Carta aos acionistas da Berkshire Hathaway - 2006
Nota: A tabela a seguir aparece no Relatório Anual impresso na página oposta da Carta do Presidente e é mencionada nessa carta. Desempenho corporativo da Berkshire versus a variação percentual anual do S&P 500 por ação no valor contábil do S&P 500 com dividendos relativos Resultados incluídos da Berkshire Ano (1) (2) (1)-(2)
| Ano | Berkshire | S&P 500 | Diferença |
|---|---|---|---|
| 1965 | 23,8 | 10,0 | 13,8 |
| 1966 | 20,3 | (11.7) | 32,0 |
| 1967 | 11,0 | 30,9 | (19,9) |
| 1968 | 19,0 | 11,0 | 8,0 |
| 1969 | 16.2 | (8.4) | 24,6 |
| 1970 | 12,0 | 3.9 | 8.1 |
| 1971 | 16,4 | 14,6 | 1.8 |
| 1972 | 21,7 | 18,9 | 2.8 |
| 1973 | 4.7 | (14.8) | 19,5 |
| 1974 | 5.5 | (26.4) | 31,9 |
| 1975 | 21,9 | 37,2 | (15.3) |
| 1976 | 59,3 | 23,6 | 35,7 |
| 1977 | 31,9 | (7.4) | 39,3 |
| 1978 | 24,0 | 6.4 | 17,6 |
| 1979 | 35,7 | 18.2 | 17,5 |
| 1980 | 19,3 | 32,3 | (13,0) |
| 1981 | 31,4 | (5,0) | 36,4 |
| 1982 | 40,0 | 21,4 | 18,6 |
| 1983 | 32,3 | 22,4 | 9,9 |
| 1984 | 13.6 | 6.1 | 7,5 |
| 1985 | 48,2 | 31,6 | 16,6 |
| 1986 | 26.1 | 18,6 | 7,5 |
| 1987 | 19,5 | 5.1 | 14.4 |
| 1988 | 20.1 | 16,6 | 3.5 |
| 1989 | 44,4 | 31,7 | 12,7 |
| 1990 | 7.4 | (3.1) | 10,5 |
| 1991 | 39,6 | 30,5 | 9.1 |
| 1992 | 20,3 | 7.6 | 12,7 |
| 1993 | 14.3 | 10.1 | 4.2 |
| 1994 | 13,9 | 1.3 | 12.6 |
| 1995 | 43,1 | 37,6 | 5.5 |
| 1996 | 31,8 | 23,0 | 8,8 |
| 1997 | 34,1 | 33,4 | .7 |
| 1998 | 48,3 | 28,6 | 19,7 |
| 1999 | .5 | 21,0 | (20,5) |
| 2000 | 6,5 | (9.1) | 15,6 |
| 2001 | (6.2) | (11.9) | 5.7 |
| 2002 | 10,0 | (22.1) | 32.1 |
| 2003 | 21,0 | 28,7 | (7.7) |
| 2004 | 10,5 | 10,9 | (.4) |
| 2005 | 6.4 | 4.9 | 1,5 |
| 2006 | 18,4 | 15,8 | 2.6 |
| Artigo | Valor 1 | Valor 2 | |
| --- | --- | --- | |
| 1965 | $ | 4 | |
| 1975 | 159 | ||
| 1985 | 2.407 | ||
| 1995 | 21.817 | ||
| 2006 | US$ 80.636 | ||
| Taxa Composta de Crescimento 1965-2006 | 27,5% | ||
| Taxa Composta de Crescimento 1995-2006 | 12,6% | *Líquido de interesses minoritários Nos nossos primeiros anos, investimos a maior parte dos nossos lucros retidos e flutuação de seguros em investimentos em títulos negociáveis. Devido a esta ênfase, e porque os títulos que adquirimos tiveram um bom desempenho geral, a nossa taxa de crescimento em investimentos foi durante muito tempo bastante elevada. Ao longo dos anos, porém, temos nos concentrado cada vez mais na aquisição de empresas operacionais. A utilização dos nossos fundos para estas compras desacelerou o nosso crescimento em investimentos e acelerou os nossos ganhos em lucros antes de impostos de empresas não seguradoras, o segundo parâmetro que utilizamos. Veja como ficaram esses ganhos: |
Lucro anual por ação antes dos impostos*
| Artigo | Valor 1 | Valor 2 |
|---|---|---|
| 1965 | $ | 4 |
| 1975 | 4 | |
| 1985 | 52 | |
| 1995 | 175 | |
| 2006 | US$ 3.625 | |
| Taxa Composta de Crescimento 1965-2006 | 17,9% | |
| Taxa Composta de Crescimento 1995-2006 | 31,7% |
*Excluindo ajustes contábeis de compras e líquidos de interesses minoritários No ano passado tivemos um bom aumento nos resultados não-seguros – 38%. Contudo, grandes ganhos daqui em diante só virão se formos capazes de fazer aquisições importantes e sensatas. Isso não será fácil. No entanto, temos uma vantagem: cada vez mais, a Berkshire tornou-se “o comprador preferido” dos proprietários e gestores de empresas. Inicialmente, éramos vistos dessa forma apenas nos EUA (e na maioria das vezes por empresas privadas). No entanto, há muito que queríamos estender o apelo da Berkshire para além das fronteiras dos EUA. E no ano passado, nossa viagem pelo mundo finalmente começou. Começamos 2006 concluindo as três aquisições pendentes no final de 2005, gastando cerca de US$ 6 bilhões para PacifiCorp, Business Wire e Applied Underwriters. Todos estão tendo um desempenho muito bom. O destaque do ano, no entanto, foi a aquisição, em 5 de julho, da maior parte da ISCAR, uma empresa israelense, e a nossa nova associação com seu presidente, Eitan Wertheimer, e CEO, Jacob Harpaz. A história aqui começou em 25 de outubro de 2005, quando recebi uma carta de 1¼ página de Eitan, sobre quem eu nada sabia. A carta começava com “Estou escrevendo para apresentá-lo à ISCAR” e descrevia um negócio de ferramentas de corte realizado em 61 países. Então Eitan escreveu: “Há algum tempo consideramos as questões de transferência geracional e propriedade que são típicas de grandes empresas familiares e demos muito
Parâmetrospensado no futuro da ISCAR. Nossa conclusão é que a Berkshire Hathaway seria o lar ideal para a ISCAR. Acreditamos que a ISCAR continuaria a prosperar como parte do seu portfólio de negócios.” No geral, a carta de Eitan fez com que a qualidade da empresa e o caráter de sua gestão saltassem da página. Também me fez querer aprender mais e, em novembro, Eitan, Jacob e o CFO da ISCAR, Danny Goldman, vieram para Omaha. Algumas horas com eles me convenceram de que, se fizéssemos um acordo, estaríamos nos unindo a gerentes extraordinariamente talentosos em quem poderíamos confiar para administrar o negócio após uma venda com toda a energia e dedicação que haviam demonstrado anteriormente. No entanto, como nunca comprei uma empresa sediada fora dos EUA (embora tivesse comprado várias ações estrangeiras), precisei de me informar sobre algumas questões fiscais e jurisdicionais. Com essa tarefa concluída, a Berkshire comprou 80% da ISCAR por US$ 4 bilhões. Os 20% restantes ficam nas mãos da família Wertheimer, tornando-a nossa valiosa parceira. Os produtos da ISCAR são ferramentas de corte pequenas e consumíveis usadas em conjunto com máquinas-ferramentas grandes e caras. É um negócio sem magia, exceto aquela transmitida pelas pessoas que o dirigem. Mas Eitan, Jacob e seus associados são verdadeiros mágicos gerenciais que desenvolvem constantemente ferramentas que tornam as máquinas de seus clientes mais produtivas. O resultado: a ISCAR ganha dinheiro porque permite que seus clientes ganhem mais dinheiro. Não há receita melhor para o sucesso contínuo.
Em setembro, Charlie e eu, juntamente com cinco associados da Berkshire, visitamos a ISCAR em Israel. Nós – e quero dizer cada um de nós – nunca ficamos tão impressionados com qualquer operação. Na ISCAR, como em todo Israel, o cérebro e a energia são onipresentes. Os acionistas da Berkshire têm a sorte de se juntarem a Eitan, Jacob, Danny e seus talentosos associados.Alguns meses depois, a Berkshire tornou-se novamente “o comprador preferido” num acordo que nos foi apresentado pelo meu amigo John Roach, de Fort Worth. John, muitos de vocês se lembrarão, era presidente da Justin Industries, que compramos em 2000. Naquela época, John estava ajudando John Justin, que estava com uma doença terminal, a encontrar um lar permanente para sua empresa. John Justin morreu logo depois que compramos as Indústrias Justin, mas desde então ela tem funcionado exatamente como prometemos a ele que seria. Ao me visitar em novembro, John Roach trouxe consigo Paul Andrews Jr., dono de cerca de 80% da TTI, uma distribuidora de componentes eletrônicos de Fort Worth. Ao longo de um período de 35 anos, Paul aumentou a TTI de US$ 112.000 em vendas para US$ 1,3 bilhão. Ele é um empresário e operador notável. Paul, 64 anos, adora administrar seu negócio. Mas não muito tempo atrás, ele testemunhou o quão perturbadora a morte de um fundador pode ser tanto para os funcionários de uma empresa privada quanto para a família do proprietário. Além disso, o que começa como perturbador, muitas vezes evolui para destrutivo. Há cerca de um ano, portanto, Paul começou a pensar em vender a TTI. Seu objetivo era colocar seu negócio nas mãos de um proprietário que ele havia escolhido cuidadosamente, em vez de permitir que um agente fiduciário ou advogado conduzisse um leilão após sua morte. Paul rejeitou a ideia de um comprador “estratégico”, sabendo que, na procura de “sinergias”, um proprietário desse tipo seria capaz de desmantelar o que construiu com tanto cuidado, uma medida que desenraizaria centenas dos seus associados (e talvez prejudicasse os negócios da TTI no processo). Ele também descartou uma empresa de private equity, que muito provavelmente sobrecarregaria a empresa com dívidas e a inverteria o mais rápido possível. Isso deixou Berkshire. Paul e eu nos encontramos na manhã de 15 de novembro e fechamos um acordo antes do almoço. Mais tarde, ele me escreveu: “Depois da nossa reunião, estou confiante de que a Berkshire é a proprietária certa da TTI… Estou orgulhoso do nosso passado e entusiasmado com o nosso futuro”. E Charlie e eu também.
AquisiçõesTambém fizemos algumas aquisições “dobráveis” durante 2006 na Fruit of the Loom (“Fruit”), MiTek, CTB, Shaw e Clayton. As frutas fizeram as maiores compras. Primeiro, comprou a Russell Corp., um dos principais produtores de vestuário e uniformes desportivos, por cerca de 1,2 mil milhões de dólares (incluindo dívidas assumidas) e, em Dezembro, concordou em comprar o negócio de vestuário íntimo da VF Corp. Juntas, estas aquisições acrescentam cerca de 2,2 mil milhões de dólares às vendas da Fruit e trazem consigo cerca de 23 mil funcionários. Charlie e eu adoramos quando conseguimos adquirir empresas que podem ser colocadas sob gestão, como John Holland, da Fruit, que já mostrou seu trabalho na Berkshire. A MiTek, por exemplo, fez 14 aquisições desde que a adquirimos em 2001, e Gene Toombs apresentou resultados destes negócios muito superiores ao que havia previsto. Na verdade, aproveitamos o talento gerencial que já existe conosco por meio desses acordos de tuck-in. Faremos muitos mais.
