Carta aos acionistas 2009

Carta aos Acionistas da Berkshire Hathaway - 2009| Year | Annual Percentage Change | | |

|------------------------------------|----- | Year | 1965 | 23.8 | 1966 | 20.3 | 1967 | 11.0 | 1968 | 19.0 | 1969 | 16.2 | 1970 | 12.0 | 1971 | 16.4 | 1972 | 21.7 | 1973 | 4.7 | 1974 | 5.5 | 1975 | 21.9 | 1976 | 59.3 | 1977 | 31.9 | 1978 | 24.0 | 1979 | 35.7 | 1980 | 19.3 | 1981 | 31.4 | 1982 | 40.0 | 1983 | 32.3 | 1984 | 13.6 | 1985 | 48.2 | 1986 | 26.1 | 1987 | 19.5 | 1988 | 20.1 | 1989 | 44.4 | 1990 | 7.4 | 1991 | 39.6 | 1992 | 20.3 | 1993 | 14.3 | 1994 | 13.9 | 1995 | 43.1 | 1996 | 31.8 | 1997 | 34.1 | 1998 | 48.3 | 1999 | .5 | 2000 | 6.5 | 2001 | (6.2) | 2002 | 10.0 | 2003 | 21.0 | 2004 | 10.5 | 2005 | 6.4 | 2006 | 18.4 | 2007 | 11.0 | 2008 | (9.6) | 2009 | 19.8 | Compounded Annual Gain – 1965-2009 | 20.3% | Overall Gain – 1964-2009 | 434.057% -------------------------------------|----------------------------------------|--------------------------| | in Per-Share Book Value of Berkshire (1) | in S&P 500 with Dividends Included (2) | Relative Results (1)-(2) | | 10.0 | 13.8 | | (11.7) | 32.0 | | 30.9 | (19.9) | | 11.0 | 8.0 | | (8.4) | 24.6 | | 3.9 | 8.1 | | 14.6 | 1.8 | | 18.9 | 2.8 | | (14.8) | 19.5 | | (26.4) | 31.9 | | 37.2 | (15.3) | | 23.6 | 35.7 | | (7.4) | 39.3 | | 6.4 | 17.6 | | 18.2 | 17.5 | | 32.3 | (13.0) | | (5.0) | 36.4 | | 21.4 | 18.6 | | 22.4 | 9.9 | | 6.1 | 7.5 | | 31.6 | 16.6 | | 18.6 | 7.5 | | 5.1 | 14.4 | | 16.6 | 3.5 | | 31.7 | 12.7 | | (3.1) | 10.5 | | 30.5 | 9.1 | | 7.6 | 12.7 | | 10.1 | 4.2 | | 1.3 | 12.6 | | 37.6 | 5.5 | | 23.0 | 8.8 | | 33.4 | .7 | | 28.6 | 19.7 | | 21.0 | (20.5) | | (9.1) | 15.6 | | (11.9) | 5.7 | | (22.1) | 32.1 | | 28.7 | (7.7) | | 10.9 | (.4) | | 4.9 | 1.5 | | 15.8 | 2.6 | | 5.5 | 5.5 | | (37.0) | 27.4 | | 26.5 | (6.7) | | 9.3% | 11.0 | | 5,430% | |Notas: Os dados referem-se aos anos civis com as seguintes exceções: 1965 e 1966, ano encerrado em 30/09; 1967, 15 meses encerrados em 31/12.

A partir de 1979, as regras contabilísticas exigiam que as companhias de seguros avaliassem os títulos patrimoniais que detinham no mercado, em vez de pelo menor custo ou mercado, o que era anteriormente o requisito. Nesta tabela, os resultados da Berkshire até 1978 foram reformulados para se conformarem às regras alteradas. Em todos os outros aspectos, os resultados são calculados utilizando os números originalmente reportados.

Os números do S&P 500 são antes dos impostos, enquanto os números da Berkshire são depois dos impostos. Se uma empresa como a Berkshire tivesse simplesmente possuído o S&P 500 e acumulado os impostos apropriados, os seus resultados teriam ficado atrás do S&P 500 nos anos em que esse índice apresentou um retorno positivo, mas teriam excedido o S&P 500 nos anos em que o índice apresentou um retorno negativo. Ao longo dos anos, os custos fiscais teriam feito com que o atraso agregado fosse substancial.

#BERKSHIRE HATHAWAY INC.

Aos Acionistas da Berkshire Hathaway Inc.:

Nosso ganho em patrimônio líquido durante 2009 foi de US$ 21,8 bilhões, o que aumentou o valor contábil por ação de nossas ações Classe A e Classe B em 19,8%. Nos últimos 45 anos (ou seja, desde que a atual administração assumiu), o valor contábil cresceu de US$ 19 para US$ 84.487, uma taxa de 20,3% composta anualmente.*

A recente aquisição da Burlington Northern Santa Fe (BNSF) pela Berkshire adicionou pelo menos 65.000 acionistas aos cerca de 500.000 já registrados. É importante para Charlie Munger, meu parceiro de longa data, e para mim, que todos os nossos proprietários entendam as operações, os objetivos, as limitações e a cultura da Berkshire. Em cada relatório anual, portanto, reafirmamos os princípios económicos que nos norteiam. Este ano, estes princípios aparecem nas páginas 89-94 e peço a todos vocês – mas especialmente aos nossos novos acionistas – que os leiam. A Berkshire aderiu a esses princípios durante décadas e continuará a fazê-lo muito depois de minha partida.

Nesta carta também revisaremos alguns dos princípios básicos do nosso negócio, na esperança de fornecer uma sessão de orientação para calouros para nossos recém-chegados à BNSF e um curso de atualização para veteranos da Berkshire.

Como nos medimosNossas métricas para avaliar nosso desempenho gerencial estão expostas na página ao lado. Desde o início, Charlie e eu acreditamos na existência de um padrão racional e inflexível para medir o que realizamos – ou não – realizamos. Isso nos afasta da tentação de ver onde a flecha da performance cai e depois pintar o alvo ao redor dela.

Selecionar o S&P 500 como o nosso espantalho foi uma escolha fácil porque os nossos acionistas, praticamente sem custos, podem igualar o seu desempenho mantendo um fundo de índice. Por que eles deveriam nos pagar por apenas duplicarmos esse resultado?

Uma decisão mais difícil para nós foi como medir o progresso da Berkshire em relação ao S&P. Existem bons argumentos para simplesmente utilizar a variação do preço das nossas ações. Na verdade, durante um longo período de tempo, esse é o melhor teste. Mas os preços de mercado anuais podem ser extraordinariamente erráticos. Mesmo as avaliações que abrangem uma década podem ser grandemente distorcidas por preços insensatamente altos ou baixos no início ou no final do período de medição. Steve Ballmer, da Microsoft, e Jeff Immelt, da GE, podem falar-lhe sobre esse problema, sofrendo com os preços exorbitantes a que as suas ações eram negociadas quando lhes foi entregue o bastão de gestão.

O padrão ideal para medir o nosso progresso anual seria a mudança no valor intrínseco por ação da Berkshire. Infelizmente, esse valor não pode ser calculado com nada próximo da precisão, por isso usamos uma proxy rudimentar para ele: o valor contábil por ação. Confiar neste critério tem as suas deficiências, que discutiremos nas páginas 92 e 93. Além disso, o valor contabilístico na maioria das empresas subestima o valor intrínseco, e esse é certamente o caso na Berkshire. No conjunto, os nossos negócios valem consideravelmente mais do que os valores pelos quais são contabilizados. Além disso, no nosso tão importante negócio de seguros, a diferença é enorme. Mesmo assim, Charlie e eu acreditamos que o nosso valor contabilístico – por mais subestimado que seja – fornece o dispositivo de acompanhamento mais útil para alterações no valor intrínseco. Por esta medição, como afirma o parágrafo inicial desta carta, o nosso valor contabilístico desde o início do ano fiscal de 1965 cresceu a uma taxa de 20,3% composta anualmente.Devemos notar que se tivéssemos escolhido os preços de mercado como critério, os resultados da Berkshire seriam melhores, mostrando um ganho desde o início do ano fiscal de 1965 de 22% compostos anualmente. Surpreendentemente, esta modesta diferença na taxa composta anual leva a um ganho de valor de mercado de 801.516% durante todo o período de 45 anos, em comparação com o ganho de valor contabilístico de 434.057% (mostrado na página 2). O nosso ganho de mercado é melhor porque em 1965 as acções da Berkshire eram vendidas com um desconto apropriado em relação ao valor contabilístico dos seus activos têxteis com rendimentos insuficientes, ao passo que hoje as acções da Berkshire são regularmente vendidas com um prémio em relação aos valores contabilísticos dos seus negócios de primeira classe.

Resumindo, a tabela da página 2 transmite três mensagens, duas positivas e uma extremamente negativa. Em primeiro lugar, nunca tivemos qualquer período de cinco anos, começando em 1965-69 e terminando em 2005-09 – e houve 41 deles – durante o qual o nosso ganho em valor contabilístico não excedeu o ganho do S&P. Em segundo lugar, embora tenhamos ficado atrás do S&P em alguns anos que foram positivos para o mercado, tivemos resultados consistentemente melhores do que o S&P nos onze anos em que apresentou resultados negativos. Ou seja, a nossa defesa tem sido melhor que o nosso ataque e é provável que isso continue.

A grande desvantagem é que a nossa vantagem de desempenho diminuiu drasticamente à medida que o nosso tamanho cresceu, uma tendência desagradável que certamente continuará. É certo que a Berkshire tem muitas empresas notáveis e um quadro de gestores verdadeiramente excelentes, que operam no âmbito de uma cultura empresarial invulgar que lhes permite maximizar os seus talentos. Charlie e eu acreditamos que esses fatores continuarão a produzir resultados melhores que a média ao longo do tempo. Mas enormes somas criam a sua própria âncora e a nossa vantagem futura, se houver, será uma pequena fracção da nossa vantagem histórica.

