhos anteriores. Por vezes, estes mesmos sócios gerais criaram rapidamente outro fundo para que pudessem participar imediatamente nos lucros futuros sem terem de superar as perdas passadas. Os investidores que colocam dinheiro nesses gestores devem ser rotulados de bodes expiatórios e não de parceiros.Enquanto for CEO, continuarei a gerir a grande maioria das participações da Berkshire, tanto obrigações como ações. Todd inicialmente administrará fundos na faixa de um a três bilhões de dólares, valor que poderá zerar anualmente. Seu foco serão ações, mas ele não está restrito a essa forma de investimento. (Os consultores de fundos gostam de exigir caixas de estilo como “longo-curto”, “macro”, “ações internacionais”. Na Berkshire, nossa única caixa de estilo é “inteligente”.)

Com o tempo, poderemos adicionar um ou dois gestores de investimentos se encontrarmos as pessoas certas. Se fizermos isso, provavelmente teremos 80% da remuneração por desempenho de cada gestor dependente de seu próprio portfólio e 20% do(s) outro(s) gestor(es). Queremos um sistema de compensação que compense muito o sucesso individual, mas que também promova a cooperação e não a competição.

Quando Charlie e eu não estivermos mais por perto, nosso(s) gestor(es) de investimentos serão responsáveis por todo o portfólio, de maneira definida pelo CEO e pelo Conselho de Administração. Dado que os bons investidores trazem uma perspectiva útil para a compra de empresas, esperaríamos que fossem consultados – mas não votados – sobre a sabedoria de possíveis aquisições. No final, é claro, o Conselho decidirá sobre qualquer aquisição importante.

Uma nota de rodapé: quando divulgamos um comunicado à imprensa sobre a entrada de Todd conosco, vários comentaristas apontaram que ele era “pouco conhecido” e expressaram perplexidade por não estarmos procurando um “grande nome”. Eu me pergunto quantos deles conheceriam Lou em 1979, Ajit em 1985 ou, aliás, Charlie em 1959. Nosso objetivo era encontrar um Secretariado de 2 anos, e não um Seabiscuit de 10 anos. (Opa – essa pode não ser a metáfora mais inteligente para um CEO de 80 anos usar.)

Derivados

Há dois anos, no Relatório Anual de 2008, disse-vos que a Berkshire era parte em 251 contratos de derivados (além dos utilizados para operações nas nossas subsidiárias, como a MidAmerican, e os poucos que sobraram na Gen Re). Hoje, o número comparável é 203, um número que reflecte tanto algumas adições à nossa carteira como a anulação ou expiração de alguns contratos.As nossas posições contínuas, pelas quais sou pessoalmente responsável, enquadram-se em grande parte em duas categorias. Consideramos que ambas as categorias nos envolvem em atividades semelhantes às de seguros, nas quais recebemos prémios por assumirmos riscos que outros desejam eliminar. Na verdade, os processos de pensamento que utilizamos nestas transações de derivados são idênticos aos que utilizamos no nosso negócio de seguros. Você também deve compreender que somos pagos antecipadamente quando celebramos os contratos e, portanto, não corremos risco de contraparte. Isso é importante.

Nossa primeira categoria de derivativos consiste em uma série de contratos, assinados em 2004-2008, que exigiam pagamentos por nossa parte caso houvesse inadimplência de títulos por parte de empresas incluídas em determinados índices de alto rendimento. Com pequenas exceções, estivemos expostos a esses riscos durante cinco anos, com cada contrato abrangendo 100 empresas.

No total, recebemos prêmios de US$ 3,4 bilhões por esses contratos. Quando lhe falei inicialmente sobre eles no nosso Relatório Anual de 2007, disse que esperava que os contratos nos proporcionassem um “lucro de subscrição”, o que significa que as nossas perdas seriam inferiores aos prémios que recebemos. Além disso, eu disse que nos beneficiaríamos com o uso do float.

Posteriormente, como sabem muito bem, deparámo-nos com um pânico financeiro e uma grave recessão. Várias empresas incluídas nos índices de alto rendimento faliram, o que nos obrigou a pagar perdas de 2,5 mil milhões de dólares. Hoje, no entanto, a nossa exposição está em grande parte ultrapassada porque a maioria dos nossos contratos de risco mais elevado expirou. Consequentemente, parece quase certo que obteremos um lucro de subscrição conforme inicialmente previsto. Além disso, tivemos o uso de flutuação sem juros que atingiu em média cerca de US$ 2 bilhões ao longo da vida dos contratos. Em suma, cobrámos o prémio certo e isso protegeu-nos quando as condições empresariais se tornaram terríveis, há três anos.A nossa outra grande posição em derivados – cujos contratos são chamados de “opções de venda de ações” – envolve seguros que subscrevemos para partes que desejam proteger-se contra um possível declínio nos preços das ações nos EUA, Reino Unido, Europa e Japão. Estes contratos estão vinculados a vários índices de ações, como o S&P 500 nos EUA e o FTSE 100 no Reino Unido. No período 2004-2008, recebemos 4,8 mil milhões de dólares em prémios por 47 destes contratos, a maioria dos quais vigorou durante 15 anos. Nestes contratos, apenas conta o preço dos índices na data de rescisão: nenhum pagamento poderá ser exigido antes dessa data.