Continuamos, no entanto, a precisar de “elefantes” para podermos utilizar a enxurrada de entradas de dinheiro da Berkshire. Charlie e eu devemos, portanto, ignorar a busca por ratos e concentrar nossos esforços de aquisição em caças muito maiores. Nosso exemplo é o homem mais velho que bateu seu carrinho de supermercado no de um colega muito mais jovem enquanto ambos faziam compras. O idoso explicou, desculpando-se, que havia perdido o contato com sua esposa e estava preocupado em procurá-la. Seu novo conhecido disse que, por coincidência, sua esposa também havia se afastado e sugeriu que seria mais eficiente se procurassem as duas mulheres em conjunto. Concordando, o homem mais velho perguntou ao seu novo companheiro como era sua esposa. “Ela é uma loira linda”, respondeu o sujeito, “com um corpo que faria um bispo passar por um vitral, e ela está usando shorts brancos justos. E o seu?” O idoso não perdeu palavras: “Esqueça ela, vamos procurar a sua”.
O que procuramos está descrito na página 25. Se você tiver um candidato à aquisição adequado, ligue-me – dia ou noite. E então me observe quebrar um vitral.Agora, vamos examinar os quatro principais setores operacionais da Berkshire. Agrupar os seus números financeiros impede a análise. Portanto, vamos considerá-los como quatro negócios distintos, começando com o importantíssimo grupo segurador. O próximo mês marca o 40º aniversário da nossa entrada no negócio de seguros. Foi em 9 de março de 1967 que a Berkshire comprou a National Indemnity e sua empresa companheira, National Fire & Marine, de Jack Ringwalt por US$ 8,6 milhões. Jack era meu amigo de longa data e um excelente, mas um tanto excêntrico, empresário. Durante cerca de dez minutos todos os anos, ele sentia vontade de vender sua empresa. Mas esses estados de espírito – talvez provocados por um desentendimento com os reguladores ou por um veredicto desfavorável do júri – desapareceram rapidamente. Em meados da década de 1960, pedi ao banqueiro de investimentos Charlie Heider, um amigo em comum meu e de Jack, que me alertasse da próxima vez que Jack estivesse “no cio”. Quando a ligação de Charlie chegou, corri para encontrar Jack. Fizemos um acordo em poucos minutos, e eu renunciei a uma auditoria, “due diligence” ou qualquer outra coisa que pudesse dar a Jack a oportunidade de reconsiderar. Nós apenas apertamos as mãos e foi isso. Quando íamos fechar a compra no escritório de Charlie, Jack estava atrasado. Finalmente chegando, ele explicou que estava dirigindo por aí procurando um parquímetro com algum tempo não vencido. Esse foi um momento mágico para mim. Eu sabia então que Jack seria meu tipo de empresário. Quando a Berkshire comprou as duas seguradoras de Jack, elas tinham um “float” de US$ 17 milhões. Oferecemos regularmente uma longa explicação sobre flutuação em relatórios anteriores, que você pode ler em nosso site. Simplificando, float é o dinheiro que possuímos e que não é nosso, mas que podemos investir. No final de 2006, o nosso float tinha crescido para 50,9 mil milhões de dólares, e desde então assinamos um enorme contrato de resseguro retroactivo com a Equitas – que descreverei na próxima secção – que aumenta o float em mais 7 mil milhões de dólares. Grande parte do ganho que obtivemos veio da aquisição de outras seguradoras, mas também tivemos um excelente crescimento interno, especialmente na incrível operação de resseguros de Ajit Jain. Naturalmente, eu não tinha noção em 1967 de que nosso carro alegórico se desenvolveria como está. Há muito a ser dito sobre simplesmente colocar um pé na frente do outro todos os dias. O float dos contratos de resseguro retroativos, dos quais temos muitos, diminui automaticamente com o tempo.Portanto, será difícil aumentarmos o float no futuro, a menos que façamos novas aquisições na área de seguros. Seja qual for a sua dimensão, no entanto, o importantíssimo custo do float da Berkshire ao longo do tempo será provavelmente significativamente inferior ao da indústria, talvez até caindo para menos de zero. Observe as palavras “ao longo do tempo”. Haverá anos ruins periodicamente. Você pode ter certeza disso. Em 2006, porém, tudo deu certo no setor de seguros – realmente certo. Nossos gerentes - Tony Nicely (GEICO), Ajit Jain (B-H Reinsurance), Joe Brandon e Tad Montross (General Re), Don Wurster (National Indemnity Primary), Tom Nerney (U.S. Liability), Tim Kenesey (Medical Protective), Rod Eldred (Homestate Companies e Cypress), Sid Ferenc e Steve Menzies (Applied Underwriters), John Kizer (Central States) e Don Towle (Kansas) Bankers Surety) – simplesmente apagou as luzes. Quando recito seus nomes, sinto como se estivesse em Cooperstown, lendo a lista do Hall da Fama. É claro que a indústria seguradora em geral também teve um excelente ano em 2006. Mas os nossos gestores apresentaram resultados geralmente superiores aos dos seus concorrentes.Abaixo está o total de nossa subscrição e float para cada principal setor de seguros. Aproveite a visão, porque você não verá outra como essa tão cedo. (em milhões de $) Lucro (Prejuízo) de Subscrição Float no Final do Ano Operações de Seguros 2006 2005 2006 2005
| Item | Valor 1 | Valor 2 | Valor 3 | Valor 4 | Valor 5 | Valor 6 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| General Re | $ | 526 | $( | 334) | $22.827 | $22.920 |
| B-H Resseguros | 1.658 | (1.069) | 16.860 | 16.233 | ||
| GEICO | 1.314 | 1.221 | 7.171 | 6.692 | ||
| Outros Principais | 340** | 235* | 4.029 | 3.442 | ||
| Total | $3.838 | $ | 53 | $50.887 | $49.287 | **** |
- Inclui MedPro a partir de 30 de junho de 2005. ** Inclui Applied Underwriters a partir de 19 de maio de 2006.
Em 2007, nossos resultados das linhas de seguros mais ordinárias irão se deteriorar, embora eu ache
Seguroseles permanecerão satisfatórios. A grande incógnita é o seguro para supergatos. As terríveis temporadas de furacões de 2004-05 foram aberrações? Ou foram o primeiro aviso do nosso planeta de que o clima do século XXI será materialmente diferente daquele que vimos no passado? Se a resposta à segunda pergunta for afirmativa, 2006 será em breve percebido como um enganoso período de calma que precederá uma série de tempestades devastadoras. Isso poderia abalar o setor de seguros. É ingênuo pensar no Katrina como algo próximo do pior cenário possível. Nem Ajit Jain, que gerencia nossa operação de supergatos, nem eu sabemos o que está por vir. Sabemos que seria um grande erro apostar que as mudanças atmosféricas em evolução são benignas nas suas implicações para as seguradoras. Não pense, porém, que perdemos o gosto pelo risco. Continuamos preparados para perder 6 mil milhões de dólares num único evento, se tivermos sido pagos adequadamente por assumir esse risco. Contudo, não estamos dispostos a assumir exposições muito pequenas a preços que não reflitam a nossa avaliação das probabilidades de perda. Preços apropriados não garantem lucros num determinado ano, mas preços inadequados certamente garantem eventuais perdas. As taxas caíram recentemente porque uma enxurrada de capital entrou no campo dos supergatos. Portanto, reduzimos drasticamente a nossa exposição ao vento. O nosso comportamento aqui é paralelo ao que empregamos nos mercados financeiros: tenha medo quando os outros são gananciosos e seja ganancioso quando os outros estão com medo. No ano passado – estamos agora a chegar à Equitas – a Berkshire concordou em celebrar um enorme contrato de resseguro retroactivo, uma apólice que protege uma seguradora contra perdas que já aconteceram, mas cujo custo ainda não é conhecido. Darei detalhes do acordo em breve. Mas vamos primeiro fazer uma viagem pela história do seguro, seguindo o caminho que levou ao nosso negócio. Nossa história começa por volta de 1688, quando Edward Lloyd abriu uma pequena cafeteria em Londres. Embora não fosse uma Starbucks, a sua loja estava destinada a alcançar fama mundial devido às actividades comerciais da sua clientela – armadores, comerciantes e capitalistas britânicos aventureiros. À medida que estes partidos bebiam a bebida de Eduardo, começaram a redigir contratos transferindo o risco de um desastre no mar dos proprietários dos navios e da sua carga para os capitalistas, que apostavam que uma determinada viagem seria concluída sem incidentes.Esses capitalistas eventualmente passaram a ser conhecidos como “subscritores da Lloyd’s”. Embora muitas pessoas acreditem que a Lloyd’s seja uma companhia de seguros, esse não é o caso. Ela é, na verdade, um lugar onde muitos membros-seguradores realizam negócios, assim como faziam há séculos. Com o tempo, os subscritores convidaram investidores passivos a se juntarem em sindicatos. Além disso, os negócios se expandiram além dos riscos marítimos para todas as formas imagináveis de seguro, incluindo coberturas exóticas que espalharam a fama da Lloyd’s por toda parte. Os subscritores deixaram a casa de café, encontraram escritórios maiores e formalizaram algumas regras de associação. E aquelas pessoas que apoiaram passivamente os subscritores passaram a ser conhecidas como “nomes”.
