Carta aos acionistas da Berkshire Hathaway - 2001
| Ano | Valor contábil da Berkshire | S&P 500 com dividendos | Resultados relativos |
|---|---|---|---|
| 1965 | 23,8 | 10,0 | 13,8 |
| 1966 | 20,3 | (11.7) | 32,0 |
| 1967 | 11,0 | 30,9 | (19,9) |
| 1968 | 19,0 | 11,0 | 8,0 |
| 1969 | 16.2 | (8.4) | 24,6 |
| 1970 | 12,0 | 3.9 | 8.1 |
| 1971 | 16,4 | 14,6 | 1.8 |
| 1972 | 21,7 | 18,9 | 2.8 |
| 1973 | 4.7 | (14.8) | 19,5 |
| 1974 | 5.5 | (26.4) | 31,9 |
| 1975 | 21,9 | 37,2 | (15.3) |
| 1976 | 59,3 | 23,6 | 35,7 |
| 1977 | 31,9 | (7.4) | 39,3 |
| 1978 | 24,0 | 6.4 | 17,6 |
| 1979 | 35,7 | 18.2 | 17,5 |
| 1980 | 19,3 | 32,3 | (13,0) |
| 1981 | 31,4 | (5,0) | 36,4 |
| 1982 | 40,0 | 21,4 | 18,6 |
| 1983 | 32,3 | 22,4 | 9,9 |
| 1984 | 13.6 | 6.1 | 7,5 |
| 1985 | 48,2 | 31,6 | 16,6 |
| 1986 | 26.1 | 18,6 | 7,5 |
| 1987 | 19,5 | 5.1 | 14.4 |
| 1988 | 20.1 | 16,6 | 3.5 |
| 1989 | 44,4 | 31,7 | 12,7 |
| 1990 | 7.4 | (3.1) | 10,5 |
| 1991 | 39,6 | 30,5 | 9.1 |
| 1992 | 20.3 | 7.6 | 12,7 |
| 1993 | 14.3 | 10.1 | 4.2 |
| 1994 | 13,9 | 1.3 | 12.6 |
| 1995 | 43,1 | 37,6 | 5.5 |
| 1996 | 31,8 | 23,0 | 8,8 |
| 1997 | 34,1 | 33,4 | 0,7 |
| 1998 | 48,3 | 28,6 | 19,7 |
| 1999 | 0,5 | 21,0 | (20,5) |
| 2000 | 6,5 | (9.1) | 15,6 |
| 2001 | (6.2) | (11.9) | 5.7 |
| Ganho médio anual — 1965-2001 | 22,6% | 11,0% | 11,6% |
| Ganho geral — 1964-2001 | 194.936% | 4.742% | 190.194% |
Notas: Os dados referem-se aos anos civis com as seguintes exceções: 1965 e 1966, ano encerrado em 30/09; 1967, 15 meses encerrados em 31/12. A partir de 1979, as regras contabilísticas exigiam que as companhias de seguros avaliassem os títulos patrimoniais que detinham no mercado, em vez de pelo menor custo ou mercado, o que era anteriormente o requisito. Nesta tabela, os resultados da Berkshire até 1978 foram reformulados para se conformarem às regras alteradas. Em todos os outros aspectos, os resultados são calculados utilizando os números originalmente reportados. Os números do S&P 500 são antes dos impostos, enquanto os números da Berkshire são depois dos impostos. Se uma empresa como a Berkshire tivesse simplesmente possuído o S&P 500 e acumulado os impostos apropriados, os seus resultados teriam ficado atrás do S&P 500 nos anos em que esse índice apresentou um retorno positivo, mas teriam ultrapassado o S&P nos anos em que o índice apresentou um retorno negativo. Ao longo dos anos, os custos fiscais teriam feito com que o atraso agregado fosse substancial.
