Cofre das Cartas de Buffett

Carta aos acionistas 2007

Leitura de 64 min

Carta aos acionistas da Berkshire Hathaway - 2007

Nota: A tabela a seguir aparece no Relatório Anual impresso na página oposta da Carta do Presidente e é mencionada nessa carta.

Desempenho Corporativo da Berkshire vs. S&P 500

AnoValor contábil por ação da BerkshireS&P 500 com dividendos incluídosResultados relativos
196523,810,013,8
196620,3(11.7)32,0
196711,030,9(19,9)
196819,011,08,0
196916.2(8.4)24,6
197012,03.98.1
197116,414,61.8
197221,718,92.8
19734.7(14.8)19,5
19745.5(26.4)31,9
197521,937,2(15.3)
197659,323,635,7
197731,9(7.4)39,3
197824,06.417,6
197935,718.217,5
198019,332,3(13,0)
198131,4(5,0)36,4
198240,021,418,6
198332,322,49,9
198413.66.17,5
198548,231,616,6
198626.118,67,5
198719,55.114.4
198820.116,63.5
198944,431,712,7
19907.4(3.1)10,5
199139,630,59.1
199220,37.612,7
199314.310.14.2
199413,91.312.6
199543,137,65.5
199631,823,08,8
199734,133,4.7
199848,328,619,7
1999.521,0(20,5)
20006,5(9.1)15,6
2001(6.2)(11.9)5.7
200210,0(22.1)32.1
200321,028,7(7.7)
200410,510,9(.4)
20056.44.91,5
200618,415,82.6
200711,05.55.5
Notas: Os dados referem-se a anos civis, com exceções para 1965, 1966 e 1967. Os resultados históricos da Berkshire foram reformulados devido a alterações nas regras de contabilidade de seguros. Os números do S&P 500 são antes dos impostos, enquanto os números da Berkshire são depois dos impostos.BERKSHIRE HATHAWAY INC. Aos acionistas da Berkshire Hathaway Inc.: Nosso ganho em patrimônio líquido durante 2007 foi de US$ 12,3 bilhões, o que aumentou o valor contábil por ação de nossas ações Classe A e Classe B em 11%. Nos últimos 43 anos (ou seja, desde que a atual administração assumiu), o valor contábil cresceu de US$ 19 para US$ 78.008, uma taxa de 21,1% composta anualmente.* No geral, nossos 76 negócios operacionais tiveram um bom desempenho no ano passado. Os poucos que tiveram problemas foram principalmente aqueles ligados à habitação, entre eles as nossas operações de tijolos, carpetes e corretagem imobiliária. Seus contratempos são menores e temporários. A nossa posição competitiva nestes negócios continua forte e temos CEOs de primeira classe que os dirigem bem, nos bons ou nos maus momentos. Algumas grandes instituições financeiras enfrentaram, no entanto, problemas surpreendentes porque se envolveram nas “práticas de crédito enfraquecidas” que descrevi na carta do ano passado. John Stumpf, CEO do Wells Fargo, dissecou habilmente o comportamento recente de muitos credores: “É interessante que a indústria tenha inventado novas formas de perder dinheiro quando as velhas formas pareciam funcionar muito bem”. Você deve se lembrar de um adesivo de pára-choque do Vale do Silício de 2003 que implorava: “Por favor, Deus, só mais uma bolha”. Infelizmente, este desejo foi prontamente atendido, pois quase todos os americanos passaram a acreditar que os preços das casas subiriam para sempre. Essa convicção fez com que o rendimento e o capital próprio do mutuário parecessem sem importância para os credores, que desembolsavam dinheiro, confiantes de que a HPA – valorização do preço da habitação – resolveria todos os problemas. Hoje, nosso país vive uma dor generalizada por causa dessa crença errônea. À medida que os preços das casas caem, uma enorme quantidade de loucura financeira fica exposta. Só se descobre quem nadou nu quando a maré baixa – e o que estamos a testemunhar em algumas das nossas maiores instituições financeiras é uma visão horrível. Passando a pensamentos mais felizes, podemos relatar que as mais recentes aquisições de dimensão da Berkshire, a TTI e a Iscar, lideradas pelos seus CEO, Paul Andrews e Jacob Harpaz, respetivamente, tiveram um desempenho magnífico em 2007. A Iscar é uma operação de produção tão impressionante como alguma vez vi, uma opinião que relatei no ano passado e que foi confirmada por uma visita que fiz no outono à sua extraordinária fábrica na Coreia. Finalmente, o nosso negócio de seguros – a pedra angular da Berkshire – teve um excelente ano.Parte da razão é que temos a melhor coleção de gestores de seguros do setor – mais sobre eles depois. Mas também tivemos muita sorte em 2007, o segundo ano consecutivo sem grandes catástrofes seguradas. Essa festa acabou. É uma certeza que as margens de lucro da indústria de seguros, incluindo as nossas, cairão significativamente em 2008. Os preços estão em queda, e as exposições aumentam inexoravelmente. Mesmo que os EUA tenham seu terceiro ano consecutivo sem grandes catástrofes, as margens de lucro da indústria provavelmente encolherão cerca de quatro pontos percentuais. Se os ventos uivarem ou a terra tremer, os resultados podem ser muito piores. Portanto, esteja preparado para lucros de seguros menores nos próximos anos. ## ReferênciasA Berkshire possui duas áreas principais de valor. A primeira são nossos investimentos: ações, títulos e equivalentes de caixa. No final do ano, estes totalizavam US$ 141 bilhões (sem contar aqueles em nossas operações financeiras ou de serviços públicos, que atribuímos ao nosso segundo grupo de valor). *Todos os números por ação usados neste relatório se aplicam às ações A da Berkshire. Os números das ações B correspondem a 1/30 dos apresentados para as ações A.O float de seguros – dinheiro que detemos temporariamente nas nossas operações de seguros e que não nos pertence – financia 59 mil milhões de dólares dos nossos investimentos. Esta flutuação é “gratuita” desde que a subscrição de seguros seja equilibrada, o que significa que os prémios que recebemos são iguais às perdas e despesas em que incorremos. É claro que a subscrição de seguros é volátil, oscilando erraticamente entre lucros e perdas. Ao longo de toda a nossa história, no entanto, temos sido rentáveis ​​e espero que obtenhamos resultados médios de equilíbrio ou melhores no futuro. Se fizermos isso, nossos investimentos poderão ser vistos como uma fonte de valor livre para os acionistas da Berkshire. O segundo componente de valor da Berkshire são os lucros provenientes de outras fontes que não investimentos e seguros. Esses lucros são entregues pelas nossas 66 empresas não seguradoras, discriminadas na página 76. Nos nossos primeiros anos, concentrámo-nos no lado do investimento. Durante as últimas duas décadas, contudo, colocámos cada vez mais ênfase no desenvolvimento dos rendimentos provenientes de empresas não seguradoras. As tabelas a seguir ilustram essa mudança. No primeiro, tabulamos os investimentos por ação em intervalos de 14 anos. Excluímos aqueles aplicáveis ​​a interesses minoritários.AnoInvestimentosAnos
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19654
19795771965-197942,8%
199313.9611979-199325,6%
200790.3431993-200714,3%
Durante todos os 42 anos, nosso ganho anual composto em investimentos por ação foi de 27,1%. Durante todos os 42 anos, nosso ganho anual composto em investimentos por ação foi de 27,1%. Mas a tendência tem sido decrescente à medida que utilizamos cada vez mais os fundos disponíveis para comprar empresas em funcionamento. Aqui está o registro de como os lucros de nossos negócios não-seguros cresceram, novamente por ação e após os interesses minoritários aplicáveis.AnoLucro antes dos impostosAnos
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19654
1979181965-197911,1%
19932121979-199319,1%
20074.0931993-200723,5%
Durante todo o período, o ganho anual composto foi de 17,8%, com os ganhos acelerando à medida que o nosso foco mudava. o foco mudou. Embora essas tabelas possam ajudá-lo a obter uma perspectiva histórica e serem úteis na avaliação, elas são completamente enganosas na previsão de possibilidades futuras. O histórico anterior da Berkshire não pode ser duplicado ou mesmo aproximado.Nossa base de ativos e ganhos agora é grande demais para que possamos obter ganhos exagerados no futuro. Charlie Munger, meu parceiro na Berkshire, e eu continuaremos a medir nosso progresso pelos dois parâmetros que acabei de descrever e atualizaremos vocês regularmente sobre os resultados. Embora não possamos nos aproximar de duplicar o passado, faremos o nosso melhor para garantir que o futuro não seja decepcionante. Em nossos esforços, seremos enormemente ajudados pelos gerentes que se juntaram à Berkshire. Este é um grupo incomum de várias maneiras. Primeiro, a maioria deles não tem necessidade financeira de trabalhar. Muitos nos venderam seus negócios por grandes somas e os administram porque amam fazê-lo, não porque precisam do dinheiro. Naturalmente, eles desejam ser remunerados de forma justa, mas o dinheiro sozinho não é a razão pela qual trabalham de forma intensa e produtiva.Um segundo ponto, de certa forma relacionado, sobre esses gestores é que eles têm exatamente o emprego que desejam para o resto de seus anos de trabalho. Em quase qualquer outra empresa, os gestores-chave abaixo do topo aspiram continuar subindo na pirâmide. Para eles, a subsidiária ou divisão que gerenciam hoje é uma estação de passagem – ou pelo menos é o que esperam. De fato, se eles estiverem em suas posições atuais daqui a cinco anos, podem muito bem se sentir como fracassados. Por outro lado, os parâmetros de sucesso de nossos CEOs não são se eles obtêm meu cargo, mas sim o desempenho de longo prazo de seus negócios. Suas decisões fluem de uma mentalidade de aqui hoje, aqui para sempre. Eu acredito que nossa estrutura gerencial rara e difícil de replicar dá à Berkshire uma vantagem real.

