Carta aos acionistas da Berkshire Hathaway - 2005
Nota: A tabela a seguir aparece no Relatório Anual impresso na página ao lado da Carta do Presidente Desempenho Corporativo da Berkshire vs. Mudança Percentual Anual do S&P 500 por Ação no Valor Contábil do S&P 500 com Dividendos Resultados Relativos Berkshire Incluídos Ano (1) (2) (1)-(2)
| Ano | Berkshire | S&P 500 | Diferença |
|---|---|---|---|
| 1965 | 23,8 | 10,0 | 13,8 |
| 1966 | 20,3 | (11.7) | 32,0 |
| 1967 | 11,0 | 30,9 | (19,9) |
| 1968 | 19,0 | 11,0 | 8,0 |
| 1969 | 16.2 | (8.4) | 24,6 |
| 1970 | 12,0 | 3.9 | 8.1 |
| 1971 | 16,4 | 14,6 | 1.8 |
| 1972 | 21,7 | 18,9 | 2.8 |
| 1973 | 4.7 | (14.8) | 19,5 |
| 1974 | 5.5 | (26.4) | 31,9 |
| 1975 | 21,9 | 37,2 | (15.3) |
| 1976 | 59,3 | 23,6 | 35,7 |
| 1977 | 31,9 | (7.4) | 39,3 |
| 1978 | 24,0 | 6.4 | 17,6 |
| 1979 | 35,7 | 18.2 | 17,5 |
| 1980 | 19,3 | 32,3 | (13,0) |
| 1981 | 31,4 | (5,0) | 36,4 |
| 1982 | 40,0 | 21,4 | 18,6 |
| 1983 | 32,3 | 22,4 | 9,9 |
| 1984 | 13.6 | 6.1 | 7,5 |
| 1985 | 48,2 | 31,6 | 16,6 |
| 1986 | 26.1 | 18,6 | 7,5 |
| 1987 | 19,5 | 5.1 | 14.4 |
| 1988 | 20.1 | 16,6 | 3.5 |
| 1989 | 44,4 | 31,7 | 12,7 |
| 1990 | 7.4 | (3.1) | 10,5 |
| 1991 | 39,6 | 30,5 | 9.1 |
| 1992 | 20,3 | 7.6 | 12,7 |
| 1993 | 14.3 | 10.1 | 4.2 |
| 1994 | 13,9 | 1.3 | 12.6 |
| 1995 | 43,1 | 37,6 | 5.5 |
| 1996 | 31,8 | 23,0 | 8,8 |
| 1997 | 34,1 | 33,4 | .7 |
| 1998 | 48,3 | 28,6 | 19,7 |
| 1999 | .5 | 21,0 | (20,5) |
| 2000 | 6,5 | (9.1) | 15,6 |
| 2001 | (6.2) | (11.9) | 5.7 |
| 2002 | 10,0 | (22.1) | 32.1 |
| 2003 | 21,0 | 28,7 | (7.7) |
| 2004 | 10,5 | 10,9 | (.4) |
| 2005 | 6.4 | 4.9 | 1,5 |
BERKSHIRE HATHAWAY INC. Aos acionistas da Berkshire Hathaway Inc.: Nosso ganho em patrimônio líquido durante 2005 foi de US$ 5,6 bilhões, o que aumentou o valor contábil por ação de nossas ações Classe A e Classe B em 6,4%. Ao longo dos últimos 41 anos (isto é, desde que a actual gestão assumiu), o valor contabilístico cresceu de 19 dólares para 59 377 dólares, uma taxa de 21,5% composta anualmente.* A Berkshire teve um ano decente em 2005. Iniciamos cinco aquisições (duas das quais ainda não foram concluídas) e a maioria das nossas subsidiárias operacionais prosperou. Até mesmo o nosso negócio de seguros na sua totalidade teve um bom desempenho, embora o furacão Katrina tenha infligido perdas recordes tanto à Berkshire como à indústria. Estimamos que a nossa perda com o Katrina seja de 2,5 mil milhões de dólares – e as suas irmãs feias, Rita e Wilma, nos custaram mais 0,9 mil milhões de dólares. Agradecemos à GEICO – e ao seu brilhante CEO, Tony Nicely – pelos resultados estelares dos nossos seguros num ano cheio de desastres. Uma estatística se destaca: em apenas dois anos, a GEICO melhorou sua produtividade em 32%. Notavelmente, o emprego caiu 4%, mesmo com o número de políticas a crescer 26% – e aguardam-se mais ganhos. Quando reduzimos os custos unitários de forma tão drástica, podemos oferecer um valor cada vez maior aos nossos clientes. A recompensa: no ano passado, a GEICO ganhou participação de mercado, obteve lucros louváveis e fortaleceu sua marca. Se você tiver um novo filho ou neto em 2006, chame-o de Tony.Meu objetivo ao escrever este relatório é fornecer as informações necessárias para estimar o valor intrínseco da Berkshire. Digo “estimar” porque os cálculos do valor intrínseco, embora muito importantes, são necessariamente imprecisos e muitas vezes gravemente errados. Quanto mais incerto for o futuro de uma empresa, maior será a possibilidade de o cálculo estar totalmente errado. (Para uma explicação do valor intrínseco, consulte as páginas 77-78.) Aqui a Berkshire tem algumas vantagens: uma grande variedade de fluxos de rendimentos relativamente estáveis, combinados com grande liquidez e dívida mínima. Estes factores significam que o valor intrínseco da Berkshire pode ser calculado com mais precisão do que o valor intrínseco da maioria das empresas. No entanto, se a precisão é auxiliada pelas características financeiras da Berkshire, o trabalho de cálculo do valor intrínseco tornou-se mais complexo pela mera presença de tantos fluxos de ganhos. Em 1965, quando possuíamos apenas uma pequena operação têxtil, a tarefa de calcular o valor intrínseco era muito fácil. Agora possuímos 68 negócios distintos com características operacionais e financeiras amplamente díspares. Este conjunto de empresas não relacionadas, juntamente com as nossas enormes participações em investimentos, torna impossível que você simplesmente examine as nossas demonstrações financeiras consolidadas e chegue a uma estimativa informada do valor intrínseco. Tentámos aliviar este problema agrupando os nossos negócios em quatro grupos lógicos, cada um dos quais discutiremos mais adiante neste relatório. Nessas discussões, forneceremos os números-chave do grupo e de seus componentes importantes. É claro que o valor da Berkshire pode ser maior ou menor que a soma destas quatro partes. O resultado depende se as nossas muitas unidades funcionam melhor ou pior por fazerem parte de uma empresa maior e se a alocação de capital melhora ou piora quando está sob a direcção de uma holding. Por outras palavras, será que a propriedade da Berkshire traz alguma coisa para o partido, ou será que os nossos accionistas estariam em melhor situação se detivessem directamente acções em cada uma das nossas 68 empresas? Estas são questões importantes, mas que você terá que responder por si mesmo. Antes de olharmos para os nossos negócios individuais, porém, vamos rever dois conjuntos de números que mostram de onde viemos e onde estamos agora. O primeiro conjunto é o montante dos investimentos (incluindo caixa e equivalentes de caixa) que possuímos por ação.Ao fazer este cálculo, excluímos os investimentos mantidos em nossa operação financeira porque estes são em grande parte compensados por empréstimos: Todos os números usados neste relatório se aplicam às ações A da Berkshire, sucessoras da única ação que a empresa tinha em circulação antes de 1996. As ações B possuem um interesse econômico igual a 1/30 do das ações A.Investimentos anuais por ação
| Artigo | Valor 1 | Valor 2 |
|---|---|---|
| 1965 | $ | 4 |
| 1975 | 159 | |
| 1985 | 2.407 | |
| 1995 | 21.817 | |
| 2005 | $ 74.129 | |
| Taxa Composta de Crescimento 1965-2005 | 28,0% | |
| Taxa Composta de Crescimento 1995-2005 | 13,0% |
Líquido de participações minoritárias Além desses títulos negociáveis, que, com pequenas exceções, são mantidos em nossas companhias de seguros, possuímos uma ampla variedade de negócios não relacionados a seguros. Abaixo, mostramos o lucro antes dos impostos (excluindo a amortização do ágio) desses negócios, novamente por ação: Lucro anual por ação
| Artigo | Valor 1 | Valor 2 |
|---|---|---|
| 1965 | $ | 4 |
| 1975 | 4 | |
| 1985 | 52 | |
| 1995 | 175 | |
| 2005 | US$ 2.441 | |
| Taxa Composta de Crescimento 1965-2005 | 17,2% | |
| Taxa Composta de Crescimento 1995-2005 | 30,2% |
- Antes de impostos e líquidos de interesses minoritários Quando as taxas de crescimento estão em discussão, valerá a pena suspeitar da razão pela qual os anos iniciais e finais foram seleccionados. Se qualquer um dos anos for aberrante, qualquer cálculo de crescimento será distorcido. Em particular, um ano base em que os rendimentos foram fracos pode produzir um resultado impressionante, mas
Estimando valor intrínsecosem sentido, taxa de crescimento. Na tabela acima, porém, o ano base de 1965 foi anormalmente bom; A Berkshire ganhou mais dinheiro naquele ano do que em todos os dez anteriores, exceto um. Como se pode ver nas duas tabelas, as taxas de crescimento comparativas dos dois elementos de valor da Berkshire mudaram na última década, um resultado que reflecte a nossa ênfase cada vez maior nas aquisições de empresas. No entanto, Charlie Munger, vice-presidente da Berkshire e meu sócio, e eu queremos aumentar os números em ambas as tabelas. Nesta ambição, esperamos – metaforicamente – evitar o destino do casal de idosos que foi desafiado romanticamente durante algum tempo. No entanto, ao terminarem o jantar no seu 50º aniversário, a esposa – estimulada por música suave, vinho e luz de velas – sentiu uma cócega há muito ausente e recatadamente sugeriu ao marido que subissem e fizessem amor. Ele agonizou por um momento e então respondeu: “Posso fazer um ou outro, mas não ambos”. Ao longo dos anos, os nossos negócios atuais, em conjunto, deverão apresentar um crescimento modesto nos lucros operacionais. Mas não produzirão por si só ganhos verdadeiramente satisfatórios. Precisaremos de grandes aquisições para realizar esse trabalho. Nessa busca, 2005 foi encorajador. Acertamos cinco compras: duas que foram concluídas no ano passado, uma que fechou após o final do ano e outras duas que esperamos fechar em breve. Nenhum dos negócios envolve a emissão de ações da Berkshire. Este é um ponto crucial, mas muitas vezes ignorado: quando uma administração adquire orgulhosamente outra empresa em troca de ações, os acionistas do adquirente estão simultaneamente a vender parte da sua participação em tudo o que possuem. Eu mesmo já fiz esse tipo de acordo algumas vezes – e, no geral, minhas ações custaram dinheiro a você.