O que não fazemos

Há muito tempo, Charlie expôs sua ambição mais forte: “Tudo o que quero saber é onde vou morrer, então nunca irei para lá”. Essa sabedoria foi inspirada por Jacobi, o grande matemático prussiano, que aconselhou “Inverta, sempre inverta” como uma ajuda para resolver problemas difíceis. (Posso relatar também que essa abordagem de inversão funciona em um nível menos elevado: cante uma música country ao contrário e você recuperará rapidamente seu carro, sua casa e sua esposa.)

Aqui estão alguns exemplos de como aplicamos o pensamento de Charlie na Berkshire:- Charlie e eu evitamos empresas cujo futuro não podemos avaliar, por mais interessantes que sejam seus produtos. No passado, não era necessário brilhantismo para as pessoas preverem o fabuloso crescimento que aguardava indústrias como a automobilística (em 1910), a aeronáutica (em 1930) e a de televisores (em 1950). Mas o futuro também incluía dinâmicas competitivas que dizimariam quase todas as empresas que entrassem nessas indústrias. Até os sobreviventes tendiam a sair sangrando.

Só porque Charlie e eu podemos ver claramente o crescimento dramático de uma indústria não significa que possamos avaliar quais serão as suas margens de lucro e retornos sobre o capital enquanto uma série de concorrentes lutam pela supremacia. Na Berkshire, ficaremos com empresas cujo cenário de lucros nas próximas décadas pareça razoavelmente previsível. Mesmo assim, cometeremos muitos erros.

Nunca nos tornaremos dependentes da gentileza de estranhos. Ser grande demais para falir não é uma posição alternativa na Berkshire. Em vez disso, organizaremos sempre os nossos negócios de modo a que quaisquer necessidades de dinheiro que possamos ter sejam ofuscadas pela nossa própria liquidez. Além disso, essa liquidez será constantemente renovada por uma torrente de lucros provenientes dos nossos muitos e diversos negócios.

Quando o sistema financeiro sofreu uma paragem cardíaca em Setembro de 2008, a Berkshire era um fornecedor de liquidez e capital ao sistema, e não um suplicante. No auge da crise, investimos 15,5 mil milhões de dólares num mundo empresarial que, de outra forma, só poderia contar com a ajuda do governo federal. Desse total, 9 mil milhões de dólares foram destinados a reforçar o capital de três empresas americanas altamente conceituadas e anteriormente seguras que necessitavam – sem demora – do nosso voto tangível de confiança. Os restantes 6,5 mil milhões de dólares satisfizeram o nosso compromisso de ajudar a financiar a compra da Wrigley, um negócio que foi concluído sem pausa enquanto, noutros lugares, reinava o pânico.

Pagamos um preço exorbitante para manter a nossa principal solidez financeira. Os mais de 20 mil milhões de dólares em activos equivalentes a dinheiro que habitualmente detemos estão a render uma ninharia neste momento. Mas dormimos bem.- Tendemos a deixar que as nossas muitas subsidiárias operem por conta própria, sem a nossa supervisão e monitorização em qualquer grau. Isso significa que, por vezes, demoramos a detectar problemas de gestão e que ocasionalmente são tomadas decisões operacionais e de capital, das quais Charlie e eu teríamos discordado se tivéssemos sido consultados. A maioria dos nossos gestores, no entanto, utiliza magnificamente a independência que lhes concedemos, recompensando a nossa confiança mantendo uma atitude orientada para o proprietário que é inestimável e raramente encontrada em grandes organizações. Preferimos sofrer os custos visíveis de algumas decisões erradas do que incorrer nos muitos custos invisíveis que advêm de decisões tomadas demasiado lentamente – ou nem sequer tomadas – devido a uma burocracia sufocante.

Com a aquisição da BNSF, temos agora cerca de 257 mil funcionários e literalmente centenas de unidades operacionais diferentes. Esperamos ter muitos mais de cada um. Mas nunca permitiremos que a Berkshire se torne um monólito invadido por comités, apresentações orçamentais e múltiplos níveis de gestão. Em vez disso, planeamos operar como um conjunto de médias e grandes empresas geridas separadamente, cuja maior parte da tomada de decisões ocorre a nível operacional. Charlie e eu nos limitaremos a alocar capital, controlar o risco empresarial, escolher gestores e definir sua remuneração.

Não fazemos nenhuma tentativa de cortejar Wall Street. Os investidores que compram e vendem com base nos comentários da mídia ou de analistas não são para nós. Em vez disso, queremos parceiros que se juntem a nós na Berkshire porque desejam fazer um investimento a longo prazo num negócio que eles próprios compreendem e porque segue políticas com as quais concordam. Se Charlie e eu entrássemos em um pequeno empreendimento com alguns sócios, procuraríamos indivíduos em sincronia conosco, sabendo que objetivos comuns e um destino compartilhado contribuem para um “casamento” empresarial feliz entre proprietários e gestores. Aumentar para um tamanho gigante não muda essa verdade.Para construir uma população de acionistas compatível, tentamos nos comunicar com nossos proprietários de forma direta e informativa. Nosso objetivo é dizer o que gostaríamos de saber se nossas posições fossem invertidas. Além disso, tentamos publicar as nossas informações financeiras trimestrais e anuais na Internet no início dos fins de semana, dando assim a você e a outros investidores bastante tempo durante um período sem negociação para digerir exatamente o que aconteceu na nossa empresa multifacetada. (Ocasionalmente, os prazos da SEC obrigam a uma divulgação fora de sexta-feira.) Estas questões simplesmente não podem ser adequadamente resumidas em alguns parágrafos, nem se prestam ao tipo de manchete cativante que os jornalistas por vezes procuram.

No ano passado, vimos, num caso, como as reportagens de frases de efeito podem correr mal. Entre as 12.830 palavras da carta anual estava esta frase: “Estamos certos, por exemplo, de que a economia estará em ruínas ao longo de 2009 – e provavelmente muito mais além – mas essa conclusão não nos diz se o mercado irá subir ou descer”. Muitas organizações de notícias relataram – na verdade, gritaram – a primeira parte da frase, sem fazer qualquer menção ao seu final. Considero isto um jornalismo terrível: leitores ou telespectadores mal informados podem muito bem ter pensado que Charlie e eu estávamos a prever coisas más para o mercado de ações, embora não só nessa frase, mas também noutra parte, tivéssemos deixado claro que não estávamos a prever o mercado de todo. Quaisquer investidores que tenham sido enganados pelos sensacionalistas pagaram um preço elevado: o Dow fechou o dia da carta em 7.063 e terminou o ano em 10.428.

Dadas algumas experiências que tivemos assim, você pode entender por que prefiro que nossas comunicações com você permaneçam tão diretas e completas quanto possível.

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Passemos aos detalhes das operações da Berkshire. Temos quatro setores operacionais principais, cada um diferindo dos demais nas características do balanço patrimonial e da conta de resultados. Portanto, agrupá-los, como é padrão nas demonstrações financeiras, dificulta a análise. Portanto, vamos apresentá-los como quatro negócios distintos, que é como Charlie e eu os vemos.

SeguroNosso negócio de seguros de acidentes de propriedade (P/C) tem sido o motor por trás do crescimento da Berkshire e continuará a ser. Funcionou maravilhas para nós. Temos nossas empresas de P/C em nossos livros por US$ 15,5 bilhões a mais do que seus ativos tangíveis líquidos, um valor depositado em nossa conta “Goodwill”. Estas empresas, no entanto, valem muito mais do que o seu valor contabilístico – e a análise seguinte do modelo económico da indústria de P/C dir-lhe-á porquê.

As seguradoras recebem os prêmios antecipadamente e pagam os sinistros posteriormente. Em casos extremos, como os decorrentes de certos acidentes de trabalho, os pagamentos podem estender-se por décadas. Este modelo de cobrar agora e pagar depois deixa-nos na posse de grandes somas – dinheiro a que chamamos “float” – que acabarão por ir para outros. Enquanto isso, investiremos esse float em benefício da Berkshire. Embora as apólices e sinistros individuais venham e desapareçam, a quantidade de float que mantemos permanece notavelmente estável em relação ao volume de prêmios. Consequentemente, à medida que o nosso negócio cresce, o mesmo acontece com o nosso float.

Se os prêmios excederem o total de despesas e eventuais perdas, registramos um lucro de subscrição que se soma à receita de investimento produzida a partir do float. Esta combinação permite-nos usufruir do dinheiro grátis – e, melhor ainda, ser pagos por mantê-lo. Infelizmente, a esperança deste resultado feliz atrai uma concorrência intensa, tão vigorosa na maioria dos anos que faz com que a indústria de P/C como um todo opere com perdas significativas de subscrição. Esta perda, na verdade, é o que a indústria paga para manter a sua flutuação. Normalmente, este custo é bastante baixo, mas em alguns anos assolados por catástrofes, o custo das perdas de subscrição mais do que consome a receita derivada do uso do float.

Na minha opinião talvez tendenciosa, a Berkshire tem a melhor grande operação de seguros do mundo. E direi com toda a certeza que temos os melhores gestores. Nosso float cresceu de US$ 16 milhões em 1967, quando entramos no negócio, para US$ 62 bilhões no final de 2009. Além disso, operamos com lucro de subscrição por sete anos consecutivos. Acredito que é provável que continuemos a subscrever de forma lucrativa na maioria dos anos futuros – embora certamente não em todos. Se o fizermos, o nosso float será gratuito, tal como se alguém depositasse connosco 62 mil milhões de dólares, que poderíamos investir em nosso próprio benefício, sem o pagamento de juros.Deixe-me enfatizar novamente que o free float não é um resultado esperado para a indústria de P/C como um todo: na maioria dos anos, os prêmios têm sido inadequados para cobrir sinistros mais despesas. Consequentemente, o retorno global da indústria sobre o capital tangível tem estado, durante muitas décadas, muito aquém do alcançado pelo S&P 500. A Berkshire tem uma economia notável apenas porque temos alguns gestores excepcionais a dirigir alguns negócios incomuns. Nossos CEOs de seguros merecem seus agradecimentos, por terem acrescentado muitos bilhões de dólares ao valor da Berkshire. É um prazer para mim contar a vocês sobre essas estrelas.