Como primeiro passo para vos actualizar sobre estes contratos, posso informar que no final de 2010, por instigação da nossa contraparte, anulamos oito contratos, todos com vencimento entre 2021 e 2028. Tínhamos originalmente recebido 647 milhões de dólares em prémios por estes contratos, e a dissolução exigiu-nos o pagamento de 425 milhões de dólares. Consequentemente, obtivemos um ganho de US$ 222 milhões e também tivemos o uso sem juros e irrestrito desses US$ 647 milhões por cerca de três anos.

Essas transações de 2010 nos deixaram com 39 contratos de venda de ações remanescentes em nossos livros no final do ano. Sobre estes, no seu início, recebemos prêmios de US$ 4,2 bilhões.

O futuro destes contratos é, obviamente, incerto. Mas aqui está uma perspectiva sobre eles. Se os preços dos índices relevantes forem os mesmos nas datas de vencimento do contrato que esses preços eram em 31 de dezembro de 2010 – e as taxas de câmbio permanecerem inalteradas – deveríamos US$ 3,8 bilhões em vencimentos ocorridos de 2018 a 2026. Você pode chamar esse valor de “valor de liquidação”.

No nosso balanço patrimonial de final de ano, entretanto, carregamos o passivo pelas opções de ações remanescentes em US$ 6,7 bilhões. Por outras palavras, se os preços dos índices relevantes permanecerem inalterados a partir dessa data, registaremos um ganho de 2,9 mil milhões de dólares nos próximos anos, sendo essa a diferença entre o valor do passivo de 6,7 mil milhões de dólares e o valor de liquidação de 3,8 mil milhões de dólares. Acredito que os preços das ações irão muito provavelmente aumentar e que o nosso passivo diminuirá significativamente entre agora e a data de liquidação. Se assim for, o nosso ganho a partir deste ponto será ainda maior. Mas isso, é claro, está longe de ser uma certeza.O que é certo é que teremos a utilização do nosso “float” restante de 4,2 mil milhões de dólares durante, em média, mais 10 anos. (Nem este float nem o resultante dos contratos de alto rendimento estão incluídos no valor do float do seguro de 66 mil milhões de dólares.) Dado que o dinheiro é fungível, pense numa parte destes fundos como contribuindo para a compra do BNSF.

Como já lhe disse antes, quase todos os nossos contratos de derivados estão isentos de qualquer obrigação de prestar garantias – um facto que reduziu os prémios que de outra forma poderíamos ter cobrado. Mas esse facto também nos deixou confortáveis durante a crise financeira, permitindo-nos, naquela época, comprometer-nos com algumas compras vantajosas. Renunciar a alguns prémios adicionais de derivados provou valer a pena.

Sobre relatórios e relatórios incorretos: os números que contam e os que não contam

No início desta carta, indiquei alguns números que Charlie e eu consideramos úteis para avaliar a Berkshire e medir o seu progresso.

Vamos nos concentrar aqui em um número que omitimos, mas que muitos na mídia destacam acima de todos os outros: o lucro líquido. Por mais importante que esse número possa ser na maioria das empresas, quase sempre não faz sentido na Berkshire. Independentemente do desempenho dos nossos negócios, Charlie e eu poderíamos – legalmente – fazer com que o lucro líquido em qualquer período fosse quase qualquer número que gostaríamos.

Temos essa flexibilidade porque os ganhos ou perdas realizados em investimentos vão para o valor do rendimento líquido, enquanto os ganhos não realizados (e, na maioria dos casos, as perdas) são excluídos. Por exemplo, imagine que a Berkshire teve um aumento de 10 mil milhões de dólares em ganhos não realizados num determinado ano e, simultaneamente, teve 1 mil milhões de dólares em perdas realizadas. Nosso lucro líquido – que contaria apenas o prejuízo – seria reportado como inferior ao nosso lucro operacional. Se entretanto tivéssemos obtido ganhos no ano anterior, as manchetes poderiam proclamar que os nossos lucros caíram X% quando, na realidade, o nosso negócio poderia ter melhorado muito.Se realmente considerássemos o rendimento líquido importante, poderíamos alimentá-lo regularmente com ganhos realizados, simplesmente porque temos uma enorme quantidade de ganhos não realizados dos quais podemos recorrer. Tenha certeza, porém, de que Charlie e eu nunca vendemos um título por causa do efeito que uma venda teria sobre o lucro líquido que em breve divulgaríamos. Ambos temos uma profunda repulsa por “jogar” com números, uma prática que foi generalizada em toda a América corporativa na década de 1990 e ainda persiste, embora ocorra com menos frequência e de forma menos flagrante do que costumava acontecer.