Eventualmente, os nomes passaram a incluir milhares de pessoas de todo o mundo, que aderiram esperando receber algum troco extra sem esforço ou risco sério. É verdade que os potenciais nomes eram sempre informados solenemente de que teriam responsabilidade ilimitada e eterna pelas consequências da subscrição do seu sindicato – “até ao último botão de punho”, como dizia a curiosa descrição. Mas esse aviso passou a ser visto como superficial. Trezentos anos de abotoaduras retidas agiram como um poderoso sedativo para os nomes prestes a serem inscritos. Depois veio o amianto. Quando os seus custos potenciais foram adicionados à onda de reclamações ambientais e de produtos que surgiram na década de 1980, o Lloyd’s começou a implodir. As políticas elaboradas décadas antes – e em grande parte esquecidas – estavam a gerar enormes perdas. Ninguém poderia estimar de forma inteligente o total, mas era certo que seria de muitas dezenas de bilhões de dólares. O espectro de perdas intermináveis e ilimitadas aterrorizou os nomes existentes e assustou as perspectivas. Muitos nomes optaram pela falência; alguns até escolheram o suicídio. Dessa confusão, surgiu um esforço desesperado para ressuscitar o Lloyd’s. Em 1996, os poderes da instituição atribuíram 11,1 mil milhões de libras a uma nova empresa, a Equitas, e responsabilizaram-na pelo pagamento de todos os créditos sobre apólices emitidas antes de 1993. Com efeito, este plano reuniu a miséria de muitos sindicatos em apuros. É claro que o dinheiro atribuído poderia revelar-se insuficiente – e se isso acontecesse, os nomes continuariam a ser responsáveis pelo défice. Mas o novo plano, ao concentrar todas as responsabilidades num só lugar, teve a vantagem de eliminar muitas das dispendiosas disputas internas que ocorriam entre os sindicatos. Além disso, o agrupamento permitiu que a avaliação, negociação e litígio de sinistros fossem tratados de forma mais inteligente do que anteriormente. Equitas abraçou o pensamento de Ben Franklin: “Devemos permanecer todos juntos, ou certamente seremos enforcados separadamente”. Desde o início, muitas pessoas previram que a Equitas acabaria por fracassar. Mas quando Ajit e eu analisámos os factos na Primavera de 2006 – 13 anos após a última apólice exposta ter sido redigida e após o pagamento de £11,3 mil milhões em indemnizações – concluímos que o paciente provavelmente sobreviveria. E então decidimos oferecer uma enorme apólice de resseguro para a Equitas.Porque muitas incógnitas continuam a existir, a Berkshire não poderia fornecer à Equitas, e aos seus 27.972 membros, proteção ilimitada. Mas dissemos – e estou simplificando – que se a Equitas nos fornecesse $7,12 bilhões em dinheiro e títulos (este é o float de que falei), pagaríamos todas as suas reivindicações e despesas futuras até $13,9 bilhões. Esse valor estava $5,7 bilhões acima do que a Equitas havia estimado recentemente para suas obrigações finais. Assim, os membros receberam uma proteção enorme – e quase certamente suficiente – contra surpresas desagradáveis no futuro. De fato, a proteção é tão grande que a Equitas planeja um caixa
Lloyd’s, Equitas e Reasseguro Retroativopagamento aos seus milhares de nomes, um evento que poucos deles jamais sonharam ser possível. E como será o desempenho da Berkshire? Isso depende de quanto os sinistros “conhecidos” acabarão por nos custar, de quantos sinistros ainda a serem apresentados surgirão e quanto custarão, de quando os pagamentos dos sinistros serão feitos e de quanto ganharemos com o dinheiro que recebemos antes de ser pago. Ajit e eu achamos que as probabilidades estão a nosso favor. E se estivermos errados, a Berkshire pode lidar com isso. Scott Moser, CEO da Equitas, resumiu a transação de forma clara: “Os nomes queriam dormir tranquilos à noite e achamos que acabamos de comprar para eles o melhor colchão do mundo”.
Aviso: é hora de comer brócolis – agora vou falar sobre assuntos contábeis. Devo isso aos acionistas da Berkshire que adoram ler sobre débitos e créditos. Espero que vocês dois considerem esta discussão útil. Todos os outros podem pular esta seção; não haverá teste. A Berkshire realizou muitas transações retroativas – tanto em número quanto em valor, um múltiplo de tais apólices celebradas por qualquer outra seguradora. Somos a resseguradora preferida para essas coberturas porque as obrigações que nos são transferidas – por exemplo, indenização vitalícia e pagamentos médicos a serem feitos a trabalhadores feridos – podem não ser totalmente satisfeitas por 50 anos ou mais. Nenhuma outra empresa pode oferecer a certezaque a Berkshire puder, em termos de garantir a liquidação plena e justa destas obrigações. Este fato é importante para a seguradora original, segurados e reguladores. O procedimento contabilístico para transacções retroactivas não é bem conhecido nem intuitivo. A melhor maneira de os acionistas entenderem isso, portanto, é simplesmente definirmos os débitos e os créditos. Charlie e eu gostaríamos que isso fosse feito com mais frequência. Às vezes, encontramos notas de rodapé contábeis sobre transações importantes que nos deixam perplexos e ficamos desconfiados de que a empresa relatora assim o desejava. (Por exemplo, tente compreender as transações “descritas” nos antigos 10-K da Enron, mesmo depois de saber como o filme terminou.) Então, vamos resumir a nossa contabilidade para a transação da Equitas. Os principais débitos serão para Caixa e Aplicações, Resseguros Recuperáveis e Encargos Diferidos de Resseguros Assumidos (“DCRA”). O crédito principal será para Reserva para Perdas e Despesas de Regularização de Perdas. Nenhum lucro ou perda será registrado no início da transação, mas as perdas de subscrição serão incorridas anualmente à medida que o ativo DCRA for amortizado para baixo. O valor do encargo de amortização anual será determinado principalmente pela forma como nossas estimativas de final de ano quanto ao prazo e valor dos pagamentos de perdas futuras se comparam às estimativas feitas no início do ano. Eventualmente, quando o último pedido for pago, a conta DCRA será reduzida a zero. Faltam 50 anos ou mais para esse dia. O que é importante lembrar é que os contratos de seguro retroativos sempre produzem perdas de subscrição para nós. Se vale a pena experimentar essas perdas depende se o dinheiro que recebemos produz rendimentos de investimento que excedem as perdas. Recentemente, nossos encargos de DCRA geraram anualmente cerca de US$ 300 milhões em perdas de subscrição, que foram mais do que compensadas pela receita que obtivemos através do uso do dinheiro que recebemos como prêmio. Na ausência de novos contratos retroativos, o montante do encargo anual normalmente diminuiria ao longo do tempo. Após a transação da Equitas, no entanto, o custo anual do DCRA aumentará inicialmente para cerca de US$ 450 milhões por ano. Isto significa que as nossas outras operações de seguros devem gerar pelo menos esse mesmo ganho de subscrição para que o nosso float global seja livre de custos.Esse montante é um grande obstáculo, mas acredito que iremos superar em muitos, se não na maioria, anos. Você não está feliz por eu ter prometido que não haveria teste? Nossas atividades nesta parte de Berkshire abrangem a orla marítima. Vejamos, porém, um balanço patrimonial resumido e uma demonstração de lucros para todo o grupo. Balanço Patrimonial 31/12/06 (em milhões) Ativo Passivo e Patrimônio Líquido
| Artigo | Valor 1 | Valor 2 | Valor 3 | Valor 4 | Valor 5 | Valor 6 | Valor 7 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Caixa e equivalentes | $ | 1.543 | Notas | a pagar | $ | 1.468 | |
| Contas e títulos a receber | 3.793 | Outros | atual | passivos | 6.635 | ||
| Inventário | 5.257 | Total | atual | passivos | 8.103 | ||
| Outros activos correntes | 363 | ||||||
| Total do ativo circulante | 10.956 | **** | **** | **** | **** | **** | **** |
| Goodwill e outros intangíveis | 13.314 | Diferido | impostos | 540 | |||
| Ativos fixos | 8.934 | Prazo | dívida | e | outro | passivos… | 3.014 |
| Outros activos | 1.168 | Patrimônio líquido | 22.715 |
Demonstrativo de Resultados (em milhões) 2006 2005 2004
| Item | Valor 1 | Valor 2 | Valor 3 |
|---|---|---|---|
| Receitas | $52.660 | $46.896 | $44.142 |
Despesas operacionais (incluindo depreciação de $823 em 2006,
| Item | Valor 1 | Valor 2 | Valor 3 | Valor 4 | Valor 5 | Valor 6 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| $699 em 2005 e $676 em 2004) | 49.002 | 44.190 | 41.604 | |||
| Despesas com juros | 132 | 83 | 57 | |||
| Lucro antes dos impostos | 3.526* | 2.623* | 2.481* | |||
| Impostos sobre a renda e interesses minoritários | 1.395 | 977 | 941 | |||
| Lucro líquido | $ | 2.131 | $ | 1.646 | $ | 1.540 |
Manufatura, Serviços e Varejo“Se você deseja obter uma reputação de bom empresário, certifique-se de entrar em um bom negócio.”) E os fundamentos estão definitivamente se desgastando na indústria jornalística, uma tendência que fez com que os lucros do nosso Buffalo News diminuíssem. A derrapagem quase certamente continuará. Quando Charlie e eu éramos jovens, o negócio jornalístico era uma maneira tão fácil de obter grandes retornos quanto existia na América. Como disse um editor não muito brilhante: “Devo minha fortuna a duas grandes instituições americanas: o monopólio e o nepotismo”. Nenhum jornal numa cidade de um só papel, por pior que fosse o produto ou por mais inepta que fosse a gestão, poderia evitar lucros jorrando. Os retornos surpreendentes da indústria poderiam ser explicados de forma simples. Durante a maior parte do século 20, os jornais foram a principal fonte de informação para o público americano. Quer o assunto fosse esportes, finanças ou política, os jornais reinavam supremos. Tão importante quanto, seus anúncios eram a maneira mais fácil de encontrar oportunidades de emprego ou de saber o preço dos mantimentos nos supermercados da sua cidade.A grande maioria das famílias sentia, portanto, necessidade de um jornal todos os dias, mas compreensivelmente a maioria não queria pagar por dois. Os anunciantes preferiam o jornal com maior circulação e os leitores tendiam a querer o jornal com mais anúncios e páginas de notícias. Essa circularidade levou a uma lei da selva dos jornais: a sobrevivência do mais gordo. Assim, quando existiam dois ou mais jornais numa grande cidade (o que acontecia quase universalmente há um século), aquele que saía na frente geralmente emergia como o vencedor isolado. Após o desaparecimento da concorrência, o poder de fixação de preços do jornal, tanto na publicidade como na circulação, foi libertado. Normalmente, as taxas tanto para os anunciantes como para os leitores seriam aumentadas anualmente – e os lucros aumentavam. Para os proprietários, este era o paraíso económico. (Curiosamente, embora os jornais regularmente – e muitas vezes de forma desaprovadora – reportassem sobre a rentabilidade, digamos, das indústrias automobilística ou siderúrgica, eles nunca esclareceram os leitores sobre a sua própria situação semelhante à de Midas. Hmmm…) Já há muito tempo, na minha carta aos accionistas de 1991, eu, no entanto, afirmei que este mundo isolado estava a mudar, escrevendo que “os negócios dos meios de comunicação social… o caso há apenas alguns anos.” Alguns editores ficaram ofendidos com esse comentário e com outros avisos meus que se seguiram. Além disso, as propriedades jornalísticas continuaram a ser vendidas como se fossem máquinas caça-níqueis indestrutíveis. Na verdade, muitos executivos de jornais inteligentes que regularmente narravam e analisavam acontecimentos mundiais importantes eram cegos ou indiferentes ao que se passava debaixo dos seus narizes. Agora, porém, quase todos os proprietários de jornais percebem que estão constantemente perdendo terreno na batalha pelos olhos. Simplificando, se a transmissão por cabo e satélite, bem como a Internet, tivessem surgido primeiro, os jornais como os conhecemos provavelmente nunca teriam existido. No mundo da Berkshire, Stan Lipsey faz um excelente trabalho administrando o Buffalo News, e estou extremamente orgulhoso de sua editora, Margaret Sullivan. A penetração do News no seu mercado é a mais elevada entre os grandes jornais deste país. Também temos melhores resultados financeiros do que a maioria dos jornais metropolitanos, embora a população e as tendências empresariais de Buffalo não sejam boas. No entanto, esta operação enfrenta pressões implacáveis que farão cair as margens de lucro.É verdade que temos a principal operação de notícias on-line em Buffalo e ela continuará atraindo mais espectadores e anúncios. Contudo, o potencial económico de um site de jornal na Internet – dadas as muitas fontes alternativas de informação e entretenimento que são gratuitas e apenas à distância de um clique – é, na melhor das hipóteses, uma pequena fracção do que existia no passado para um jornal impresso que não enfrentava concorrência. Para um residente local, a propriedade de um jornal de uma cidade, tal como a propriedade de uma equipa desportiva, ainda produz proeminência instantânea. Com isso normalmente vem poder e influência. São coisas que atraem muitas pessoas com dinheiro. Além disso, indivíduos ricos e com espírito cívico podem sentir que a propriedade local servirá bem a sua comunidade. É por isso que Peter Kiewit comprou o jornal Omaha há mais de 40 anos. É provável, portanto, que surjam compradores individuais não económicos de jornais, tal como vimos tais compradores adquirirem grandes franquias desportivas. No entanto, os aspirantes a senhores da imprensa devem ter cuidado: não existe nenhuma regra que diga que as receitas de um jornal não podem cair abaixo das suas despesas e que as perdas não podem crescer rapidamente. Os custos fixos são elevados no setor jornalístico, e isso é uma má notícia quando o volume unitário diminui. Além disso, à medida que a importância dos jornais diminui, o valor “psíquico” de possuir um irá diminuir, ao passo que possuir uma franquia desportiva provavelmente manterá o seu prestígio. A menos que enfrentemos uma fuga irreversível de dinheiro, continuaremos com as Notícias, tal como dissemos que faríamos. (Leia o princípio económico 11, na página 76.) Charlie e eu adoramos jornais – cada um de nós lê cinco por dia – e acreditamos que uma imprensa livre e enérgica é um ingrediente chave para a manutenção de uma grande democracia. Esperamos que alguma combinação de impressão e online evite o apocalipse económico para os jornais, e trabalharemos arduamente em Buffalo para desenvolver um modelo de negócio sustentável. Acho que teremos sucesso. Mas os dias de lucros exuberantes do nosso jornal acabaram.