Investimentos por ação e ganhos por açãoAqui estão as compras do ano passado: • Em 30 de junho, compramos a Medical Protective Company (“MedPro”), uma seguradora contra erros médicos com 106 anos de existência, com sede em Fort Wayne. O seguro contra erros médicos é difícil de subscrever e provou ser um cemitério para muitas seguradoras. Mesmo assim, o MedPro deve ter um bom desempenho. Terá a vantagem de atitude compartilhada por todas as seguradoras da Berkshire, em que a disciplina de subscrição supera todos os outros objetivos. Além disso, como parte da Berkshire, a MedPro tem uma solidez financeira que excede em muito a dos seus concorrentes, uma qualidade que garante aos médicos que os sinistros que demoram a resolver não acabarão por voltar à sua porta porque a sua seguradora faliu. Finalmente, a empresa tem um CEO inteligente e enérgico, Tim Kenesey, que instintivamente pensa como um gestor da Berkshire. • Forest River, nossa segunda aquisição, foi concluída em 31 de agosto. Alguns meses antes, em 21 de junho, recebi um fax de duas páginas explicando – ponto por ponto – por que a Forest River atendeu aos critérios de aquisição estabelecidos na página 25 deste relatório. Eu nunca tinha ouvido falar da empresa, uma fabricante de veículos recreativos com vendas de US$ 1,6 bilhão, nem de Pete Liegl, seu proprietário e gerente. Mas o fax fazia sentido e imediatamente pedi mais números. Estes chegaram na manhã seguinte e naquela tarde fiz uma oferta a Pete. Em 28 de junho, apertamos as mãos para um acordo. Pete é um empreendedor notável. Há alguns anos, ele vendeu seu negócio, então bem menor do que hoje, para um operador de LBO que imediatamente começou a lhe ensinar como administrar o local. Em pouco tempo, Pete foi embora e a empresa logo faliu. Pete então o recomprou. Você pode ter certeza de que não direi a Pete como administrar sua operação. A Forest River tem 60 fábricas, 5.400 funcionários e tem ganhado consistentemente participação no negócio de RV, ao mesmo tempo em que se expande para outras áreas, como barcos. Pete tem 61 anos – e definitivamente está em modo de aceleração. Leia o artigo da RV Business que acompanha este relatório e você verá por que Pete e Berkshire foram feitos um para o outro. • Em 12 de novembro de 2005, um artigo foi publicado no The Wall Street Journal tratando das práticas incomuns de aquisição e gestão da Berkshire. Nele, Pete declarou: “Foi mais fácil vender meu negócio do que renovar minha carteira de motorista”. Em Nova York, Cathy Baron Tamraz leu o artigo e ele tocou o coração.Em 21 de novembro, ela me enviou uma carta que começava: “Como presidente da Business Wire, gostaria de apresentar minha empresa, pois acredito que ela se enquadra no perfil das subsidiárias da Berkshire Hathaway, conforme detalhado em um artigo recente do Wall Street Journal”. Quando terminei a carta de duas páginas de Cathy, senti que a Business Wire e a Berkshire combinavam. Gostei particularmente do seu penúltimo parágrafo: “Administramos um navio apertado e mantemos os gastos desnecessários em segredo. Não há secretários ou camadas de gestão aqui. No entanto, investiremos muito dinheiro para obter uma vantagem tecnológica e fazer avançar o negócio”. Imediatamente liguei para Cathy e, em pouco tempo, a Berkshire havia chegado a um acordo com o acionista controlador da Business Wire, Lorry Lokey, que fundou a empresa em 1961 (e que acabara de nomear Cathy como CEO). Adoro histórias de sucesso como a de Lorry. Hoje com 78 anos, ele construiu uma empresa que dissemina informações em 150 países para 25 mil clientes. A sua história, tal como a de muitos empreendedores que escolheram Berkshire como sede do trabalho da sua vida, é um exemplo do que pode acontecer quando uma boa ideia, um indivíduo talentoso e trabalho árduo convergem. • Em dezembro, concordamos em comprar 81% da Applied Underwriters, uma empresa que oferece uma combinação de serviços de folha de pagamento e seguro contra acidentes de trabalho para pequenas empresas. A maioria
AquisiçõesOs clientes da Applied estão localizados na Califórnia.Em 1998, porém, quando a empresa tinha 12 funcionários, adquiriu uma operação sediada em Omaha com 24 funcionários que oferecia um serviço semelhante. Sid Ferenc e Steve Menzies, que construíram o negócio notável da Applied, concluíram que Omaha tinha muitas vantagens como base operacional – uma visão brilhante, devo acrescentar – e hoje 400 dos 479 funcionários da empresa estão localizados aqui. Há menos de um ano, a Applied celebrou um grande contrato de resseguro com Ajit Jain, o gerente extraordinário da divisão de resseguros da National Indemnity. Ajit ficou impressionado com Sid e Steve, e eles gostaram do método de operação da Berkshire. Então decidimos unir forças. Estamos satisfeitos que Sid e Steve detenham 19% da Applied. Eles começaram com poucos recursos há apenas 12 anos e será divertido ver o que eles podem realizar com o apoio da Berkshire. • Na primavera passada, a MidAmerican Energy, nossa subsidiária detida em 80,5%, concordou em comprar a PacifiCorp, uma importante concessionária de energia elétrica que atende seis estados ocidentais. Uma aquisição deste tipo requer muitas aprovações regulatórias, mas agora as obtivemos e esperamos fechar esta transação em breve. A Berkshire comprará então 3,4 mil milhões de dólares em ações ordinárias da MidAmerican, que a MidAmerican complementará com 1,7 mil milhões de dólares em empréstimos para concluir a compra. Não se pode esperar obter lucros descomunais em serviços de utilidade pública regulamentados, mas a indústria oferece aos proprietários a oportunidade de aplicar grandes somas com retornos justos – e, portanto, faz sentido para a Berkshire. Há alguns anos, eu disse que esperávamos fazer compras muito grandes na área de serviços públicos. Observe o plural – estaremos procurando por mais. Além de comprar essas novas operações, continuamos fazendo aquisições “bolt-on”. Alguns não são tão pequenos: a Shaw, a nossa operação de tapetes, gastou cerca de 550 milhões de dólares no ano passado em duas compras que promoveram a sua integração vertical e deverão melhorar a sua margem de lucro no futuro. XTRA e Clayton Homes também fizeram aquisições que agregaram valor. Ao contrário de muitos compradores empresariais, a Berkshire não tem uma “estratégia de saída”. Compramos para manter. No entanto, temos uma estratégia de entrada, procurando negócios neste país ou no estrangeiro que cumpram os nossos seis critérios e estejam disponíveis a um preço que produza um retorno razoável. Se você tem um negócio que se encaixa, me ligue. Como uma adolescente esperançosa, estarei esperando ao lado do telefone.Vamos agora falar dos nossos quatro setores e começar pelos seguros, o nosso core business. O que conta aqui é a quantidade de “flutuação” e seu custo ao longo do tempo. Para novos leitores, deixe-me explicar. “Float” é dinheiro que não nos pertence, mas que mantemos temporariamente. A maior parte do nosso float surge porque (1) os prêmios são pagos antecipadamente, embora o serviço que prestamos – proteção de seguro – seja entregue durante um período que geralmente cobre um ano e; (2) os eventos de perda que ocorrem hoje nem sempre resultam no pagamento imediato dos nossos sinistros, porque às vezes leva muitos anos para que as perdas sejam relatadas (as perdas com amianto seriam um exemplo), negociadas e liquidadas. Os 20 milhões de dólares de flutuação que vieram com a nossa entrada no sector dos seguros em 1967 aumentaram agora – tanto através de crescimento interno como de aquisições – para 49 mil milhões de dólares. Float é maravilhoso – se não tiver um preço alto. Seu custo é determinado pelos resultados da subscrição, ou seja, como as despesas e perdas que pagaremos em última instância se comparam aos prêmios que recebemos. Quando uma seguradora obtém lucro de subscrição – como tem sido o caso na Berkshire em cerca de metade dos 39 anos em que estamos no negócio de seguros – o float é melhor do que o free. Nesses anos, somos pagos para reter o dinheiro de outras pessoas. Para a maioria das seguradoras, no entanto, a vida tem sido muito mais difícil: no seu conjunto, o setor de seguros patrimoniais e de acidentes funciona quase invariavelmente com perdas de subscrição. Quando essa perda é grande, o float torna-se caro, às vezes de forma devastadora.Em 2004, nosso float nos custou menos que nada, e eu disse a vocês que tínhamos uma chance – na ausência de uma mega-catástrofe – de ter float sem custo em 2005. Mas tivemos a mega-catástrofe, e como especialista nessa cobertura, a Berkshire sofreu perdas de furacão de $3,4 bilhões. No entanto, nosso float foi sem custo em 2005 devido aos resultados excepcionais que tivemos em nossas outras atividades de seguro, particularmente na GEICO.As políticas automotivas em vigor cresceram 12,1% na GEICO, um ganho que aumentou sua participação no mercado de automóveis de passageiros privados nos EUA de cerca de 5,6% para cerca de 6,1%. O seguro automóvel é um grande negócio: cada ponto de participação equivale a 1,6 mil milhões de dólares em vendas. Embora a força da nossa marca não seja quantificável, acredito que ela também cresceu significativamente. Quando a Berkshire adquiriu o controle da GEICO em 1996, seus gastos anuais com publicidade eram de US$ 31 milhões. No ano passado, chegamos a US$ 502 milhões. E mal posso esperar para gastar mais. Nossa publicidade funciona porque temos uma ótima história para contar: mais pessoas podem economizar dinheiro fazendo seguro conosco do que qualquer outra operadora nacional que ofereça apólices a todos os interessados. (Algumas seguradoras de automóveis especializadas dão-se particularmente bem aos candidatos que se enquadram nos seus nichos; além disso, como os nossos concorrentes nacionais utilizam sistemas de classificação diferentes dos nossos, por vezes superam o nosso preço.) No ano passado, alcançámos de longe a taxa de conversão mais elevada – a percentagem de cotações de Internet e telefone transformadas em vendas – da nossa história. Esta é uma prova poderosa de que os nossos preços estão mais atrativos do que nunca em relação à concorrência. Teste-nos acessando GEICO.com ou ligando para 800-847-7536. Certifique-se de indicar que você é acionista, pois esse fato muitas vezes o qualificará para um desconto. Eu contei a vocês no ano passado sobre a entrada da GEICO em Nova Jersey em agosto de 2004. Os motoristas daquele estado nos amam. Nossa taxa de retenção para novos segurados está sendo mais alta do que em qualquer outro estado e, em algum momento de 2007, a GEICO provavelmente se tornará a terceira maior seguradora de automóveis em Nova Jersey. Lá, como em outros lugares, nossos baixos custos permitem preços baixos que levam a ganhos constantes em negócios lucrativos. Essa fórmula simples me impressionou imediatamente há 55 anos, quando descobri o GEICO. Na verdade, aos 21 anos, escrevi um artigo sobre a empresa – reproduzido na página 24 – quando o seu valor de mercado era de 7 milhões de dólares. Como você pode ver, chamei a GEICO de “A segurança que mais gosto”. E é assim que ainda chamo.Temos grandes operações de resseguros na General Re e na National Indemnity. O primeiro é dirigido por Joe Brandon e Tad Montross, o último por Ajit Jain. Ambas as unidades tiveram um bom desempenho em 2005, considerando as extraordinárias perdas causadas pelos furacões que atingiram a indústria. É uma questão em aberto se factores atmosféricos, oceânicos ou outros factores causais mudaram drasticamente a frequência ou intensidade dos furacões. A experiência recente é preocupante. Sabemos, por exemplo, que nos 100 anos anteriores a 2004, cerca de 59 furacões de categoria 3, ou superior, atingiram os estados do Sudeste e da Costa do Golfo, e que apenas três deles eram de categoria 5. Sabemos ainda que em
Seguro
Em 2004, ocorreram três tempestades de categoria 3 que atingiram essas áreas e que foram seguidas por mais quatro em 2005, uma delas, o Katrina, o furacão mais destrutivo da história da indústria. Além disso, no ano passado, houve três veículos de Categoria 5 perto da costa que, felizmente, enfraqueceram antes de atingirem terra firme. Será que este ataque de tempestades mais frequentes e intensas foi apenas uma anomalia? Ou foi causado por mudanças no clima, na temperatura da água ou em outras variáveis que não compreendemos totalmente? E poderão estes factores estar a desenvolver-se de uma forma que em breve produzirá desastres que superam o Katrina? Joe, Ajit e eu não sabemos a resposta para essas perguntas tão importantes. O que sabemos é que a nossa ignorância significa que devemos seguir o caminho prescrito por Pascal na sua famosa aposta sobre a existência de Deus. Como você deve se lembrar, ele concluiu que, como não sabia a resposta, sua relação pessoal de ganhos/perdas ditou uma conclusão afirmativa.