*****

Vamos começar pela GEICO, que é conhecida por todos vocês por causa de seu orçamento anual de publicidade de US$ 800 milhões (quase o dobro do anunciante vice-campeão na área de seguros de automóveis). A GEICO é administrada por Tony Nicely, que ingressou na empresa aos 18 anos. Agora com 66 anos, Tony ainda sapateia no escritório todos os dias, assim como eu aos 79. Ambos nos sentimos sortudos por trabalhar em uma empresa que amamos.

Os clientes da GEICO também têm sentimentos calorosos em relação à empresa. Aqui está a prova: desde que a Berkshire adquiriu o controlo da GEICO em 1996, a sua quota de mercado aumentou de 2,5% para 8,1%, um ganho que reflecte a adição líquida de sete milhões de segurados. Talvez eles tenham nos contatado porque acharam nossa lagartixa fofa, mas compraram de nós para economizar um dinheiro importante. (Talvez você também possa; ligue para 1-800-847-7536 ou acesse www.GEICO.com.) E eles ficaram conosco porque gostam de nosso serviço e também de nosso preço.

A Berkshire adquiriu a GEICO em duas etapas. Em 1976-80, compramos cerca de um terço das ações da empresa por US$ 47 milhões. Ao longo dos anos, grandes recompras de ações próprias pela empresa fizeram com que a nossa posição crescesse para cerca de 50% sem que tivéssemos comprado mais ações. Então, em 2 de janeiro de 1996, adquirimos os 50% restantes da GEICO por US$ 2,3 bilhões em dinheiro, cerca de 50 vezes o custo de nossa compra original.

Uma velha piada de Wall Street se aproxima da nossa experiência:

Cliente: Obrigado por me colocar no estoque XYZ às 5. Ouvi dizer que é até 18.

Corretor: Sim, e isso é apenas o começo. Na verdade, a empresa está indo tão bem agora que é uma compra ainda melhor aos 18 anos do que quando você fez a compra.

Cliente: Droga, eu sabia que deveria ter esperado.O crescimento da GEICO poderá abrandar em 2010. Os registos de veículos nos EUA estão, na verdade, em queda devido à queda nas vendas de automóveis. Além disso, o elevado desemprego está a fazer com que um número crescente de condutores não tenha seguro. (Isso é ilegal em quase todo o lado, mas se perdeu o emprego e ainda quer conduzir…) O nosso estatuto de “produtor de baixo custo”, no entanto, irá certamente proporcionar-nos ganhos significativos no futuro. Em 1995, a GEICO era a sexta maior seguradora de automóveis do país; agora somos o número três. O float da empresa cresceu de US$ 2,7 bilhões para US$ 9,6 bilhões. Igualmente importante, a GEICO operou com lucro de subscrição em 13 dos 14 anos em que a Berkshire a possuiu.

Fiquei entusiasmado com a GEICO em janeiro de 1951, quando visitei a empresa pela primeira vez, quando era estudante de 20 anos. Graças ao Tony, estou ainda mais animado hoje.

Um evento extremamente importante na história da Berkshire ocorreu num sábado de 1985. Ajit Jain entrou no nosso escritório em Omaha – e eu soube imediatamente que tínhamos encontrado uma superestrela. (Ele foi descoberto por Mike Goldberg, agora elevado a St. Mike.)

Imediatamente colocamos Ajit no comando da pequena e difícil operação de resseguro da National Indemnity. Ao longo dos anos, ele transformou este negócio em um gigante único no mundo dos seguros.

Com uma equipe hoje de apenas 30 pessoas, a operação da Ajit estabeleceu recordes de tamanho de transações em diversas áreas de seguros. Ajit estabelece limites de bilhões de dólares – e depois fica com cada centavo do risco, em vez de transferi-lo para outras seguradoras. Há três anos, ele assumiu enormes responsabilidades do Lloyds, permitindo-lhe limpar a sua relação com 27.972 participantes (“nomes”) que tinham escrito políticas problemáticas que a certa altura ameaçaram a sobrevivência desta instituição com 322 anos de existência. O prêmio para esse único contrato foi de US$ 7,1 bilhões. Durante 2009, ele negociou um contrato de resseguro de vida que poderia gerar US$ 50 bilhões em prêmios para nós nos próximos 50 anos ou mais.

O negócio de Ajit é exatamente o oposto do da GEICO. Nessa empresa, temos milhões de pequenas apólices que são renovadas em grande parte ano após ano. Ajit redige relativamente poucas políticas e o conjunto muda significativamente de ano para ano. Em todo o mundo, ele é conhecido como o homem a quem recorrer quando algo muito grande e incomum precisa ser segurado.

Se Charlie, eu e Ajit estivermos em um barco afundando – e você só puder salvar um de nós – nade até Ajit.

*****Nossa terceira potência em seguros é a General Re. Há alguns anos, esta operação foi problemática; agora é uma joia brilhante em nossa coroa de seguros.

Sob a liderança de Tad Montross, a General Re teve um excelente ano de subscrição em 2009, ao mesmo tempo que nos proporcionou quantidades invulgarmente grandes de float por dólar de volume de prémios. Juntamente com o negócio de P/C da General Re, Tad e seus associados desenvolveram uma importante operação de resseguro de vida que tem se tornado cada vez mais valiosa.

No ano passado, a General Re finalmente alcançou 100% de propriedade da Cologne Re, que desde 1995 tem sido uma parte fundamental – embora de propriedade apenas parcial – da nossa presença em todo o mundo. Tad e eu visitaremos Colônia em setembro para agradecer aos seus gestores pela sua importante contribuição para a Berkshire.

Finalmente, possuímos um grupo de empresas menores, a maioria delas especializadas em cantos estranhos do mundo dos seguros. No conjunto, os seus resultados têm sido consistentemente rentáveis e, como mostra a tabela abaixo, o float que nos proporcionam é substancial. Charlie e eu valorizamos essas empresas e seus gestores.

Aqui está o registro de todos os quatro segmentos de nossos negócios de seguros de acidentes de propriedade e de vida:

Operações de Seguros	Lucro de subscrição		Flutuador de fim de ano
Operações de Seguros	2009	2008	2009	2008
Geral Re	US$ 477	US$ 342	US$ 21.014	US$ 21.074
Resseguro BH	349	1.324	26.223	24.221
GEICO	649	916	9.613	8.454
Outro Primário	84	210	5.061	4.739
	US$ 1.559	US$ 2.792	US$ 61.911	US$ 58.488

E agora uma confissão dolorosa: no ano passado, o seu presidente fechou o livro sobre um fiasco empresarial muito caro, inteiramente criado por ele mesmo.

Durante muitos anos, lutei para pensar em produtos secundários que poderíamos oferecer aos nossos milhões de clientes fiéis da GEICO. Infelizmente, finalmente consegui, tendo uma ideia brilhante de que deveríamos comercializar nosso próprio cartão de crédito. Concluí que os segurados da GEICO provavelmente representariam bons riscos de crédito e, presumindo que oferecêssemos um cartão atraente, provavelmente nos favoreceriam em seus negócios. Temos negócios certos – mas do tipo errado.Nossas perdas antes dos impostos com operações de cartão de crédito chegaram a cerca de US$ 6,3 milhões antes de eu finalmente acordar. Em seguida, vendemos nosso portfólio de US$ 98 milhões em contas a receber problemáticas por US$ 0,55 por dólar, perdendo US$ 44 milhões adicionais.

Os gestores da GEICO, deve-se enfatizar, nunca ficaram entusiasmados com a minha ideia. Eles me avisaram que em vez de recebermos o creme dos clientes da GEICO, obteríamos o ---- bem, vamos chamá-lo de não-creme. Indiquei sutilmente que era mais velho e mais sábio.

Eu era apenas mais velho.

Negócios de serviços públicos regulamentados

A Berkshire tem uma participação de 89,5% na MidAmerican Energy Holdings, que possui uma ampla variedade de operações de serviços públicos. As maiores são (1) Yorkshire Electricity e Northern Electric, cujos 3,8 milhões de utilizadores finais a tornam a terceira maior distribuidora de electricidade do Reino Unido; (2) MidAmerican Energy, que atende 725.000 clientes elétricos, principalmente em Iowa; (3) Pacific Power e Rocky Mountain Power, atendendo cerca de 1,7 milhão de clientes elétricos em seis estados ocidentais; e (4) gasodutos Kern River e Northern Natural, que transportam cerca de 8% do gás natural consumido nos EUA.

MidAmerican tem dois gerentes incríveis, Dave Sokol e Greg Abel. Além disso, meu amigo de longa data, Walter Scott, juntamente com sua família, detém uma importante posição acionária na empresa. Walter traz extraordinário conhecimento de negócios para qualquer operação. Dez anos de trabalho com Dave, Greg e Walter reforçaram minha crença original: a Berkshire não poderia ter parceiros melhores. Eles são realmente um time dos sonhos.

De forma um tanto incongruente, a MidAmerican também possui a segunda maior corretora de imóveis dos EUA, a HomeServices of America. Esta empresa opera por meio de 21 empresas de marca local que possuem 16.000 agentes. Embora o ano passado tenha sido novamente um ano terrível para as vendas de casas, a HomeServices ganhou uma quantia modesta. Também adquiriu uma empresa em Chicago e acrescentará outras operações de corretagem de qualidade quando estiverem disponíveis a preços razoáveis. Daqui a uma década, os HomeServices provavelmente serão muito maiores.