---BERKSHIRE HATHAWAY INC. Aos Acionistas da Berkshire Hathaway Inc.: A perda de patrimônio líquido da Berkshire durante 2001 foi de US$ 3,77 bilhões, o que diminuiu o valor contábil por ação da nossas ações Classe A e Classe B em 6,2%. Nos últimos 37 anos (isto é, desde que a actual gestão assumiu) o valor contábil por ação cresceu de US$ 19 para US$ 37.920, uma taxa de 22,6% composta anualmente.∗ O intrínseco por ação cresceu um pouco mais rápido do que o valor contábil durante esses 37 anos e, em 2001, provavelmente diminuiu um pouco menos. Explicamos o valor intrínseco em nosso Manual do Proprietário, que começa na página 62. Recomendo novos acionistas leiam este manual para se familiarizarem com os principais princípios econômicos da Berkshire. Há dois anos, num relatório sobre 1999, disse que havíamos vivido as piores situações, tanto em termos absolutos como relativos, desempenho em nossa história. Acrescentei que “os resultados relativos são o que nos preocupa”, um ponto de vista que tenho desde a formação minha primeira parceria de investimento em 5 de maio de 1956. Reunindo-me com meus sete sócios fundadores naquela noite, entregou-lhes um breve artigo intitulado “As Regras Básicas” que incluía esta frase: “Quer façamos um bom trabalho ou um o trabalho ruim deve ser medido em relação à experiência geral em títulos.” Inicialmente usamos o Dow Jones Industrials como nossa referência, mas mudamos para o S&P 500 quando esse índice se tornou amplamente utilizado. Nosso histórico comparativo desde 1965 é narrado na página ao lado; no ano passado, a vantagem da Berkshire foi de 5,7 pontos percentuais. Algumas pessoas discordam do nosso foco em números relativos, argumentando que “não se pode comer o desempenho relativo”. Mas se você espera – como Charlie Munger, vice-presidente da Berkshire, e eu – que possuir o S&P 500 será produzir resultados razoavelmente satisfatórios ao longo do tempo, segue-se que, para investidores de longo prazo, obter pequenas vantagens anualmente acima desse índice deve ser gratificante. Assim como você pode comer bem durante todo o ano se possuir um negócio lucrativo, mas altamente sazonais, empresas como a See’s (que perde dinheiro considerável durante os meses de verão), então, também, você pode deleitar-se regularmente com retornos de investimento que superam as médias, por mais variáveis que sejam os números absolutos. Embora nosso desempenho corporativo no ano passado tenha sido satisfatório, meu desempenho foi tudo menos isso. eu administro a maior parte da carteira de ações da Berkshire, e meus resultados foram ruins, assim como têm sido há vários anos. De mesmo mais importância, permiti que o General Re assumisse os negócios sem uma salvaguarda que sabia ser importante, e em 11 de setembro, esse erro nos alcançou. Contarei mais sobre meu erro mais tarde e o que estamos fazendo para corrija isso.Outra das minhas Regras Básicas de 1956 continua aplicável: “Não posso prometer resultados aos parceiros”. Mas Charlie e posso prometer que o seu resultado económico da Berkshire será semelhante ao nosso durante o período da sua propriedade: Não aceitaremos remuneração em dinheiro, ações restritas ou concessões de opções que tornem nossos resultados superiores aos seus. Além disso, manterei bem mais de 99% do meu patrimônio líquido na Berkshire. Minha esposa e eu nunca vendemos um compartilhar nem pretendemos. Charlie e eu estamos enojados com a situação, tão comum nos últimos anos, em que acionistas sofreram perdas de bilhões de dólares, enquanto os CEOs, promotores e outros altos escalões que geraram essas perdas os desastres desapareceram com uma riqueza extraordinária. Na verdade, muitas destas pessoas estavam a incentivar os investidores a comprar ações e, ao mesmo tempo, despejar as suas próprias ações, às vezes usando métodos que ocultavam suas ações. Para sua vergonha, estes os líderes empresariais veem os acionistas como bodes expiatórios, não como parceiros. Embora a Enron tenha se tornado o símbolo do abuso dos acionistas, não faltam condutas flagrantes em outros lugares da América corporativa. Uma história que ouvi ilustra a atitude muito comum dos gestores em relação ∗Todos os valores utilizados neste relatório se aplicam às ações A da Berkshire, a sucessora da única ação que o empresa tinha em circulação antes de 1996. As ações B têm um interesse econômico igual a 1/30 do das ações A. 3
Proprietários: Uma mulher linda se aproxima furtivamente de um CEO em uma festa e ronrona com os lábios úmidos: “Farei qualquer coisa - qualquer coisa – você quer. Apenas me diga o que você gostaria. Sem hesitar, ele responde: “Reavalie minhas opções”. Um último pensamento sobre a Berkshire: no futuro, não chegaremos nem perto de replicar o nosso histórico anterior. Para ser claro, Charlie e eu nos esforçaremos para obter um desempenho acima da média e não ficaremos satisfeitos com menos. Mas duas condições na Berkshire são muito diferentes do que eram antes: então, muitas vezes poderíamos comprar empresas e títulos a preços muito avaliações mais baixas do que as que prevalecem agora; e mais importante, estávamos então trabalhando com muito menos dinheiro do que agora tem. Há alguns anos, uma boa ideia de 10 milhões de dólares poderia fazer maravilhas por nós (veja o nosso investimento em Washington Post em 1973 ou GEICO em 1976). Hoje, a combinação de dez dessas ideias e o triplo do valor de cada uma