Assim orientados, concluímos que deveríamos agora elaborar políticas de mega-gato apenas a preços muito mais elevados do que os prevalecentes no ano passado – e apenas com uma exposição agregada que não nos causasse angústia se mudanças em alguma variável importante produzissem tempestades muito mais dispendiosas num futuro próximo. Em menor grau, sentimo-nos desta forma depois de 2004 – e reduzimos os nossos lançamentos quando os preços não se alteraram. Agora nossa cautela se intensificou. Contudo, se os preços parecerem apropriados, continuamos a ter a capacidade e o apetite para sermos o maior escritor de cobertura de mega-gatos do mundo.Nossas seguradoras menores, com a adição da MedPro, apresentaram resultados verdadeiramente excepcionais no ano passado. No entanto, o que você vê na tabela abaixo não faz justiça total ao seu desempenho. Isso porque aumentamos as reservas para perdas da MedPro em cerca de US$ 125 milhões imediatamente após nossa compra. Ninguém sabe com precisão qual será o valor necessário para pagar os créditos que herdamos. O seguro contra erros médicos é uma linha de “cauda longa”, o que significa que os sinistros geralmente levam muitos anos para serem resolvidos. Além disso, há outras perdas que ocorreram, mas das quais nem ouviremos falar por algum tempo. Uma coisa, porém, aprendemos – da maneira mais difícil – depois de muitos anos no negócio: as surpresas nos seguros estão longe de ser simétricas. Você terá sorte se conseguir um que seja agradável para cada dez que vão na direção oposta. Contudo, muitas vezes as seguradoras reagem aos problemas de perdas iminentes com otimismo. Eles se comportam como o sujeito em uma briga de canivete que, depois que seu oponente lhe deu um golpe poderoso em sua garganta, exclamou: “Você nunca me tocou”. A resposta do seu adversário: “Espere até tentar balançar a cabeça”. Excluindo as reservas que adicionamos para períodos anteriores, a MedPro registrou lucro de subscrição. E nossas outras empresas primárias, no total, tiveram um lucro de subscrição de US$ 324 milhões em um volume de US$ 1.270 milhões. Este é um resultado extraordinário, e nossos agradecimentos vão para Rod Eldred da Berkshire Hathaway Homestate Companies, John Kizer da Central States Indemnity, Tom Nerney da U.S. Liability, Don Towle da Kansas Bankers Surety e Don Wurster da National Indemnity. Aqui está o cálculo geral de nossa subscrição e flutuação para cada setor principal de seguros: (em milhões de dólares) Lucro (perda) de subscrição Flutuação de fim de ano Operações de seguro 2005 2004 2005 2004
| Artigo | Valor 1 | Valor 2 | Valor 3 | Valor 4 | Valor 5 | Valor 6 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Geral Re | $( | 334) | $ | 3 | US$ 22.920 | US$ 23.120 |
| Resseguro B-H | (1.069) | 417 | 16.233 | 15.278 | ||
| GEICO | 1.221 | 970 | 6.692 | 5.960 | ||
| Outro Primário | 235* | 161 | 3.442 | 1.736 | ||
| Total | $ | 53 | US$ 1.551 | US$ 49.287 | US$ 46.094 | **** |
| Artigo | Valor 1 | Valor 2 | Valor 3 | Valor 4 | ||
| --- | --- | --- | --- | --- | ||
| REINO UNIDO.utilidades | $ | 308 | $ | 326 | ||
| Utilidade de Iowa | 288 | 268 | ||||
| Oleodutos | 309 | 288 | ||||
| Serviços Residenciais | 148 | 130 | ||||
| Outros (líquido) | 107 | 172 | ||||
| Receita (prejuízo) do projeto de zinco descontinuado | 8 | (579) | ||||
| Lucro antes de juros corporativos e impostos | 1.168 | 605 | ||||
| Juros, exceto para a Berkshire | (200) | (212) | ||||
| Juros sobre dívida subordinada da Berkshire | (157) | (170) | ||||
| Imposto de renda | (248) | (53) | ||||
| Lucro líquido | $ | 563 | $ | 170 | ||
| Lucro atribuível à Berkshire* | $ | 523 | $ | 237 | ||
| Dívida devida a terceiros | 10.296 | 10.528 | ||||
| Dívida devida à Berkshire | 1.289 | 1.478 | *Inclui juros auferidos pela Berkshire (líquidos de imposto de renda relacionado) de US$ 102 em 2005 e US$ 110 em 2004. |
Empresas de serviços públicos regulamentadas
A estrela do nosso setor financeiro é a Clayton Homes, administrada com maestria por Kevin Clayton. Ele não deve o seu brilhante historial a uma maré crescente: o negócio da habitação pré-fabricada tem sido decepcionante desde que a Berkshire comprou Clayton em 2003. As vendas da indústria estagnaram nos mínimos dos últimos 40 anos, e o recente aumento da procura relacionada com o Katrina será quase certamente de curta duração. Nos últimos anos, muitos participantes da indústria sofreram perdas e apenas Clayton ganhou dinheiro significativo. Neste ambiente brutal, Clayton comprou uma grande quantidade de empréstimos para habitação pré-fabricada a grandes bancos que os consideraram pouco rentáveis e difíceis de gerir. A experiência operacional de Clayton e os recursos financeiros da Berkshire tornaram este um excelente negócio para nós e no qual somos proeminentes. Atualmente, atendemos US$ 17 bilhões em empréstimos, em comparação com US$ 5,4 bilhões no momento da nossa compra. Além disso, Clayton possui agora 9,6 mil milhões de dólares da sua carteira de serviços, uma posição construída quase inteiramente desde que a Berkshire entrou em cena. Para financiar esta carteira, Clayton pede dinheiro emprestado à Berkshire, que por sua vez toma emprestado publicamente o mesmo montante. Pela utilização de seu crédito, a Berkshire cobra de Clayton uma margem de um ponto percentual sobre o custo do empréstimo. Em 2005, o custo para Clayton com esse acordo foi de US$ 83 milhões. Esse valor está incluído em “Outras” receitas na tabela da página ao lado, e os ganhos de Clayton de US$ 416 milhões são após a dedução desse pagamento. Do lado da manufatura, Clayton também tem atuado. À sua base original de vinte fábricas, acrescentou mais doze em 2004, através da compra, por falência, da Oakwood, que poucos anos antes era uma das maiores empresas do ramo. Então, em 2005, Clayton comprou a Karsten, uma operação de quatro fábricas que fortalece enormemente a posição da Clayton na Costa Oeste.Há muito tempo, Mark Twain disse: “Um homem que tenta carregar um gato para casa pelo rabo aprenderá uma lição que não pode ser aprendida de outra maneira”. Se Twain existisse agora, ele poderia tentar encerrar um negócio de derivativos. Depois de alguns dias, ele optaria pelos gatos. Perdemos US$ 104 milhões antes de impostos no ano passado em nossa tentativa contínua de sair da operação de derivativos da Gen Re. Nossas perdas agregadas desde que iniciamos esse empreendimento totalizam US$ 404 milhões. Originalmente tínhamos 23.218 contratos pendentes. No início de 2005, estávamos reduzidos a 2.890. Você poderia esperar que nossas perdas já tivessem sido contidas a essa altura, mas o sangue continuou fluindo. A redução de nosso estoque para 741 contratos no ano passado nos custou os US$ 104 milhões mencionados acima. Lembre-se que a justificativa para a criação desta unidade em 1990 foi o desejo da Gen Re de atender às necessidades dos clientes de seguros. No entanto, um dos contratos que liquidámos em 2005 tinha um prazo de 100 anos! É difícil imaginar que “necessidade” um tal contrato poderia satisfazer, excepto, talvez, a necessidade de um comerciante consciente da remuneração ter um contrato de longo prazo nos seus livros. Os contratos longos, ou alternativamente aqueles com múltiplas variáveis, são os mais difíceis de avaliar a mercado (o procedimento padrão utilizado na contabilização de derivados) e proporcionam a maior oportunidade para “imaginação” quando os traders estão a estimar o seu valor. Não é de admirar que os comerciantes os promovam. Um negócio em que enormes quantidades de compensação fluem de números assumidos está obviamente repleto de perigos. Quando dois traders executam uma transação que tem diversas variáveis, por vezes esotéricas, e uma data de liquidação distante, as respetivas empresas devem subsequentemente avaliar esses contratos sempre que calculam os seus ganhos. Um determinado contrato pode ser avaliado a um preço pela Empresa A e a outro pela Empresa B. Pode apostar que as diferenças de avaliação – e estou pessoalmente familiarizado com várias que eram enormes – tendem a inclinar-se numa direção que favorece ganhos mais elevados em cada empresa. É um mundo estranho em que duas partes podem realizar uma transação em papel que cada uma pode prontamente relatar como lucrativa. Debruço-me sobre a nossa experiência em derivados todos os anos por duas razões. Um é pessoal e desagradável. A dura verdade é que lhe custou muito dinheiro por não agir imediatamente para fecharOperação de negociação da Gen Re. Tanto Charlie quanto eu sabíamos, na época da compra da Gen Re, que era um problema e informamos à sua administração que queríamos sair do negócio. Era minha responsabilidade garantir que isso acontecesse. No entanto, em vez de enfrentar a situação de frente, desperdicei vários anos enquanto tentávamos vender a operação. Foi um esforço condenado ao fracasso porque nenhuma solução realista poderia nos extrair do labirinto de responsabilidades que existiria por décadas. Nossas obrigações eram particularmente preocupantes porque seu potencial de explodir não podia ser medido. Além disso, se gravesocorreram problemas, sabíamos que era provável que se correlacionassem com problemas noutros locais dos mercados financeiros. Portanto, falhei na minha tentativa de sair sem dor e, entretanto, mais negociações foram registradas. Culpe-me por hesitar. (Charlie chama isso de chupar o dedo.) Quando existe um problema, seja de pessoal ou de operações comerciais, a hora de agir é agora. A segunda razão pela qual descrevo regularmente os nossos problemas nesta área reside na esperança de que as nossas experiências possam ser instrutivas para gestores, auditores e reguladores. De certa forma, somos um canário neste negócio de minas de carvão e deveríamos cantar uma canção de advertência à medida que expiramos. O número e o valor dos contratos de derivados pendentes no mundo continuam a crescer rapidamente e são agora um múltiplo do que existia em 1998, a última vez que o caos financeiro eclodiu. Nossa experiência deve ser particularmente preocupante porque éramos candidatos acima da média para sair normalmente. A Gen Re era uma operadora relativamente menor no campo de derivativos. Teve a sorte de liquidar as suas posições supostamente líquidas num mercado benigno, ao mesmo tempo livre de pressões financeiras ou outras que poderiam tê-lo forçado a conduzir a liquidação de uma forma pouco eficiente. Nossa contabilidade no passado era convencional e, na verdade, considerada conservadora. Além disso, não temos conhecimento de nenhum mau comportamento por parte dos envolvidos. Poderia ser uma história diferente para outros no futuro. Imagine, se quiser, uma ou mais empresas (os problemas muitas vezes se espalham) com posições que são muitos múltiplos das nossas tentando liquidar em mercados caóticos e sob pressões extremas e bem divulgadas. Este é um cenário ao qual deve ser dada muita atenção agora e não depois do facto. O momento para considerar – e melhorar – a fiabilidade dos diques de Nova Orleães foi antes do Katrina. Quando finalmente encerrarmos a Gen Re Securities, meus sentimentos sobre sua saída serão semelhantes aos expressos em uma canção country: “Minha esposa fugiu com meu melhor amigo e tenho muitas saudades dele”.Abaixo estão os resultados de nossas diversas atividades financeiras e de produtos financeiros: (em milhões de dólares) Lucro antes dos impostos Passivos remunerados 2005 2004 2005 2004