• Está a surgir uma situação muito melhor na NetJets, que vende e gere aeronaves de propriedade fraccionada. Esta empresa nunca teve problemas para crescer: as receitas das operações de voo aumentaram 596% desde a nossa compra em 1998. Mas os lucros foram erráticos. A nossa mudança para a Europa, que começou em 1996, foi particularmente dispendiosa. Após cinco anos de operação lá, conquistamos apenas 80 clientes. E em meados de 2006 o nosso prejuízo acumulado antes de impostos tinha aumentado para 212 milhões de dólares. Mas a procura europeia explodiu agora, com uma rede de 589 clientes acrescentados em 2005-2006. Sob a liderança brilhante de Mark Booth, a NetJets opera agora de forma rentável na Europa e esperamos que a tendência positiva continue. A nossa operação nos EUA também teve um bom ano em 2006, o que levou a ganhos mundiais antes de impostos de 143 milhões de dólares na NetJets no ano passado. Obtivemos esse lucro apesar de termos sofrido um prejuízo de US$ 19 milhões no primeiro trimestre. Dê crédito a Rich Santulli, juntamente com Mark, por esta reviravolta. Rich, como muitos de nossos gestores, não tem necessidade financeira de trabalhar. Mas você nunca saberia disso. Ele é absolutamente incansável – monitoriza operações, realiza vendas e viaja pelo mundo para ampliar constantemente a já enorme vantagem que a NetJets desfruta sobre os seus concorrentes. Hoje, o valor da frota que gerimos é muito superior ao gerido pelos nossos três maiores concorrentes juntos. Há uma razão pela qual a NetJets é a líder descontrolada: ela oferece o que há de mais moderno em segurança e serviço. Na Berkshire, e em diversas das nossas subsidiárias, os aviões da NetJets são uma ferramenta empresarial indispensável. Também tenho um contrato de utilização pessoal com a NetJets, tal como os membros da minha família e a maioria dos administradores da Berkshire. (Devo acrescentar que nenhum de nós recebe desconto.) Depois de voar na NetJets, regressar aos voos comerciais é como voltar a andar de mãos dadas. A Berkshire tem uma participação de 86,6% (totalmente diluída) na MidAmerican Energy Holdings, que possui uma ampla variedade de operações de serviços públicos.As maiores delas são (1) Yorkshire Electricity e Northern Electric, cujos 3,7 milhões de clientes elétricos a tornam a terceira maior distribuidora de eletricidade no Reino Unido; (2) MidAmerican Energy, que atende 706.000 clientes elétricos, principalmente em Iowa; (3) Pacific Power e Rocky Mountain Power, atendendo cerca de 1,7 milhão de clientes elétricos em seis estados ocidentais; e (4) os gasodutos Kern River e Northern Natural, que transportam cerca de 8% do gás natural consumido nos EUA. Nossos parceiros proprietários da MidAmerican são Walter Scott e seus dois excelentes gerentes, Dave Sokol e Greg Abel. Não importa quantos votos cada partido tem; só tomaremos medidas importantes quando formos unânimes em considerá-las sábias. Seis anos de trabalho com Dave, Greg e Walter ressaltaram minha crença original: a Berkshire não poderia ter parceiros melhores. De forma um tanto incongruente, a MidAmerican possui a segunda maior corretora de imóveis dos EUA, a HomeServices of America. Esta empresa opera por meio de 20 empresas de marca local com 20.300 agentes. Apesar da compra de duas operações pela HomeServices no ano passado, o volume geral da empresa caiu 9%, para US$ 58 bilhões, e os lucros caíram 50%. O abrandamento da actividade imobiliária residencial decorre, em parte, das práticas de crédito enfraquecidas dos últimos anos. Os contratos “opcionais” e as taxas “provocativas” que têm sido populares permitiram aos mutuários efectuar pagamentos nos primeiros anos das suas hipotecas que ficam muito aquém da cobertura dos custos normais dos juros. Naturalmente, existem poucos incumprimentos quando praticamente nada é exigido de um mutuário. Como disse um cínico: “Um empréstimo contínuo não gera perdas”. Mas os pagamentos não efetuados aumentam o capital, e os mutuários que não conseguem arcar com os pagamentos mensais normais no início são atingidos mais tarde por obrigações mensais acima do normal. Este é o cenário de Scarlett O’Hara: “Vou pensar nisso amanhã”. Para muitos proprietários de casas, o “amanhã” já chegou. Consequentemente, existe um enorme excesso de ofertas em vários mercados de HomeServices. No entanto, buscaremos adquirir operações adicionais de corretagem. Daqui a uma década, os HomeServices serão quase certamente muito maiores.Aqui estão alguns números importantes sobre as operações da MidAmerican: Lucro (em milhões de dólares) 2006 2005
| Artigo | Valor 1 | Valor 2 | Valor 3 | Valor 4 |
|---|---|---|---|---|
| Serviços públicos do Reino Unido | $ | 338 | $ | 308 |
| Utilitário de Iowa | 348 | 288 | ||
| Utilidades ocidentais (adquiridas em 21 de março de 2006) | 356 | N/A | ||
| Oleodutos | 376 | 309 | ||
| HomeServiços | 74 | 148 | ||
| Outros (líquidos) | 226 | 115 | ||
| Lucro antes de juros corporativos e impostos | 1.718 | 1.168 | ||
| Juros, exceto para a Berkshire | (261) | (200) | ||
| Juros sobre dívida júnior da Berkshire | (134) | (157) | ||
| Imposto sobre o rendimento | (407) | (248) | ||
| Lucro líquido | $ | 916 | $ | 563 |
| Ganhos aplicáveis à Berkshire* | $ | 885 | $ | 523 |
| Dívidas para com terceiros | 16.946 | 10.296 | ||
| Dívida com a Berkshire | 1.055 | 1.289 |
*Inclui juros auferidos pela Berkshire (líquidos de imposto de renda relacionado) de US$ 87 em 2006 e US$ 102 em 2005. Você ficará feliz em saber – e eu estou ainda mais feliz – que esta será minha última discussão sobre as perdas na operação de derivativos da Gen Re. Quando iniciamos a liquidação deste negócio no início de 2002, tínhamos 23.218 contratos pendentes. Agora temos 197. O nosso prejuízo antes de impostos acumulado desta operação totaliza 409 milhões de dólares, mas apenas 5 milhões de dólares ocorreram em 2006. Charlie diz que se tivéssemos classificado correctamente os 409 milhões de dólares no nosso balanço de 2001, estes teriam sido rotulados como “Bom até serem alcançados”. De qualquer forma, um pensamento shakespeariano – ligeiramente modificado – parece apropriado para a lápide deste derivado
Negócios de serviços públicos regulamentadosnegócio: “Tudo está bem quando acaba.” Também encerramos nosso investimento em Value Capital. Assim, os ganhos ou perdas dessas duas linhas de negócios estão aparecendo pela última vez na tabela que aparece anualmente nesta seção. A Clayton Homes continua a ser uma anomalia na indústria de habitação pré-fabricada, que no ano passado registou as vendas unitárias mais baixas desde 1962. Na verdade, o volume da indústria no ano passado foi apenas cerca de um terço do de 1999. Fora de Clayton, duvido que a indústria, em geral, tenha ganho algum dinheiro em 2006. No entanto, Clayton ganhou 513 milhões de dólares antes de impostos e pagou à Berkshire mais 86 milhões de dólares como taxa pela obtenção de fundos para financiar a Clayton Homes. Carteira de contas a receber parceladas de US$ 10 bilhões. A solidez financeira da Berkshire tem sido claramente de grande ajuda para Clayton. Mas a força motriz por trás do sucesso da empresa é Kevin Clayton. Kevin conhece o negócio de trás para frente, é um tomador de decisões racional e é um prazer trabalhar com ele. Devido às aquisições, Clayton emprega agora 14.787 pessoas, em comparação com 6.661 no momento da nossa compra. Possuímos duas operações de leasing: CORT (móveis), dirigida por Paul Arnold, e XTRA (reboques de caminhões), dirigida por Bill Franz. Os lucros da CORT melhoraram significativamente no ano passado e os da XTRA permaneceram no nível elevado alcançado em 2005. Continuamos à procura de aquisições a serem administradas por Paul ou Bill, e também estamos abertos a ideias para novas oportunidades de leasing.