Os lucros operacionais, apesar de apresentarem algumas deficiências, são em geral um guia razoável sobre o desempenho dos nossos negócios. Ignore nosso valor de lucro líquido, no entanto. Os regulamentos exigem que relatemos isso a você. Mas se você encontrar repórteres focados nisso, isso falará mais sobre o desempenho deles do que o nosso.

Os ganhos e perdas realizados e não realizados são integralmente refletidos no cálculo do nosso valor contábil. Preste atenção às mudanças nessa métrica e à evolução do nosso resultado operacional e você estará no caminho certo.

Como p.s., não resisto em apontar o quão caprichoso o lucro líquido reportado pode ser. Se nossas opções de venda de ações tivessem data de rescisão em 30 de junho de 2010, teríamos sido obrigados a pagar US$ 6,4 bilhões às nossas contrapartes naquela data. Os preços dos títulos subiram geralmente no trimestre seguinte, um movimento que reduziu o valor correspondente para 5,8 mil milhões de dólares em 30 de Setembro. No entanto, a fórmula Black-Scholes que utilizamos na avaliação destes contratos exigiu que aumentássemos o nosso passivo no balanço durante este período de 8,9 mil milhões de dólares para 9,6 mil milhões de dólares, uma mudança que, após o efeito da acumulação de impostos, reduziu o nosso lucro líquido do trimestre em 455 milhões de dólares.

Tanto Charlie quanto eu acreditamos que Black-Scholes produz valores totalmente inadequados quando aplicado a opções de longo prazo. Apresentamos um exemplo absurdo nestas páginas há dois anos. De forma mais tangível, colocamos o nosso dinheiro onde estava a nossa boca, celebrando os nossos contratos de venda de ações. Ao fazê-lo, afirmámos implicitamente que os cálculos Black-Scholes utilizados pelas nossas contrapartes ou pelos seus clientes eram errados.Continuamos, no entanto, a utilizar essa fórmula na apresentação das nossas demonstrações financeiras. Black-Scholes é o padrão aceite para avaliação de opções – quase todas as principais escolas de negócios ensinam-no – e seríamos acusados de contabilidade de má qualidade se nos desviássemos dele. Além disso, se o fizéssemos, apresentaríamos aos nossos auditores um problema intransponível: eles têm clientes que são nossas contrapartes e que utilizam valores Black-Scholes para os mesmos contratos que mantemos. Seria impossível para os nossos auditores atestarem a precisão dos seus valores e dos nossos se os dois estivessem distantes.

Parte do apelo do Black-Scholes aos auditores e reguladores é o facto de produzir um número preciso. Charlie e eu não podemos fornecer um desses. Acreditamos que a verdadeira responsabilidade dos nossos contratos é muito inferior à calculada por Black-Scholes, mas não podemos chegar a um valor exacto – tal como não podemos chegar a um valor preciso para a GEICO, a BNSF ou para a própria Berkshire Hathaway. Nossa incapacidade de identificar um número não nos incomoda: preferimos estar aproximadamente certos do que precisamente errados.

John Kenneth Galbraith observou certa vez que os economistas eram mais económicos com ideias: faziam com que as que aprendiam na pós-graduação durassem a vida toda. Os departamentos financeiros das universidades muitas vezes se comportam de forma semelhante. Testemunhe a tenacidade com que quase todos se agarraram à teoria dos mercados eficientes ao longo das décadas de 1970 e 1980, chamando desdenhosamente os factos poderosos que a refutavam de “anomalias”. (Sempre adoro explicações desse tipo: a Sociedade da Terra Plana provavelmente vê o movimento de um navio circulando pelo globo como uma anomalia irritante, mas inconsequente.)

A prática atual dos académicos de ensinar Black-Scholes como verdade revelada precisa de ser reexaminada. Aliás, o mesmo acontece com a inclinação dos académicos para insistir na avaliação das opções. Você pode ter muito sucesso como investidor sem ter a menor capacidade de avaliar uma opção. O que os alunos deveriam aprender é como avaliar um negócio. É disso que se trata investir.

Vida e dívida

O princípio fundamental do automobilismo é que para terminar em primeiro, você deve primeiro terminar. Essa máxima é igualmente aplicável aos negócios e orienta todas as nossas ações na Berkshire.Inquestionavelmente, algumas pessoas ficaram muito ricas através do uso de dinheiro emprestado. No entanto, essa também tem sido uma forma de ficar muito pobre. Quando a alavancagem funciona, ela amplia seus ganhos. Seu cônjuge pensa que você é inteligente e seus vizinhos ficam com inveja. Mas a alavancagem é viciante. Depois de lucrar com as suas maravilhas, muito poucas pessoas recuam para práticas mais conservadoras. E como todos aprendemos no terceiro ano – e alguns reaprendemos em 2008 – qualquer série de números positivos, por mais impressionantes que sejam, evapora quando multiplicada por um único zero. A história diz-nos que a alavancagem produz muitas vezes zeros, mesmo quando é utilizada por pessoas muito inteligentes.