Aqui estão alguns números importantes sobre as operações da MidAmerican:| | Lucros (em milhões) | | |-------------------------------------------------------|------------------------|---------| | | 2009 | 2008 | | Serviços públicos do Reino Unido | 248 | 339 | | Utilitário de Iowa | 285 | 425 | | Utilidades ocidentais | 788 | 703 | | Oleodutos | 457 | 595 | | HomeServiços | 43 | (45) | | Outros (líquidos) | 25 | 186 | | Lucro operacional antes de juros corporativos e impostos | 1.846 | 2.203 | | Energia da Constelação $ * $ | — | 1.092 | | Juros, exceto para a Berkshire | (318) | (332) | | Juros sobre dívida júnior da Berkshire | (58) | (111) | | Imposto sobre o rendimento | (313) | (1.002) | | Lucro líquido | 1.157 | 1.850 | | Lucro aplicável à Berkshire $ ** $ | 1.071 | 1.704 | | Dívidas para com terceiros | 19.579 | 19.145 | | Dívida com a Berkshire | 353 | 1.087 |

*Consiste em uma taxa de rescisão de US$ 175 milhões e um lucro sobre nosso investimento de US$ 917 milhões.

**Inclui juros auferidos pela Berkshire (líquidos de imposto de renda relacionado) de US$ 38 em 2009 e US$ 72 em 2008.Nossas concessionárias de energia elétrica regulamentadas, oferecendo serviços monopolistas na maioria dos casos, operam de maneira simbiótica com os clientes em suas áreas de serviço, e esses usuários dependem de nós para fornecer serviços de primeira classe e investir em suas necessidades futuras. Os períodos de licenciamento e construção de instalações de geração e de transmissão se estendem muito, por isso cabe a nós sermos clarividentes. Nós, por sua vez, contamos com os reguladores dos nossos serviços públicos (que actuam em nome dos nossos clientes) para nos permitirem um retorno adequado sobre as enormes quantidades de capital que devemos mobilizar para satisfazer necessidades futuras. Não devemos esperar que os nossos reguladores cumpram a sua parte no acordo, a menos que cumpramos a nossa.

Dave e Greg garantem que façamos exatamente isso. As empresas nacionais de pesquisa classificam consistentemente nossas concessionárias de Iowa e do oeste no topo ou perto do topo de seu setor. Da mesma forma, entre os 43 oleodutos dos EUA classificados por uma empresa chamada Mastio, nossas propriedades Kern River e Northern Natural empataram em segundo lugar.

Além disso, continuamos a investir enormes somas de dinheiro nas nossas operações, não só para nos prepararmos para o futuro, mas também para tornarmos estas operações mais amigas do ambiente. Desde que compramos a MidAmerican, há dez anos, ela nunca pagou dividendos. Em vez disso, utilizamos os ganhos para melhorar e expandir as nossas propriedades em cada um dos territórios que servimos. Como exemplo dramático, nos últimos três anos as nossas empresas de serviços públicos do Iowa e do Ocidente ganharam 2,5 mil milhões de dólares, enquanto neste mesmo período gastaram 3 mil milhões de dólares em instalações de geração eólica.

A MidAmerican tem consistentemente mantido a sua parte no acordo com a sociedade e, para crédito da sociedade, tem retribuído: com poucas excepções, os nossos reguladores permitiram-nos prontamente obter um retorno justo sobre as somas cada vez maiores de capital que devemos investir. No futuro, faremos o que for necessário para servir os nossos territórios da forma que eles esperam. Acreditamos que, por sua vez, teremos o retorno que merecemos dos fundos que investimos.Antigamente, Charlie e eu evitávamos negócios de capital intensivo, como os serviços públicos. Na verdade, os melhores negócios para os proprietários continuam a ser, de longe, aqueles que apresentam elevados retornos sobre o capital e que requerem pouco investimento incremental para crescer. Temos a sorte de possuir vários desses negócios e adoraríamos comprar mais. Antecipando, no entanto, que a Berkshire irá gerar quantidades cada vez maiores de dinheiro, estamos hoje bastante dispostos a entrar em negócios que regularmente exigem grandes despesas de capital. Esperamos apenas que estas empresas tenham expectativas razoáveis de obter retornos decentes sobre os montantes incrementais que investem. Se as nossas expectativas forem satisfeitas – e acreditamos que o serão – a coleção cada vez maior de empresas boas a excelentes da Berkshire deverá produzir retornos acima da média, embora certamente não espetaculares, nas próximas décadas.

Cabe ressaltar que nossa operação na BNSF possui certas características econômicas importantes que se assemelham às de nossas concessionárias de energia elétrica. Em ambos os casos, fornecemos serviços fundamentais que são, e continuarão a ser, essenciais para o bem-estar económico dos nossos clientes, das comunidades que servimos e, na verdade, da nação. Ambos exigirão investimentos pesados que excederão em muito as provisões para depreciação nas próximas décadas. Ambos devem também planear com bastante antecedência para satisfazer a procura que deverá superar as necessidades do passado. Finalmente, ambos exigem reguladores sábios que proporcionem certeza sobre os retornos permitidos, para que possamos fazer com confiança os enormes investimentos necessários para manter, substituir e expandir a fábrica.

Vemos a existência de um “pacto social” entre o público e o nosso negócio ferroviário, tal como acontece com os nossos serviços públicos. Se qualquer um dos lados se esquivar às suas obrigações, ambos os lados sofrerão inevitavelmente. Portanto, ambas as partes do pacto devem – e acreditamos que irão – compreender o benefício de se comportarem de uma forma que encoraje o bom comportamento da outra. É inconcebível que o nosso país alcance algo próximo do seu pleno potencial económico sem possuir sistemas eléctricos e ferroviários de primeira classe. Faremos a nossa parte para garantir que eles existam.No futuro, os resultados da BNSF serão incluídos nesta seção de “utilidade regulamentada”. Além de os dois negócios terem características económicas subjacentes semelhantes, ambos são utilizadores lógicos de montantes substanciais de dívida que não são garantidos pela Berkshire. Ambos reterão a maior parte de seus ganhos. Ambos ganharão e investirão grandes somas em tempos bons ou ruins, embora a ferrovia apresente maior ciclicidade. Globalmente, esperamos que este sector regulamentado proporcione lucros significativamente maiores ao longo do tempo, embora ao custo do nosso investimento de muitas dezenas – sim, dezenas – de milhares de milhões de dólares de capital próprio incremental.

Operações de manufatura, serviços e varejo

Nossas atividades nesta parte de Berkshire abrangem a orla marítima. Vejamos, porém, um balanço patrimonial resumido e uma demonstração de lucros para todo o grupo.

Balanço Patrimonial 31/12/09 (em milhões)

Ativos		Passivo e Patrimônio Líquido
Caixa e equivalentes	US$ 3.018	Notas a pagar	US$ 1.842
Contas e títulos a receber	5.066	Outros passivos correntes	7.414
Inventário	6.147	Total do passivo circulante	9.256
Outros activos correntes	625
Total do ativo circulante	14.856
Goodwill e outros intangíveis	16.499	Impostos diferidos	2.834
Ativos fixos	15.374	Dívida a prazo e outros passivos	6.240
Outros activos	2.070	Patrimônio líquido	30.469
	$ 48.799		$ 48.799

Demonstração de ganhos (em milhões)| | 2009 | 2008 | 2007 | |------------------------------------------------------------------------------------------------|--------|---------|---------| | Receitas | US$ 61.665 | US$ 66.099 | US$ 59.100 | | Despesas operacionais (incluindo depreciação de US$ 1.422 em 2009, US$ 1.280 em 2008 e US$ 955 em 2007) | 59.509 | 61.937 | 55.026 | | Despesas com juros | 98 | 139 | 127 | | Lucros antes de impostos | 2.058* | 4.023* | 3.947* | | Imposto sobre o rendimento e interesses minoritários | 945 | 1.740 | 1.594 | | Lucro líquido | US$ 1.113 | US$ 2.283 | US$ 2.353 |

$ ^{*} $Não inclui ajustes contábeis de compras.

Quase todas as muitas e diversificadas operações neste sector sofreram, de uma forma ou de outra, com a grave recessão de 2009. A principal exceção foi McLane, nosso distribuidor de mantimentos, confeitos e itens não alimentícios para milhares de pontos de venda, o maior, de longe, o Wal-Mart.

Grady Rosier levou McLane a registar lucros antes de impostos de 344 milhões de dólares, que mesmo assim representaram apenas pouco mais de um cêntimo por dólar nas suas enormes vendas de 31,2 mil milhões de dólares. A McLane emprega uma vasta gama de ativos físicos – praticamente todos de sua propriedade – incluindo 3.242 reboques, 2.309 tratores e 55 centros de distribuição com 15,2 milhões de pés quadrados de espaço. O principal trunfo de McLane, entretanto, é Grady.

Tivemos diversas empresas nas quais os lucros melhoraram mesmo com a contração das vendas, sempre uma conquista gerencial excepcional. Aqui estão os CEOs que fizeram isso acontecer:| EMPRESA | CEO | |-----------------------------------------------------------------|---------------------| | Benjamin Moore (pintura) | Denis Abrams | | Borsheims (revenda de jóias) | Susan Jacques | | HH Brown (fabricação e varejo de calçados) | Jim Issler | | CTB (equipamentos agrícolas) | Vic Mancinelli | | Rainha do leite | João Gainor | | Nebraska Furniture Mart (varejo de móveis) | Ron e Irv Blumkin | | Chef Mimado (venda direta de utensílios de cozinha) | Marla Gottschalk | | See’s (fabricação e varejo de doces) | Brad Kinstler | | Star Furniture (varejo de móveis) | Bill Kimbrell |

Entre as empresas que possuímos e que têm maior exposição ao sector industrial deprimido, tanto a Marmon como a Iscar tiveram desempenhos relativamente fortes. Marmon, de Frank Ptak, obteve uma margem de lucro antes de impostos de 13,5%, um recorde. Embora as vendas da empresa tenham caído 27%, a gestão consciente dos custos de Frank mitigou o declínio nos lucros.