Aqui está um detalhamento dos lucros neste setor: (em milhões) Lucro antes dos impostos, passivos remunerados 2006 2005 2006 2005
| Artigo | Valor 1 | Valor 2 | Valor 3 | Valor 4 | Valor 5 | Valor 6 | Valor 7 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Negociação – rendimento ordinário | $ | 274 | $ | 200 | $ | 600 | US$ 1.061 |
| Títulos Gen Re (perda) | (5) | (104) | 1.204* | 2.617* | |||
| Operação de vida e anuidades | 29 | 11 | 2.459 | 2.461 | |||
| Valor Capital (perda) | 6 | (33) | N/A | N/A | |||
| Operações de leasing | 182 | 173 | 261 | 370 | |||
| Financiamento de habitação pré-fabricada (Clayton) | 513 | 416 | 10.498 | 9.299 | |||
| Outros | 158 | 159 | N/A | N/A | |||
| Rendimento antes de ganhos de capital | 1.157 | 822 | |||||
| Negociação – ganhos (perdas) de capital | 938 | (234) | |||||
| Total | $ | 2.095 | $ | 588 | **** | **** | **** |
| Artigo | Valor 1 | Valor 2 | Valor 3 | Valor 4 | Valor 5 | Valor 6 | |
| --- | --- | --- | --- | --- | --- | --- | |
| 151.610.700 | Empresa American Express | 12.6 | $ | 1.287 | $ | 9.198 | |
| 36.417.400 | Anheuser-Busch Cos., Inc | 4.7 | 1.761 | 1.792 | |||
| 200.000.000 | A Companhia Coca-Cola | 8.6 | 1.299 | 9.650 |
Finanças e produtos financeiros
| Ações | Empresa | Propriedade | Custo | Valor de mercado |
|---|---|---|---|---|
| 17.938.100 | Conoco Phillips | 1.1 | 1.066 | 1.291 |
| 21.334.900 | Johnson & Johnson | 0,7 | 1.250 | 1.409 |
| 6.708.760 | Corporação Bancária M&T | 6.1 | 103 | 820 |
| 48.000.000 | Corporação Moody’s | 17.2 | 499 | 3.315 |
2.338.961.000 ações “H” da PetroChina (ou equivalentes)… 1,3 488 3.313
| Ações | Empresa | Propriedade | Custo | Valor de mercado |
|---|---|---|---|---|
| 3.486.006 | POSCO | 4,0 | 572 | 1.158 |
| 100.000.000 | A Empresa Procter & Gamble | 3.2 | 940 | 6.427 |
| 229.707.000 | Tesco | 2.9 | 1.340 | 1.820 |
| 31.033.800 | Banco dos EUA | 1.8 | 969 | 1.123 |
| 17.072.192 | USG Corp | 19,0 | 536 | 936 |
| 19.944.300 | Wal-Mart Stores, Inc | 0,5 | 942 | 921 |
| 1.727.765 | A empresa Washington Post | 18,0 | 11 | 1.288 |
| 218.169.300 | Wells Fargo & Companhia | 6,5 | 3.697 | 7.758 |
| 1.724.200 | Seguro Montanhas Brancas | 16,0 | 369 | 999 |
| Outros | 5.866 | 8.315 | ||
| Total de ações ordinárias | $22.995 | US$ 61.533 | **** | **** |
*Este é o nosso preço de compra real e também a nossa base fiscal; O “custo” GAAP difere em alguns casos devido às reavaliações ou reduções exigidas. Estamos muito satisfeitos com o desempenho comercial de praticamente todas as nossas investidas em 2006. No ano passado, dissemos-vos que a nossa expectativa era que estas empresas, no seu conjunto, aumentassem os seus lucros entre 6% e 8% anualmente, uma taxa que duplicaria os seus lucros a cada dez anos ou mais. Em 2006, a American Express,Coca-Cola, Procter & Gamble e Wells Fargo, nossas maiores participações, aumentaram o lucro por ação em 18%, 9%, 8% e 11%. Estes são resultados estelares e agradecemos aos seus CEOs.
Estivemos perto de eliminar a nossa posição cambial directa, da qual obtivemos cerca de 186 milhões de dólares em lucros antes de impostos em 2006 (ganhos que foram incluídos na tabela de Finanças e Produtos Financeiros apresentada anteriormente). Isso elevou o nosso ganho total desde o início desta posição em 2002 para US$ 2,2 bilhões. Aqui está um detalhamento por moeda: Ganho (perda) total em milhões Dólar australiano $ 247,1 Peso mexicano $ 106,1 Libra britânica 287,2 Dólar neozelandês 102,6 Dólar canadense 398,3 Dólar de Cingapura (2,6) Yuan chinês (12,7) Won sul-coreano 261,3 Euro 839,2 Franco suíço 9,6 Dólar de Hong Kong (2,5) Dólar de Taiwan (45,3) Iene japonês 1.9 Opções diversas 22.9 Também obtivemos grandes lucros indiretos em moeda, embora nunca tenha contabilizado o montante exato. Por exemplo, em 2002-2003 gastámos cerca de 82 milhões de dólares na compra – entre todas as coisas – de obrigações da Enron, algumas das quais
Investimentosque eram denominados em euros. Já recebemos distribuições de US$ 179 milhões desses títulos e nossa participação restante vale US$ 173 milhões. Isto significa que o nosso ganho global é de 270 milhões de dólares, parte do qual provém da valorização do euro que ocorreu após a nossa compra de obrigações. Quando começámos a fazer compras de divisas, os diferenciais de taxas de juro entre os EUA e a maioria dos países estrangeiros favoreceram uma posição cambial direta. Mas esse spread tornou-se negativo em 2005. Por isso procurámos outras formas de obter exposição cambial, tais como a propriedade de acções estrangeiras ou de acções dos EUA com lucros importantes no estrangeiro. O factor monetário, devemos sublinhar, não é dominante na nossa selecção de acções, mas é apenas uma de muitas considerações. À medida que os nossos problemas comerciais nos EUA pioram, a probabilidade de o dólar enfraquecer ao longo do tempo continua a ser elevada. Acredito fervorosamente no comércio real – quanto mais, melhor para nós e para o mundo. Tivemos cerca de 1,44 biliões de dólares deste comércio honesto em 2006. Mas os EUA também tiveram 76 biliões de dólares em pseudo-comércio no ano passado – importações pelas quais não trocámos bens ou serviços. (Pondere, por um momento, como os comentadores descreveriam a situação se as nossas importações fossem de 0,76 biliões de dólares – um total de 6% do PIB – e não tivéssemos exportações.) Fazendo estas compras que não foram retribuídas por vendas, os EUA transferiram necessariamente a propriedade dos seus activos ou IOUs para o resto do mundo. Como uma família muito rica mas auto-indulgente, despojamo-nos de um pouco do que possuíamos para consumir mais do que produzíamos. Os EUA podem fazer muito disto porque somos um país extraordinariamente rico que se comportou de forma responsável no passado. O mundo está, portanto, disposto a aceitar os nossos títulos, imóveis, ações e negócios. E temos um vasto estoque deles para entregar. Estas transferências terão consequências, no entanto. A previsão que fiz no ano passado sobre uma consequência da nossa farra de gastos já se tornou realidade: a conta de “rendimento de investimento” do nosso país – positiva em todos os anos anteriores desde 1915 – tornou-se negativa em 2006. Os estrangeiros ganham agora mais com os seus investimentos nos EUA do que nós com os nossos investimentos no estrangeiro. Na verdade, esgotamos nossa conta bancária e recorremos ao nosso cartão de crédito. E, como todo mundo que fica em perigo, os EUAagora experimentarão a “capitalização reversa” à medida que pagamos valores cada vez maiores de juros sobre juros. Quero enfatizar que, mesmo que nosso curso seja imprudente, os americanos viverão melhor daqui a dez ou vinte anos do que vivem hoje. A riqueza per capita aumentará. Mas nossos cidadãos também serão obrigados a enviar todo ano uma parte significativa de sua produção atual para o exterior apenas para arcar com o custo de nossa enorme posição devedora. Não será agradável trabalhar parte de cada dia para pagar pelo consumo excessivodos seus antepassados. Acredito que em algum momento no futuro os trabalhadores e eleitores dos EUA considerarão este “tributo” anual tão oneroso que haverá uma forte reacção política. É impossível prever como isso se irá desenrolar nos mercados – mas esperar uma “aterragem suave” parece ser uma ilusão.
Devo mencionar que todos os lucros cambiais directos que obtivemos provêm de contratos a prazo, que são derivados, e que celebrámos também outros tipos de contratos de derivados. Isto pode parecer estranho, uma vez que conhecem a nossa dispendiosa experiência em desenrolar o livro de derivados na Gen Re e também me ouviram falar dos problemas sistémicos que poderão resultar do enorme crescimento na utilização de derivados. Por que, você pode se perguntar, estamos brincando com esse material potencialmente tóxico? A resposta é que os derivados, tal como as ações e as obrigações, são, por vezes, extremamente mal avaliados. Por conseguinte, durante muitos anos, subscrevemos selectivamente contratos de derivados – em número reduzido, mas por vezes por grandes montantes em dólares. Atualmente temos 62 contratos pendentes. Eu os gerencio pessoalmente e eles estão livres de risco de crédito de contraparte. Até agora, estes contratos de derivados têm funcionado bem para nós, produzindo lucros antes de impostos na ordem das centenas de milhões de dólares (acima e para além dos ganhos que listei em termos de contratos cambiais a prazo). Embora soframos perdas de vez em quando, é provável que continuemos a obter – em geral – lucros significativos com derivados mal avaliados.Eu lhe disse que a Berkshire tem três candidatos excelentes para me substituir como CEO e que o Conselho sabe exatamente quem deverá assumir se eu morrer esta noite. Cada um dos três é muito mais jovem do que eu. Os diretores acreditam que é importante que meu sucessor tenha a perspectiva de um longo mandato. Francamente, não estamos tão bem preparados no lado do investimento do nosso negócio. Há uma história aqui: ao mesmo tempo, Charlie era meu substituto potencial para investimentos e, mais recentemente, Lou Simpson preencheu essa vaga. Lou é um investidor de primeira linha com um excelente histórico de longo prazo na gestão do portfólio de ações da GEICO. Mas ele é apenas seis anos mais novo que eu. Se eu morresse logo, ele ocuparia um lugar magnífico por um curto período. No longo prazo, porém, precisamos de uma resposta diferente. Em nossa reunião do conselho de outubro, discutimos esse assunto detalhadamente. E surgimos com um plano, que irei executar com a ajuda de Charlie e Lou. No âmbito deste plano, pretendo contratar um homem ou uma mulher mais jovem com potencial para gerir uma carteira muito grande, que esperamos que me suceda como diretor de investimentos da Berkshire quando surgir a necessidade de alguém para fazer isso. No âmbito do processo de seleção, podemos, de facto, aceitar vários candidatos. Escolher a(s) pessoa(s) certa(s) não será uma tarefa fácil. É claro que não é difícil encontrar pessoas inteligentes, entre elas indivíduos que tenham registos de investimento impressionantes. Mas os investimentos bem-sucedidos a longo prazo envolvem muito mais do que inteligência e desempenho que têm sido bons recentemente. Com o tempo, os mercados farão coisas extraordinárias, até mesmo bizarras. Um único e grande erro poderia destruir uma longa série de sucessos. Precisamos, portanto, de alguém geneticamente programado para reconhecer e evitar riscos graves, incluindo aqueles nunca antes encontrados. Certos perigos que se escondem nas estratégias de investimento não podem ser detectados através da utilização dos modelos habitualmente utilizados hoje pelas instituições financeiras. O temperamento também é importante. O pensamento independente, a estabilidade emocional e uma compreensão profunda do comportamento humano e institucional são vitais para o sucesso do investimento a longo prazo. Já vi muitas pessoas muito inteligentes que não possuíam essas virtudes. Finalmente, temos um problema especial a considerar: a nossa capacidade de manter a pessoa que contratamos. Ser capaz de listar a Berkshire em um currículo aumentaria significativamente a comercialização de um gestor de investimentos.Portanto, precisaremos ter certeza de que podemos manter nossa escolha, mesmo que ele ou ela possa sair e ganhar muito mais dinheiro em outro lugar.Certamente existem pessoas que se enquadram nas nossas necessidades, mas podem ser difíceis de identificar. Em 1979, Jack Byrne e eu sentimos que havíamos encontrado tal pessoa em Lou Simpson. Fizemos então um acordo com ele segundo o qual ele seria bem pago por um desempenho superior sustentado. Sob este acordo, ele ganhou grandes quantias. Lou, no entanto, poderia ter nos deixado há muito tempo para administrar somas muito maiores em condições mais vantajosas. Se o objetivo fosse apenas dinheiro, isso é exatamente o que ele teria feito. Mas Lou nunca considerou tal movimento. Precisamos encontrar uma ou duas pessoas mais jovens feitas do mesmo material.