A alavancagem, é claro, também pode ser letal para as empresas. As empresas com grandes dívidas assumem frequentemente que estas obrigações podem ser refinanciadas à medida que vencem. Essa suposição geralmente é válida. Ocasionalmente, porém, devido a problemas específicos da empresa ou a uma escassez mundial de crédito, os vencimentos têm de ser efectivamente cumpridos através de pagamento. Para isso, apenas o dinheiro fará o trabalho.

Os mutuários aprendem então que o crédito é como o oxigênio. Quando um deles é abundante, sua presença passa despercebida. Quando um deles está faltando, isso é tudo que se nota. Mesmo uma breve ausência de crédito pode colocar uma empresa de joelhos. Na verdade, em Setembro de 2008, o seu desaparecimento do dia para a noite em muitos sectores da economia esteve perigosamente perto de pôr todo o nosso país de joelhos.

Charlie e eu não temos interesse em nenhuma atividade que possa representar a menor ameaça ao bem-estar da Berkshire. (Tendo uma idade combinada de 167 anos, começar de novo não está na nossa lista de desejos.) Estamos sempre conscientes do facto de vocês, os nossos parceiros, nos terem confiado o que, em muitos casos, é uma parte importante das suas poupanças. Além disso, uma filantropia importante depende da nossa prudência. Finalmente, muitas vítimas deficientes de acidentes causados pelos nossos segurados contam connosco para entregar os montantes a pagar daqui a décadas. Seria irresponsável da nossa parte arriscarmos o que todos estes círculos eleitorais necessitam apenas para procurar obter alguns pontos de retorno extra.Um pouco de história pessoal pode explicar parcialmente a nossa extrema aversão ao aventureirismo financeiro. Só conheci Charlie quando ele tinha 35 anos, embora ele tenha crescido a 100 metros de onde morei por 52 anos e também tenha frequentado a mesma escola pública de ensino médio no centro da cidade, em Omaha, onde meu pai, minha esposa, meus filhos e dois netos se formaram. Charlie e eu, no entanto, trabalhamos quando meninos na mercearia do meu avô, embora nossos períodos de emprego tenham sido separados por cerca de cinco anos. O nome do meu avô era Ernest, e talvez nenhum homem tivesse um nome mais apropriado. Ninguém trabalhava para Ernest, mesmo quando era pastor, sem ser moldado pela experiência.

Na página ao lado você pode ler uma carta enviada em 1939 por Ernest ao seu filho mais novo, meu tio Fred. Cartas semelhantes foram enviadas para seus outros quatro filhos. Ainda tenho a carta enviada à minha tia Alice, que encontrei – juntamente com 1.000 dólares em dinheiro – quando, como executor do seu espólio, abri o seu cofre em 1970.

Ernest nunca frequentou a escola de gestão – na verdade, nunca concluiu o ensino secundário – mas compreendeu a importância da liquidez como condição para uma sobrevivência garantida. Na Berkshire, levamos a sua solução de 1.000 dólares um pouco mais longe e comprometemo-nos a reter pelo menos 10 mil milhões de dólares em dinheiro, excluindo os detidos nos nossos negócios regulamentados de serviços públicos e ferroviários. Devido a esse compromisso, habitualmente mantemos pelo menos 20 mil milhões de dólares em mãos para que possamos suportar perdas de seguros sem precedentes (as maiores até à data foram cerca de 3 mil milhões de dólares devido ao Katrina, a catástrofe mais cara da indústria dos seguros) e aproveitar rapidamente oportunidades de aquisição ou investimento, mesmo em tempos de turbulência financeira.

Durante um período de muitos anos, conheci muitas pessoas que, em algum momento ou outro, sofreram de várias maneiras, simplesmente porque não tinham dinheiro disponível. Conheço pessoas que tiveram que sacrificar algumas de suas posses para conseguir o dinheiro que era necessário naquela época.

Por muitos anos, seu avô guardou uma certa quantia de dinheiro onde poderia colocar as mãos em um prazo muito curto.

Há vários anos que faço questão de manter uma reserva, caso surja alguma ocasião em que necessite de dinheiro rapidamente, sem perturbar o dinheiro que tenho no meu negócio. Houve algumas ocasiões em que achei muito conveniente recorrer a este fundo.Assim, sinto que todos deveriam ter uma reserva. Espero que isso nunca aconteça com você, mas é provável que algum dia você precise de dinheiro, e precise muito dele, e com esse pensamento em vista, comecei um fundo colocando $ 200,00 em um envelope, com seu nome, quando você se casou. Todos os anos eu acrescentava algo a ele, até agora haver US$ 1.000,00 no fundo.