Nada impede a Iscar, com sede em Israel – nem guerras, recessões ou concorrentes. Os outros dois principais fornecedores mundiais de pequenas ferramentas de corte tiveram anos muito difíceis, cada um operando com prejuízo durante grande parte do ano. Embora os resultados da Iscar tenham diminuído significativamente em relação a 2008, a empresa reportava lucros regularmente, mesmo enquanto integrava e racionalizava a Tungaloy, a grande aquisição japonesa de que falámos no ano passado. Quando a produção se recuperar, a Iscar estabelecerá novos recordes. Sua incrível equipe administrativa composta por Eitan Wertheimer, Jacob Harpaz e Danny Goldman cuidará disso.

Todas as empresas que possuímos ligadas à construção residencial e comercial sofreram gravemente em 2009. Os lucros combinados antes de impostos da Shaw, Johns Manville, Acme Brick e MiTek foram de 227 milhões de dólares, um declínio de 82,5% em relação aos 1,295 mil milhões de dólares em 2006, quando a actividade de construção estava em expansão. Estas empresas continuam a cair no fundo do poço, embora as suas posições competitivas permaneçam intactas.O maior problema para a Berkshire no ano passado foi a NetJets, uma operação de aviação que oferece propriedade fracionada de jatos. Ao longo dos anos, tem tido enorme sucesso ao estabelecer-se como a empresa líder no seu setor, com o valor da sua frota excedendo em muito o dos seus três principais concorrentes combinados. No geral, nosso domínio no campo permanece incontestado.

A operação comercial da NetJets, no entanto, tem sido outra história. Nos onze anos em que possuímos a empresa, esta registou um prejuízo total antes de impostos de 157 milhões de dólares. Além disso, a dívida da empresa disparou de 102 milhões de dólares no momento da compra para 1,9 mil milhões de dólares em abril do ano passado. Sem a garantia desta dívida por parte da Berkshire, a NetJets teria falido. É evidente que falhei ao permitir que a NetJets caísse nesta condição. Mas, felizmente, fui socorrido.

Dave Sokol, o talentoso construtor e operador da MidAmerican Energy, tornou-se CEO da NetJets em agosto. A sua liderança tem vindo a transformar-se: a dívida já foi reduzida para 1,4 mil milhões de dólares e, depois de sofrer uma perda surpreendente de 711 milhões de dólares em 2009, a empresa é agora solidamente lucrativa.

Mais importante ainda, nenhuma das mudanças promovidas por Dave minou de forma alguma os padrões topo de gama de segurança e serviço em que Rich Santulli, anterior CEO da NetJets e pai da indústria da propriedade fraccionada, insistia. Dave e eu temos o maior interesse pessoal possível em manter estes padrões porque nós e as nossas famílias utilizamos a NetJets em quase todos os nossos voos, tal como fazem muitos dos nossos directores e gestores. Nenhum de nós recebe aviões nem tripulações especiais. Recebemos exatamente o mesmo tratamento que qualquer outro proprietário, o que significa que pagamos os mesmos preços que todas as outras pessoas quando utilizamos os nossos contratos pessoais. Em suma, comemos a nossa própria comida. No negócio da aviação, nenhum outro testemunho significa mais.

Finanças e produtos financeiros

Nossa maior operação neste setor é a Clayton Homes, líder na produção de casas modulares e pré-fabricadas do país. Clayton nem sempre foi o número um: há uma década, os três principais fabricantes eram Fleetwood, Champion e Oakwood, que juntos respondiam por 44% da produção da indústria. Desde então, todos faliram. A produção total da indústria, entretanto, caiu de 382 mil unidades em 1999 para 60 mil unidades em 2009.A indústria está em ruínas por duas razões, a primeira das quais deve ser enfrentada se a economia dos EUA quiser recuperar. Esta razão diz respeito ao início de habitações nos EUA (incluindo unidades de apartamentos). Em 2009, as partidas foram de 554 mil, de longe o número mais baixo nos 50 anos para os quais temos dados. Paradoxalmente, esta é uma boa notícia.

As pessoas pensavam que eram boas notícias há alguns anos, quando o início da construção de habitações – o lado da oferta – custava cerca de dois milhões anualmente. Mas as formações de agregados familiares – do lado da procura – ascenderam apenas a cerca de 1,2 milhões. Depois de alguns anos de tais desequilíbrios, o país, sem surpresa, acabou com demasiadas casas.

Havia três maneiras de curar esse problema: (1) explodir muitas casas, uma tática semelhante à destruição de automóveis que ocorreu com o programa “dinheiro por lata velha”; (2) acelerar a formação de famílias, por exemplo, incentivando os adolescentes a coabitarem, um programa que provavelmente não sofrerá com a falta de voluntários ou; (3) reduzir o início de novas habitações para um número muito inferior à taxa de formação de agregados familiares.

O nosso país seleccionou sabiamente a terceira opção, o que significa que dentro de cerca de um ano os problemas de habitação residencial deverão ficar para trás, com as excepções apenas a casas de elevado valor e aquelas em certas localidades onde o excesso de construção foi particularmente flagrante. Os preços permanecerão muito abaixo dos níveis de “bolha”, é claro, mas para cada vendedor (ou credor) prejudicado por isso haverá um comprador que beneficiará. Na verdade, muitas famílias que há alguns anos atrás não tinham condições de comprar uma casa adequada encontram-na agora ao seu alcance porque a bolha rebentou.

A segunda razão pela qual as habitações pré-fabricadas são problemáticas é específica da indústria: o diferencial punitivo nas taxas de hipoteca entre as casas construídas em fábricas e as casas construídas no local. Antes de continuar a ler, deixe-me sublinhar o óbvio: a Berkshire tem um cão nesta luta e, portanto, você deve avaliar o comentário que se segue com especial cuidado. Esse aviso feito, no entanto, permite-me explicar porque é que o diferencial de taxas causa problemas tanto para um grande número de americanos com rendimentos mais baixos como para Clayton.O mercado de hipotecas residenciais é moldado por regras governamentais expressas pela FHA, Freddie Mac e Fannie Mae. Os seus padrões de crédito são todo-poderosos porque as hipotecas que seguram podem normalmente ser titularizadas e transformadas no que, na verdade, é uma obrigação do governo dos EUA. Actualmente, os compradores de casas convencionais construídas no local que se qualificam para estas garantias podem obter um empréstimo de 30 anos a cerca de 5¼%. Além disso, trata-se de hipotecas que foram recentemente compradas em montantes avultados pela Reserva Federal, uma acção que também ajudou a manter as taxas em níveis mínimos.

Em contraste, muito poucas casas construídas em fábricas se qualificam para hipotecas seguradas por agências. Portanto, um comprador meritório de uma casa construída em fábrica deve pagar cerca de 9% do seu empréstimo. Para o comprador que paga apenas em dinheiro, as casas de Clayton oferecem um valor excelente. Contudo, se o comprador precisar de financiamento hipotecário – e, claro, a maioria dos compradores precisa – a diferença nos custos de financiamento muitas vezes anula o preço atractivo de uma casa construída na fábrica.

No ano passado, contei-vos por que é que os nossos compradores – geralmente pessoas com baixos rendimentos – tiveram um desempenho tão bom em relação aos riscos de crédito. A atitude deles era muito importante: eles se inscreveram para morar na casa, não para revendê-la ou refinanciá-la. Conseqüentemente, nossos compradores geralmente contraíam empréstimos com pagamentos direcionados aos seus rendimentos verificados (não estávamos fazendo “empréstimos mentirosos”) e aguardavam ansiosamente o dia em que poderiam queimar sua hipoteca. Se perdessem o emprego, tivessem problemas de saúde ou se divorciassem, poderíamos, naturalmente, esperar incumprimentos. Mas eles raramente iam embora simplesmente porque o valor das casas havia caído. Ainda hoje, embora os problemas de perda de emprego tenham aumentado, a inadimplência e a inadimplência de Clayton permanecem razoáveis e não nos causarão problemas significativos.

Tentamos qualificar mais empréstimos de nossos clientes para tratamento semelhante aos disponíveis no produto construído no local. Até agora tivemos apenas um sucesso simbólico. Muitas famílias com rendimentos modestos mas hábitos responsáveis tiveram, portanto, de renunciar à aquisição de casa própria simplesmente porque o diferencial de financiamento associado ao produto fabricado na fábrica torna os pagamentos mensais demasiado caros. Se as qualificações não forem alargadas, de modo a abrir o financiamento de baixo custo a todos os que cumpram os padrões de entrada e de rendimento, a indústria de casas pré-fabricadas parece destinada a enfrentar dificuldades e a definhar.Mesmo nessas condições, acredito que Clayton operará com rentabilidade nos próximos anos, embora bem abaixo do seu potencial. Não poderíamos ter um gestor melhor do que o CEO Kevin Clayton, que trata os interesses da Berkshire como se fossem seus. Nosso produto é de primeira classe, barato e em constante aprimoramento. Além disso, continuaremos a utilizar o crédito da Berkshire para apoiar o programa hipotecário de Clayton, convencidos como estamos da sua solidez. Mesmo assim, a Berkshire não pode contrair empréstimos a uma taxa próxima da disponível para agências governamentais. Esta desvantagem limitará as vendas, prejudicando Clayton e uma infinidade de famílias dignas que anseiam por uma casa de baixo custo.

Na tabela a seguir, os ganhos de Clayton são líquidos do pagamento da empresa à Berkshire pela utilização de seu crédito. A compensação deste custo para Clayton é um montante idêntico de rendimento creditado à operação financeira da Berkshire e incluído em “Outras receitas”. O valor de custos e receitas foi de US$ 116 milhões em 2009 e US$ 92 milhões em 2008.

A tabela também ilustra a gravidade com que as nossas operações de aluguer de mobiliário (CORT) e reboques (XTRA) foram atingidas pela recessão. Embora as suas posições competitivas permaneçam tão fortes como sempre, ainda não vimos qualquer recuperação nestes negócios.