A boa notícia: aos 76 anos, sinto-me muito bem e, de acordo com todos os indicadores mensuráveis, estou com excelente saúde. É incrível o que a Cherry Coke e os hambúrgueres podem fazer por alguém. Algumas mudanças no conselho da Berkshire A composição do nosso conselho mudará de duas maneiras nesta primavera. Uma mudança envolverá a família Chace, que está ligada à Berkshire e às suas empresas antecessoras há mais de um século. Em 1929, o primeiro Malcolm G. Chace desempenhou um papel importante na fusão de quatro operações têxteis da Nova Inglaterra na Berkshire Fine Spinning Associates. Essa empresa se fundiu com a Hathaway Manufacturing em 1955 para formar a Berkshire Hathaway, e Malcolm G. Chace Jr. tornou-se seu presidente. No início de 1965, Malcolm conseguiu que a Buffett Partnership Ltd. comprasse um bloco importante de ações da Berkshire e nos acolheu como o novo acionista controlador da empresa. Malcolm continuou como presidente não executivo até 1969. Ele era um cavalheiro maravilhoso e um parceiro prestativo. Essa descrição também se aplica ao seu filho, Malcolm “Kim” Chace, que sucedeu ao seu pai no conselho de administração da Berkshire em 1992. Mas no ano passado, Kim, agora a dirigir activamente e com sucesso um banco comunitário que fundou em 1996, sugeriu que encontrássemos uma pessoa mais jovem para o substituir no nosso conselho. Fizemos isso e Kim deixará o cargo de diretor na reunião anual. Devo muito aos Chaces e desejo agradecer a Kim pelos seus muitos anos de serviço à Berkshire.
Sucessão de gestãoAo selecionar um novo diretor, fomos guiados pelos nossos critérios de longa data, que consistem em que os membros do conselho sejam orientados para o proprietário, tenham experiência nos negócios, sejam interessados e verdadeiramente independentes. Digo “verdadeiramente” porque muitos administradores que são agora considerados independentes por várias autoridades e observadores estão longe disso, dependendo fortemente dos honorários dos administradores para manter o seu nível de vida. Estes pagamentos, que assumem muitas formas, variam frequentemente entre 150.000 e 250.000 dólares anuais, remuneração que pode aproximar-se ou mesmo exceder todos os outros rendimentos do administrador “independente”. E – surpresa, surpresa – a remuneração dos administradores disparou nos últimos anos, impulsionada pelas recomendações do consultor corporativo favorito da América, Ratchet, Ratchet and Bingo. (O nome pode ser falso, mas a ação que transmite não o é.) Charlie e eu acreditamos que os nossos quatro critérios são essenciais para que os diretores cumpram o seu trabalho – que, por lei, é representar fielmente os proprietários. No entanto, estes critérios são geralmente ignorados. Em vez disso, consultores e CEOs que procuram candidatos para conselhos de administração dirão frequentemente: “Estamos à procura de uma mulher”, ou “uma hispânica”, ou “alguém do estrangeiro”, ou o que quer que seja. Às vezes parece que a missão é estocar a arca de Noé. Ao longo dos anos, fui questionado muitas vezes sobre possíveis diretores e ainda não ouvi ninguém perguntar: “Ele pensa como um proprietário inteligente?” As perguntas que recebo pareceriam ridículas para alguém que procura candidatos para, digamos, uma equipa de futebol, um painel de arbitragem ou um comando militar. Nesses casos, os selecionadores procurariam pessoas que tivessem talentos e atitudes específicas necessárias para um trabalho especializado. Na Berkshire, nossa atividade especializada é administrar bem um negócio e, portanto, buscamos julgamento comercial. Foi exatamente isso que descobrimos em Susan Decker, CFO do Yahoo!, que fará parte do nosso conselho na reunião anual. Temos sorte de tê-la: ela tem pontuações muito altas em nossos quatro critérios e, além disso, aos 44 anos, é jovem – um atributo, como você deve ter notado, que falta há muito tempo ao seu presidente. Procuraremos mais jovens diretores no futuro, mas nunca menosprezando as quatro qualidades nas quais insistimos.Isto e Aquilo A Berkshire pagará cerca de 4,4 mil milhões de dólares em imposto de rendimento federal sobre os seus lucros de 2006. No seu último ano fiscal, o governo dos EUA gastou 2,6 biliões de dólares, ou cerca de 7 mil milhões de dólares por dia. Assim, durante mais de meio dia, a Berkshire pagou a conta de todas as despesas federais, desde pagamentos à Segurança Social e ao Medicare até ao custo das nossas forças armadas. Se houvesse apenas 600 contribuintes como a Berkshire, ninguém mais na América teria precisado pagar qualquer imposto federal sobre a renda ou sobre a folha de pagamento.
Nosso relatório federal do ano passado, devemos acrescentar, chegou a 9.386 páginas. Para lidar com esse arquivamento, declarações fiscais estaduais e estrangeiras, uma miríade de exigências da SEC e todos os outros assuntos envolvidos na administração da Berkshire, chegamos a 19 funcionários na Sede Mundial. Essa equipe ocupa 9.708 pés quadrados de espaço, e Charlie – na Sede Mundial Oeste em Los Angeles – usa outros 655 pés quadrados. Nossa folha de pagamento de escritório doméstico, incluindo benefícios e contando ambas as localidades, totalizou US$ 3.531.978 no ano passado. Temos cuidado ao gastar seu dinheiro. Os figurões empresariais queixam-se frequentemente dos gastos do governo, criticando os burocratas que, segundo eles, gastam o dinheiro dos contribuintes de forma diferente do que fariam se fosse seu. Mas às vezes o comportamento financeiro dos executivos também varia de acordo com a carteira que está se esgotando. Aqui está uma história ilustrativa dos meus dias no Salomon. Na década de 1980, a empresa tinha um barbeiro, de nome Jimmy, que vinha semanalmente para oferecer cortes de cabelo gratuitos aos altos escalões. Uma manicure também estava disponível. Então, por causa de uma campanha de redução de custos, os clientes foram instruídos a pagar suas próprias despesas. Um alto executivo (não o CEO) que já havia visitado Jimmy semanalmente passou imediatamente a uma programação de uma vez a cada três semanas.De vez em quando, Charlie e eu percebemos cedo uma tendência semelhante a uma maré, repleta de promessas comerciais. Por exemplo, embora a American Airlines (com as suas “milhas”) e a American Express (com pontos de cartão de crédito) sejam consideradas pioneiras na concessão de “recompensas” aos clientes, Charlie e eu estávamos muito à frente delas na identificação do apelo desta ideia poderosa. Entusiasmados com a nossa visão, nós dois entramos no negócio de recompensas em 1970, comprando o controle de uma operação de selos comerciais, a Blue Chip Stamps. Naquele ano, a Blue Chip teve vendas de US$ 126 milhões e seus selos estamparam a Califórnia. Na verdade, em 1970, cerca de 60 mil milhões dos nossos selos foram lambidos por poupadores, colados em livros e levados para lojas de resgate Blue Chip. Nosso catálogo de recompensas tinha 116 páginas e estava repleto de itens tentadores. Quando me disseram que até mesmo alguns bordéis e necrotérios davam selos aos seus clientes, senti que finalmente havia encontrado uma coisa certa. Bem, não exatamente. Desde o dia em que Charlie e eu entramos no cenário da Blue Chip, o negócio foi ladeira abaixo. Em 1980, as vendas caíram para US$ 19,4 milhões. E, em 1990, as vendas atingiram US$ 1,5 milhão. Sem desistir, redobrei meus esforços gerenciais. As vendas caíram mais 98%. No ano passado, nas receitas de US$ 98 bilhões da Berkshire, todos os US$ 25.920 (sem zeros omitidos) vieram da Blue Chip. Sempre esperançosos, Charlie e eu seguimos em frente.