AquisiçõesEmbora os nossos gestores possam ser os melhores, precisaremos de aquisições grandes e sensatas para obter o crescimento dos lucros operacionais que desejamos. Aqui, fizemos poucos progressos em 2007 até muito tarde no ano. Então, no dia de Natal, Charlie e eu finalmente ganhamos nosso salário contratando a maior compra à vista na história da Berkshire. As sementes desta transação foram plantadas em 1954. Naquele outono, apenas três meses depois de ter começado um novo emprego, fui enviado pelos meus empregadores, Ben Graham e Jerry Newman, para uma assembleia de acionistas da Rockwood Chocolate no Brooklyn. Um jovem havia assumido recentemente o controle desta empresa, fabricante de diversos itens à base de cacau. Ele então iniciou uma licitação única, oferecendo 80 libras de grãos de cacau para cada ação da Rockwood. Descrevi essa transação numa seção do relatório anual de 1988 que explicava a arbitragem. Também lhe contei que Jay Pritzker – o jovem acima mencionado – era o génio empresarial por detrás desta ideia de eficiência fiscal, cujas possibilidades tinham escapado a todos os outros especialistas que tinham pensado em comprar Rockwood, incluindo os meus chefes, Ben e Jerry. Na reunião, Jay foi amigável e me ensinou sobre o código tributário de 1954. Saí muito impressionado. Depois disso, acompanhei avidamente os negócios de Jay, que eram muitos e brilhantes. Seu valioso parceiro era seu irmão, Bob, que por quase 50 anos dirigiu o Marmon Group, sede da maioria dos negócios Pritzker. Jay morreu em 1999 e Bob aposentou-se no início de 2002. Nessa época, a família Pritzker decidiu vender ou reorganizar gradualmente algumas de suas participações, incluindo a Marmon, uma empresa que opera 125 negócios, administrados em nove setores. A maior operação da Marmon é a Union Tank Car, que juntamente com uma contraparte canadense possui 94.000 vagões que são alugados a vários transportadores. O custo original desta frota é de US$ 5,1 bilhões. Ao todo, Marmon tem US$ 7 bilhões em vendas e cerca de 20 mil funcionários. Em breve compraremos 60% da Marmon e adquiriremos praticamente todo o saldo dentro de seis anos. Nosso desembolso inicial será de US$ 4,5 bilhões e o preço de nossas compras posteriores será baseado em uma fórmula vinculada aos lucros. Antes de entrarmos em cena, a família Pritzker recebeu uma consideração substancial da distribuição de dinheiro, investimentos e certos negócios de Marmon. Este acordo foi feito da maneira que Jay gostaria.Chegamos a um preço usando apenas as demonstrações financeiras da Marmon, sem empregar consultores e sem nos envolver em minúcias. Eu sabia que o negócio seria exatamente como os Pritzkers haviam representado, e eles sabiam que fecharíamos no prazo, por mais caóticos que os mercados financeiros pudessem estar. No último ano, muitos grandes negócios foram renegociados ou cancelados inteiramente. Com os Pritzkers, como com a Berkshire, um acordo é um acordo. O CEO da Marmon, Frank Ptak, trabalha de perto com um associado de longa data, John Nichols. John foi anteriormente o CEO altamente bem-sucedido da Illinois Tool Works (ITW), onde se uniu a Frank para administrar uma mistura de negócios industriais. Dê uma olhada no histórico deles na ITW; você ficará impressionado.Byron Trott, da Goldman Sachs – cujos elogios fiz no relatório de 2003 – facilitou a transacção Marmon. Byron é o raro banqueiro de investimentos que se coloca no lugar do cliente. Charlie e eu confiamos nele completamente. Você vai gostar do codinome que o Goldman Sachs atribuiu ao negócio. Marmon entrou no ramo automobilístico em 1902 e saiu em 1933. Ao longo do caminho, fabricou o Wasp, um carro que venceu a primeira corrida das 500 Milhas de Indianápolis, realizada em 1911. Portanto, esse negócio foi rotulado como “Indy 500”. Em maio de 2006, falei em um almoço na Ben Bridge, nossa rede de joias com sede em Seattle. O público-alvo eram vários de seus fornecedores, entre eles Dennis Ulrich, dono de uma empresa que fabricava joias de ouro. Em janeiro de 2007, Dennis me ligou, sugerindo que, com o apoio da Berkshire, ele poderia construir um grande fornecedor de joias. Logo fechamos um acordo para o negócio dele, adquirindo simultaneamente um fornecedor de tamanho aproximadamente igual. A nova empresa, Richline Group, fez desde então duas aquisições menores. Mesmo com isso, o Richline está muito abaixo do limite de ganhos que normalmente exigimos para compras. Estou disposto a apostar, no entanto, que Dennis – com a ajuda do seu sócio, Dave Meleski – construirá uma grande operação, obtendo bons retornos sobre o capital investido.

Categorias de negócios – ótimo, bom e horrívelVamos dar uma olhada em que tipo de negócio nos excita. E já que estamos nisso, vamos também discutir o que desejamos evitar. Charlie e eu procuramos empresas que tenham a) um negócio que entendemos; b) economia favorável a longo prazo; c) gestão competente e confiável; e d) um preço sensato. Gostamos de comprar todo o negócio ou, se a gestão for nossa parceira, pelo menos 80%. Porém, quando compras de qualidade do tipo controle não estão disponíveis, também ficamos felizes em simplesmente comprar pequenas porções de grandes negócios por meio de compras no mercado de ações. É melhor ter uma participação parcial no Hope Diamond do que possuir todo um strass. Um negócio verdadeiramente excelente deve ter um “fosso” duradouro que proteja excelentes retornos sobre o capital investido. A dinâmica do capitalismo garante que os concorrentes atacarão repetidamente qualquer “castelo” empresarial que esteja a obter retornos elevados. Portanto, uma barreira formidável, como a de uma empresa ser um produtor de baixo custo (GEICO, Costco) ou possuir uma marca poderosa a nível mundial (Coca-Cola, Gillette, American Express) é essencial para o sucesso sustentado. A história dos negócios está repleta de “velas romanas”, empresas cujos fossos se revelaram ilusórios e logo foram atravessados. O nosso critério de “duradouro” leva-nos a excluir empresas em indústrias propensas a mudanças rápidas e contínuas. Embora a “destruição criativa” do capitalismo seja altamente benéfica para a sociedade, ela impede a certeza do investimento. Um fosso que deve ser continuamente reconstruído acabará por não ser nenhum fosso. Além disso, esse critério elimina o negócio cujo sucesso depende de ter um ótimo gestor. É claro que um excelente CEO é um grande trunfo para qualquer empresa, e na Berkshire temos muitos desses gestores. As suas capacidades criaram milhares de milhões de dólares de valor que nunca teriam materializado se os CEO típicos estivessem a gerir os seus negócios. Mas se uma empresa exige uma superestrela para produzir grandes resultados, a empresa em si não pode ser considerada excelente. Uma parceria médica liderada pelo principal neurocirurgião da sua área pode desfrutar de ganhos descomunais e crescentes, mas isso diz pouco sobre o seu futuro. O fosso da parceria desaparecerá quando o cirurgião partir. Você pode contar, porém, com o fosso da Clínica Mayo para resistir, mesmo que não consiga nomear seu CEO.Vantagem competitiva de longo prazo em uma indústria estável é o que buscamos em uma empresa. Se isso vier com um rápido crescimento orgânico, ótimo. Mas mesmo sem crescimento orgânico, tal negócio é gratificante. Simplesmente pegaremos os exuberantes lucros do negócio e os usaremos para comprar negócios semelhantes em outros lugares. Não existe uma regra segundo a qual você deve investir dinheiro onde o ganhou. Na verdade, é muitas vezes um erro fazê-lo: as empresas verdadeiramente excelentes, que obtêm enormes retornos sobre activos tangíveis, não podem, durante um período prolongado, reinvestir internamente uma grande parte dos seus ganhos com taxas de retorno elevadas. Vejamos o protótipo de um negócio dos sonhos, o nosso See’s Candy. A indústria de chocolates embalados em que opera não é entusiasmante: o consumo per capita nos EUA é extremamente baixo e não cresce. Muitas marcas outrora importantes desapareceram e apenas três empresas obtiveram mais do que lucros simbólicos nos últimos quarenta anos. Na verdade, acredito que a See’s, embora obtenha a maior parte das suas receitas apenas em alguns estados, é responsável por quase metade dos ganhos de toda a indústria. Na See’s, as vendas anuais eram de 16 milhões de libras de doces quando a Blue Chip Stamps comprou a empresa em 1972. (Charlie e eu controlávamos a Blue Chip na altura e mais tarde fundimos-a na Berkshire.) No ano passado, a See’s vendeu 31 milhões de libras, uma taxa de crescimento de apenas 2% ao ano. No entanto, a sua vantagem competitiva duradoura, construída pela família See ao longo de um período de 50 anos, e posteriormente reforçada por Chuck Huggins e Brad Kinstler, produziu resultados extraordinários para a Berkshire. Compramos a See’s por US$ 25 milhões quando suas vendas eram de US$ 30 milhões e os lucros antes dos impostos eram inferiores a US$ 5 milhões. O capital então necessário para conduzir o negócio era de US$ 8 milhões. (Também era necessária uma dívida sazonal modesta durante alguns meses de cada ano.) Consequentemente, a empresa estava a ganhar 60% antes de impostos sobre o capital investido. Dois factores ajudaram a minimizar os fundos necessários para as operações. Primeiro, o produto foi vendido à vista, o que eliminou as contas a receber. Em segundo lugar, o ciclo de produção e distribuição foi curto, o que minimizou os stocks. No ano passado, as vendas da See foram de US$ 383 milhões e os lucros antes de impostos foram de US$ 82 milhões. O capital agora necessário para administrar o negócio é de US$ 40 milhões. Isto significa que tivemos de reinvestir apenas 32 milhões de dólares desde 1972 para fazer face ao crescimento físico modesto – e ao crescimento financeiro algo imodesto – do negócio.Entretanto, os lucros antes de impostos totalizaram 1,35 mil milhões de dólares. Tudo isso, exceto os US$ 32 milhões, foi enviado para a Berkshire (ou, nos primeiros anos, para a Blue Chip). Depois de pagar impostos sobre as sociedades sobre os lucros, utilizámos o resto para comprar outros negócios atraentes. Assim como Adão e Eva deram início a uma atividade que resultou na criação de seis mil milhões de seres humanos, a See’s deu origem a vários novos fluxos de dinheiro para nós. (O mandamento bíblico de “ser frutífero e multiplicar-se” é algo que levamos a sério na Berkshire.) Não há muitos See’s na América corporativa. Normalmente, as empresas que aumentam os seus lucros de 5 milhões de dólares para 82 milhões de dólares requerem, digamos, cerca de 400 milhões de dólares de investimento de capital para financiar o seu crescimento. Isto porque as empresas em crescimento têm necessidades de capital de giro que aumentam proporcionalmente ao crescimento das vendas e requisitos significativos para investimentos em ativos fixos. Uma empresa que necessita de grandes aumentos de capital para gerar o seu crescimento pode muito bem revelar-se um investimento satisfatório. Seguindo o nosso exemplo, não há nada de mal em ganhar 82 milhões de dólares antes de impostos sobre 400 milhões de dólares em activos tangíveis líquidos. Mas essa equação para o proprietário é muito diferente da situação da Sé. É muito melhor ter um fluxo de ganhos cada vez maior, praticamente sem grandes requisitos de capital. Pergunte à Microsoft ou ao Google. Um exemplo de economia empresarial boa, mas longe de ser sensacional, é o nosso próprio FlightSafety. Esta empresa oferece aos seus clientes benefícios iguais aos oferecidos por qualquer empresa que eu conheça. Também possui uma vantagem competitiva duradoura: recorrer a qualquer outro fornecedor de treinamento de voo que não seja o melhor é como aceitar um preço baixo em um procedimento cirúrgico.