Dez anos se passaram desde que você se casou e este fundo está agora concluído.

Desejo que você coloque este envelope em seu cofre e o guarde para a finalidade para a qual foi criado. Se chegar o momento em que você precisar de uma peça, sugiro que você use o mínimo possível e substitua-a o mais rápido possível.

Você pode achar que isso deve ser investido e lhe trazer uma renda. Esqueça - a satisfação mental de ter $ 1.000,00 guardados onde você pode colocar as mãos vale mais do que o interesse que isso pode trazer, especialmente se você tiver o investimento em algo que não poderia realizar rapidamente.

Se depois de alguns anos você achar que esta foi uma boa ideia, poderá repeti-la com seus próprios filhos.

Para sua informação, devo mencionar que nunca houve um Buffett que alguma vez tenha deixado uma propriedade muito grande, mas nunca houve um que não tenha deixado alguma coisa. Eles nunca gastaram tudo o que ganharam, mas sempre economizaram parte do que ganharam, e tudo deu muito certo.

Esta carta foi escrita dez anos depois de você se casar.

Armas e baías

“Ruim”

Mantemos o nosso dinheiro em grande parte em títulos do Tesouro dos EUA e evitamos que outros títulos de curto prazo produzam mais alguns pontos base, uma política a que aderimos muito antes de as fragilidades do papel comercial e dos fundos do mercado monetário se tornarem aparentes em Setembro de 2008. Concordamos com a observação do escritor de investimentos Ray DeVoe: “Perdeu-se mais dinheiro na obtenção de rendimento do que na ponta de uma arma.” Na Berkshire, não dependemos de linhas bancárias e não celebramos contratos que possam exigir a prestação de garantias, exceto para valores que sejam minúsculos em relação aos nossos ativos líquidos.Além disso, nem um centavo de dinheiro saiu da Berkshire para dividendos ou recompra de ações durante os últimos 40 anos. Em vez disso, retivemos todos os nossos ganhos para fortalecer o nosso negócio, um reforço que agora gira em torno de mil milhões de dólares por mês. O nosso património líquido aumentou assim de 48 milhões de dólares para 157 mil milhões de dólares durante essas quatro décadas e o nosso valor intrínseco cresceu muito mais. Nenhuma outra empresa americana chegou perto de construir a sua força financeira desta forma implacável.

Ao sermos tão cautelosos em relação à alavancagem, penalizamos os nossos retornos num montante menor. Ter muita liquidez, porém, nos permite dormir bem. Além disso, durante os episódios de caos financeiro que ocasionalmente irrompem na nossa economia, estaremos equipados tanto financeira como emocionalmente para jogar no ataque enquanto outros lutam pela sobrevivência. Foi isso que nos permitiu investir 15,6 mil milhões de dólares em 25 dias de pânico após a falência do Lehman em 2008.

A Reunião Anual

A reunião anual será realizada no sábado, 30 de abril $ ^{th} $. Carrie Kizer, do nosso escritório em casa, será a apresentadora, e seu tema este ano é Aviões, trens e automóveis. Isto dá à NetJets, à BNSF e à BYD a oportunidade de se exibirem.

Como sempre, as portas do Qwest Center serão abertas às 7h, e um novo filme da Berkshire será exibido às 8h30. Às 9h30 iremos diretamente para o período de perguntas e respostas, que (com intervalo para almoço nos estandes da Qwest) se estenderá até as 15h30. Após um breve recesso, Charlie e eu convocaremos a reunião anual às 15h45. Se você decidir sair durante os períodos de perguntas do dia, faça-o enquanto Charlie estiver falando. (Aja rápido; ele pode ser conciso.)

A melhor razão para sair, claro, é fazer compras. Nós o ajudaremos a fazer isso preenchendo o salão de 194.300 pés quadrados adjacente à área de reuniões com produtos de dezenas de subsidiárias da Berkshire. No ano passado, você fez sua parte e a maioria dos locais acumulou vendas recordes. Em um período de nove horas, vendemos 1.053 pares de botas Justin, 12.416 libras de doces See’s, 8.000 Dairy Queen Blizzards $ ^{\circledR} $ e 8.800 facas Quikut (são 16 facas por minuto). Mas você pode fazer melhor. Lembre-se: quem diz que dinheiro não traz felicidade simplesmente não sabe onde fazer compras.A GEICO terá um estande com vários de seus principais conselheiros de todo o país, todos prontos para fornecer cotações de seguros de automóveis. Na maioria dos casos, a GEICO poderá lhe oferecer um desconto para os acionistas (geralmente 8%). Esta oferta especial é permitida em 44 das 51 jurisdições em que operamos. (Um ponto suplementar: o desconto não é aditivo se você se qualificar para outro, como aquele concedido a determinados grupos.) Traga os detalhes do seu seguro existente e verifique se podemos economizar dinheiro. Para pelo menos metade de vocês, acredito que podemos.