Mencionei no ano passado que, no meu serviço em 19 conselhos de administração de empresas (sem contar a Berkshire ou outras empresas controladas), tenho sido a Maria Tifóide dos comités de remuneração. Em apenas uma empresa fui designado para a função de comitê de compensação e, então, fui prontamente derrotado na decisão mais crucial que enfrentávamos. Meu ostracismo tem sido peculiar, considerando que certamente não me faltou experiência em definir a remuneração dos CEOs. Afinal, na Berkshire, sou um comitê de remuneração composto por um único homem que determina os salários e incentivos para os CEOs de cerca de 40 empresas operacionais importantes.Quanto tempo leva esse aspecto do meu trabalho? Praticamente nenhum. Quantos CEOs nos deixaram voluntariamente para outros empregos em nossos 42 anos de história? Precisamente nenhum. A Berkshire emprega muitos acordos de incentivos diferentes, cujos termos dependem de elementos como o potencial económico ou a intensidade de capital do negócio de um CEO. Qualquer que seja o acordo de compensação, tento mantê-lo simples e justo. Quando utilizamos incentivos – e estes podem ser grandes – eles estão sempre ligados aos resultados operacionais sobre os quais um determinado CEO tem autoridade. Não emitimos bilhetes de loteria que acarretem pagamentos não relacionados ao desempenho dos negócios. Se um CEO acertar 0,300, ele será pago por ser um rebatedor de 0,300, mesmo que circunstâncias fora de seu controle façam com que a Berkshire tenha um desempenho ruim. E se acertar 0,150, não receberá uma recompensa só porque o sucesso de outros permitiu à Berkshire prosperar poderosamente. Um exemplo: possuímos agora 61 mil milhões de dólares em ações da Berkshire, cujo valor pode facilmente aumentar ou diminuir 10% num determinado ano. Por que razão deveria a remuneração dos nossos executivos operacionais ser afectada por tais oscilações de 6 mil milhões de dólares, por mais importante que o ganho ou perda possa ser para os accionistas? Você já leu muito sobre CEOs que receberam compensações astronômicas por resultados medíocres. Muito menos divulgado é o facto de os CEO da América também geralmente viverem uma vida boa. Muitos, deve-se enfatizar, são excepcionalmente capazes e quase todos trabalham muito mais do que 40 horas por semana. Mas eles geralmente são tratados como membros da realeza no processo. (E certamente vamos continuar assim na Berkshire. Embora Charlie ainda prefira serapilheira e cinzas, prefiro ser mimado. A Berkshire é dona do The Pampered Chef; nosso maravilhoso grupo de escritório me tornou The Pampered Chief.) As vantagens do CEO de uma empresa são rapidamente copiadas em outro lugar. “Todas as outras crianças têm um” pode parecer um pensamento muito infantil para ser usado como justificativa na sala de reuniões. Mas os consultores empregam precisamente este argumento, formulado de forma mais elegante, claro, quando fazem recomendações aos comités de compensação. Práticas de compensação irracionais e excessivas não serão alteradas materialmente por divulgação ou por membros “independentes” do comitê de compensação. Na verdade, penso que é provável que a razão pela qual fui rejeitado para servir em tantos comités de compensação tenha sido o facto de ser considerado demasiado independente.A reforma da remuneração só ocorrerá se os maiores acionistas institucionais – basta alguns – exigirem uma nova análise de todo o sistema. A prática atual dos consultores de selecionar habilmente empresas “pares” para comparar com seus clientes apenas perpetuará os excessos atuais.No ano passado, consegui que a maior parte das minhas participações na Berkshire fosse para cinco fundações de caridade, concretizando assim parte do meu plano de toda a vida de eventualmente utilizar todas as minhas ações para fins filantrópicos. Os detalhes dos compromissos que assumi, bem como a justificativa para eles, estão publicados em nosso website, www.berkshirehathaway.com. Os impostos, devo observar, não tiveram nada a ver com a minha decisão ou com o momento. Meu imposto de renda federal e estadual em 2006 foi exatamente o que teria sido se eu não tivesse feito minhas primeiras contribuições no verão passado, e o mesmo ponto se aplicará às minhas contribuições de 2007. Em meu testamento, estipulei que os rendimentos de todas as ações da Berkshire que ainda possuo após a morte serão usados para fins filantrópicos dentro de dez anos após o fechamento de meu patrimônio. Como meus negócios não são complicados, levaria no máximo três anos para que esse fechamento ocorresse. Adicionar este período de 13 anos à minha expectativa de vida de cerca de 12 anos (embora, naturalmente, pretendo mais) significa que os rendimentos de todas as minhas ações na Berkshire serão provavelmente distribuídos para fins sociais ao longo dos próximos 25 anos ou mais. Estabeleci este cronograma porque quero que o dinheiro seja gasto com relativa rapidez por pessoas que conheço como capazes, vigorosas e motivadas. Estes atributos de gestão por vezes diminuem à medida que as instituições – especialmente aquelas que estão isentas das forças do mercado – envelhecem. Hoje, há pessoas incríveis no comando das cinco fundações. Então, quando eu morrer, por que eles não agiriam rapidamente para gastar judiciosamente o dinheiro que resta?As pessoas que defendem as fundações perpétuas argumentam que no futuro haverá certamente grandes e importantes problemas sociais que a filantropia terá de resolver. Concordo. Mas haverá também muitos indivíduos e famílias super-ricas cuja riqueza excederá a dos americanos de hoje e a quem as organizações filantrópicas poderão defender o seu financiamento. Estes financiadores podem então avaliar em primeira mão quais as operações que têm a vitalidade e o foco para melhor resolver os principais problemas sociais então existentes. Desta forma, pode ser aplicado um teste de mercado de ideias e eficácia. Algumas organizações merecerão um grande apoio, enquanto outras terão perdido a sua utilidade. Mesmo que as pessoas acima do solo tomem as suas decisões de forma imperfeita, deveriam ser capazes de alocar fundos de forma mais racional do que um falecido seis pés abaixo teria ordenado décadas antes. Os testamentos, é claro, sempre podem ser reescritos, mas é muito improvável que meu pensamento mude materialmente. Alguns acionistas expressaram preocupação de que as vendas da Berkshire pelas fundações que recebem ações possam deprimir as ações. Esses medos são injustificados. O volume anual de negociação de muitas ações excede 100% das ações em circulação, mas, no entanto, estas ações são geralmente vendidas a preços que se aproximam do seu valor intrínseco. A Berkshire também tende a vender a um preço adequado, mas com volume anual de apenas 15% das ações em circulação. No máximo, as vendas das fundações que receberão as minhas ações acrescentarão três pontos percentuais ao volume anual de negócios, o que ainda deixará a Berkshire com um índice de rotatividade que é o mais baixo do mercado. No geral, o desempenho comercial da Berkshire determinará o preço das nossas ações e, na maioria das vezes, serão vendidas numa zona de razoabilidade. É importante que as fundações recebam preços adequados à medida que vendem periodicamente ações da Berkshire, mas também é importante que os novos acionistas não paguem a mais. (Ver princípio económico 14 na página 77.) Através das nossas políticas e das comunicações aos acionistas, Charlie e eu faremos o nosso melhor para garantir que a Berkshire não venda com grandes descontos nem com grandes prémios em relação ao valor intrínseco. A existência de propriedade da fundação não influenciará de forma alguma as decisões do nosso conselho sobre dividendos, recompras ou emissão de ações.Seguiremos exatamente a mesma regra que nos guiou no passado: Qual ação provavelmente proporcionará o melhor resultado para os acionistas ao longo do tempo?No relatório do ano passado, descrevi alegoricamente a família Gotrocks – um clã que era dono de todos os negócios da América e que tentou contraproducentemente aumentar o retorno dos seus investimentos, pagando comissões e taxas cada vez maiores a “ajudantes”. É triste dizer que a “família” continuou a agir de forma autodestrutiva em 2006. Em parte, a família persiste nesta loucura porque nutre expectativas irrealistas sobre os retornos que podem ser obtidos. Às vezes, essas ilusões são egoístas. Por exemplo, os planos de pensões privados podem sobrestimar temporariamente os seus rendimentos, e os planos de pensões públicos podem adiar a necessidade de aumento de impostos, utilizando pressupostos de investimento que provavelmente estarão fora de alcance. Atuários e auditores concordam com estas táticas, e podem passar décadas até que as galinhas voltem para o poleiro (altura em que o CEO ou funcionário público que enganou o mundo poderá desaparecer). Entretanto, os Pied Pipers of Performance de Wall Street terão encorajado as esperanças fúteis da família. Os infelizes Gotrocks terão a certeza de que todos poderão alcançar um desempenho de investimento acima da média – mas apenas pagando taxas cada vez mais elevadas. Chame essa promessa de versão adulta do Lago Woebegon. Em 2006, as promessas e taxas atingiram novos máximos. Uma enxurrada de dinheiro passou de investidores institucionais para o público de 2 e 20 anos. Para aqueles que são inocentes deste acordo, deixem-me explicar: é um sistema desequilibrado em que 2% do seu capital é pago todos os anos ao gestor, mesmo que ele não realize nada – ou, nesse caso, lhe perca muito – e, além disso, 20% do seu lucro é pago a ele se ele tiver sucesso, mesmo que o seu sucesso se deva simplesmente a uma maré crescente. Por exemplo, um gestor que alcança um retorno bruto de 10% num ano manterá 3,6 pontos percentuais – dois pontos abaixo do topo mais 20% dos 8 pontos residuais – deixando apenas 6,4 pontos percentuais para os seus investidores. Num fundo de 3 mil milhões de dólares, este “desempenho” líquido de 6,4% proporcionará ao gestor uns fantásticos 108 milhões de dólares. Ele receberá esta bonança mesmo que um fundo de índice possa ter devolvido 15% aos investidores no mesmo período e cobrado-lhes apenas uma taxa simbólica.A matemática inexorável desse arranjo grotesco certamente tornará a família Gotrocks mais pobre ao longo do tempo do que teria sido se nunca tivesse ouvido falar desses “hiper-ajudantes”. Mesmo assim, a ação 2-e-20 se espalha. Seus efeitos trazem à mente o velho ditado: Quando alguém com experiência propõe um acordo a alguém com dinheiro, muitas vezes a pessoa com dinheiro acaba com a experiência, e a pessoa com experiência acaba com o dinheiro.Deixe-me terminar esta secção contando-lhe sobre um dos mocinhos de Wall Street, o meu amigo de longa data Walter Schloss, que no ano passado completou 90 anos. De 1956 a 2002, Walter geriu uma parceria de investimento extraordinariamente bem-sucedida, da qual não tirou um cêntimo, a menos que os seus investidores ganhassem dinheiro. Minha admiração por Walter, deve-se notar, não se baseia em retrospectiva. Há cinquenta anos, Walter foi minha única recomendação a uma família de St. Louis que desejava um gestor de investimentos honesto e capaz. Walter não frequentou a escola de administração, nem mesmo a faculdade. Seu escritório continha um arquivo em 1956; o número cresceu para quatro em 2002. Walter trabalhava sem secretária, escriturário ou contador, sendo seu único associado seu filho, Edwin, formado pela Escola de Artes da Carolina do Norte. Walter e Edwin nunca chegaram nem perto de obter informações privilegiadas. Na verdade, eles usaram informações “externas” apenas com moderação, geralmente selecionando títulos por meio de certos métodos estatísticos simples que Walter aprendeu enquanto trabalhava para Ben Graham. Quando Walter e Edwin foram questionados em 1989 pela Outstanding Investors Digest: “Como você resumiria sua abordagem?” Edwin respondeu: “Tentamos comprar ações baratas”. Chega de Teoria Moderna de Portfólio, análise técnica, pensamentos macroeconômicos e algoritmos complexos. Seguindo uma estratégia que não envolvia qualquer risco real – definido como perda permanente de capital – Walter produziu resultados ao longo dos seus 47 anos de parceria que ultrapassaram dramaticamente os do S&P 500. É particularmente digno de nota que ele construiu este recorde investindo em cerca de 1.000 títulos, a maioria de tipo sem brilho. Alguns grandes vencedores não foram responsáveis pelo seu sucesso. É seguro dizer que milhões de gestores de investimentos fizeram negociações a) tirando nomes de ações de um chapéu; b) comprar essas ações em quantidades comparáveis quando a Walter fez a compra; e então c) vender quando Walter vendeu sua escolha, o mais sortudo deles não teria chegado nem perto de igualar seu recorde. Simplesmente não há possibilidade de que o que Walter conseguiu ao longo de 47 anos tenha sido devido ao acaso. Discuti publicamente pela primeira vez o notável historial de Walter em 1984. Nessa altura, a “teoria do mercado eficiente” (EMT) era a peça central da instrução de investimento na maioria das principais escolas de negócios.Esta teoria, tal como então mais comummente ensinada, sustentava que o preço de qualquer ação em qualquer momento não está comprovadamente mal avaliado, o que significa que não se pode esperar que nenhum investidor tenha um desempenho superior às médias do mercado de ações usando apenas informações publicamente disponíveis (embora alguns o façam por sorte). Quando falei sobre Walter há 23 anos, o seu historial contradizia veementemente este dogma. E o que fizeram os membros da comunidade académica quando foram expostos a esta nova e importante evidência? Infelizmente, eles reagiram de uma forma demasiado humana: em vez de abrirem as suas mentes, fecharam os olhos. Que eu saiba, nenhuma escola de negócios que ensinava EMT fez qualquer tentativa de estudar o desempenho de Walter e o que isso significava para a querida teoria da escola. Em vez disso, o corpo docente das escolas seguiu alegremente seu caminho, apresentando o EMT como tendo a certeza das Escrituras. Normalmente, um instrutor de finanças que tivesse a coragem de questionar a EMT tinha tantas chances de ser promovido quanto Galileu de ser nomeado Papa. Dezenas de milhares de estudantes foram, portanto, enviados para a vida acreditando que todos os dias o preço de cada ação estava “certo” (ou, mais precisamente, não comprovadamente errado) e que as tentativas de avaliar as empresas – isto é, as ações – eram inúteis. Enquanto isso, Walter continuava apresentando desempenho superior, seu trabalho facilitado pelas instruções equivocadas que haviam sido dadas àquelas mentes jovens. Afinal, se você está no ramo de transporte marítimo, é útil que todos os seus concorrentes em potencial aprendam que a Terra é plana. Talvez tenha sido bom para seus investidores que Walter não tenha feito faculdade.Nossa reunião deste ano será realizada no sábado, 5 de maio. Como sempre, as portas serão abertas no Qwest Center às 7h, e um novo filme da Berkshire será exibido às 8h30. Às 9h30, passaremos diretamente para o período de perguntas e respostas, que (com uma pausa para o almoço nos estandes do Qwest) durará até as 15h. Em seguida, após um breve intervalo, Charlie e eu convocaremos a reunião anual às 15h15. Se você decidir sair durante os períodos de perguntas do dia, por favor, faça isso enquanto Charlie estiver falando. A melhor razão para sair, é claro, é fazer compras. Nós ajudaremos você nisso, preenchendo o salão de 18.064 metros quadrados que se conecta à área da reunião com os produtos das subsidiárias da Berkshire. No ano passado, as 24.000 pessoas que vieram à reunião fizeram a sua parte, e quase todos os locais registraram vendas recordes. Mas recordes existem para serem superados, e eu sei que você pode fazer melhor.