| Artigo | Valor 1 | Valor 2 | Valor 3 | Valor 4 | Valor 5 | Valor 6 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Negociação – rendimento ordinário | $ | 200 | $ | 264 | US$ 1.061 | US$ 5.751 |
| Títulos Gen Re (perda) | (104) | (44) | 2.617* | 5.437* | ||
| Operação de vida e anuidades | 11 | (57) | 2.461 | 2.467 | ||
| Valor Capital (perda) | (33) | 30 | N/A | N/A | ||
| Operações de leasing | 173 | 92 | 370 | 391 | ||
| Financiamento de habitação pré-fabricada (Clayton) | 416 | 192 | 9.299 | 3.636 | ||
| Outros | 159 | 107 | N/A | N/A | ||
| Rendimento antes de ganhos de capital | 822 | 584 | ||||
| Negociação – ganhos (perdas) de capital | (234) | 1.750 | ||||
| Total | $ | 588 | US$ 2.334 | **** | **** | **** |
*Inclui todas as responsabilidades
Nossas atividades nesta parte de Berkshire abrangem a orla marítima. Vejamos, porém, um balanço patrimonial resumido e uma demonstração de lucros para todo o grupo. Balanço Patrimonial 31/12/05 (em $ milhões) Ativo Passivo e Patrimônio Líquido
| Artigo | Valor 1 | Valor 2 | Valor 3 | Valor 4 | Valor 5 | Valor 6 | Valor 7 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Caixa e equivalentes | $ | 1.004 | Notas | a pagar | $ | 1.469 | |
| Contas e títulos a receber | 3.287 | Outros | atual | passivos | 5.371 | ||
| Inventário | 4.143 | Total | atual | passivos | 6.840 | ||
| Outros activos correntes | 342 | ||||||
| Total do ativo circulante | 8.776 | **** | **** | **** | **** | **** | **** |
| Goodwill e outros intangíveis | 9.260 | Diferido | impostos | 338 | |||
| Ativos fixos | 7.148 | Prazo | dívida | e | outro | passivos… | 2.188 |
| Outros activos | 1.021 | Patrimônio líquido | 16.839 |
$ 26.205 $ 26.205 Demonstração de lucros (em milhões de dólares) 2005 2004 2003
| Artigo | Valor 1 | Valor 2 | Valor 3 |
|---|---|---|---|
| Receitas | US$ 46.896 | $ 44.142 | US$ 32.106 |
| Artigo | Valor 1 | Valor 2 | Valor 3 |
| --- | --- | --- | --- |
| US$ 676 em 2004 e US$ 605 em 2003) | 44.190 | 41.604 | 29.885 |
| Despesas com juros (líquidas) | 83 | 57 | 64 |
| Lucros antes de impostos | 2.623 | 2.481 | 2.157 |
| Imposto sobre o rendimento | 977 | 941 | 813 |
| Lucro líquido | $ | 1.646 | $ |
Esta coleção eclética, que vende produtos que vão desde Dilly Bars até participações fracionárias em Boeing 737, obteve respeitáveis 22,2% em média de patrimônio líquido tangível no ano passado. É digno de nota também que estas operações utilizaram apenas uma pequena alavancagem financeira para alcançar esse retorno. Claramente, possuímos alguns negócios excelentes. Compramos muitos deles, no entanto, com ágios substanciais em relação ao patrimônio líquido – um ponto refletido no item de ágio mostrado no balanço patrimonial – e esse fato reduz o lucro sobre nosso valor contábil médio para 10,1%. Aqui estão os ganhos antes dos impostos para as categorias ou unidades maiores. Lucro antes dos impostos (em milhões de dólares) 2005 2004
| Artigo | Valor 1 | Valor 2 | Valor 3 | Valor 4 |
|---|---|---|---|---|
| Produtos de construção | $ | 751 | $ | 643 |
| Indústrias Shaw | 485 | 466 | ||
| Vestuário e calçados | 348 | 325 | ||
| Varejo de joias, artigos de decoração e doces | 257 | 215 | ||
| Serviços de voo | 120 | 191 | ||
| McLane | 217 | 228 | ||
| Outros negócios | 445 | 413 |
$ 2.623 $ 2.481• Tanto nas nossas empresas de produtos de construção como na Shaw, continuamos a ser atingidos pelo aumento dos custos das matérias-primas e da energia. A maioria destas operações utiliza significativamente petróleo (ou mais especificamente, produtos petroquímicos) e gás natural. E os preços destas mercadorias dispararam. Nós, da mesma forma, aumentamos os preços de muitos produtos, mas muitas vezes há atrasos antes que os aumentos se tornem efetivos. No entanto, tanto as nossas operações de produtos de construção como a Shaw apresentaram resultados respeitáveis em 2005, um facto atribuível às suas fortes franquias empresariais e gestão competente. • Em vestuário, a nossa maior unidade, Fruit of the Loom, aumentou novamente os lucros e a quota de mercado. Você conhece, é claro, nossa posição de liderança em roupas íntimas masculinas e masculinas, onde respondemos por cerca de 48,7% das vendas registradas pelos comerciantes de massa (Wal-Mart, Target, etc.). Isso representa um aumento em relação aos 44,2% de 2002, quando adquirimos a empresa. Operando a partir de uma base menor, obtivemos ganhos ainda maiores em roupas íntimas para mulheres e meninas que são vendidas pelos comerciantes de massa,
Fabricação, serviços e varejosubindo de 13,7% das suas vendas em 2002 para 24,7% em 2005. Um ganho como esse numa categoria importante não é fácil. Agradeça a John Holland, o extraordinário CEO da Fruit, por fazer isso acontecer. • Eu disse a vocês no ano passado que Ben Bridge (joias) e R. C. Willey (mobiliário doméstico) tiveram ganhos de vendas nas mesmas lojas muito acima da média de seus setores. Você pode pensar que os números estourados em um ano dificultariam as comparações no ano seguinte. Mas Ed e Jon Bridge em sua operação e Scott Hymas em R. C. Willey estavam mais do que à altura desse desafio. Ben Bridge teve um ganho de 6,6% nas mesmas lojas em 2005, e R. C. Willey ficou com 9,9%. Nossa abordagem de nunca domingo na R. C. Willey continua a superar os concorrentes de sete dias à medida que lançamos lojas em novos mercados. A loja de Boise, sobre a qual eu era tão cético há alguns anos, teve um ganho de 21% em 2005, saindo de um ganho de 10% em 2004. Nossa nova loja em Reno, inaugurada em novembro, estourou rapidamente com vendas que excederam o ritmo inicial de Boise, e iniciaremos negócios em Sacramento em junho. Se esta loja tiver sucesso como espero, os californianos verão muito mais lojas R. C. Willey nos próximos anos. • Nos serviços de voo, os lucros melhoraram na FlightSafety à medida que a aviação corporativa continuou a sua recuperação. Para apoiar o crescimento, investimos fortemente em novos simuladores. Nossa expansão mais recente, que nos leva a 42 centros de treinamento, é uma grande instalação em Farnborough, Inglaterra, inaugurada em setembro. Quando estiver totalmente construído, em 2007, teremos investido mais de US$ 100 milhões no prédio e em seus 15 simuladores. Bruce Whitman, o competente CEO da FlightSafety, garante que nenhum concorrente chegue perto de oferecer a amplitude e profundidade dos serviços que oferecemos. Os resultados operacionais da NetJets foram uma história diferente. Eu disse no ano passado que este negócio iria render dinheiro em 2005 – e estava completamente errado. A nossa operação europeia, note-se, apresentou um excelente crescimento e uma perda reduzida. Os contratos de clientes aumentaram 37%. Somos a única operação de propriedade fraccionada de qualquer dimensão na Europa e a nossa presença agora generalizada é um factor chave para tornar a NetJets o líder mundial nesta indústria. No entanto, apesar de um grande aumento no número de clientes, a nossa operação nos EUA caiu muito no vermelho. Sua eficiência caiu e os custos dispararam.Acreditamos que nossos três maiores concorrentes sofreram problemas semelhantes, mas cada um é controlado por fabricantes de aeronaves que podem pensar de forma diferente de nós sobre a necessidade de obter lucros adequados. O valor combinado das frotas administradas por esses três concorrentes, em qualquer caso, continua sendo menor do que a frota que operamos. Rich Santulli, um dos gestores mais dinâmicos que já conheci, resolverá nosso problema de receita/despesa. No entanto, ele não o fará de uma maneira que comprometa a qualidade da experiência NetJets. Tanto ele quanto eu estamos comprometidos com um nível de serviço, segurança e proteção que não pode ser igualado por outros.