No entanto, este negócio requer um reinvestimento significativo dos lucros para crescer. Quando adquirimos a FlightSafety em 1996, seus lucros operacionais antes de impostos eram de US$ 111 milhões e seu investimento líquido em ativos fixos era de US$ 570 milhões. Desde a nossa compra, as despesas de depreciação totalizaram US$ 923 milhões. Mas as despesas de capital totalizaram 1,635 mil milhões de dólares, a maior parte deles para simuladores que correspondam aos novos modelos de aviões que são constantemente introduzidos. (Um simulador pode custar-nos mais de 12 milhões de dólares, e temos 273 deles.) Os nossos activos fixos, após depreciação, ascendem agora a 1,079 mil milhões de dólares. Os lucros operacionais antes de impostos em 2007 foram de 270 milhões de dólares, um ganho de 159 milhões de dólares desde 1996. Esse ganho proporcionou-nos um retorno bom, mas longe de ser semelhante ao da See, sobre o nosso investimento incremental de 509 milhões de dólares. Consequentemente, se medido apenas pelos retornos económicos, a FlightSafety é um negócio excelente, mas não extraordinário. Sua experiência de “colocar mais para ganhar mais” é a enfrentada pela maioria das empresas. Por exemplo, o nosso grande investimento em serviços regulamentados enquadra-se precisamente nesta categoria. Ganharemos consideravelmente mais dinheiro neste negócio daqui a dez anos, mas investiremos muitos milhares de milhões para o conseguir. Agora vamos passar para o horrível. O pior tipo de negócio é aquele que cresce rapidamente, requer capital significativo para gerar o crescimento e depois ganha pouco ou nenhum dinheiro. Pense nas companhias aéreas. Neste caso, uma vantagem competitiva duradoura tem-se revelado ilusória desde os tempos dos irmãos Wright. Na verdade, se um capitalista clarividente estivesse presente em Kitty Hawk, ele teria feito um enorme favor aos seus sucessores ao abater Orville. A procura de capital por parte da indústria aérea desde aquele primeiro voo tem sido insaciável. Os investidores despejaram dinheiro num poço sem fundo, atraídos pelo crescimento quando deveriam ter sido repelidos por ele. E eu, para minha vergonha, participei nesta tolice quando fiz com que a Berkshire comprasse acções preferenciais da U.S. Air em 1989. À medida que a tinta do nosso cheque secava, a empresa entrou em parafuso e, pouco tempo depois, o nosso dividendo preferencial já não estava a ser pago. Mas então tivemos muita sorte. Numa das recorrentes, mas sempre equivocadas, explosões de optimismo das companhias aéreas, conseguimos vender as nossas acções em 1998 com um ganho considerável. Na década seguinte à nossa venda, a empresa faliu. Duas vezes.Para resumir, pense em três tipos de “contas de poupança”. A ótima paga uma taxa de juros extraordinariamente alta que aumentará com o passar dos anos. A boa paga uma taxa de juros atrativa que também será ganha sobre os depósitos que forem adicionados. Finalmente, a conta horrível tanto paga uma taxa de juros inadequada quanto exige que você continue adicionando dinheiro com esses retornos decepcionantes. ## Hora da ConfissãoE agora é hora da confissão. Deve-se notar que nenhum consultor, conselho de administração ou

banqueiro de investimento me empurrou para os erros que descreverei. No jargão do tênis, todos foram erros não forçados. Para começar, quase estraguei a compra da See. O vendedor estava pedindo US$ 30 milhões e eu fui inflexível em não ultrapassar os US$ 25 milhões. Felizmente, ele cedeu. Caso contrário, eu teria hesitado e esses 1,35 mil milhões de dólares teriam ido para outra pessoa. Mais ou menos na época da compra da See, Tom Murphy, que então dirigia a Capital Cities Broadcasting, me ligou e me ofereceu a estação NBC de Dallas-Fort Worth por US$ 35 milhões. A estação veio com o jornal de Fort Worth que a Capital Cities estava comprando e, de acordo com as regras de “propriedade cruzada”, Murph teve que desinvesti-lo. Eu sabia que as estações de televisão eram negócios semelhantes aos da See, que praticamente não exigiam nenhum investimento de capital e tinham excelentes perspectivas de crescimento. Eles eram simples de administrar e derramavam dinheiro sobre seus proprietários. Além disso, Murph, tanto naquela época como agora, era um amigo próximo, um homem que eu admirava como um administrador extraordinário e um ser humano notável. Ele conhecia o negócio da televisão de ponta a ponta e não teria me ligado a menos que sentisse que uma compra certamente funcionaria. Na verdade, Murph sussurrou “compre” em meu ouvido. Mas eu não escutei.Em 2006, a estação faturou 73 milhões de dólares antes de impostos, elevando os seus ganhos totais desde que recusei o acordo para pelo menos mil milhões de dólares – quase todos disponíveis ao seu proprietário para outros fins. Além disso, a propriedade agora tem um valor de capital de cerca de US$ 800 milhões. Por que eu disse “não”? A única explicação é que meu cérebro saiu de férias e se esqueceu de me avisar. (O meu comportamento assemelhava-se ao de um político que Molly Ivins descreveu uma vez: “Se o Q.I. dele fosse um pouco mais baixo, teríamos de lhe dar água duas vezes por dia.”) Finalmente, cometi um erro ainda pior quando disse “sim” à Dexter, uma empresa de calçado que comprei em 1993 por 433 milhões de dólares em ações da Berkshire (25.203 ações da A). O que eu avaliava como vantagem competitiva durável desapareceu em poucos anos. Mas isso é apenas o começo: ao usar ações da Berkshire, agravei enormemente esse erro. Essa medida fez com que o custo para os acionistas da Berkshire não fosse de US$ 400 milhões, mas sim de US$ 3,5 bilhões. Em essência, doei 1,6% de um negócio maravilhoso – agora avaliado em 220 mil milhões de dólares – para comprar um negócio sem valor. Até o momento, Dexter é o pior negócio que já fiz. Mas cometerei mais erros no futuro – pode apostar nisso. Uma frase da música country de Bobby Bare explica o que muitas vezes acontece com as aquisições: “Nunca fui para a cama com uma mulher feia, mas com certeza acordei com algumas”. Agora, vamos examinar os quatro principais setores operacionais da Berkshire. Cada sector tem características de balanço e de conta de rendimentos muito diferentes. Portanto, agrupá-los impede a análise. Portanto, vamos apresentá-los como quatro negócios distintos, que é como Charlie e eu os vemos.