Walter SchlossEste ano apresentaremos novamente uma casa Clayton (com tijolo Acme, carpete Shaw, isolamento Johns Manville, fixadores MiTek, toldos Carefree e móveis NFM). Você descobrirá que a casa, ao preço de US$ 139.900, oferece um valor excelente. No ano passado, um ajudante da Qwest comprou uma das duas casas em exposição bem antes de abrirmos as portas aos acionistas. Flanqueando a casa dos Clayton no salão de exposições este ano estará um trailer e um barco pontão de Forest River. A GEICO terá um estande com vários de seus principais conselheiros de todo o país, todos prontos para fornecer cotações de seguros de automóveis. Na maioria dos casos, a GEICO poderá lhe oferecer um desconto especial para os acionistas (geralmente 8%). Esta oferta especial é permitida em 45 das 50 jurisdições em que operamos. (Um ponto suplementar: o desconto não é aditivo se você se qualificar para outro, como aquele concedido a determinados grupos.) Traga os detalhes do seu seguro existente e verifique se podemos economizar dinheiro. Para pelo menos 50% de vocês, acredito que podemos. E já que está nisso, inscreva-se no novo cartão de crédito GEICO. É o que uso agora (com moderação, é claro). No sábado, no aeroporto de Omaha, teremos a habitual gama de aviões da NetJets disponíveis para sua inspeção. Passe pelo estande da NetJets na Qwest para saber como ver esses aviões. Venha para Omaha de ônibus; saia em seu novo avião. E leve consigo todo o gel de cabelo que desejar. No canto Bookworm do nosso bazar, haverá cerca de 25 livros e DVDs – todos com desconto – liderados novamente pelo Almanaque do Pobre Charlie. (No ano passado, uma alma infeliz perguntou a Charlie o que ele deveria fazer se não gostasse do livro. De volta veio um mungerismo: “Não tem problema – apenas dê a alguém mais inteligente.”) Adicionamos alguns títulos este ano. Entre eles estão Procurando Sabedoria: De Darwin a Munger, de Peter Bevelin, um antigo acionista sueco da Berkshire, e o clássico de Fred Schwed, Onde estão os iates dos clientes? Este livro foi publicado pela primeira vez em 1940 e está agora em sua 4ª edição. O livro mais engraçado já escrito sobre investimentos, ele transmite de maneira leve muitas mensagens verdadeiramente importantes sobre o assunto. Um anexo ao material de procuração que acompanha este relatório explica como você pode obter a credencial necessária para admissão à reunião e outros eventos.Quanto às reservas de avião, hotel e carro, inscrevemos novamente a American Express (800-799-6634) para lhe dar uma ajuda especial. Carol Pedersen, que trata destes assuntos, faz um excelente trabalho para nós todos os anos, e agradeço-lhe por isso. Pode ser difícil encontrar quartos de hotel, mas trabalhe com Carol e você conseguirá um. No Nebraska Furniture Mart, localizado em um terreno de 77 acres na 72nd Street entre Dodge e Pacific, teremos novamente preços com desconto no “Berkshire Weekend”. Iniciamos este evento especial na NFM há dez anos, e as vendas durante o “fim de semana” cresceram de US$ 5,3 milhões em 1997 para US$ 30 milhões em 2006. Fico arrepiado só de pensar nesse volume. Para obter o desconto Berkshire, você deverá realizar suas compras entre quinta-feira, 3 de maio, e segunda-feira, 7 de maio inclusive, e também apresentar sua credencial de reunião. Os preços especiais do período aplicar-se-ão mesmo aos produtos de vários fabricantes de prestígio que normalmente têm regras rígidas contra descontos, mas que, no espírito do nosso fim de semana dos acionistas, abriram uma exceção para você. Agradecemos sua cooperação. O NFM está aberto das 10h às 21h. De segunda a sábado, e às 10h.até às 18h de domingo. No sábado deste ano, das 17h30 às 20h, a NFM realizará um piquenique especial para acionistas com tacos de frango e carne bovina (e hambúrgueres para tradicionalistas como eu). Em um Borsheim’s reformado e ampliado, novamente teremos dois eventos exclusivos para acionistas. O primeiro será uma recepção com coquetel das 18h às 22h na sexta-feira, 4 de maio. O segundo, o baile principal, será
Assembleia Anualserá realizada no domingo, 6 de maio, das 9h às 16h. No sábado estaremos abertos até às 18h. Teremos grandes multidões no Borsheim’s durante todo o fim de semana. Para sua comodidade, portanto, os preços ao acionista estarão disponíveis de segunda-feira, 30 de abril, até sábado, 12 de maio. Durante esse período, identifique-se como acionista apresentando suas credenciais de reunião ou uma declaração de corretagem que comprove que você é titular da Berkshire. No domingo, em uma tenda fora do Borsheim’s, Patrick Wolff, vendado e duas vezes campeão americano de xadrez, enfrentará todos os adversários – que estarão de olhos bem abertos – em grupos de seis. No ano passado conversei com Patrick enquanto ele tocava dessa maneira. Perto dali, Norman Beck, um mágico notável de Dallas, irá desnortear os espectadores. Além disso, teremos Bob Hamman e Sharon Osberg, dois dos maiores especialistas em bridge do mundo, disponíveis para jogar bridge com nossos acionistas no domingo à tarde. Para aumentar a diversão de domingo no Borsheim’s, Ariel Hsing jogará tênis de mesa (pingue-pongue para os não iniciados) a partir das 13h. às 16h contra qualquer um corajoso o suficiente para enfrentá-la. Ariel, embora tenha apenas 11 anos, está classificada em primeiro lugar entre as meninas com menos de 16 anos nos EUA (e em primeiro lugar entre meninos e meninas com menos de 12 anos). Na semana em que completei 75 anos, interpretei Ariel, então com 9 anos e mal alta o suficiente para ver o outro lado da mesa, pensando que iria pegar leve com ela para não esmagar seu espírito jovem. Em vez disso, ela me esmagou. Desde então, elaborei um plano que me dará uma chance contra ela. Às 13h no domingo, iniciarei o jogo com um jogo de 2 pontos contra o Ariel. Se de alguma forma eu ganhar o primeiro ponto, fingirei lesão e reivindicarei a vitória. Depois que esse encontro extenuante desgastar Ariel, nossos acionistas poderão tentar a sorte contra ela. O Gorat’s estará novamente aberto exclusivamente para acionistas da Berkshire no domingo, 6 de maio, e atenderá a partir das 16h. até às 22h Lembre-se que para vir ao Gorat’s nesse dia é necessário fazer reserva. Para fazer um, ligue para 402-551-3733 no dia 1º de abril (mas não antes). No ano letivo de 2006-2007, 35 turmas universitárias, incluindo uma do IBMEC no Brasil, virão a Omaha para sessões comigo. Levo quase todos – no total, mais de 2.000 alunos – para almoçar no Gorat’s. E eles adoram. Para saber por quê, junte-se a nós no domingo. Teremos novamente uma recepção às 16h.no sábado à tarde para acionistas que vieram de fora da América do Norte. Todos os anos, nossa reunião atrai muitas pessoas de todo o mundo, e Charlie e eu queremos ter certeza de cumprimentar pessoalmente aqueles que vieram de tão longe. No ano passado, tivemos o prazer de conhecer mais de 400 de vocês de muitas dezenas de países. Qualquer acionista que venha de fora dos EUA ou do Canadá receberá um credencial especial e instruções para participar deste evento.Charlie e eu temos uma sorte extraordinária. Nascemos na América; tivemos pais fantásticos que garantiram que recebíamos uma boa educação; desfrutamos de famílias maravilhosas e de ótima saúde; e veio equipado com um gene de “negócios” que nos permite prosperar de uma forma extremamente desproporcional a outras pessoas que contribuem tanto ou mais para o bem-estar da nossa sociedade. Além disso, há muito tempo temos empregos que amamos, nos quais somos ajudados todos os dias de inúmeras maneiras por colaboradores talentosos e alegres. Não é à toa que dançamos sapateado até o trabalho. Mas nada é mais divertido para nós do que nos reunirmos com nossos sócios-acionistas na reunião anual da Berkshire. Então junte-se a nós no dia 5 de maio no Qwest para nosso Woodstock for Capitalists anual. Nos vemos lá. 28 de fevereiro de 2007 Warren E. Buffett Presidente do Conselho
Conceitos mencionados
-Intrinsic Value -Float -Economic Moat -Capital Allocation -Book Value -Underwriting Profit -Derivatives -Retroactive Reinsurance -Newspaper Industry Decline -Trade Deficit -Management Succession
Empresas mencionadas
-Berkshire Hathaway -GEICO -General Re -MidAmerican Energy -Coca-Cola -Procter & Gamble -Wells Fargo -American Express -Moody’s Corporation -PetroChina -Iscar -Clayton Homes -Shaw Industries -Fruit of the Loom -NetJets -Buffalo News -TTI -Blue Chip Stamps
Pessoas mencionadas
-Warren Buffett -Charlie Munger -Ajit Jain -Kevin Clayton -Eitan Wertheimer -Walter Schloss -Greg Abel