	Lucro antes dos impostos
	(em milhões)	2009
Rendimento líquido do investimento	278	330
Operação de vida e anuidades	116	23
Operações de leasing	14	87
Financiamento de habitação pré-fabricada (Clayton)	187	206
Outras receitas $ * $	186	141
Resultado antes de ganhos ou perdas de investimentos e derivados	781	787

$ ^{*} $Inclui 116 milhões em 2009 e 92 milhões em 2008 de taxas que a Berkshire cobra de Clayton pelo uso do crédito da Berkshire.

*******No final de 2009, tornámo-nos proprietários de 50% da Berkadia Commercial Mortgage (anteriormente conhecida como Capmark), o terceiro maior gestor de hipotecas comerciais do país. Além de atender uma carteira de US$ 235 bilhões, a empresa é uma importante originadora de hipotecas, possuindo 25 escritórios espalhados por todo o país. Embora o setor imobiliário comercial enfrente grandes problemas nos próximos anos, as oportunidades de longo prazo para Berkadia são significativas.

Nosso parceiro nesta operação é a Leucadia, dirigida por Joe Steinberg e Ian Cumming, com quem tivemos uma experiência fantástica há alguns anos, quando a Berkshire se juntou a eles para comprar a Finova, uma empresa financeira em dificuldades. Ao resolver essa situação, Joe e Ian fizeram muito mais do que lhes cabia no trabalho, um acordo que sempre incentivo. Naturalmente, fiquei encantado quando me chamaram para ser novamente parceiro na compra da Capmark.

Nosso primeiro empreendimento também foi batizado de Berkadia. Então vamos chamar este de Filho de Berkadia. Algum dia escreverei para você sobre o Neto de Berkadia.

Investimentos

Abaixo mostramos nossos investimentos em ações ordinárias que no final do ano tinham um valor de mercado de mais de US$ 1 bilhão.| Ações | Empresa | 31/12/09 | | | |---------|---------------------------------------|----------------------------|---------|----------------------| | Ações | Empresa | Percentual de propriedade da empresa | Custo * | Mercado (em milhões) | | 151.610.700 | Empresa American Express | 12,7 | US$ 1.287 | US$ 6.143 | | 225.000.000 | Empresa BYD, Ltd. | 9,9 | 232 | 1.986 | | 200.000.000 | A Companhia Coca-Cola | 8.6 | 1.299 | 11.400 | | 37.711.330 | ConocoPhillips | 2,5 | 2.741 | 1.926 | | 28.530.467 | Johnson & Johnson | 1,0 | 1.724 | 1.838 | | 130.272.500 | | 8,8 | 4.330 | 3.541 | | 3.947.554 | POSCO | 5.2 | 768 | 2.092 | | 83.128.411 | A Empresa Procter & Gamble | 2.9 | 533 | 5.040 | | 25.108.967 | Sanofi-Aventis | 1,9 | 2.027 | 1.979 | | 234.247.373 | Tesco plc | 3.0 | 1.367 | 1.620 | | 76.633.426 | Banco dos EUA | 4,0 | 2.371 | 1.725 | | 39.037.142 | Lojas Wal-Mart, Inc. 1,0 | 1.893 | 2.087 | | 334.235.585 | Wells Fargo & Companhia | 6,5 | 7.394 | 9.021 | | | Outros | | 6.680 | 8.636 | | | Total de ações ordinárias movimentadas no mercado | | US$ 34.646 | US$ 59.034 |

$ ^{*} $Este é o nosso preço de compra real e também a nossa base fiscal; O “custo” GAAP difere em alguns casos devido às reavaliações ou reduções exigidas.Além disso, possuímos posições em títulos não negociados da Dow Chemical, General Electric, Goldman Sachs, Swiss Re e Wrigley com um custo agregado de US$ 21,1 bilhões e um valor contábil de US$ 26,0 bilhões. Compramos essas cinco posições nos últimos 18 meses. Deixando de lado o significativo potencial de capital que nos proporcionam, estas participações proporcionam-nos um total de 2,1 mil milhões de dólares anuais em dividendos e juros. Finalmente, detínhamos 76.777.029 ações (22,5%) da BNSF no final do ano, que então valíamos a US$ 85,78 por ação, mas que foram posteriormente incorporadas à nossa compra de toda a empresa.

Em 2009, as nossas maiores vendas foram na ConocoPhillips, Moody’s, Procter & Gamble e Johnson & Johnson (as vendas desta última ocorreram depois de termos construído a nossa posição no início do ano). Charlie e eu acreditamos que todas essas ações provavelmente serão negociadas em alta no futuro. Fizemos algumas vendas no início de 2009 para levantar dinheiro para nossas compras na Dow e na Swiss Re e no final do ano fizemos outras vendas em antecipação à nossa compra do BNSF.

Dissemos-lhes no ano passado que existiam condições muito incomuns nos mercados de títulos corporativos e municipais e que esses títulos eram ridiculamente baratos em relação aos títulos do Tesouro dos EUA. Apoiamos essa visão com algumas compras, mas eu deveria ter feito muito mais. Grandes oportunidades surgem com pouca frequência. Quando estiver chovendo ouro, pegue um balde, não um dedal.

Entramos em 2008 com US$ 44,3 bilhões em equivalentes de caixa e, desde então, retemos lucros operacionais de US$ 17 bilhões. No entanto, no final de 2009, o nosso caixa caiu para 30,6 mil milhões de dólares (com 8 mil milhões de dólares destinados à aquisição do BNSF). Colocamos muito dinheiro para trabalhar durante o caos dos últimos dois anos. Tem sido um período ideal para os investidores: o clima de medo é o seu melhor amigo. Aqueles que investem apenas quando os comentadores estão optimistas acabam por pagar um preço elevado por garantias sem sentido. No final, o que conta no investimento é o que se paga por um negócio – através da compra de uma pequena parte dele no mercado de ações – e o que esse negócio ganha nas décadas seguintes.

*****

No ano passado escrevi extensivamente sobre os nossos contratos de derivados, que foram então objecto de controvérsia e mal-entendidos. Para essa discussão, acesse www.berkshirehathaway.com.Desde então, mudamos apenas algumas de nossas posições. Alguns contratos de crédito expiraram. Os termos de cerca de 10% dos nossos contratos de venda de ações também foram alterados: os prazos foram encurtados e os preços de exercício reduzidos materialmente. Nessas modificações, nenhum dinheiro mudou de mãos.

Vale a pena repetir alguns pontos da discussão do ano passado:

(1) Embora não seja uma certeza, espero que os nossos contratos, em conjunto, nos proporcionem um lucro ao longo da sua vida, mesmo quando o rendimento do investimento sobre a enorme quantidade de float que nos proporcionam é excluído do cálculo. O nosso float de derivados – que não está incluído no float de seguros de 62 mil milhões de dólares que descrevi anteriormente – era de cerca de 6,3 mil milhões de dólares no final do ano.

(2) Apenas alguns dos nossos contratos exigem que prestemos garantias em quaisquer circunstâncias. No ponto mais baixo do ano passado nos mercados de ações e de crédito, o nosso requisito de lançamento era de 1,7 mil milhões de dólares, uma pequena fração do float relacionado com derivados que detínhamos. Quando depositamos garantias, deixe-me acrescentar, os títulos que oferecemos continuam a render dinheiro para nossa conta.

(3) Finalmente, você deve esperar grandes oscilações no valor contábil desses contratos, itens que podem afetar enormemente nossos lucros trimestrais reportados, mas que não afetam nosso caixa ou investimentos. Esse pensamento certamente se enquadra nas circunstâncias de 2009. Aqui estão os ganhos e perdas trimestrais antes dos impostos provenientes de avaliações de derivativos que fizeram parte de nossos lucros reportados no ano passado:

Trimestre	Ganho (perda) de $ em bilhões
1	(1.517)
2	2.357
3	1.732
4	1.052

Como já explicamos, essas oscilações violentas não alegram nem incomodam Charlie e eu. Quando reportarmos a você, continuaremos a separar esses números (assim como fazemos com ganhos e perdas de investimentos realizados) para que você possa visualizar mais claramente os ganhos de nossos negócios operacionais. Estamos muito satisfeitos por mantermos os contratos de derivativos que fazemos. Até o momento, lucramos significativamente com o float que eles fornecem. Esperamos também obter mais rendimentos de investimento ao longo da vigência dos nossos contratos.investimos muito em contratos de derivativos que Cnarine e eu consideramos serem mal avaliados, assim como tentamos investir em ações e títulos mal avaliados. Na verdade, informámo-vos pela primeira vez que mantínhamos tais contratos no início de 1998. Os perigos que os derivados representam tanto para os participantes como para a sociedade – perigos sobre os quais há muito alertamos e que podem ser explosivos – surgem quando estes contratos conduzem a uma alavancagem e/ou a um risco de contraparte que é extremo. Na Berkshire nada disso ocorreu – nem acontecerá.

É meu trabalho manter a Berkshire longe de tais problemas. Charlie e eu acreditamos que um CEO não deve delegar o controle de riscos. É simplesmente muito importante. Na Berkshire, inicio e monitoro todos os contratos de derivativos em nossos livros, com exceção de contratos relacionados a operações em algumas de nossas subsidiárias, como a MidAmerican, e os contratos de segundo grau na General Re. Se a Berkshire tiver problemas, a culpa será minha. Não será por causa de julgamentos errados feitos por um Comitê de Risco ou Diretor de Risco.

Na minha opinião, um conselho de administração de uma grande instituição financeira será negligente se não insistir que o seu CEO assuma total responsabilidade pelo controlo do risco. Se ele for incapaz de realizar esse trabalho, deverá procurar outro emprego. E se ele falhar nisso – sendo o governo então obrigado a intervir com fundos ou garantias – as consequências financeiras para ele e para o seu conselho de administração deverão ser graves.