SeguroA melhor anedota que ouvi durante a atual campanha presidencial veio de Mitt Romney, que perguntou à sua esposa, Ann: “Quando éramos jovens, você alguma vez imaginou, nem nos seus sonhos mais loucos, que eu poderia ser presidente?” Ao que ela respondeu: “Querido, você nem mesmo estava nos meus sonhos mais loucos.” Quando entramos pela primeira vez no ramo de seguros de danos e responsabilidade em 1967, meus sonhos mais ousados não previam nossa operação atual. Aqui está como fomos nos primeiros cinco anos após a compra da National Indemnity: Ano Lucro (Prejuízo) de Subscrição Float (em milhões) 1967 $ 0,4 $18,5 1968 0,6 21,3 1969 0,1 25,4 1970 (0,4) 39,4 1971 1,4 65,6 Para dizer o mínimo, tivemos um começo lento. Mas as coisas mudaram. Aqui está o registro dos últimos cinco anos: Ano Lucro (Prejuízo) de Subscrição Float (em milhões) 2003 $1.718 $44.220 2004 1.551 46.094 2005 53 49.287 2006 3.838 50.887 2007 3.374 58.698 Essa metamorfose foi realizada por alguns gestores extraordinários. Vamos ver o que cada um conquistou.• A GEICO possui o fosso mais largo de qualquer uma de nossas seguradoras, cuidadosamente protegido e ampliado por Tony Nicely, seu CEO. No ano passado – mais uma vez – a GEICO teve o melhor registo de crescimento entre as principais seguradoras de automóveis, aumentando a sua quota de mercado para 7,2%. Quando a Berkshire adquiriu o controle em 1995, essa participação era de 2,5%. Não por coincidência, os gastos anuais com publicidade da GEICO aumentaram de US$ 31 milhões para US$ 751 milhões durante o mesmo período. Tony, agora com 64 anos, ingressou na GEICO aos 18. Desde então, ele tem sido apaixonado pela empresa – orgulhoso de como ela poderia economizar dinheiro para seus clientes e proporcionar oportunidades de crescimento para seus associados. Mesmo agora, com vendas de US$ 12 bilhões, Tony sente que a GEICO está apenas começando. Eu também. Aqui estão algumas evidências. Nos últimos três anos, a GEICO aumentou a sua participação no mercado de motocicletas de 2,1% para 6%. Também começamos recentemente a redigir políticas sobre ATVs e RVs. E em novembro redigimos nossa primeira apólice comercial de automóveis. A GEICO e a National Indemnity estão trabalhando juntas na área comercial e os primeiros resultados são muito encorajadores. Mesmo no total, essas linhas continuarão sendo uma pequena fração do nosso volume de automóveis pessoais. No entanto, deverão gerar um fluxo crescente de lucros e flutuações de subscrição. • A General Re, a nossa resseguradora internacional, é de longe a nossa maior fonte de float “interno” – 23 mil milhões de dólares no final do ano. Esta operação é hoje um grande trunfo para a Berkshire. Nossa propriedade, no entanto, teve um começo instável. Durante décadas, a General Re foi a Tiffany das resseguradoras, admirada por todos pelas suas competências e disciplina de subscrição. Esta reputação, infelizmente, sobreviveu aos seus fundamentos factuais, uma falha que não percebi completamente quando tomei a decisão, em 1998, de me fundir com a General Re. O General Re de 1998 não foi operado como o General Re de 1968 ou 1978. Agora, graças a Joe Brandon, CEO da General Re, e ao seu sócio, Tad Montross, o brilho da empresa foi restaurado. Joe e Tad dirigem o negócio há seis anos e têm feito negócios de primeira classe de uma forma de primeira classe, para usar as palavras de J. P. Morgan. Eles restauraram a disciplina na subscrição, reserva e seleção de clientes. O seu trabalho foi dificultado por problemas legados dispendiosos e demorados, tanto nos EUA como no estrangeiro.Apesar desse desvio, Joe e Tad obtiveram excelentes resultados de subscrição, ao mesmo tempo em que reposicionaram habilmente a empresa para o futuro. • Desde que ingressou na Berkshire em 1986, Ajit Jain construiu do zero uma operação de resseguros especializados verdadeiramente excelente. Para transações gigantescas e únicas, o mundo agora se volta para ele. No ano passado, contei-lhes em detalhes sobre a transferência da Equitas de enormes, mas limitados, passivos para a Berkshire por um prêmio único de US$ 7,1 bilhões. Nesta data muito precoce, a nossa experiência tem sido boa. Mas isto não nos diz muito porque é apenas uma gota num vento de cinquenta anos ou mais. O que temos certeza, porém, é que a equipe londrina que se juntou a nós, liderada por Scott Moser, é de primeira linha e se tornou um ativo valioso para o nosso negócio de seguros. • Por fim, temos nossas operações de menor porte, que atendem segmentos especializados do mercado segurador. No conjunto, estas empresas tiveram um desempenho extraordinariamente bom, obtendo lucros de subscrição acima da média e proporcionando flutuações valiosas para investimento. No ano passado, a BoatUS, liderada por Bill Oakerson, foi adicionada ao grupo. Esta empresa administra uma associação de cerca de 650 mil proprietários de barcos, prestando-lhes serviços semelhantes aos oferecidos pelos clubes automobilísticos AAA aos motoristas. Entre as ofertas da associação está o seguro de barcos. Saiba mais sobre esta operação visitando sua exposição na reunião anual.Abaixo mostramos o registro de nossas quatro categorias de seguros de propriedade/colisão. Lucro de Subscrição Float no Final do Ano (em milhões)

Operações de SeguroLucro de Subscrição 2007Lucro de Subscrição 2006Float no Final do Ano 2007Float no Final do Ano 2006
General Re55552623.00922.827
BH Reinsurance1.4271.65823.69216.860
GEICO1.1131.3147.7687.171
Outro Primário279340*4.2294.029*
Total3.3743.83858.69850.887
Negócio de Utilidade RegulamentadoA Berkshire tem uma participação (diluída) de 87,4% na MidAmerican Energy Holdings, que possui uma ampla variedade de operações de serviços públicos. As maiores delas são (1) Yorkshire Electricity e Northern Electric, cujos 3,8 milhões de clientes elétricos a tornam a terceira maior distribuidora de eletricidade no Reino Unido; (2) MidAmerican Energy, que atende 720.000 clientes elétricos, principalmente em Iowa; (3) Pacific Power e Rocky Mountain Power, atendendo cerca de 1,7 milhão de clientes elétricos em seis estados ocidentais; e (4) os gasodutos Kern River e Northern Natural, que transportam cerca de 8% do gás natural consumido nos EUA. Nossos parceiros proprietários da MidAmerican são Walter Scott e seus dois excelentes gerentes, Dave Sokol e Greg Abel. Não importa quantos votos cada partido tem; só fazemos movimentos importantes quando somos unânimes em considerá-los sábios. Oito anos de trabalho com Dave, Greg e Walter ressaltaram minha crença original: a Berkshire não poderia ter parceiros melhores. De forma um tanto incongruente, a MidAmerican também possui a segunda maior corretora de imóveis dos EUA, a HomeServices of America. Esta empresa opera por meio de 20 empresas de marca local com 18.800 agentes. O ano passado foi um ano lento para as vendas residenciais e 2008 provavelmente será mais lento. Continuaremos, no entanto, a adquirir operações de corretagem de qualidade quando estiverem disponíveis a preços razoáveis. Aqui estão alguns números importantes sobre a operação da MidAmerican:
Artigo20072006
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Serviços públicos do Reino Unido337338
Utilitário de Iowa412348
Utilidades ocidentais (adquiridas em 21 de março de 2006)692356
Oleodutos473376
HomeServiços4274
Outros (líquidos)130245
Lucro antes de juros corporativos e impostos2.0861.737
Juros, exceto para a Berkshire312261
Juros sobre dívida júnior da Berkshire108134
Imposto sobre o rendimento477426
Dívidas para com terceiros19.00216.946
Dívida com a Berkshire8211.055
Lucro líquido1.189916
Concordamos em comprar 35.464.337 ações da MidAmerican a US$ 35,05 por ação em 1999, ano em que seu lucro por ação foi de US$ 2,59. Por que o valor estranho de US$ 35,05? Inicialmente, decidi que o negócio valia US$ 35,00 por ação para a Berkshire. Agora, sou um cara do “preço único” (lembra-se do See’s?) e durante vários dias os banqueiros de investimento que representam a MidAmerican não tiveram sorte em me fazer aumentar a oferta da Berkshire.Mas, finalmente, eles me pegaram em um momento de fraqueza, e eu cedi, dizendo a eles que iria para $35,05. Com isso, eu expliquei, eles poderiam dizer ao cliente deles que haviam extraído o último centavo de mim. Na época, doeu. Mais tarde, em 2002, a Berkshire comprou 6.700.000 ações a $60 para ajudar a financiar a aquisição de um de nossos oleodutos. Por fim, em 2006, quando a MidAmerican comprou a PacifiCorp, adquirimos 23.268.793 ações a $145 cada. Em 2007, a MidAmerican obteve $15,78 por ação. No entanto, 77¢ desse valor foram não recorrentes – uma redução de imposto diferido em nossa concessionária britânica, resultante de uma redução na alíquota do imposto corporativo no Reino Unido. Portanto, chamemos o lucro normalizado de $15,01 por ação. E sim, estou feliz por ter cedido e oferecido o centavo extra. Operações de Manufatura, Serviços e VarejoNossas atividades nesta parte de Berkshire abrangem a orla marítima. Vejamos, porém, um balanço patrimonial resumido e uma demonstração de lucros para todo o grupo. Balanço Patrimonial 31/12/07 (em milhões) Ativo Passivo e Patrimônio Líquido Caixa e equivalentes… $ 2.080 Notas a pagar… $ 1.278 Contas e notas a receber… 4.488 Outros passivos circulantes… 7.652 Estoque… 5.793 Total do passivo circulante… 8.930 Outros ativos circulantes… 470 Total circulante ativos… 12.831 Ágio e outros intangíveis… 14.201 Impostos diferidos… 828 Ativos fixos… 9.605 Dívida a prazo e outros passivos… 3.079 Outros ativos… 1.685 Patrimônio líquido… 25.485 $ 38.322 $ 38.322 Demonstração de lucros (em milhões) 2007 2006 Receitas de 2005… $ 59.100 $ 52.660 $ 46.896 Despesas operacionais (incluindo depreciação de $ 955 em 2007, $ 823 em 2006 e $ 699 em 2005)… 55.026 49.002 44.190 Despesas com juros… 127 132 83 Lucro antes de impostos… 3.947* 3.526* 2.623* Imposto de renda e participações minoritárias… 1.594 1.395 977 Lucro líquido… $ 2.353 $ 2.131 $ 1.646 *Não inclui ajustes contábeis de compras. Este grupo heterogéneo, que vende produtos que vão desde pirulitos a autocaravanas, obteve agradáveis ​​23% em média de património líquido tangível no ano passado. É digno de nota também que estas operações utilizaram apenas uma pequena alavancagem financeira para alcançar esse retorno. É evidente que possuímos alguns negócios fantásticos. Compramos muitos deles, no entanto, com grandes ágios sobre o patrimônio líquido – um ponto refletido no item de ágio mostrado no balanço patrimonial – e esse fato reduz o lucro sobre nosso valor contábil médio para 9,8%.Aqui estão alguns itens interessantes sobre empresas neste sector: • Shaw, Acme Brick, Johns Manville e MiTek foram todos prejudicados em 2007 pela forte crise imobiliária, com os seus lucros antes de impostos a diminuirem 27%, 41%, 38% e 9%, respectivamente. No geral, essas empresas ganharam US$ 941 milhões antes de impostos, em comparação com US$ 1,296 bilhão em 2006. No ano passado, Shaw, MiTek e Acme contrataram aquisições que ajudarão nos lucros futuros. Você pode ter certeza de que eles procurarão mais desses. • Em um ano difícil para o varejo, nossos destaques foram See’s, Borsheims e Nebraska Furniture Mart. Há dois anos, Brad Kinstler foi nomeado CEO da See’s. Raramente transferimos gerentes de um setor para outro na Berkshire. Mas abrimos uma exceção com Brad, que já havia dirigido nossa empresa de uniformes, a Fechheimer, e a Cypress Insurance. A mudança não poderia ter funcionado melhor. Nos seus dois anos, os lucros da See’s aumentaram mais de 50%. Na Borsheims, as vendas aumentaram 15,1%, ajudadas por um ganho de 27% durante o Shareholder Weekend. Há dois anos, Susan Jacques sugeriu que remodelássemos e ampliássemos a loja. Eu estava cético, mas Susan estava certa. Susan veio para Borsheims há 25 anos como vendedora de US$ 4 a hora. Embora ela não tivesse experiência gerencial, não hesitei em nomeá-la CEO em 1994. Ela é inteligente, adora o negócio e adora seus associados. Isso é melhor do que ter um MBA a qualquer momento. (Um aparte: Charlie e eu não somos grandes fãs de currículos. Em vez disso, nos concentramos em inteligência, paixão e integridade. Outra de nossas grandes gerentes é Cathy Baron Tamraz, que aumentou significativamente os ganhos da Business Wire desde que a compramos no início de 2006. Ela é o sonho de qualquer proprietário. É positivamente perigoso ficar entre Cathy e uma perspectiva de negócio. Cathy, deve-se notar, começou sua carreira como motorista de táxi.) Finalmente, na Nebraska Furniture Mart, os lucros atingiram um recorde, já que nossas lojas em Omaha e Kansas City tiveram vendas de cerca de US$ 400 milhões cada uma. Estas são, com alguma margem, as duas principais lojas de artigos de decoração do país. Num ano desastroso para muitos retalhistas de mobiliário, as vendas em Kansas City aumentaram 8%, enquanto em Omaha o ganho foi de 6%. Dê crédito aos notáveis ​​irmãos Blumkin, Ron e Irv, por esta performance. Ambos são meus amigos íntimos e grandes empresários. • Iscar continua seus caminhos maravilhosos.Seus produtos são pequenas ferramentas de corte de metal duro que tornam mais produtivas máquinas-ferramentas grandes e muito caras. A matéria-prima do metal duro é o tungstênio, extraído na China. Durante muitas décadas, Iscar transferiu tungstênio para Israel, onde cérebros o transformaram em algo muito mais valioso. No final de 2007, a Iscar abriu uma grande fábrica em Dalian, na China. Com efeito, agora transferimos os cérebros para o tungsténio. Grandes oportunidades de crescimento aguardam a Iscar. Sua equipe administrativa, liderada por Eitan Wertheimer, Jacob Harpaz e Danny Goldman, certamente aproveitará ao máximo. • Os serviços de voo estabeleceram um recorde em 2007, com ganhos antes de impostos aumentando 49%, para US$ 547 milhões. A aviação corporativa teve um ano extraordinário em todo o mundo, e ambas as nossas empresas – como líderes em suas áreas – participaram plenamente. FlightSafety, nosso negócio de treinamento de pilotos, ganhou 14% em receitas e 20% em ganhos antes de impostos. Estimamos que treinamos cerca de 58% dos pilotos corporativos dos EUA. Bruce Whitman, CEO da empresa, herdou esta posição de liderança em 2003 de Al Ueltschi, o pai do treinamento avançado de voo, e provou ser um sucessor digno.Na NetJets, inventora da propriedade fracionada de jatos, também continuamos a ser o líder incontestado. Operamos agora 487 aviões nos EUA e 135 na Europa, uma frota mais do dobro do tamanho daquela operada pelos nossos três principais concorrentes juntos. Como a nossa participação no mercado de cabines grandes é próxima de 90%, a nossa liderança em termos de valor é muito maior. A marca NetJets – com a sua promessa de segurança, serviço e proteção – fica mais forte a cada ano. Por trás disso está a paixão de um homem, Richard Santulli. Se você escolhesse alguém para acompanhá-lo em uma trincheira, não poderia fazer melhor do que Rich. Não importa quais sejam os obstáculos, ele simplesmente não para. A Europa é o melhor exemplo de como a tenacidade de Rich leva ao sucesso. Durante os primeiros dez anos fizemos pouco progresso financeiro, registando na realidade perdas acumuladas de 212 milhões de dólares. Depois que Rich trouxe Mark Booth para comandar a Europa, porém, começamos a ganhar força. Agora temos um verdadeiro impulso e os lucros do ano passado triplicaram. Em Novembro, os nossos directores reuniram-se na sede da NetJets em Columbus e puderam conhecer a sofisticada operação que ali se realiza. É responsável por cerca de 1.000 voos por dia em todos os tipos de clima, com os clientes esperando um serviço de primeira linha. Nossos diretores ficaram impressionados com as instalações e suas capacidades – mas ainda mais impressionados com Rich e seus associados.
Finanças e Produtos FinanceirosNossa principal operação nesta categoria é a Clayton Homes, a maior fabricante e comerciante de casas pré-fabricadas dos EUA. A participação de mercado de Clayton atingiu um recorde de 31% no ano passado. Mas o volume da indústria continua a diminuir: no ano passado, as vendas de casas pré-fabricadas foram de 96 mil, abaixo das 131 mil em 2003, ano em que compramos a Clayton. (Na altura, recorde-se, alguns comentadores criticaram os seus directores por venderem num nível cíclico.) Embora Clayton ganhe dinheiro tanto com a produção como com a venda a retalho das suas casas, a maior parte dos seus ganhos provém de uma carteira de empréstimos de 11 mil milhões de dólares, cobrindo 300.000 mutuários. É por isso que incluímos a operação de Clayton nesta seção financeira. Apesar dos muitos problemas que surgiram durante 2007 no financiamento imobiliário, a carteira Clayton apresenta um bom desempenho. As inadimplências, execuções hipotecárias e perdas durante o ano foram em taxas semelhantes às que experimentamos em nossos anos anteriores de propriedade. A carteira de empréstimos de Clayton é financiada pela Berkshire. Por este financiamento, cobramos de Clayton um ponto percentual sobre o custo do empréstimo da Berkshire – uma taxa que ascendeu a 85 milhões de dólares no ano passado. Os ganhos antes de impostos de Clayton em 2007, de US$ 526 milhões, são posteriores ao pagamento dessa taxa. O outro lado desta transação é que a Berkshire registrou US$ 85 milhões como receita, que está incluída em “outros” na tabela a seguir.
Artigo20072006
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Negociação – rendimento ordinário272274
Operação de vida e anuidades(60)29
Operações de leasing111182
Financiamento de habitação pré-fabricada (Clayton)526513
Outros157159
Rendimento antes de ganhos de capital1.0061.157
Negociação – ganhos de capital105938
Total1.1112.095
As operações de arrendamento mercantil tabeladas são XTRA, que aluga trailers, e CORT, que aluga móveis. A utilização de reboques caiu consideravelmente em 2007, o que levou a uma queda nos lucros da XTRA. Essa empresa também tomou emprestado US$ 400 milhões no ano passado e distribuiu os recursos para a Berkshire. Os juros mais elevados resultantes que agora está a pagar reduziram ainda mais os ganhos da XTRA.