Não deixe de visitar o Bookworm. Ele conterá mais de 60 livros e DVDs, incluindo a edição em chinês do Almanaque do Pobre Charlie, o sempre popular livro sobre meu parceiro. E daí se você não sabe ler chinês? Basta comprar uma cópia e carregá-la consigo; isso fará com que você pareça urbano e erudito. Caso você precise enviar suas compras de livros, um serviço de remessa estará disponível nas proximidades.

Se você gasta muito – ou é apenas um curioso – visite a Elliott Aviation, no lado leste do aeroporto de Omaha, entre meio-dia e 17h. no sábado. Lá teremos uma frota de aeronaves da NetJets que farão seu pulso acelerar. Venha de ônibus; sair em jato particular.

Um anexo ao material de procuração que acompanha este relatório explica como você pode obter a credencial necessária para admissão à reunião e outros eventos. Quanto às reservas de avião, hotel e carro, inscrevemos novamente a American Express (800-799-6634) para lhe dar uma ajuda especial. Carol Pedersen, que trata destes assuntos, faz um excelente trabalho para nós todos os anos, e agradeço-lhe por isso. Pode ser difícil encontrar quartos de hotel, mas trabalhe com Carol e você conseguirá um.

As companhias aéreas muitas vezes aumentam os preços – às vezes de forma dramática – para o fim de semana em Berkshire. Se você estiver vindo de longe, compare o custo de voar para Kansas City com o de Omaha. A viagem dura cerca de $ 2\frac{1}{2} $ horas e pode ser que você economize um dinheiro significativo, especialmente se você planejou alugar um carro em Omaha.No Nebraska Furniture Mart, localizado em um terreno de 77 acres na rua 72 $ ^{nd} $ entre Dodge e Pacific, teremos novamente preços com desconto no “Berkshire Weekend”. No ano passado, a loja realizou 33,3 milhões de negócios durante a sua reunião anual de vendas, um volume que – até onde eu sei – excede o total de uma semana de qualquer loja de varejo em qualquer lugar. Para obter o desconto da Berkshire, você deve fazer suas compras entre terça-feira, 26 de abril $ ^{th} $ e segunda-feira, 2 de maio $ ^{nd} $ inclusive, e também apresentar sua credencial de reunião. Os preços especiais do período aplicar-se-ão mesmo aos produtos de vários fabricantes de prestígio que normalmente têm regras rígidas contra descontos, mas que, no espírito do nosso fim de semana dos acionistas, abriram uma exceção para você. Agradecemos sua cooperação. O NFM está aberto das 10h às 21h. De segunda a sábado, das 10h às 18h. no domingo. No sábado deste ano, a partir das 17h30. Às 20h, o NFM fará um piquenique para o qual todos estão convidados.

Em Borsheims, teremos novamente dois eventos exclusivos para acionistas. O primeiro será um coquetel a partir das 18h. às 21h na sexta-feira, 29 de abril. A segunda, a gala principal, realizar-se-á no domingo, 1 de maio, das 9h00 às 16h00. No sábado estaremos abertos até às 18h. No domingo, por volta das 13h, estarei em Borsheims com um sorriso e engraxate, vendendo joias assim como vendi camisas masculinas na J.C. Penney’s há 63 anos. Eu disse a Susan Jacques, CEO da Borsheims, que ainda sou um vendedor famoso. Mas vejo dúvida em seus olhos. Então relaxe e compre algo de mim para sua esposa ou namorada (provavelmente a mesma pessoa). Faça-me parecer bem.

Teremos grandes multidões em Borsheims durante todo o fim de semana. Para sua conveniência, portanto, os preços ao acionista estarão disponíveis de segunda-feira, 25 de abril $ ^{th} $, até sábado, 7 de maio $ ^{th} $. Durante esse período, identifique-se como acionista apresentando suas credenciais de reunião ou uma declaração de corretagem que comprove que você é acionista da Berkshire.No domingo, no shopping nos arredores de Borsheims, Patrick Wolff, vendado e duas vezes campeão americano de xadrez, enfrentará todos os adversários – que estarão de olhos bem abertos – em grupos de seis. Perto dali, Norman Beck, um mágico notável de Dallas, irá desnortear os espectadores. Além disso, teremos Bob Hamman e Sharon Osberg, dois dos maiores especialistas em bridge do mundo, disponíveis para jogar bridge com nossos acionistas no domingo à tarde.