• Nossa categoria de varejo inclui a See’s Candies, uma empresa que compramos no início de 1972 (data que a torna nosso negócio não relacionado a seguros mais antigo). Naquela época, Charlie e eu decidimos imediatamente colocar Chuck Huggins, então com 46 anos, no comando. Embora fôssemos novos no jogo de seleção de treinadores, Charlie e eu acertamos em cheio com esta nomeação. O amor de Chuck pelo cliente e pela marca permeou a organização, que em seus 34 anos de mandato produziu um aumento de mais de dez vezes nos lucros. Este ganho foi alcançado numa indústria que crescia, na melhor das hipóteses, lentamente e talvez nem chegasse a crescer. (Os números de volume neste setor são difíceis de definir.) No final do ano, Chuck passou as rédeas da See’s para Brad Kinstler, que anteriormente havia servido bem a Berkshire enquanto dirigia a Cypress Insurance e a Fechheimer’s. É incomum transferirmos gerentes, mas o histórico de Brad fez dele uma escolha óbvia para o cargo do See. Espero que Chuck e sua esposa, Donna, estejam na reunião anual. Se estiverem, os acionistas podem juntar-se a Charlie e a mim para dar ao fabricante de doces número um da América uma merecida salva de palmas.Todos os dias, de inúmeras maneiras, a posição competitiva de cada uma das nossas empresas fica mais fraca ou mais forte. Se estivermos encantando os clientes, eliminando custos desnecessários e aprimorando nossos produtos e serviços, ganhamos força. Mas se tratarmos os clientes com indiferença ou tolerarmos o inchaço, os nossos negócios irão definhar. No dia a dia, os efeitos das nossas ações são imperceptíveis; cumulativamente, porém, suas consequências são enormes. Quando a nossa posição competitiva a longo prazo melhora como resultado destas ações quase imperceptíveis, descrevemos o fenómeno como “alargamento do fosso”. E fazer isso é essencial se quisermos ter o tipo de negócio que desejamos daqui a uma ou duas décadas. É claro que sempre esperamos ganhar mais dinheiro no curto prazo. Mas quando há conflitos de curto e longo prazo, o alargamento do fosso deve ter precedência. Se uma gestão tomar decisões erradas para atingir metas de lucros a curto prazo e, consequentemente, ficar atrás da bola oito em termos de custos, satisfação do cliente ou força da marca, nenhuma quantidade de brilho subsequente superará o dano que foi infligido. Dê uma olhada nos dilemas dos gestores dos setores automobilístico e aéreo hoje, enquanto eles lutam com os enormes problemas que seus antecessores lhes colocaram. Charlie gosta de citar “Um grama de prevenção vale um quilo de cura”, de Ben Franklin. Mas às vezes nenhuma cura superará os erros do passado. Nossos gerentes se concentram na ampliação do fosso – e são brilhantes nisso. Muito simplesmente, eles são apaixonados por seus negócios. Normalmente, eles já os administravam muito antes de nós aparecermos; nossa única função desde então tem sido ficar fora do caminho. Se você vir esses heróis – e também nossas quatro heroínas – na reunião anual, agradeça-lhes pelo trabalho que fazem por você.A atitude dos nossos gestores contrasta vivamente com a do jovem que se casou com o filho único de um magnata, uma moça decididamente feia e monótona. Aliviado, o pai chamou o novo genro após o casamento e começou a discutir o futuro: “Filho, você é o menino que eu sempre quis e nunca tive. Aqui está um certificado de ações de 50% da empresa. Você é meu sócio igualitário de agora em diante”. “Obrigado, pai.” “Agora, o que você gostaria de administrar? Que tal vendas?” “Receio não poder vender água a um homem que rasteja no Saara.” “Bem, então, que tal liderar as relações humanas?” “Eu realmente não me importo com as pessoas.” “Não tem problema, temos muitas outras vagas no negócio. O que você gostaria de fazer?” “Na verdade, nada me atrai. Por que você simplesmente não compra minha parte?”
Mostramos abaixo nossos investimentos em ações ordinárias. Aqueles que tinham um valor de mercado superior a US$ 700 milhões no final de 2005 estão discriminados. 31/12/05 Porcentagem de ações Empresa Custo de propriedade da empresa* Mercado (em US$ milhões)
| Artigo | Valor 1 | Valor 2 | Valor 3 | Valor 4 | Valor 5 |
|---|---|---|---|---|---|
| 151.610.700 | Empresa American Express | 12.2 | US$ 1.287 | $ | 7.802 |
| 30.322.137 | Ameriprise Financial, Inc | 12.1 | 183 | 1.243 | |
| 43.854.200 | Anheuser-Busch Cos., Inc | 5.6 | 2.133 | 1.884 | |
| 200.000.000 | A Companhia Coca-Cola | 8.4 | 1.299 | 8.062 | |
| 6.708.760 | Corporação Bancária M&T | 6,0 | 103 | 732 | |
| 48.000.000 | Corporação Moody’s | 16.2 | 499 | 2.948 |
2.338.961.000 ações “H” da PetroChina (ou equivalentes)… 1,3 488 1.915
| Ações | Empresa | Propriedade | Custo | Valor de mercado |
|---|---|---|---|---|
| 100.000.000 | A Empresa Procter & Gamble | 3.0 | 940 | 5.788 |
| 19.944.300 | Wal-Mart Stores, Inc | 0,5 | 944 | 933 |
| 1.727.765 | A empresa Washington Post | 18,0 | 11 | 1.322 |
| 95.092.200 | Wells Fargo & Companhia | 5.7 | 2.754 | 5.975 |
| 1.724.200 | Seguro Montanhas Brancas | 16,0 | 369 | 963 |
| Outros | 4.937 | 7.154 | ||
| Total de ações ordinárias | US$ 15.947 | US$ 46.721 | **** | **** |
A fusão P&G-Gillette, concluída no quarto trimestre de 2005, exigiu que a Berkshire registasse um ganho de capital antes de impostos de 5 mil milhões de dólares. Este lançamento contábil, ditado pelos GAAP, não tem sentido do ponto de vista econômico e você deve ignorá-lo ao avaliar os lucros da Berkshire em 2005. Não pretendíamos vender as nossas ações da Gillette antes da fusão; não pretendemos vender nossas ações da P&G agora; e não incorremos em impostos quando a fusão ocorreu. É difícil enfatizar demais a importância de quem é o CEO de uma empresa. Antes de Jim Kilts chegar à Gillette em 2001, a empresa estava em dificuldades, tendo sofrido particularmente com erros de alocação de capital. No principal exemplo, a aquisição da Duracell pela Gillette custou aos acionistas da Gillette milhares de milhões de dólares, uma perda nunca tornada visível pela contabilidade convencional. Muito simplesmente, o que a Gillette recebeu em valor comercial nesta aquisição não foi equivalente ao que abriu mão. (Surpreendentemente, este critério mais fundamental é quase sempre ignorado tanto pelas administrações como pelos seus banqueiros de investimento quando as aquisições estão em discussão.)Ao assumir o cargo na Gillette, Jim rapidamente instaurou disciplina fiscal, otimizou operações e energizou o marketing, medidas que aumentaram dramaticamente o valor intrínseco da empresa. A fusão da Gillette com a P&G então expandiu o potencial de ambas as empresas. Pelas suas realizações, Jim foi muito bem remunerado – mas ele ganhou cada centavo. (Esta não é uma avaliação acadêmica: como proprietário de 9,7% da Gillette, a Berkshire, na prática, pagou essa proporção da sua remuneração.) De fato, é difícil pagar em excesso ao CEO verdadeiramente extraordinário de uma grande empresa. Mas essa espécie é rara. Muitas vezes, a remuneração executiva nos EUA está ridiculamente fora de proporção com o desempenho. Isso ## InvestimentosAlém disso, não mudará, porque as cartas estão contra os investidores no que diz respeito à remuneração do CEO. O resultado é que um CEO medíocre ou pior – auxiliado pelo seu vice-presidente de relações humanas escolhido a dedo e um consultor da sempre complacente empresa Ratchet, Ratchet and Bingo – recebe muitas vezes rios de dinheiro provenientes de um acordo de compensação mal concebido. Tomemos, por exemplo, opções de preço fixo de dez anos (e quem não gostaria?). Se Fred Futile, CEO da Stagnant, Inc., receber um pacote destes – digamos, o suficiente para lhe dar uma opção sobre 1% da empresa – o seu interesse próprio é claro: ele deveria ignorar totalmente os dividendos e, em vez disso, usar todos os lucros da empresa para recomprar ações. Vamos supor que, sob a liderança de Fred, Stagnant faça jus ao seu nome. Em cada um dos dez anos após a concessão da opção, ganha mil milhões de dólares sobre 10 mil milhões de dólares de património líquido, que inicialmente chega a 10 dólares por acção sobre os 100 milhões de acções então em circulação. Fred evita dividendos e usa regularmente todos os lucros para recomprar ações. Se a ação for vendida constantemente a dez vezes o lucro por ação, ela terá valorizado 158% ao final do período de opção. Isto porque as recompras reduziriam o número de ações para 38,7 milhões nessa altura e o lucro por ação aumentaria, assim, para 25,80 dólares. Simplesmente retendo lucros dos proprietários, Fred fica muito rico, ganhando incríveis US$ 158 milhões, apesar de o negócio em si não ter melhorado nada. Surpreendentemente, Fred poderia ter ganho mais de 100 milhões de dólares se os ganhos de Stagnant tivessem diminuído 20% durante o período de dez anos. Fred também pode obter um resultado esplêndido se não pagar dividendos e aplicar os lucros que retém dos acionistas em uma variedade de projetos e aquisições decepcionantes. Mesmo que essas iniciativas gerem um retorno insignificante de 5%, Fred ainda ganhará muito dinheiro. Especificamente – com o rácio P/E de Stagnant permanecendo inalterado em dez – a opção de Fred irá entregar-lhe 63 milhões de dólares. Entretanto, os seus accionistas perguntar-se-ão o que aconteceu ao “alinhamento de interesses” que deveria ocorrer quando Fred recebeu opções. É claro que uma política de dividendos “normal” – um terço dos lucros pagos, por exemplo – produz resultados menos extremos, mas ainda assim pode proporcionar recompensas exuberantes aos gestores que não alcançam nada. Os CEO compreendem esta matemática e sabem que cada cêntimo pago em dividendos reduz o valor de todas as opções pendentes.No entanto, nunca vi esse conflito entre gerente e proprietário ser mencionado em materiais de procuração que solicitam a aprovação de um plano de opções de preço fixo. Embora os CEO invariavelmente preguem internamente que o capital tem um custo, de alguma forma esquecem-se de dizer aos accionistas que as opções de preço fixo lhes dão capital gratuito. Não tem de ser assim: é uma brincadeira de criança para um conselho conceber opções que dêem efeito à acumulação automática de valor que ocorre quando os lucros são retidos. Mas – surpresa, surpresa – opções deste tipo quase nunca são emitidas. Na verdade, a própria ideia de opções com preços de exercício ajustados pelos lucros retidos parece estranha aos “especialistas” em remuneração, que são, no entanto, enciclopédicos sobre todos os planos favoráveis à gestão que existem. (“O pão de quem como, a canção dele eu canto.”) Ser demitido pode gerar um pagamento particularmente generoso para um CEO. Na verdade, ele pode “ganhar” mais num único dia, enquanto limpa a sua secretária, do que um trabalhador americano ganha durante uma vida inteira a limpar casas de banho. Esqueça a velha máxima de que nada é tão bem-sucedido quanto o sucesso: hoje, na diretoria executiva, a regra predominante é que nada é tão bem-sucedido quanto o fracasso.Enormes indenizações, regalias generosas e pagamentos descomunais por desempenho monótono ocorrem frequentemente porque os comitês de compensação se tornaram escravos de dados comparativos. O procedimento é simples: três ou mais diretores – não escolhidos por acaso – são bombardeados durante algumas horas antes de uma reunião do conselho com estatísticas salariais que aumentam continuamente. Além disso, o comitê é informado sobre os novos benefícios que outros gestores estão recebendo. Desta