Clayton, XTRA e CORT são bons negócios, habilmente administrados por Kevin Clayton, Bill Franz e Paul Arnold. Cada um deles fez aquisições durante a propriedade da Berkshire. Mais virão.

InvestimentosMostramos abaixo nossos investimentos em ações ordinárias no final do ano, discriminando aqueles com valor de mercado de pelo menos US$ 600 milhões. | Ações | Empresa | Porcentagem possuída | Custo (milhões) | Mercado (milhões) |

| --- | --- | --- | --- | --- | | 151.610.700 | Empresa American Express | 13.1 | 1.287 | 7.887 | | 35.563.200 | Anheuser-Busch Companies, Inc… | 4.8 | 1.718 | 1.861 | | 60.828.818 | Burlington Norte de Santa Fé… | 17,5 | 4.731 | 5.063 | | 200.000.000 | A Companhia Coca-Cola… | 8.6 | 1.299 | 12.274 | | 17.508.700 | Conoco Phillips… | 1.1 | 1.039 | 1.546 | | 64.271.948 | Johnson & Johnson… | 2.2 | 3.943 | 4.287 | | 124.393.800 | Kraft Foods Inc… | 8.1 | 4.152 | 4.059 | | 48.000.000 | Moody’s Corporation… | 19.1 | 499 | 1.714 | | 3.486.006 | POSCO… | 4,5 | 572 | 2.136 | | 101.472.000 | A Empresa Procter & Gamble… | 3.3 | 1.030 | 7.450 | | 17.170.953 | Sanofi-Aventis… | 1.3 | 1.466 | 1.575 | | 227.307.000 | Tesco plc… | 2.9 | 1.326 | 2.156 | | 75.176.026 | Bancorp dos EUA… | 4.4 | 2.417 | 2.386 | | 17.072.192 | USG Corp… | 17.2 | 536 | 611 | | 19.944.300 | Lojas Wal-Mart, Inc… | 0,5 | 942 | 948 | | 1.727.765 | A Companhia Washington Post… | 18.2 | 11 | 1.367 | | 303.407.068 | Wells Fargo & Companhia… | 9.2 | 6.677 | 9.160 | | 1.724.200 | White Mountains Insurance Group Ltd… | 16.3 | 369 | 886 | | Outros | | | 5.238 | 7.633 | | Total de ações ordinárias | | | 39.252 | 74.999 | *Este é o nosso preço de compra real e também a nossa base fiscal; O “custo” GAAP difere em alguns casos devido às reavaliações ou reduções exigidas. No geral, estamos satisfeitos com o desempenho dos negócios de nossas investidas. Em 2007, a American Express, a Coca-Cola e a Procter & Gamble, três das nossas quatro maiores participações, aumentaram os lucros por acção em 12%, 14% e 14%. O quarto, Wells Fargo, teve um pequeno declínio nos lucros devido ao estouro da bolha imobiliária.No entanto, acredito que seu valor intrínseco aumentou, mesmo que apenas em uma pequena quantidade. No departamento do mundo estranho, observe que American Express e Wells Fargo foram ambos organizados por Henry Wells e William Fargo, Amex em 1850 e Wells em 1852. P&G e Coca-Cola começaram seus negócios em 1837 e 1886, respectivamente. Start-ups não são o nosso ramo. Devo enfatizar que não medimos o progresso de nossos investimentos pelo que seus preços de mercado fazem durante um determinado ano. Em vez disso, avaliamos seu desempenho pelos dois métodos que aplicamos aos negócios que possuímos. O primeiro teste é a melhoria nos lucros, com nossa devida consideração às condições da indústria. O segundo teste, mais subjetivo, é se suas “barreiras” – uma metáfora para as superioridades que possuem e que dificultam a vida de seus concorrentes – se ampliaram durante o ano. Todos os “quatro grandes” tiveram resultados positivos nesse teste.Fizemos uma grande venda no ano passado. Em 2002 e 2003, a Berkshire comprou 1,3% da PetroChina por US$ 488 milhões, um preço que avaliava todo o negócio em cerca de US$ 37 bilhões. Charlie e eu, então, achávamos que a empresa valia cerca de US$ 100 bilhões. Em 2007, dois fatores haviam aumentado materialmente seu valor: o preço do petróleo havia subido significativamente e a administração da PetroChina havia feito um excelente trabalho em construir reservas de petróleo e gás. Na segunda metade do ano passado, o valor de mercado da empresa subiu para US$ 275 bilhões, aproximadamente o que pensávamos que valia em comparação com outras grandes companhias de petróleo. Então, vendemos nossas participações por US$ 4 bilhões. Uma nota de rodapé: pagamos ao IRS um imposto de US$ 1,2 bilhão sobre nosso ganho com a PetroChina. Essa quantia pagou todos os custos do governo dos EUA – defesa, seguridade social, qualquer coisa – por cerca de quatro horas.