Gorat’s e Piccolo’s estarão novamente abertos exclusivamente para acionistas da Berkshire no domingo, 1º de maio. Ambos servirão até as 22h, com abertura do Gorat às 13h. e abertura do Piccolo às 16h. Esses restaurantes são meus favoritos e – ainda sendo um menino em fase de crescimento – comerei em ambos no domingo à noite. Lembre-se: para fazer reserva no Gorat’s, ligue para 402-551-3733 no dia 1º de abril (mas não antes) e no Piccolo’s ligue para 402-342-9038.

Teremos novamente os mesmos três jornalistas financeiros liderando o período de perguntas e respostas, fazendo perguntas a mim e a Charlie que os acionistas lhes enviaram por e-mail. Os jornalistas e seus endereços de e-mail são: Carol Loomis, da Fortune, que pode ser enviada por e-mail para [email protected]; Becky Quick, da CNBC, em [email protected], e Andrew Ross Sorkin, do The New York Times, em [email protected].

A partir das perguntas enviadas, cada jornalista escolherá uma dúzia ou mais que considere mais interessante e importante. Os jornalistas me disseram que sua pergunta tem mais chances de ser selecionada se você for concisa, evitar enviá-la no último momento, torná-la relacionada à Berkshire e incluir no máximo duas perguntas em qualquer e-mail que enviar. (Em seu e-mail, informe ao jornalista se deseja que seu nome seja mencionado caso sua pergunta seja selecionada.)

Nem Charlie nem eu teremos a menor ideia sobre as perguntas a serem feitas. Sabemos que os jornalistas escolherão alguns difíceis e é assim que gostamos.Teremos novamente um sorteio às 8h15 de sábado em cada um dos 13 microfones para os acionistas que desejarem fazer perguntas. Na reunião, alternarei as perguntas dos jornalistas com as dos acionistas vencedores. Esperamos responder pelo menos 60 perguntas. Do nosso ponto de vista, quanto mais, melhor. Nosso objetivo, que buscamos tanto por meio dessas cartas anuais quanto por meio de discussões em reuniões, é proporcionar a você uma melhor compreensão do negócio que você possui.

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Não é à toa que exalto regularmente as realizações dos nossos gestores operacionais. Igualmente importantes, porém, são os 20 homens e mulheres que trabalham comigo no nosso escritório corporativo (todos num só piso, que é como pretendemos mantê-lo!).

Este grupo lida eficientemente com uma infinidade de requisitos regulamentares da SEC e outros, apresenta uma declaração de imposto de renda federal de 14.097 páginas juntamente com declarações estaduais e estrangeiras, responde a inúmeras consultas de acionistas e da mídia, publica o relatório anual, prepara-se para a maior reunião anual do país, coordena as atividades do Conselho – e a lista é infinita.

Eles cuidam de todas essas tarefas de negócios com alegria e eficiência inacreditável, tornando minha vida mais fácil e alegre. Seus esforços vão além das atividades estritamente relacionadas à Berkshire: eles lidam com 48 universidades (selecionadas entre 200 candidatos) que enviarão estudantes para Omaha neste ano letivo para passar um dia comigo e também cuidarão de todos os tipos de solicitações que recebo, organizarão minha viagem e até me darão hambúrgueres para o almoço. Nenhum CEO está melhor.

Esta equipe de home office tem meus mais profundos agradecimentos e merece os seus também. Venha ao nosso Woodstock for Capitalism em 30 de abril $ ^{th} $ e diga isso a eles.

26 de fevereiro de 2011

Warren E. Buffett

Presidente do Conselho

Memorando

Para: Gerentes da Berkshire Hathaway (“The All-Stars”)

cc: Diretores da Berkshire

De: Warren E. Buffett

Data: 26 de julho de 2010

Esta é minha carta bienal para enfatizar novamente a principal prioridade da Berkshire e para obter sua ajuda no planejamento de sucessão (sua, não minha!).A prioridade é que todos nós continuemos a proteger zelosamente a reputação da Berkshire. Não podemos ser perfeitos, mas podemos tentar ser. Como tenho dito nestes memorandos há mais de 25 anos: “Podemos dar-nos ao luxo de perder dinheiro - mesmo muito dinheiro. Mas não podemos dar-nos ao luxo de perder reputação - nem mesmo um pingo de reputação”. Temos de continuar a avaliar cada acto não só em relação ao que é legal, mas também àquilo que gostaríamos de ter escrito na primeira página de um jornal nacional num artigo escrito por um repórter hostil mas inteligente.

Às vezes, seus associados dirão “Todo mundo está fazendo isso”. Esse raciocínio é quase sempre ruim se for a principal justificativa para uma ação empresarial. É totalmente inaceitável quando se avalia uma decisão moral. Sempre que alguém oferece essa frase como justificativa, na verdade está dizendo que não consegue encontrar um bom motivo. Se alguém der essa explicação, diga-lhe para tentar usá-la com um repórter ou juiz e ver até onde isso os leva.