forma, “guloseimas” bizarras são derramadas sobre os CEOs simplesmente por causa de uma versão corporativa do argumento que todos usávamos quando crianças: “Mas, mãe, todas as outras crianças têm uma”. Quando os comités de compensação seguem esta “lógica”, o excesso mais flagrante de ontem torna-se a base de hoje. Os comitês de compensação deveriam adotar a atitude de Hank Greenberg, o rebatedor de Detroit e meu herói de infância. O filho de Hank, Steve, já foi agente de um jogador. Representando um defensor externo nas negociações com um clube da liga principal, Steve sondou seu pai sobre o tamanho do bônus de assinatura que ele deveria pedir. Hank, um verdadeiro cara que paga por desempenho, foi direto ao ponto: “O que ele acertou no ano passado?” Quando Steve respondeu “.246”, a resposta de Hank foi imediata: “Peça um uniforme”. (Deixe-me fazer uma breve confissão: ao criticar o comportamento do comitê de compensação, não falo como um verdadeiro insider. Embora tenha servido como diretor de vinte empresas públicas, apenas um CEO me colocou em seu comitê de compensação. Hmmmm…)As minhas opiniões sobre o problema a longo prazo da América no que diz respeito aos desequilíbrios comerciais, que expus em relatórios anteriores, permanecem inalteradas. A minha condenação, no entanto, custou à Berkshire 955 milhões de dólares antes de impostos em 2005. Esse montante está incluído na nossa demonstração de resultados, um facto que ilustra as diferentes formas como o GAAP trata ganhos e perdas. Quando temos uma posição de longo prazo em ações ou obrigações, as alterações de valor de ano para ano são refletidas no nosso balanço mas, enquanto o ativo não for vendido, raramente são refletidas nos lucros. Por exemplo, as nossas participações na Coca-Cola passaram de mil milhões de dólares em valor no início para 13,4 mil milhões de dólares no final do ano de 1998 e desde então diminuíram para 8,1 mil milhões de dólares – sem que nenhuma destas movimentações afectasse a nossa declaração de lucros. As posições cambiais de longo prazo, no entanto, são avaliadas diariamente a preços de mercado e, portanto, têm um efeito sobre os lucros em todos os períodos de relatório. Desde a data em que celebrámos pela primeira vez contratos cambiais, estávamos no azul no valor de 2,0 mil milhões de dólares. Reduzimos um pouco a nossa posição directa em moedas durante 2005. No entanto, compensámos parcialmente esta alteração através da compra de acções cujos preços são denominados numa variedade de moedas estrangeiras e que obtêm uma grande parte dos seus lucros a nível internacional. Charlie e eu preferimos esse método de adquirir exposição não monetária. Isto deve-se em grande parte às alterações nas taxas de juro: à medida que as taxas dos EUA subiram relativamente às do resto do mundo, deter a maioria das moedas estrangeiras envolve agora um “carry” negativo significativo. O aspecto de carregamento da nossa posição cambial directa custou-nos de facto dinheiro em 2005 e é provável que o faça novamente em 2006. Em contraste, a propriedade de acções estrangeiras deverá, ao longo do tempo, criar um carregamento positivo – talvez substancial. Os factores subjacentes que afectam o défice da balança corrente dos EUA continuam a piorar e não se prevê qualquer trégua. Não só o nosso défice comercial – a maior e mais familiar rubrica da balança corrente – atingiu um máximo histórico em 2005, mas também podemos esperar que uma segunda rubrica – o saldo dos rendimentos de investimento – se torne em breve negativa. À medida que os estrangeiros aumentam a sua propriedade de activos dos EUA (ou de créditos contra nós) em relação aos investimentos dos EUA no estrangeiro, estes investidores começarão a ganhar mais com as suas participações do que nós com as nossas. Finalmente, a terceira componente da conta corrente, as transferências unilaterais, é sempre negativa.Os EUA, deve-se enfatizar, são extraordinariamente ricos e ficarão mais ricos. Como resultado, os enormes desequilíbrios em sua conta corrente podem continuar por muito tempo sem que tenham efeitos prejudiciais perceptíveis na economia dos EUA ou nos mercados. No entanto, duvido que a situação permaneça benigna para sempre. Ou os americanos resolvem o problema em breve de uma forma que selecionamos, ou em algum momento o problema provavelmente nos enfrentará de uma maneira desagradável por conta própria.
Como minimizar os retornos do investimento Tem sido fácil para a Berkshire e outros proprietários de ações americanas prosperar ao longo dos anos. Entre 31 de dezembro de 1899 e 31 de dezembro de 1999, para dar um exemplo realmente de longo prazo, o Dow subiu de 66 para 11.497. (Adivinhe qual é a taxa de crescimento anual necessária para produzir este resultado; a resposta surpreendente está no final desta secção.) Este enorme aumento surgiu por uma razão simples: ao longo do século, as empresas americanas tiveram um desempenho extraordinariamente bom e os investidores aproveitaram a onda da sua prosperidade. As empresas continuam indo bem. Mas agora os accionistas, através de uma série de feridas auto-infligidas, estão a reduzir significativamente os retornos que obterão com os seus investimentos. A explicação de como isto está a acontecer começa com uma verdade fundamental: com excepções sem importância, como as falências em que algumas das perdas de uma empresa são suportadas pelos credores, o máximo que os proprietários em conjunto podem ganhar entre agora e o Dia do Juízo Final é o que as suas empresas ganham em conjunto. É verdade que, ao comprar e vender de forma inteligente ou sortuda, o investidor A pode ficar com mais do que a sua parte do bolo às custas do investidor B. E, sim, todos os investidores sentem-se mais ricos quando as ações disparam. Mas um proprietário só pode sair se alguém ocupar o seu lugar. Se um investidor vende na alta, outro deve comprar na alta. Para os proprietários como um todo, simplesmente não existe magia – nenhuma chuva de dinheiro do espaço exterior – que lhes permita extrair riqueza das suas empresas para além daquela criada pelas próprias empresas. Na verdade, os proprietários devem ganhar menos do que as suas empresas ganham devido aos custos “friccionais”. E esse é o meu ponto de vista: estes custos estão agora a ser incorridos em montantes que farão com que os acionistas ganhem muito menos do que historicamente. Para compreender como este número aumentou, imagine por um momento que todas as empresas americanas são, e sempre serão, propriedade de uma única família. Vamos chamá-los de Gotrocks. Depois de pagar impostos sobre os dividendos, esta família – geração após geração – torna-se mais rica pelo valor agregado ganho pelas suas empresas. Hoje esse montante é de cerca de US$ 700 bilhões anuais. Naturalmente, a família gasta parte desses dólares. Mas a porção que ele economiza aumenta constantemente em seu benefício. Na casa dos Gotrocks, todos ficam mais ricos no mesmo ritmo e tudo é harmonioso.Mas vamos agora supor que alguns Ajudantes de fala rápida se aproximam da família e convencem cada um dos seus membros a tentar enganar os seus parentes, comprando algumas das suas propriedades e vendendo-lhes outras. Os Ajudantes – mediante o pagamento de uma taxa, é claro – concordam obedientemente em lidar com essas transações. Os Gotrocks ainda possuem toda a América corporativa; as negociações apenas reorganizam quem possui o quê. Assim, o ganho anual de riqueza da família diminui, igualando os rendimentos das empresas americanas menos as comissões pagas. Quanto mais os membros da família comercializam, menor será a sua parte no bolo e maior será a fatia recebida pelos Ajudantes. Este fato não passa despercebido a esses corretores-ajudantes: a atividade é sua amiga e, de diversas maneiras, eles a estimulam. Depois de um tempo, a maioria dos membros da família percebe que não está se saindo muito bem nesse novo jogo de “bater no meu irmão”. Digite outro conjunto de ajudantes. Esses recém-chegados explicam a cada membro do clã Gotrocks que sozinho ele nunca será mais esperto que o resto da família. A cura sugerida: “Contrate um gerente – sim, nós – e faça o trabalho profissionalmente”. Esses ajudantes-gerentes continuam a usar os ajudantes-corretores para executar negociações; os gestores podem até aumentar a sua atividade para permitir que os corretores prosperem ainda mais. No geral, uma fatia maior do bolo agora vai para as duas classes de Ajudantes. A decepção da família aumenta. Cada um de seus membros agora emprega profissionais. No entanto, no geral, as finanças do grupo pioraram. A solução? Mais ajuda, é claro. Ele chega na forma de planejadores financeiros e consultores institucionais, que assessoram os Gotrocks na seleção de gestores-ajudantes. A família confusa agradece esta assistência. Neste momento, os seus membros sabem que não podem escolher nem as acções certas nem os seleccionadores de acções certos. Por que, alguém poderia perguntar, eles deveriam esperar sucesso na escolha do consultor certo? Mas esta questão não ocorre aos Gotrocks, e os consultores-Ajudantes certamente não sugerem isso a eles.Os Gotrocks, agora contando com três classes de Ajudantes caros, descobrem que seus resultados estão piorando e eles mergulham em desespero. Mas, justo quando a esperança parece perdida, surge um quarto grupo – vamos chamá-los de hiper-Ajudantes. Essas pessoas amigáveis explicam aos Gotrocks que seus resultados insatisfatórios estão ocorrendo porque os Ajudantes existentes – corretores, gerentes, consultores – não estão suficientemente motivados e estão simplesmente cumprindo tarefas de forma mecânica. “O que,” perguntam os novos Ajudantes, “vocês podem esperar de um grupo de zumbis?” Os recém-chegados oferecem uma solução incrivelmente simples: paguem mais dinheiro. Cheios de autoconfiança…Com confiança, os hiper-ajudantes afirmam que enormes pagamentos contingentes – além de rígidas taxas fixas – são o que cada membro da família deve desembolsar para realmente superar os seus parentes. Os membros mais observadores da família percebem que alguns dos hiper-ajudantes são, na verdade, apenas gerentes-ajudantes vestindo uniformes novos, com nomes sexy costurados como HEDGE FUND ou PRIVATE