DerivativosNo ano passado eu disse que a Berkshire tinha 62 contratos de derivativos que eu administro. (Também temos alguns restantes no livro de segundo turno da General Re.) Hoje, temos 94 deles, e eles se enquadram em duas categorias. Em primeiro lugar, redigimos 54 contratos que exigem que façamos pagamentos em caso de incumprimento de determinadas obrigações incluídas em vários índices de elevado rendimento. Esses contratos expiram em vários momentos, de 2009 a 2013. No final do ano, recebemos US$ 3,2 bilhões em prêmios sobre esses contratos; pagou US$ 472 milhões em perdas; e no pior dos casos (embora seja extremamente improvável que isso aconteça) poderá ser obrigado a pagar mais 4,7 mil milhões de dólares. Temos certeza de que faremos muito mais pagamentos. Mas acredito que apenas com base nas receitas de prémios, estes contratos serão rentáveis, deixando de lado o que podemos ganhar com as grandes somas que detemos. Nosso passivo de final de ano para esta exposição foi registrado em US$ 1,8 bilhão e está incluído em “Passivos de Contratos Derivativos” em nosso balanço patrimonial. A segunda categoria de contratos envolve diversas opções de venda que vendemos sobre quatro índices de ações (o S&P 500 mais três índices estrangeiros). Essas opções de venda tinham prazos originais de 15 ou 20 anos e foram lançadas no mercado. Recebemos prêmios de US$ 4,5 bilhões e registramos um passivo no final do ano de US$ 4,6 bilhões. As opções de venda nestes contratos são exercíveis apenas nas datas de vencimento, que ocorrem entre 2019 e 2027, e a Berkshire precisará então efetuar um pagamento apenas se o índice em questão estiver cotado em um nível inferior ao existente no dia em que a opção de venda foi emitida. Mais uma vez, acredito que estes contratos, no seu conjunto, serão rentáveis ​​e que, além disso, receberemos rendimentos substanciais do nosso investimento dos prémios que detemos durante o período de 15 ou 20 anos. Dois aspectos dos nossos contratos de derivativos são particularmente importantes. Primeiro, em todos os casos detemos o dinheiro, o que significa que não temos risco de contraparte. Em segundo lugar, as regras contabilísticas para os nossos contratos de derivados diferem daquelas aplicáveis ​​à nossa carteira de investimentos. Nessa carteira, as alterações no valor são aplicadas ao património líquido apresentado no balanço da Berkshire, mas não afetam os lucros, a menos que vendamos (ou reduzamos) uma participação. As alterações no valor de um contrato de derivativos, entretanto, devem ser aplicadas trimestralmente aos lucros.Assim, nossas posições em derivativos às vezes causarão grandes oscilações nos lucros reportados, mesmo que Charlie e eu possamos acreditar que o valor intrínseco dessas posições mudou pouco. Ele e eu não nos incomodaremos com essas oscilações – mesmo que elas possam facilmente chegar a US$ 1 bilhão ou mais em um trimestre – e esperamos que você também não se incomode. Você se lembrará de que, em nosso negócio de seguros contra catástrofes, estamos sempre prontos para negociar maior volatilidade nos lucros reportados no curto prazo por maiores ganhos em patrimônio líquido no longo prazo. Essa é a nossa filosofia em derivativos também. O dólar americano enfraqueceu ainda mais em 2007 em relação às principais moedas, e não é nenhum mistério o motivo: os americanos gostam de comprar produtos feitos em outros lugares mais do que o resto do mundo gosta de comprar produtos feitos nos EUA. Inevitavelmente, isso faz com que a América envie cerca de US$ 2 bilhões em títulos e ativos diariamente para o resto do mundo. E, com o tempo, isso coloca pressão sobre o dólar.

Quando o dólar cai, isso torna os nossos produtos mais baratos para os estrangeiros comprarem e os seus produtos mais caros para os cidadãos dos EUA. É por isso que uma moeda em queda supostamente cura um défice comercial. Na verdade, o défice dos EUA foi indubitavelmente atenuado pela grande queda do dólar. Mas pondere isto: em 2002, quando a média do euro era de 94,6 ¢, o nosso défice comercial com a Alemanha (o quinto maior dos nossos parceiros comerciais) era de 36 mil milhões de dólares, enquanto em 2007, com a média do euro a 1,37 dólares, o nosso défice com a Alemanha ascendia a 45 mil milhões de dólares. Da mesma forma, o dólar canadiano valia, em média, 64 cêntimos em 2002 e 93 cêntimos em 2007. No entanto, o nosso défice comercial com o Canadá também aumentou, de 50 mil milhões de dólares em 2002 para 64 mil milhões de dólares em 2007. Até agora, pelo menos, a queda do dólar não fez muito para equilibrar a nossa actividade comercial. Tem-se falado muito recentemente sobre fundos soberanos e como eles estão comprando grandes partes de empresas americanas. Isto é obra nossa, não de uma conspiração nefasta de governos estrangeiros. A nossa equação comercial garante um enorme investimento estrangeiro nos EUA. Quando alimentamos à força 2 mil milhões de dólares diariamente para o resto do mundo, eles devem investir em alguma coisa aqui. Por que deveríamos reclamar quando eles escolhem ações em vez de títulos? O enfraquecimento da moeda do nosso país não é culpa da OPEP, da China, etc. Outros países desenvolvidos dependem do petróleo importado e competem com as importações chinesas, tal como nós. Ao desenvolver uma política comercial sensata, os EUA não devem isolar países a punir ou indústrias a proteger. Nem devemos tomar medidas susceptíveis de evocar um comportamento retaliatório que reduzirá as exportações da América, um verdadeiro comércio que beneficia tanto o nosso país como o resto do mundo. Os nossos legisladores devem reconhecer, no entanto, que os actuais desequilíbrios são insustentáveis ​​e devem, portanto, adoptar políticas que os reduzam materialmente, mais cedo ou mais tarde. Caso contrário, os nossos 2 mil milhões de dólares diários de dólares fornecidos à força ao resto do mundo poderão produzir uma indigestão global de um tipo desagradável. (Para outros comentários sobre a insustentabilidade dos nossos défices comerciais, ver os comentários de Alan Greenspan em 19 de Novembro de 2004, as actas do Comité Federal de Mercado Aberto de 29 de Junho de 2004, e a declaração de Ben Bernanke em 11 de Setembro de 2007.) Na Berkshire, detivemos apenas uma posição cambial directa durante 2007. Essa foi – prendam a respiração – o real brasileiro.Há pouco tempo, trocar dólares por reais seria impensável. Afinal, durante o século passado cinco versões da moeda brasileira transformaram-se, de facto, em confetes. Tal como tem acontecido em muitos países cujas moedas murcharam e morreram periodicamente, os brasileiros ricos por vezes esconderam grandes somas nos EUA para preservar a sua riqueza. Mas qualquer brasileiro que seguisse esse caminho aparentemente prudente teria perdido metade do seu patrimônio líquido nos últimos cinco anos. Aqui está o recorde anual (indexado) do real em relação ao dólar do final de 2002 ao final de 2007: 100; 122; 133; 152; 166; 199. Todos os anos o real subia e o dólar caía. Além disso, durante grande parte deste período, o governo brasileiro manteve o valor do real baixo e apoiou a nossa moeda através da compra de dólares no mercado. As nossas posições cambiais directas renderam 2,3 mil milhões de dólares de lucros antes de impostos ao longo dos últimos cinco anos e, além disso, lucrámos com a detenção de obrigações de empresas dos EUA denominadas noutras moedas. Por exemplo, em 2001 e 2002, adquirimos € 310 milhões na Amazon.com, Inc. 6 7/8 de 2010 a 57% do valor nominal. Na altura, as obrigações da Amazon eram avaliadas como créditos “lixo”, embora não fossem nada disso. (Sim, Virgínia, ocasionalmente pode encontrar mercados que são ridiculamente ineficientes – ou pelo menos pode encontrá-los em qualquer lugar, exceto nos departamentos financeiros de algumas das principais escolas de negócios.) A denominação Euro dos títulos da Amazon foi uma atração adicional e importante para nós. O euro estava a 95 centavos quando compramos em 2002. Portanto, nosso custo em dólares foi de apenas US$ 169 milhões. Agora os títulos são vendidos a 102% do valor nominal e o euro vale US$ 1,47. Em 2005 e 2006, alguns dos nossos títulos foram resgatados e recebemos US$ 253 milhões por eles. Nossos títulos restantes foram avaliados em US$ 162 milhões no final do ano. Dos nossos 246 milhões de dólares de ganhos realizados e não realizados, cerca de 118 milhões de dólares são atribuíveis à queda do dólar. As moedas são importantes.Na Berkshire, tentaremos aumentar ainda mais nosso fluxo de ganhos estrangeiros diretos e indiretos. Mesmo que tenhamos sucesso, no entanto, nossos ativos e ganhos sempre estarão concentrados nos EUA. Apesar das muitas imperfeições de nosso país e dos problemas incessantes de um tipo ou de outro, o estado de direito da América, seu sistema econômico responsivo ao mercado e sua crença na meritocracia são quase certos de produzir prosperidade crescente para seus cidadãos.