Se você vir algo cuja propriedade ou legalidade o faça hesitar, ligue para mim. No entanto, é muito provável que, se um determinado curso de ação evoca tal hesitação, esteja muito próximo do limite e deva ser abandonado. Há muito dinheiro a ser ganho no centro do tribunal. Se for questionável se alguma ação está próxima da linha, simplesmente assuma que está fora e esqueça.

Como corolário, avise-me imediatamente se houver alguma má notícia significativa. Posso lidar com más notícias, mas não gosto de lidar com elas depois de já terem se agravado por algum tempo. A relutância em enfrentar imediatamente as más notícias foi o que transformou um problema na Salomon de um problema que poderia facilmente ter sido resolvido num problema que quase causou o desaparecimento de uma empresa com 8.000 funcionários.

Alguém está fazendo algo hoje na Berkshire que deixaria você e eu descontentes se soubéssemos. Isso é inevitável: agora empregamos mais de 250 mil pessoas e as chances de esse número passar o dia sem que ocorra nenhum mau comportamento são nulas. Mas podemos ter um efeito enorme na minimização de tais atividades, saltando imediatamente sobre qualquer coisa quando houver o menor odor de impropriedade. Sua atitude em relação a esses assuntos, expressa tanto pelo comportamento quanto pelas palavras, será o fator mais importante no desenvolvimento da cultura do seu negócio. A cultura, mais do que livros de regras, determina como uma organização se comporta.Em outros aspectos, fale comigo sobre o que está acontecendo tão pouco ou tanto quanto desejar. Cada um de vocês faz um trabalho de primeira classe administrando sua operação com seu próprio estilo individual e não precisa da minha ajuda. Os únicos itens que você precisa esclarecer comigo são quaisquer alterações nos benefícios pós-aposentadoria e quaisquer despesas de capital ou aquisições excepcionalmente grandes.

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Preciso da sua ajuda em relação à questão da sucessão. Não estou procurando que nenhum de vocês se aposente e espero que todos vivam até os 100 anos. (No caso de Charlie, 110.) Mas, caso isso não aconteça, envie-me uma carta (em casa, se desejar) dando sua recomendação sobre quem deve assumir amanhã se você ficar incapacitado durante a noite. Essas cartas serão vistas apenas por mim, a menos que eu não seja mais CEO, caso em que meu sucessor precisará das informações. Resuma os pontos fortes e fracos do seu candidato principal, bem como quaisquer alternativas possíveis que você queira incluir. A maioria de vocês já participou deste exercício no passado e outros ofereceram suas ideias verbalmente. No entanto, é importante para mim obter atualizações periódicas e, agora que adicionamos tantos negócios, preciso ter suas ideias por escrito, em vez de tentar guardá-las na memória. Claro, existem algumas operações que são dirigidas por dois ou mais de vocês – como os Blumkins, os Merschmans, a dupla da Applied Underwriters, etc. Sua nota pode ser curta, informal, manuscrita, etc. Basta marcá-la como “Pessoal para Warren”.

Obrigado pela sua ajuda em tudo isso. E obrigado pela maneira como você administra seus negócios. Você facilita meu trabalho.

WEB/banco de dados

P.S. Outro pedido menor: Por favor, recuse todas as propostas para que eu fale, faça contribuições, interceda junto à Fundação Gates, etc. Às vezes, esses pedidos para que você atue como intermediário serão acompanhados por “Não custa nada perguntar”. Será mais fácil para nós dois se você apenas disser “não”. Como um favor adicional, não sugira que eles me escrevam ou me liguem. Multiplique 76 negócios pelo periódico “Acho que ele vai se interessar por este” e você entenderá por que é melhor dizer não com firmeza e imediatamente.

Cofre das Cartas de Buffett

Explorador

Carta aos acionistas 2010

Carta aos Acionistas da Berkshire Hathaway - 2010| Year | Annual Percentage Change | | |

Desempenho

Desempenho Corporativo da Berkshire vs. S&P 500 por Períodos de Cinco Anos| Five-Year Period | Annual Percentage Change | | |

Valor Intrínseco – Hoje e Amanhã

GEICO

Seguro

Operações de manufatura, serviços e varejoNossas atividades nesta parte de Berkshire abrangem a orla marítima. Vejamos, porém, um balanço patrimonial resumido e uma demonstração de lucros para todo o grupo.

Negócios regulamentados e de capital intensivo

Finanças e produtos financeirosEste, o nosso menor setor, inclui duas locadoras, XTRA (reboques) e CORT (móveis), e Clayton Homes, o principal produtor e financiador de casas pré-fabricadas do país.

Investimentos

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Derivados

Sobre relatórios e relatórios incorretos: os números que contam e os que não contam

Vida e dívida

A Reunião Anual

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Memorando

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WEB/banco de dados

Conceitos mencionados- Intrinsic Value

Empresas mencionadas

Pessoas mencionadas

Visão de gráfico

Sumário

Backlinks