EQUITY. Os novos Ajudantes, no entanto, garantem aos Gotrocks que essa mudança de roupa é muito importante, conferindo a seus usuários poderes mágicos semelhantes aos adquiridos pelo gentil Clark Kent quando ele vestiu sua fantasia de Superman. Acalmada com a explicação, a família decide pagar. E é aí que estamos hoje: uma parte recorde dos ganhos que iriam integralmente para os proprietários – se todos permanecessem nas suas cadeiras de balanço – vai agora para um crescente exército de Ajudantes. Particularmente cara é a recente pandemia de acordos de lucro sob os quais os Ajudantes recebem grandes porções dos ganhos quando são espertos ou sortudos, e deixam os membros da família com todas as perdas – e ainda por cima grandes taxas fixas – quando os Ajudantes são burros ou azarados (ou ocasionalmente desonestos). Um número suficiente de arranjos como este – cara, o Ajudante fica com grande parte dos ganhos; coroa, os Gotrocks perdem e pagam caro pelo privilégio de fazê-lo – pode tornar mais correto chamar a família de Hadrocks. Hoje, de facto, todos os tipos de custos friccionais da família podem muito bem ascender a 20% dos rendimentos das empresas americanas. Por outras palavras, o fardo de pagar aos Ajudantes pode fazer com que os investidores americanos em ações, em geral, ganhem apenas cerca de 80% do que ganhariam se simplesmente ficassem quietos e não ouvissem ninguém. Há muito tempo, Sir Isaac Newton nos deu três leis do movimento, que foram obra de um gênio. Mas o talento de Sir Isaac não se estendeu ao investimento: ele perdeu muito na bolha dos Mares do Sul, explicando mais tarde: “Posso calcular o movimento das estrelas, mas não a loucura dos homens”. Se não tivesse ficado traumatizado com esta perda, Sir Isaac poderia muito bem ter descoberto a Quarta Lei do Movimento: Para os investidores como um todo, os retornos diminuem à medida que o movimento aumenta.Aqui está a resposta à questão colocada no início desta secção: Para ser mais específico, o Dow aumentou de 65,73 para 11.497,12 no século XX, e isso equivale a um ganho de 5,3% composto anualmente. (Os investidores também teriam recebido dividendos, claro.) Para alcançar uma taxa de ganho igual no século XXI, o Dow terá de subir até 31 de Dezembro de 2099 para – preparem-se – precisamente 2.011.011,23. Mas estou disposto a me contentar com 2.000.000; seis anos depois deste século, o Dow não ganhou nada. Dívida e Risco À medida que consolidamos a MidAmerican, o nosso novo balanço pode sugerir que a Berkshire expandiu a sua tolerância ao endividamento. Mas não é assim. Exceto para valores simbólicos, evitamos a dívida, recorrendo a ela apenas para três propósitos: 1) Ocasionalmente utilizamos acordos de recompra como parte de certas estratégias de investimento de curto prazo que incorporam a propriedade de títulos do governo (ou agência) dos EUA. Compras deste tipo são altamente oportunistas e envolvem apenas os títulos mais líquidos. Há alguns anos, celebrámos diversas transacções interessantes que já foram desfeitas ou estão em vias de extinção. A dívida compensatória também foi cortada substancialmente e em breve poderá desaparecer.2) Tomamos empréstimos contra carteiras de recebíveis remunerados cujas características de risco entendemos. Fizemos isto em 2001, quando garantimos 5,6 mil milhões de dólares em dívida bancária para assumir, em parceria com a Leucadia, uma Finova falida (que detinha uma vasta gama de valores a receber). Toda essa dívida foi paga. Mais recentemente, contraímos empréstimos para financiar uma carteira de valores a receber de casas pré-fabricadas, amplamente diversificada e com desempenho previsível, gerida pela Clayton. Alternativamente, poderíamos “titularizar” – isto é, vender – estes valores a receber, mas manter o seu serviço. Se seguíssemos esse procedimento, comum no setor, não mostraríamos em nosso balanço a dívida que contraímos e também aceleraríamos os lucros que reportamos. No final, porém, ganharíamos menos dinheiro. Se as variáveis de mercado mudassem de modo a favorecer a securitização (um evento improvável), poderíamos vender parte da nossa carteira e eliminar a dívida relacionada. Até então, preferimos melhores lucros a melhores cosméticos. 3) Na MidAmerican, temos dívidas substanciais, mas é obrigação apenas dessa empresa. Embora apareça em nosso balanço consolidado, a Berkshire não garante isso. Mesmo assim, esta dívida é inquestionavelmente segura porque é paga pelo fluxo diversificado de rendimentos de serviços públicos altamente estáveis da MidAmerican. Se surgisse algum raio inesperado que prejudicasse uma das propriedades de serviços públicos da MidAmerican, os ganhos das outras ainda seriam mais do que suficientes para cobrir todas as exigências de dívida. Além disso, a MidAmerican retém todos os seus lucros, uma prática de construção de capital que é rara no domínio dos serviços públicos. Do ponto de vista do risco, é muito mais seguro obter lucros provenientes de dez operações de serviços públicos diversas e não correlacionadas que cobrem encargos de juros, digamos, num rácio de 2:1 do que ter uma cobertura muito maior fornecida por um único serviço público. Um acontecimento catastrófico pode tornar insolvente uma única empresa de serviços públicos – veja-se o que o Katrina fez à empresa eléctrica local em Nova Orleães – por mais conservadora que seja a sua política de dívida. Um desastre geográfico – digamos, um terramoto num estado ocidental – não pode ter o mesmo efeito na América Central. E mesmo um preocupado como Charlie não consegue pensar num acontecimento que diminuísse sistematicamente os ganhos dos serviços públicos de qualquer forma significativa. Devido à diversidade cada vez maior de rendimentos regulamentados da MidAmerican, ela utilizará sempre grandes montantes de dívida. E é isso.Não estamos interessados em contrair qualquer dívida significativa na Berkshire para aquisições ou fins operacionais. A sabedoria empresarial convencional, é claro, argumentaria que estamos a ser demasiado conservadores e que há lucros adicionais que poderiam ser obtidos com segurança se injectássemos uma alavancagem moderada no nosso balanço. Talvez sim. Mas muitas das centenas de milhares de investidores da Berkshire têm uma grande parte do seu património líquido em nossas ações (entre eles, deve ser enfatizado, um grande número do nosso conselho de administração e dos principais gestores) e um desastre para a empresa seria um desastre para eles. Além disso, há pessoas que ficaram permanentemente feridas a quem devemos pagamentos de seguros que se estendem por cinquenta anos ou mais. A estes e a outros círculos eleitorais prometemos segurança total, aconteça o que acontecer: pânicos financeiros, encerramentos de bolsas de valores (um dos quais ocorreu em 1914) ou mesmo ataques domésticos nucleares, químicos ou biológicos. Estamos bastante dispostos a aceitar riscos enormes. Na verdade, mais do que qualquer outra seguradora, subscrevemos apólices de limites elevados que estão ligadas a eventos catastróficos únicos. Também possuímos uma grande carteira de investimentos cujo valor de mercado poderia cair drasticamente e rapidamente sob certas condições (como aconteceu em 19 de outubro de 1987). Aconteça o que acontecer, porém, a Berkshire terá o património líquido, os fluxos de lucros e a liquidez para lidar com o problema com facilidade. Qualquer outra abordagem é perigosa. Ao longo dos anos, várias pessoas muito inteligentes aprenderam o
Dívida e Riscode maneira difícil que uma longa sequência de números impressionantes multiplicada por um único zero sempre é igual a zero. Essa não é uma equação cujos efeitos eu gostaria de experimentar pessoalmente, e eu gostaria ainda menos de ser responsável por impor suas penalidades a outros.Como proprietários, vocês estão naturalmente preocupados se vou insistir em continuar como CEO depois de começar a desaparecer e, em caso afirmativo, como o conselho irá lidar com esse problema. Você também quer saber o que acontecerá se eu morrer esta noite. Essa segunda pergunta é fácil de responder. A maioria dos nossos muitos negócios tem posições de mercado sólidas, um impulso significativo e administradores excelentes. A cultura especial da Berkshire está profundamente enraizada em nossas subsidiárias, e essas operações não perderão o ritmo quando eu morrer. Além disso, temos três gestores na Berkshire que são razoavelmente jovens e plenamente capazes de serem CEO. Qualquer um dos três seria muito melhor do que eu em certos aspectos gerenciais do meu trabalho. Do lado negativo, nenhum deles tem minha experiência cruzada que me permite sentir-me confortável ao tomar decisões na área de negócios ou em investimentos. Esse problema será resolvido se outra pessoa na organização lidar com títulos negociáveis. Esse é um trabalho interessante na Berkshire, e o novo CEO não terá problemas em contratar um indivíduo talentoso para fazê-lo. Na verdade, é isso que temos feito na GEICO há 26 anos e os nossos resultados têm sido fantásticos. O conselho da Berkshire discutiu detalhadamente cada um dos três candidatos a CEO e concordou por unanimidade sobre a pessoa que deveria me suceder se um substituto fosse necessário hoje. Os diretores mantêm-se atualizados sobre este assunto e podem alterar a sua visão à medida que as circunstâncias mudam – novas estrelas de gestão podem surgir e as atuais envelhecerão. O importante é que os diretores saibam agora – e sempre saberão no futuro – exatamente o que farão quando surgir a necessidade. A outra questão que deve ser abordada é se o Conselho estará preparado para fazer uma mudança se essa necessidade surgir não da minha morte, mas sim da minha decadência, especialmente se esta decadência for acompanhada pelo meu pensamento delirante de que estou a atingir novos picos de brilho gerencial. Esse problema não seria exclusivo meu. Charlie e eu enfrentamos essa situação de tempos em tempos nas subsidiárias da Berkshire. Os seres humanos envelhecem em ritmos muito variados – mas, mais cedo ou mais tarde, os seus talentos e vigor diminuem. Alguns gestores permanecem eficazes até aos 80 anos – Charlie é uma maravilha aos 82 – e outros desvanecem visivelmente aos 60 anos. Quando