Números Fantásticos – Como Empresas Públicas Inflamam LucrosO ex-senador Alan Simpson disse a famosa frase: “Aqueles que viajam pelas estradas principais em Washington não precisam temer o trânsito intenso”. Se ele tivesse procurado ruas verdadeiramente desertas, no entanto, o senador deveria ter olhado para a contabilidade da América Corporativa. Um importante referendo sobre a preferência das empresas rodoviárias ocorreu em 1994. Os CEO da América tinham acabado de forçar o Senado dos EUA a ordenar que o Conselho de Normas de Contabilidade Financeira se calasse, por uma votação que foi de 88-9. Antes dessa repreensão, o FASB tinha demonstrado a audácia – nada menos que por acordo unânime – de dizer aos chefes empresariais que as opções de acções que lhes eram concedidas representavam uma forma de compensação e que o seu valor deveria ser registado como uma despesa. Depois da votação dos senadores, o FASB – agora instruído em princípios contabilísticos pelos 88 CPAs secretos do Senado – decretou que as empresas poderiam escolher entre dois métodos de reportar sobre opções. O tratamento preferido seria debitar o seu valor, mas também seria permitido às empresas ignorar a despesa desde que as suas opções fossem emitidas ao valor de mercado. Chegou agora o momento da verdade para os CEO dos Estados Unidos e a sua reacção não foi nada agradável. Durante os seis anos seguintes, exactamente duas das 500 empresas do S&P escolheram a rota preferida. Os CEO dos restantes optaram pelo caminho mais baixo, ignorando assim uma despesa grande e óbvia para reportar “ganhos” mais elevados. Tenho a certeza de que alguns deles também sentiram que, se optassem pela contabilização de despesas, os seus directores poderiam, nos próximos anos, pensar duas vezes antes de aprovarem as mega-subsídios que os gestores desejavam. Descobriu-se que, para muitos CEOs, mesmo o caminho mais baixo não era bom o suficiente. Ao abrigo da regra enfraquecida, subsistiam consequências nos lucros se as opções fossem emitidas com um preço de exercício inferior ao valor de mercado. Sem problemas. Para evitar essa regra incómoda, várias empresas retrocederam sub-repticiamente opções para indicar falsamente que foram concedidas a preços de mercado actuais, quando na verdade foram distribuídas a preços muito abaixo do mercado. Décadas de disparates contabilísticos de opções foram agora postas de lado, mas permanecem outras opções contabilísticas – entre as quais se destaca o pressuposto do retorno do investimento que uma empresa utiliza no cálculo das despesas com pensões.Não será surpresa que muitas empresas continuem a escolher uma suposição que lhes permite reportar “lucros” menos sólidos. Para as 363 empresas do S&P que têm planos de aposentadoria, essa suposição em 2006 teve uma média de 8%. Vamos olhar para as chances de isso ser alcançado.

A detenção média de obrigações e numerário para todos os fundos de pensões é de cerca de 28%, e sobre estes activos não se pode esperar que os retornos sejam superiores a 5%. É claro que é possível obter rendimentos mais elevados, mas eles acarretam um risco de perda proporcional (ou maior). Isto significa que os restantes 72% dos activos – que são maioritariamente em acções, detidos directamente ou através de veículos como fundos de cobertura ou investimentos em private equity – devem render 9,2% para que o fundo global atinja os 8% postulados. E esse retorno deve ser alcançado depois de todas as taxas, que são agora muito mais elevadas do que nunca. Quão realista é essa expectativa? Vamos revisitar alguns dados que mencionei há dois anos: Durante o século XX, o Dow avançou de 66 para 11.497. Este ganho, embora pareça enorme, diminui para 5,3% quando capitalizado anualmente. Um investidor que fosse dono do Dow ao longo do século também teria recebido dividendos generosos durante grande parte do período, mas apenas cerca de 2% nos últimos anos. Foi um século maravilhoso. Pense agora neste século. Para que os investidores apenas igualassem esse ganho de 5,3% no valor de mercado, o Dow – recentemente abaixo dos 13.000 – teria de fechar em cerca de 2.000.000 pontos em 31 de Dezembro de 2099. Estamos agora a oito anos deste século e acumulámos menos de 2.000 dos 1.988.000 pontos Dow que o mercado precisou para viajar nestes cem anos para igualar os 5,3% do último. É engraçado que os comentadores hiperventilem regularmente com a perspectiva de o Dow ultrapassar um número par de milhares, como 14.000 ou 15.000. Se continuarem a reagir dessa forma, um ganho anual de 5,3% durante o século significará que sofrerão pelo menos 1.986 convulsões durante os próximos 92 anos. Embora tudo seja possível, alguém realmente acredita que este seja o resultado mais provável? Os dividendos continuam a rondar os 2%. Mesmo que as acções atingissem a valorização anual média de 5,3% da década de 1900, a parcela de capital dos activos do plano – permitindo despesas de 0,5% – não produziria mais de 7% ou mais. E 0,5% podem subestimar os custos, dada a presença de camadas de consultores e gestores de preços elevados (“ajudantes”). Naturalmente, todos esperam estar acima da média. E esses ajudantes – abençoados sejam os seus corações – certamente encorajarão os seus clientes nesta crença. Mas, como classe, o grupo auxiliado por ajudantes deve estar abaixo da média.A razão é simples: 1) Os investidores, em geral, obterão necessariamente um retorno médio, menos os custos em que incorrem; 2) Os investidores passivos e de índices, pela sua própria inatividade, ganharão aquela média menos custos que são muito baixos; 3) Com esse grupo obtendo retornos médios, o mesmo deve acontecer com o grupo restante – os investidores ativos. Mas este grupo incorrerá em elevados custos de transação, gestão e consultoria. Portanto, os investidores activos terão os seus retornos diminuídos numa percentagem muito maior do que os seus irmãos inactivos. Isso significa que o grupo passivo – os “que nada sabem” – deve vencer. Devo mencionar que as pessoas que esperam ganhar 10% anualmente com acções durante este século – prevendo que 2% desse valor provirá de dividendos e 8% da valorização dos preços – estão implicitamente a prever um nível de cerca de 24 milhões de pontos no Dow até 2100. Se o seu consultor lhe falar sobre retornos de dois dígitos das acções, explique-lhe esta matemática – não que isso o perturbe. Muitos ajudantes são aparentemente descendentes diretos da rainha de Alice no País das Maravilhas, que disse: “Ora, às vezes eu acreditei em até seis coisas impossíveis antes do café da manhã”. Cuidado com o ajudante loquaz que enche sua cabeça de fantasias enquanto enche os bolsos de honorários. Algumas empresas têm planos de pensões na Europa, bem como nos EUA e, na sua contabilidade, quase todas assumem que os planos dos EUA ganharão mais do que os planos fora dos EUA. Esta discrepância é intrigante: porque é que estas empresas não deveriam colocar os seus gestores norte-americanos no comando dos activos de pensões fora dos EUA e deixá-los fazer a sua magia também nestes activos? Nunca vi esse quebra-cabeça explicado. Mas os auditores e actuários encarregados de verificar os pressupostos de retorno parecem não ter problemas com isso.

O que não é nenhum enigma, no entanto, é a razão pela qual os CEO optam por um pressuposto de investimento elevado: isso permite-lhes reportar lucros mais elevados. E se estiverem errados, como acredito que estejam, as galinhas só voltarão para casa para o poleiro muito depois de se aposentarem. Depois de décadas a forçar os limites – ou pior – na sua tentativa de reportar o maior número possível de lucros correntes, a América Empresarial deverá relaxar. Deveria ouvir meu parceiro, Charlie: “Se você acertou três bolas fora de campo para a esquerda, mire um pouco para a direita no próximo golpe”. Quaisquer que sejam as surpresas nos custos das pensões que aguardam os accionistas no futuro, estes choques serão muitas vezes superados pelos que serão sentidos pelos contribuintes. As promessas públicas em matéria de pensões são enormes e, em muitos casos, o financiamento é lamentavelmente inadequado. Como o estopim desta bomba-relógio é longo, os políticos hesitam em infligir danos fiscais, dado que os problemas só se tornarão aparentes muito depois de estes funcionários terem partido. Promessas que envolvem reformas muito precoces – por vezes para pessoas com menos de 40 anos – e ajustamentos generosos do custo de vida são fáceis de fazer por estes funcionários. Num mundo onde as pessoas vivem mais e a inflação é certa, essas promessas não serão nada fáceis de cumprir. Tendo exposto as falhas de um “sistema de honra” na contabilidade americana, preciso de salientar que este é exactamente o sistema existente na Berkshire para uma rubrica verdadeiramente enorme do balanço. Em cada relatório que fazemos para você, devemos estimar as reservas de perdas para nossas unidades de seguros. Se a nossa estimativa estiver errada, isso significa que tanto o nosso balanço como a nossa demonstração de resultados estarão errados. Então, naturalmente, fazemos o nosso melhor para tornar essas suposições precisas. No entanto, em todos os relatórios a nossa estimativa está certamente errada. No final do ano de 2007, apresentamos um passivo de seguro de US$ 56 bilhões que representa nossa estimativa sobre o que eventualmente pagaremos por todos os eventos de perda que ocorreram antes do final do ano (exceto cerca de US$ 3 bilhões da reserva que foi descontada ao valor presente). Temos conhecimento de muitos milhares de eventos e atribuímos a cada um deles um valor monetário que reflete o que acreditamos que iremos pagar, incluindo os custos associados (tais como honorários advocatícios) em que incorreremos no processo de pagamento. Em alguns casos, entre eles reclamações por certas lesões graves cobertas pela indemnização dos trabalhadores, os pagamentos serão feitos durante 50 anos ou mais.Também incluímos uma grande reserva para perdas que ocorreram antes do final do ano, mas das quais ainda não tivemos conhecimento. Às vezes, o próprio segurado não sabe que ocorreu um sinistro. (Pense num desfalque que permanece por descobrir durante anos.) Às vezes ouvimos falar de perdas decorrentes de apólices que cobriam os nossos segurados há muitas décadas. Uma história que contei há alguns anos ilustra o nosso problema em estimar com precisão a nossa responsabilidade por perdas: Um sujeito estava em uma importante viagem de negócios na Europa quando sua irmã ligou para lhe dizer que seu pai havia morrido. O irmão dela explicou que não poderia voltar, mas disse para não poupar nada no funeral, cujos custos ele cobriria. Quando ele voltou, sua irmã lhe disse que o serviço tinha sido lindo e lhe presenteou com contas que totalizavam US$ 8 mil. Ele pagou, mas um mês depois recebeu uma conta do necrotério de US$ 10. Ele também pagou isso – e ainda outra cobrança de US$ 10 que recebeu um mês depois. Quando uma terceira fatura de US$ 10 lhe foi enviada no mês seguinte, o homem perplexo ligou para sua irmã para perguntar o que estava acontecendo. “Oh”, ela respondeu, “esqueci de te contar. Enterramos papai em um terno alugado.” Nas nossas companhias de seguros temos um número desconhecido, mas certamente grande, de “ternos alugados” enterrados em todo o mundo. Tentamos estimar a conta deles com precisão. Em dez ou vinte anos, seremos até capazes de adivinhar quão imprecisa é a nossa estimativa actual. Mas mesmo essa suposição estará sujeita a surpresas. Pessoalmente, acredito que as nossas reservas declaradas são adequadas, mas já me enganei várias vezes no passado.## Sucessão de gestão