Não foram os acionistas que estragaram as operações de algumas das maiores instituições financeiras do nosso país. No entanto, suportaram o fardo, com 90% ou mais do valor das suas participações eliminados na maioria dos casos de fracasso. Coletivamente, perderam mais de 500 mil milhões de dólares apenas nos quatro maiores fiascos financeiros dos últimos dois anos. Dizer que estes proprietários foram “resgatados” é zombar do termo.Os CEOs e diretores das empresas falidas, no entanto, passaram em grande parte ilesos. A sua sorte pode ter sido diminuída pelos desastres que supervisionaram, mas ainda vivem em grande estilo. É o comportamento destes CEOs e administradores que precisa de ser mudado: se as suas instituições e o país forem prejudicados pela sua imprudência, deverão pagar um preço elevado – um preço não reembolsável pelas empresas que danificaram nem pelos seguros. Os CEO e, em muitos casos, os diretores há muito que beneficiam de enormes incentivos financeiros; algumas medidas significativas também precisam agora de fazer parte do seu quadro de emprego.

Uma verdade inconveniente (superaquecimento da sala de reuniões)

As nossas subsidiárias fizeram algumas pequenas aquisições “parafusadas” no ano passado em troca de dinheiro, mas o nosso acordo de grande sucesso com a BNSF exigiu que emitissemos cerca de 95.000 ações da Berkshire, que representavam 6,1% das ações anteriormente em circulação. Charlie e eu gostamos de emitir ações da Berkshire tanto quanto gostamos de nos preparar para uma colonoscopia.

A razão do nosso desgosto é simples. Se não sonharíamos em vender a Berkshire na sua totalidade ao preço de mercado actual, por que razão deveríamos “vender” uma parte significativa da empresa a esse mesmo preço inadequado, emitindo as nossas acções numa fusão?

Ao avaliar uma oferta de ações por ações, os acionistas da empresa-alvo concentram-se, compreensivelmente, no preço de mercado das ações do adquirente que lhes serão dadas. Mas também esperam que a transação lhes proporcione o valor intrínseco das suas próprias ações – aquelas das quais estão a desistir. Se as ações de um potencial adquirente estiverem sendo vendidas abaixo de seu valor intrínseco, é impossível para esse comprador fazer um acordo sensato em uma transação com todas as ações. Você simplesmente não pode trocar uma ação subvalorizada por outra totalmente valorizada sem prejudicar seus acionistas.Imagine, se quiser, a Empresa A e a Empresa B, de igual tamanho e ambas com negócios que valem intrinsecamente US$ 100 por ação. Ambas as ações, no entanto, são vendidas por US$ 80 por ação. O CEO de A, com muita confiança e pouca inteligência, oferece 1½ ação de A para cada ação de B, dizendo corretamente a seus diretores que B vale US$ 100 por ação. No entanto, ele deixará de explicar que o que está a dar custará aos seus accionistas 125 dólares em valor intrínseco. Se os diretores também forem desafiados matematicamente e, portanto, um acordo for concluído, os acionistas de B acabarão detendo 55,6% dos ativos combinados de A e B e os acionistas de A deterão 44,4%. Deve-se notar que nem todos em A são perdedores com essa transação absurda. O seu CEO dirige agora uma empresa duas vezes maior do que o seu domínio original, num mundo onde o tamanho tende a estar correlacionado tanto com o prestígio como com a remuneração.

Se as ações de um adquirente estão sobrevalorizadas, a história é diferente: usá-las como moeda funciona em benefício do adquirente. É por isso que as bolhas em diversas áreas do mercado de ações levaram invariavelmente a emissões em série de ações por promotores astutos. Tendo em conta o valor de mercado das suas ações, podem dar-se ao luxo de pagar a mais porque estão, na verdade, a utilizar dinheiro falso. Periodicamente, têm ocorrido muitas aquisições de ar por activos, tendo o final da década de 1960 sido um período particularmente obsceno para tal trapaça. Na verdade, algumas grandes empresas foram construídas desta forma. (Ninguém envolvido, é claro, reconhece publicamente a realidade do que está acontecendo, embora haja muitas risadas privadas.)

Na nossa aquisição da BNSF, os acionistas vendedores avaliaram muito bem a nossa oferta em US$ 100 por ação. O custo para nós, no entanto, foi um pouco maior, já que 40% dos US$ 100 foram entregues em nossas ações, que Charlie e eu acreditávamos valer mais do que seu valor de mercado. Felizmente, há muito tempo possuímos uma quantidade substancial de ações da BNSF que compramos no mercado à vista. No total, portanto, apenas cerca de 30% do nosso custo global foi pago com ações da Berkshire.No final, Charlie e eu decidimos que a desvantagem de pagar 30% do preço através de ações era compensada pela oportunidade que a aquisição nos deu de aplicar 22 mil milhões de dólares em dinheiro num negócio que entendíamos e gostávamos a longo prazo. Tem a vantagem adicional de ser dirigido por Matt Rose, em quem confiamos e admiramos. Também gostamos da perspectiva de investir milhares de milhões adicionais ao longo dos anos a taxas de retorno razoáveis. Mas a decisão final foi difícil. Se precisássemos usar mais ações para fazer a aquisição, na verdade não faria sentido. Estaríamos então abrindo mão de mais do que recebíamos.

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Participei em dezenas de reuniões de conselhos de administração em que foram deliberadas aquisições, muitas vezes com os administradores a serem instruídos por banqueiros de investimento de alto preço (existe algum outro tipo?). Invariavelmente, os banqueiros dão ao conselho de administração uma avaliação detalhada do valor da empresa que está a ser adquirida, com ênfase na razão pela qual vale muito mais do que o seu preço de mercado. Contudo, em mais de cinquenta anos como membro do conselho, nunca ouvi os banqueiros de investimento (ou a administração!) discutirem o verdadeiro valor daquilo que está a ser dado. Quando um negócio envolvia a emissão de ações do adquirente, eles simplesmente usavam o valor de mercado para mensurar o custo. Fizeram-no apesar de terem argumentado que o preço das acções do adquirente era terrivelmente inadequado – absolutamente nenhum indicador do seu valor real – caso uma oferta pública de aquisição do adquirente tivesse sido o assunto em discussão.

Quando as ações são a moeda contemplada numa aquisição e quando os diretores ouvem um consultor, parece-me que só há uma maneira de conseguir uma discussão racional e equilibrada. Os diretores devem contratar um segundo consultor para argumentar contra a aquisição proposta, com seus honorários condicionados à não concretização do negócio. Na ausência deste remédio drástico, nossa recomendação em relação ao uso de conselheiros permanece: “Não pergunte ao barbeiro se você precisa cortar o cabelo”.

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Não resisto a contar uma história verdadeira de muito tempo atrás. Possuímos ações de um grande banco bem administrado que durante décadas foi legalmente impedido de fazer aquisições. Eventualmente, a lei foi alterada e nosso banco começou imediatamente a procurar possíveis compras. Os seus gestores – pessoas excelentes e banqueiros competentes – começaram, não inesperadamente, a comportar-se como rapazes adolescentes que tinham acabado de descobrir raparigas.Logo se concentraram em um banco muito menor, também bem administrado e com características financeiras semelhantes em áreas como retorno sobre o patrimônio, margem de juros, qualidade do empréstimo, etc. Nosso banco foi vendido a um preço modesto (por isso o compramos), próximo ao valor contábil e possuindo uma relação preço/lucro muito baixa. Paralelamente, porém, o proprietário do pequeno banco estava sendo cortejado por outros grandes bancos do estado e esperava um preço próximo de três vezes o valor contábil. Além disso, ele queria ações, não dinheiro.

Naturalmente, os nossos colegas cederam e concordaram com este acordo destruidor de valor. “Precisamos mostrar que estamos na caça. Além disso, é apenas um pequeno negócio”, disseram eles, como se apenas um grande dano aos acionistas pudesse ser uma razão legítima para a contenção. A reação de Charlie na época: “Devemos aplaudir porque o cachorro que suja nosso gramado é um Chihuahua e não um São Bernardo?”

O vendedor do banco mais pequeno – que não é tolo – apresentou então uma exigência final nas suas negociações. “Depois da fusão”, disse ele, talvez usando palavras formuladas de forma mais diplomática do que estas, “serei um grande accionista do seu banco, e isso representará uma enorme parte do meu património líquido. Portanto, tem de me prometer que nunca mais fará um negócio tão estúpido.”

Sim, a fusão foi concretizada. O dono do banco pequeno ficou mais rico, nós ficamos mais pobres, e os gestores do grande banco – recentemente maior – viveram felizes para sempre.

A Reunião Anual

O nosso melhor palpite é que 35.000 pessoas participaram na reunião anual no ano passado (acima das 12 – sem zeros omitidos – em 1981). Com a nossa população de acionistas bastante ampliada, esperamos ainda mais este ano. Portanto, teremos que fazer algumas mudanças na rotina habitual. Não haverá mudança, entretanto, em nosso entusiasmo por sua presença. Charlie e eu gostamos de conhecê-lo, responder às suas perguntas e – o melhor de tudo – fazer com que você compre muitos produtos de nossas empresas.A reunião deste ano será realizada no sábado, 1º de maio. Como sempre, as portas do Qwest Center serão abertas às 7h, e um novo filme da Berkshire será exibido às 8h30. Às 9h30 iremos diretamente para o período de perguntas e respostas, que (com intervalo para almoço nos estandes da Qwest) se estenderá até as 15h30. Após um breve recesso, Charlie e eu convocaremos a reunião anual às 15h45. Se você decidir sair durante os períodos de perguntas do dia, faça-o enquanto Charlie estiver falando. (Aja rápido; ele pode ser conciso.)