suas habilidades diminuem, geralmente também diminuem seus poderes de autoavaliação. Freqüentemente, outra pessoa precisa apitar.Quando chegar a minha hora, nosso conselho terá que assumir a tarefa. Do ponto de vista financeiro, os seus membros estão extraordinariamente motivados para o fazer. Não conheço nenhum outro conselho no país em que os interesses financeiros dos administradores estejam tão completamente alinhados com os dos acionistas. Poucas placas chegam perto. No entanto, a nível pessoal, é extraordinariamente difícil para a maioria das pessoas dizer a alguém, especialmente a um amigo, que já não é capaz. Contudo, se eu me tornar um candidato a essa mensagem, nosso conselho estará me fazendo um favor ao transmiti-la. Cada ação da Berkshire que possuo está destinada a ser destinada a instituições filantrópicas, e quero que a sociedade aproveite ao máximo essas doações e legados. Seria uma tragédia se o potencial filantrópico das minhas participações fosse diminuído porque os meus associados se esquivaram à sua responsabilidade de (ternamente, espero) mostrar-me a porta. Mas não se preocupe com isso. Temos um excelente grupo de diretores e eles sempre farão o que é certo para os acionistas. E já que estamos no assunto, me sinto ótimo. Nosso encontro este ano será no sábado, 6 de maio. Como sempre, as portas do Qwest Center serão abertas às 7h, e o último filme da Berkshire será exibido às 8h30. Às 9h30 iremos diretamente para o período de perguntas e respostas, que (com intervalo para almoço nos estandes da Qwest) se estenderá até as 15h. Então, após um breve recesso, Charlie e eu convocaremos a reunião anual às 15h15. Esse cronograma funcionou bem no ano passado, porque permitiu que aqueles que desejassem comparecer à sessão formal o fizessem, ao mesmo tempo em que liberou outros para fazer compras.Você certamente cumpriu sua parte a esse respeito no ano passado. O salão de 18.059 metros quadrados adjacente à área de reuniões estava cheio dos produtos das subsidiárias da Berkshire, e as 21.000 pessoas que vieram à reunião permitiram que cada local registrasse recordes de vendas. Kelly Broz (nascida Muchemore), a Flo Ziegfeld da Berkshire, orquestra tanto essa magnífica extravagância de compras quanto a própria reunião. Os expositores a adoram, e eu também. Kelly se casou em outubro, e eu a conduzi até o altar. Ela me perguntou como eu gostaria de ser mencionado no programa de casamento. Eu respondi “com inveja do noivo”, e foi assim que foi publicado. Este ano, vamos apresentar duas casas Clayton (com tijolos Acme, carpete Shaw, Johns) ## Sucessão na GestãoIsolamento Manville, fixadores MiTek, toldos Carefree e móveis NFM). Você descobrirá que essas casas, com preços entre US$ 79.000 e US$ 89.000, oferecem um valor excelente. Na verdade, três acionistas chegaram tão firmemente a essa conclusão no ano passado que compraram o modelo de US$ 119 mil que apresentamos então. Flanqueando as casas Clayton no piso de exposição estarão trailers de Forest River. A GEICO terá um estande com vários de seus principais conselheiros de todo o país, todos prontos para fornecer cotações de seguros de automóveis. Na maioria dos casos, a GEICO poderá lhe oferecer um desconto especial para os acionistas (geralmente 8%). Esta oferta especial é permitida em 45 das 50 jurisdições em que operamos. (Um ponto suplementar: o desconto não é aditivo se você se qualificar para outro, como aquele concedido a determinados grupos.) Traga os detalhes do seu seguro existente e verifique se podemos economizar dinheiro. Para pelo menos 50% de vocês, acredito que podemos. E já que está nisso, inscreva-se no novo cartão de crédito GEICO. É o que eu uso agora. No sábado, no aeroporto de Omaha, teremos a habitual gama de aeronaves da NetJets® disponíveis para sua inspeção. Passe pelo estande da NetJets na Qwest para saber como ver esses aviões. Venha para Omaha de ônibus; saia em seu novo avião. A boutique Bookworm na Qwest quebrou todos os recordes no ano passado na venda de livros relacionados à Berkshire. Incríveis 3.500 deles eram o Almanaque do Pobre Charlie, a sabedoria coletada de meu parceiro. Isso significa que uma cópia foi vendida a cada 9 segundos. E por um bom motivo: você nunca encontrará um livro com ideias mais úteis. As recomendações boca a boca fizeram com que a primeira tiragem de 20.500 exemplares de Charlie se esgotasse e, portanto, teremos uma edição revisada e ampliada à venda em nossa reunião. Entre os outros 22 títulos e DVDs disponíveis no ano passado no Bookworm, 4.597 cópias foram vendidas por US$ 84.746. Nossos acionistas são o sonho de qualquer livreiro. Um anexo ao material de procuração que acompanha este relatório explica como você pode obter a credencial necessária para admissão à reunião e outros eventos. Quanto às reservas de avião, hotel e carro, inscrevemos novamente a American Express (800-799-6634) para lhe dar uma ajuda especial. Carol Pedersen, que trata destes assuntos, faz um excelente trabalho para nós todos os anos, e agradeço-lhe por isso.No Nebraska Furniture Mart, localizado em um terreno de 77 acres na 72nd Street entre Dodge e Pacific, teremos novamente o preço “Berkshire Weekend”. Iniciamos este evento especial na NFM há nove anos, e as vendas durante o “fim de semana” cresceram de US$ 5,3 milhões em 1997 para US$ 27,4 milhões em 2005 (um aumento de 9% em relação ao ano anterior). Fico arrepiado só de pensar nesse volume. Para obter o desconto, você deverá realizar suas compras entre quinta-feira, 4 de maio, e segunda-feira, 8 de maio inclusive, e também apresentar sua credencial de reunião. Os preços especiais do período aplicar-se-ão mesmo aos produtos de vários fabricantes de prestígio que normalmente têm regras rígidas contra descontos, mas que, no espírito do nosso fim de semana dos acionistas, abriram uma exceção para você. Agradecemos sua cooperação. O NFM está aberto das 10h às 21h. De segunda a sábado, das 10h às 18h. no domingo. No sábado deste ano, a partir das 17h30. Às 20h, teremos um evento especial apenas para acionistas. Estarei lá, comendo churrasco, bebendo Coca-Cola e contando as vendas. Borsheim’s novamente terá dois eventos exclusivos para acionistas. O primeiro será um coquetel a partir das 18h. às 22h na sexta-feira, 5 de maio. A segunda, a gala principal, será das 9h às 16h. no domingo, 7 de maio. No sábado, estaremos abertos até às 18h. ## Reunião AnualTeremos grandes multidões no Borsheim’s durante todo o fim de semana. Para sua comodidade, portanto, os preços ao acionista estarão disponíveis de segunda-feira, 1º de maio, até sábado, 13 de maio. Durante esse período, basta identificar-se como acionista por meio de suas credenciais de assembleia ou extrato de corretagem. A Borsheim’s opera com uma margem bruta que, mesmo antes do desconto dos acionistas, é vinte pontos percentuais inferior à dos seus principais rivais. No ano passado, o nosso negócio no período acionista aumentou 9% em relação a 2004, o que veio juntar-se a um ganho de 73% no ano anterior. A loja vendeu 5.000 jogos do Monopoly da Berkshire – e depois acabou. Aprendemos: muitos estarão em estoque este ano. Em uma tenda fora do Borsheim’s, Patrick Wolff, duas vezes campeão americano de xadrez, enfrentará todos os adversários em grupos de seis – com os olhos vendados. Além disso, teremos Bob Hamman e Sharon Osberg, dois dos maiores especialistas em bridge do mundo, disponíveis para jogar com nossos acionistas no domingo à tarde. Eles planejam manter os olhos abertos – mas Bob nunca classifica suas cartas, mesmo quando joga em um campeonato nacional. Gorat’s – minha churrascaria favorita – estará novamente aberta exclusivamente para acionistas da Berkshire no domingo, 7 de maio, e estará servindo a partir das 16h. até às 22h Lembre-se que para vir ao Gorat’s nesse dia é necessário fazer reserva. Para fazer um, ligue para 402-551-3733 no dia 1º de abril (mas não antes). Neste ano letivo, cerca de 35 turmas universitárias virão a Omaha para sessões comigo. Levo quase todos – no total, talvez 2.000 estudantes – para almoçar no Gorat’s. E eles adoram. Para saber por quê, junte-se a nós no domingo. Teremos novamente uma recepção especial das 16h às 17h30 no sábado à tarde para acionistas que vieram de fora da América do Norte. Todos os anos, o nosso encontro atrai muitas pessoas de todo o mundo, e Charlie e eu queremos ter a certeza de que cumprimentamos pessoalmente aqueles que vieram até aqui. No ano passado, tivemos o prazer de conhecer mais de 400 de vocês de dezenas de países. Qualquer acionista que venha de outro país que não os EUA ou Canadá receberá uma credencial especial e instruções para participar desta função.Charlie e eu temos uma sorte extraordinária. Nascemos na América; tivemos pais fantásticos que garantiram que recebíamos uma boa educação; desfrutamos de famílias maravilhosas e de ótima saúde; e veio equipado com um gene de “negócios” que nos permite prosperar de uma forma extremamente desproporcional a outras pessoas que contribuem tanto ou mais para o bem-estar da nossa sociedade. Além disso, há muito tempo temos empregos que amamos, nos quais somos ajudados todos os dias de inúmeras maneiras por colaboradores talentosos e alegres. Não é à toa que dançamos sapateado até o trabalho. Mas nada é mais divertido para nós do que nos reunirmos com nossos sócios-acionistas na reunião anual da Berkshire. Então junte-se a nós no dia 6 de maio no Qwest para nosso Woodstock for Capitalists anual. Nos vemos lá. 28 de fevereiro de 2006 Warren E. Buffett Presidente do Conselho
Conceitos mencionados
-Intrinsic Value -Float -Economic Moat -Capital Allocation -Book Value -Underwriting Profit -Derivatives -Management Succession -Catastrophe Insurance -Compensation -Trade Deficit
Empresas mencionadas
-Berkshire Hathaway -GEICO -General Re -MidAmerican Energy -Coca-Cola -Procter & Gamble -Gillette -Wells Fargo -American Express -Moody’s Corporation -PetroChina -Clayton Homes -Medical Protective -Shaw Industries -Fruit of the Loom -See’s Candies -Nebraska Furniture Mart -FlightSafety International -NetJets -McLane Company
Pessoas mencionadas
-Warren Buffett -Charlie Munger -Ajit Jain -Kevin Clayton -Pete Liegl -Chuck Huggins -Rich Santulli