Como já disse antes, já há algum tempo estamos bem preparados para a sucessão de CEO porque temos três candidatos internos de destaque. O conselho sabe exatamente quem escolheria se eu ficasse indisponível, seja por morte ou diminuição de habilidades. E isso ainda deixaria o conselho com dois backups. No ano passado, eu disse a vocês que também concluiríamos prontamente um plano de sucessão para o cargo de investimento na Berkshire e, de fato, identificamos agora quatro candidatos que poderiam me suceder na gestão de investimentos. Todos administram atualmente somas substanciais e todos indicaram um forte interesse em vir para a Berkshire, caso sejam chamados. O conselho conhece os pontos fortes dos quatro e espera contratar um ou mais se houver necessidade. Os candidatos são jovens e de meia-idade, abastados e ricos, e todos desejam trabalhar para a Berkshire por razões que vão além da remuneração. (Descartei relutantemente a ideia de continuar a gerir o portfólio após a minha morte – abandonando a minha esperança de dar um novo significado ao termo “pensar fora da caixa”.)

A Reunião AnualNosso encontro deste ano será realizado no sábado, 3 de maio. Como sempre, as portas do Qwest Center serão abertas às 7h, e um novo filme da Berkshire será exibido às 8h30. Às 9h30 iremos diretamente para o período de perguntas e respostas, que (com intervalo para almoço nos estandes da Qwest) se estenderá até as 15h. Então, após um breve recesso, Charlie e eu convocaremos a reunião anual às 15h15. Se você decidir sair durante os períodos de perguntas do dia, faça-o enquanto Charlie estiver falando. A melhor razão para sair, claro, é fazer compras. Nós o ajudaremos a fazer isso preenchendo o salão de 194.300 pés quadrados adjacente à área de reuniões com produtos das subsidiárias da Berkshire. No ano passado, as 27 mil pessoas que compareceram ao encontro fizeram a sua parte e quase todos os locais atingiram vendas recordes. Mas você pode fazer melhor. (Se necessário, trancarei as portas.) Este ano apresentaremos novamente uma casa Clayton (com tijolos Acme, carpete Shaw, isolamento Johns Manville, fechos MiTek, toldos Carefree e móveis NFM). Você descobrirá que esta casa de 1.550 pés quadrados, ao preço de US$ 69.500, oferece um valor excepcional. E depois de comprar a casa, considere também adquirir o trailer e o pontão Forest River em exibição nas proximidades. A GEICO terá um estande com vários de seus principais conselheiros de todo o país, todos prontos para fornecer cotações de seguros de automóveis. Na maioria dos casos, a GEICO poderá lhe oferecer um desconto especial para os acionistas (geralmente 8%). Esta oferta especial é permitida em 45 das 50 jurisdições em que operamos. (Um ponto suplementar: o desconto não é aditivo se você se qualificar para outro, como aquele concedido a determinados grupos.) Traga os detalhes do seu seguro existente e verifique se podemos economizar dinheiro. Para pelo menos 50% de vocês, acredito que podemos. No sábado, no aeroporto de Omaha, teremos a habitual gama de aviões da NetJets disponíveis para sua inspeção. Passe pelo estande da NetJets na Qwest para saber como ver esses aviões. Venha para Omaha de ônibus; saia em seu novo avião. E leve consigo todo o gel de cabelo e tesoura que desejar. A seguir, se sobrar algum dinheiro, visite o Bookworm, onde você encontrará cerca de 25 livros e DVDs – todos com desconto – liderados novamente pelo Poor Charlie’s Almanack. Sem qualquer publicidade ou colocação em livraria, o livro de Charlie já vendeu notavelmente quase 50.000 cópias.Para aqueles que não puderam comparecer à reunião, acesse pobrecharliesalmanack.com para solicitar uma cópia. Um anexo ao material de procuração que acompanha este relatório explica como você pode obter a credencial necessária para admissão à reunião e outros eventos. Quanto às reservas de avião, hotel e carro, inscrevemos novamente a American Express (800-799-6634) para lhe dar uma ajuda especial. Carol Pedersen, que trata destes assuntos, faz um excelente trabalho para nós todos os anos, e agradeço-lhe por isso. Pode ser difícil encontrar quartos de hotel, mas trabalhe com Carol e você conseguirá um. No Nebraska Furniture Mart, localizado em um terreno de 77 acres na 72nd Street entre Dodge e Pacific, teremos novamente preços com desconto no “Berkshire Weekend”. Iniciamos este evento especial na NFM há onze anos, e as vendas durante o “fim de semana” cresceram de US$ 5,3 milhões em 1997 para US$ 30,9 milhões em 2007. Este é um volume maior do que a maioria das lojas de móveis registra em um ano. Para obter o desconto Berkshire, você deverá realizar suas compras entre quinta-feira, 1º de maio, e segunda-feira, 5 de maio inclusive, e também apresentar sua credencial de reunião. Os preços especiais do período aplicar-se-ão mesmo aos produtos de vários fabricantes de prestígio que normalmente têm regras rígidas contra descontos, mas que, no espírito do nosso fim de semana dos acionistas, abriram uma exceção para você. Agradecemos sua cooperação. O NFM está aberto das 10h às 21h. De segunda a sábado, das 10h às 18h. no domingo. No sábado deste ano, a partir das 17h30. Às 20h, o NFM oferece um Baja Beach Bash com tacos de carne e frango.

Em Borsheims, teremos novamente dois eventos exclusivos para acionistas. O primeiro será um coquetel a partir das 18h. às 22h na sexta-feira, 2 de maio. A segunda, a gala principal, realiza-se no domingo, dia 4 de maio, das 9h00 às 16h00. No sábado estaremos abertos até às 18h. Teremos grandes multidões em Borsheims durante todo o fim de semana. Para sua comodidade, portanto, os preços ao acionista estarão disponíveis de segunda-feira, 28 de abril, até sábado, 10 de maio. Durante esse período, identifique-se como acionista apresentando suas credenciais de reunião ou uma declaração de corretagem que comprove que você é titular da Berkshire. No domingo, em uma tenda fora de Borsheims, Patrick Wolff, vendado e duas vezes campeão americano de xadrez, enfrentará todos os adversários – que estarão de olhos bem abertos – em grupos de seis. Perto dali, Norman Beck, um mágico notável de Dallas, irá desnortear os espectadores. Além disso, teremos Bob Hamman e Sharon Osberg, dois dos maiores especialistas em bridge do mundo, disponíveis para jogar bridge com nossos acionistas no domingo à tarde. O Gorat’s estará novamente aberto exclusivamente para acionistas da Berkshire no domingo, 4 de maio, e atenderá a partir das 16h. até às 22h No ano passado, o Gorat’s, com capacidade para 240 pessoas, serviu 915 jantares no domingo para acionistas. O total de três dias foi de 2.487, incluindo 656 bifes T-bone, a entrada preferida pelos conhecedores. Lembre-se que para vir ao Gorat’s nesse dia é necessário fazer reserva. Para fazer um, ligue para 402-551-3733 no dia 1º de abril (mas não antes). Teremos novamente uma recepção às 16h. no sábado à tarde para acionistas que vieram de fora da América do Norte. Todos os anos, o nosso encontro atrai muitas pessoas de todo o mundo, e Charlie e eu queremos ter a certeza de que cumprimentamos pessoalmente aqueles que vieram até aqui. No ano passado, tivemos o prazer de conhecer mais de 400 de vocês de dezenas de países. Qualquer acionista que venha de outro país que não os EUA ou Canadá receberá uma credencial especial e instruções para participar desta função. Aos 84 e 77 anos, Charlie e eu continuamos com uma sorte que vai além dos nossos sonhos. Nascemos na América; tivemos pais fantásticos que garantiram que recebíamos uma boa educação; desfrutamos de famílias maravilhosas e de ótima saúde; e veio equipado com um gene de “negócios” que nos permite prosperar de uma forma extremamente desproporcional à vivida por muitas pessoas que contribuem tanto ou mais para o bem-estar da nossa sociedade.Além disso, há muito tempo temos empregos que amamos, nos quais somos ajudados de inúmeras maneiras por associados talentosos e alegres. Cada dia é emocionante para nós; não é de se admirar que dancemos sapateado para ir trabalhar. Mas nada é mais divertido para nós do que nos reunir com nossos acionistas-parceiros na reunião anual da Berkshire. Então, junte-se a nós no dia 3 de maio no Qwest para o nosso Woodstock anual para Capitalistas. Nos vemos lá. Fevereiro de 2008 Warren E. Buffett Presidente do Conselho## Conceitos mencionados

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