A melhor razão para sair, claro, é fazer compras. Nós o ajudaremos a fazer isso preenchendo o salão de 194.300 pés quadrados adjacente à área de reuniões com produtos de dezenas de subsidiárias da Berkshire. No ano passado, você fez sua parte e a maioria dos locais acumulou vendas recordes. Mas você pode fazer melhor. (Um aviso amigável: se eu descobrir que as vendas estão atrasadas, fico irritado e tranco as saídas.)

A GEICO terá um estande com vários de seus principais conselheiros de todo o país, todos prontos para fornecer cotações de seguros de automóveis. Na maioria dos casos, a GEICO poderá lhe oferecer um desconto para os acionistas (geralmente 8%). Esta oferta especial é permitida em 44 das 51 jurisdições em que operamos. (Um ponto suplementar: o desconto não é aditivo se você se qualificar para outro, como aquele concedido a determinados grupos.) Traga os detalhes do seu seguro existente e verifique se podemos economizar dinheiro. Para pelo menos 50% de vocês, acredito que podemos.

Não deixe de visitar o Bookworm. Entre os mais de 30 livros e DVDs que serão oferecidos estão dois novos livros de meus filhos: Howard’s Fragile, um volume repleto de fotos e comentários sobre vidas de luta ao redor do mundo e Peter’s Life Is What You Make It. Completando a trilogia familiar estará a estreia da biografia de minha irmã Doris, uma história focada em suas notáveis atividades filantrópicas. Também estará disponível o Almanaque do Pobre Charlie, a história do meu parceiro. Este livro é uma espécie de milagre editorial – nunca anunciado, mas ano após ano vendendo milhares de cópias em seu site na Internet. (Caso você precise enviar suas compras de livros, um serviço de remessa próximo estará disponível.)Se você é um grande gastador – ou, nesse caso, apenas um curioso – visite a Elliott Aviation, no lado leste do aeroporto de Omaha, entre meio-dia e 17h. no sábado. Lá teremos uma frota de aeronaves da NetJets que farão seu pulso acelerar.

Um anexo ao material de procuração que acompanha este relatório explica como você pode obter a credencial necessária para admissão à reunião e outros eventos. Quanto às reservas de avião, hotel e carro, inscrevemos novamente a American Express (800-799-6634) para lhe dar uma ajuda especial. Carol Pedersen, que trata destes assuntos, faz um excelente trabalho para nós todos os anos, e agradeço-lhe por isso. Pode ser difícil encontrar quartos de hotel, mas trabalhe com Carol e você conseguirá um.

No Nebraska Furniture Mart, localizado em um terreno de 77 acres na rua 72 $ ^{nd} $ entre Dodge e Pacific, teremos novamente preços com desconto no “Berkshire Weekend”. Para obter o desconto da Berkshire, você deve fazer suas compras entre quinta-feira, 29 de abril $ ^{th} $ e segunda-feira, 3 de maio $ ^{rd} $ inclusive, e também apresentar sua credencial de reunião. Os preços especiais do período aplicar-se-ão mesmo aos produtos de vários fabricantes de prestígio que normalmente têm regras rígidas contra descontos, mas que, no espírito do nosso fim de semana dos acionistas, abriram uma exceção para você. Agradecemos sua cooperação. O NFM está aberto das 10h às 21h. De segunda a sábado, das 10h às 18h. no domingo. No sábado deste ano, a partir das 17h30. Às 20h, o NFM fará um churrasco em Berkerville para o qual todos vocês estão convidados.

Em Borsheims, teremos novamente dois eventos exclusivos para acionistas. O primeiro será um coquetel a partir das 18h. às 22h na sexta-feira, 30 de abril $ ^{th} $. A segunda, a gala principal, acontecerá no domingo, 2 de maio $ ^{nd} $, das 9h às 16h. No sábado estaremos abertos até às 18h.

Teremos grandes multidões em Borsheims durante todo o fim de semana. Para sua conveniência, portanto, os preços ao acionista estarão disponíveis de segunda-feira, 26 de abril $ ^{th} $ até sábado, 8 de maio $ ^{th} $. Durante esse período, identifique-se como acionista apresentando suas credenciais de reunião ou uma declaração de corretagem que comprove que você é titular da Berkshire. Entre com strass; saia com diamantes. Minha filha me diz que quanto mais você compra, mais você economiza (as crianças dizem as coisas mais terríveis).No domingo, no shopping nos arredores de Borsheims, Patrick Wolff, vendado e duas vezes campeão americano de xadrez, enfrentará todos os adversários – que estarão de olhos bem abertos – em grupos de seis. Perto dali, Norman Beck, um mágico notável de Dallas, irá desnortear os espectadores.

Nosso presente especial para os acionistas este ano será o retorno do meu amigo Ariel Hsing, o melhor jogador júnior de tênis de mesa do país (e uma boa aposta para vencer as Olimpíadas algum dia). Agora com 14 anos, Ariel compareceu à reunião anual há quatro anos e destruiu todos os participantes, inclusive eu. (Você pode testemunhar minha derrota humilhante no YouTube; basta digitar Ariel Hsing Berkshire.)

Naturalmente, estou planejando um retorno e irei enfrentá-la fora de Borsheims às 13h. no domingo. Será uma partida de três pontos e, depois de eu suavizá-la, todos os acionistas serão convidados a tentar a sorte em disputas semelhantes de três pontos. Os vencedores receberão uma caixa de doces da See. Teremos equipamentos disponíveis, mas traga seu próprio remo se achar que pode ajudar. (Não vai.)

O Gorat’s estará novamente aberto exclusivamente para acionistas da Berkshire no domingo, 2 de maio $ ^{nd} $, e estará atendendo a partir das 13h. até às 22h No ano passado, porém, foi superado pela demanda. Com a expectativa de muito mais clientes este ano, pedi à minha amiga Donna Sheehan, do Piccolo’s – outro restaurante favorito meu – para servir os acionistas também no domingo. (O carro gigante de root beer do Piccolo é obrigatório para qualquer fã de jantares finos.) Pretendo comer em ambos os restaurantes: toda a ação do fim de semana me deixa com muita fome e tenho pratos favoritos em cada local. Lembre-se: para fazer uma reserva no Gorat’s, ligue para 402-551-3733 no dia 1º de abril $ ^{st} $ (mas não antes) e no Piccolo’s ligue para 402-342-9038.

Lamentavelmente, não poderemos receber visitantes internacionais este ano. Nossa contagem cresceu para cerca de 800 no ano passado, e minha simples assinatura de um item por pessoa levou cerca de $ 2\frac{1}{2} $ horas. Como esperamos ainda mais visitantes internacionais este ano, Charlie e eu decidimos abandonar esta função. Mas tenha certeza de que damos as boas-vindas a todos os visitantes internacionais que chegam.No ano passado, mudamos o nosso método de determinar quais perguntas seriam feitas na reunião e recebemos muitas dezenas de cartas aplaudindo o novo acordo. Teremos, portanto, novamente os mesmos três jornalistas financeiros liderando o período de perguntas e respostas, fazendo perguntas a mim e a Charlie que os acionistas lhes enviaram por e-mail.

Os jornalistas e seus endereços de e-mail são: Carol Loomis, da Fortune, que pode ser enviada por e-mail para [email protected]; Becky Quick, da CNBC, em [email protected], e Andrew Ross Sorkin, do The New York Times, em [email protected]. A partir das perguntas enviadas, cada jornalista escolherá uma dúzia ou mais que considere mais interessante e importante. Os jornalistas me disseram que sua pergunta tem mais chances de ser selecionada se você for concisa e incluir no máximo duas perguntas em cada e-mail que enviar. (Em seu e-mail, informe ao jornalista se deseja que seu nome seja mencionado caso sua pergunta seja selecionada.)

Nem Charlie nem eu teremos a menor ideia sobre as perguntas a serem feitas. Sabemos que os jornalistas escolherão alguns difíceis e é assim que gostamos.

Teremos novamente um sorteio às 8h15 de sábado em cada um dos 13 microfones para os acionistas que desejarem fazer perguntas. Na reunião, alternarei as perguntas dos jornalistas com as dos acionistas vencedores. Adicionamos 30 minutos ao tempo de perguntas e provavelmente teremos tempo para cerca de 30 perguntas de cada grupo.

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Aos 86 e 79 anos, Charlie e eu continuamos com uma sorte que vai além dos nossos sonhos. Nascemos na América; tivemos pais fantásticos que garantiram que recebíamos uma boa educação; desfrutamos de famílias maravilhosas e de ótima saúde; e veio equipado com um gene de “negócios” que nos permite prosperar de uma forma extremamente desproporcional à vivida por muitas pessoas que contribuem tanto ou mais para o bem-estar da nossa sociedade. Além disso, há muito tempo temos empregos que amamos, nos quais somos ajudados de inúmeras maneiras por colaboradores talentosos e alegres. Na verdade, ao longo dos anos, o nosso trabalho tornou-se cada vez mais fascinante; não admira que dancemos sapateado para o trabalho. Se pressionados, pagaríamos de bom grado quantias substanciais para ter nossos empregos (mas não conte ao Comitê de Comp).Nada, no entanto, é mais divertido para nós do que nos reunirmos com nossos acionistas-parceiros na assembleia anual da Berkshire. Então, junte-se a nós no dia 1º de maio no Qwest para o nosso Woodstock anual para Capitalistas. Nos veremos lá.

26 de fevereiro de 2010

Warren E. Buffett

Presidente do Conselho

P.S. Venha de trem.

Cofre das Cartas de Buffett

Explorador

Carta aos acionistas 2009

Carta aos Acionistas da Berkshire Hathaway - 2009| Year | Annual Percentage Change | | |

O que não fazemos

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Negócios de serviços públicos regulamentados

Operações de manufatura, serviços e varejo

Finanças e produtos financeiros

Investimentos

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Uma verdade inconveniente (superaquecimento da sala de reuniões)

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A Reunião Anual

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Conceitos mencionados

Empresas mencionadas

Pessoas mencionadas

Visão de gráfico

Sumário

Backlinks