aumentar o patrimônio líquido da Berkshire em apenas ¼ de 1%. Precisamos de “elefantes” para obter ganhos significativos agora – e eles são difíceis de encontrar. Do lado positivo, temos a melhor variedade de gerentes operacionais que existe em qualquer empresa. (Você pode leia sobre muitos deles em um novo livro de Robert P. Miles: The Warren Buffett CEO.) Além disso, em grande parte, eles dirigem empresas com características económicas que variam entre boas e excelentes. A capacidade, energia e lealdade desses gestores é simplesmente extraordinário. Já completamos 37 anos na Berkshire sem ter um CEO de uma empresa em operação decide nos deixar para trabalhar em outro lugar. Nosso grupo repleto de estrelas cresceu em 2001. Primeiro, concluímos a compra de duas empresas que tínhamos concordou em comprar em 2000 – Shaw e Johns Manville. Depois adquirimos outros dois, MiTek e XTRA, e contratado para comprar mais dois: Larson-Juhl, aquisição que acaba de ser fechada, e Fruit of the Loom, que fechará em breve se os credores aprovarem a nossa oferta. Todos esses negócios são liderados por CEOs inteligentes, experientes e confiáveis. Além disso, todas as nossas compras no ano passado foram à vista, o que significa que nossos acionistas tornaram-se proprietários de estes negócios adicionais sem renunciar a qualquer interesse nas excelentes empresas que já possuíam. Nós iremos continuar a seguir a nossa fórmula familiar, procurando aumentar o valor dos excelentes negócios que temos, acrescentando novos negócios de qualidade semelhante e emitindo ações apenas de má vontade. ## Aquisições em 2001 Poucos dias antes da reunião anual do ano passado, recebi um pacote pesado de St. Louis, contendo um pedaço nada atraente de metal cuja função eu não conseguia imaginar. Porém, havia uma carta no pacote, de Gene Toombs, CEO de uma empresa chamada MiTek. Ele explicou que a MiTek é o produtor líder mundial deste coisa que recebi, uma “placa conectora”, que é usada na fabricação de treliças para telhados.Gene também disse que a controladora do Reino Unido da MiTek pretendia vender a empresa e que a Berkshire lhe parecia o comprador ideal. Gostando do som dele carta, liguei para Gene. Levei apenas um minuto para perceber que ele era nosso tipo de empresário e MiTek nosso tipo de negócios. Fizemos uma oferta em dinheiro ao proprietário do Reino Unido e logo fechamos um acordo. A equipe gerencial de Gene está excepcionalmente entusiasmada com a empresa e queria participar do compra. Portanto, combinamos com 55 membros da equipe MiTek para comprar 10% da empresa, com cada colocando um mínimo de $ 100.000 em dinheiro. Muitos pediram dinheiro emprestado para que pudessem participar. Como não seriam se tivessem opções, todos esses gestores são verdadeiros proprietários. Eles enfrentam o lado negativo de decisões, bem como o lado positivo. Eles incorrem em um custo de capital. E eles não podem “reavaliar” suas apostas: o que eles pagaram é com isso que eles vivem. Charlie e eu amamos a atitude verdadeiramente empreendedora de alto nível que existe na MiTek, e prevemos que isso acontecerá seja um vencedor para todos os envolvidos. * * * * * * * * * * * * No início de 2000, meu amigo Julian Robertson anunciou que encerraria sua parceria de investimento, Tiger Fund, e que o liquidaria inteiramente, exceto quatro grandes participações. Um deles foi o XTRA, um Locadora líder de reboques de caminhões. Liguei então para Julian, perguntando se ele poderia considerar vender seu bloco XTRA ou se, nesse caso, a administração da empresa poderia considerar uma oferta para toda a empresa. Juliano me encaminhou para Lew Rubin, CEO da XTRA. Ele e eu tivemos uma boa conversa, mas era evidente que não haveria acordo ser feito. Então, em junho de 2001, Julian me ligou para dizer que havia decidido vender suas ações da XTRA, e eu retomei conversas com Lew. A diretoria do XTRA aceitou uma proposta que fizemos, que deveria ser concretizada por meio de um a oferta pública expira em 11 de setembro. As condições do concurso incluíam o habitual “out”, permitindo-nos desistir se 4
o mercado de ações fecharia antes do vencimento da oferta. Durante grande parte do dia 11, Lew passou por uma experiência particularmente dolorosa: primeiro, ele tinha um genro que trabalhava no World Trade Center e que não podia ser localizado; e segundo, ele sabia que tínhamos a opção de desistir de nossa compra. A história terminou feliz: O genro de Lew escapou de ferimentos graves e a Berkshire concluiu a transação. O leasing de reboques é um negócio cíclico, mas no qual devemos obter retornos decentes ao longo do tempo. Lew traz um novo talento para a Berkshire e esperamos expandir em leasing. * * * * * * * * * * * * No dia 3 de dezembro, recebi um telefonema de Craig Ponzio, proprietário da Larson-Juhl, líder dos EUA em custom- fez porta-retratos. Craig comprou a empresa em 1981 (depois de trabalhar pela primeira vez em sua fábrica enquanto cursando a faculdade) e depois disso aumentou suas vendas de US$ 3 milhões para US$ 300 milhões. Embora eu nunca tivesse ouvido falar Larson-Juhl antes da ligação de Craig, alguns minutos de conversa com ele me fizeram pensar que chegaríamos a um acordo. Ele era direto ao descrever o negócio, preocupava-se com quem o comprava e era realista quanto ao preço. Dois dias depois, Craig e Steve McKenzie, seu CEO, vieram para Omaha e em noventa minutos chegamos a um acordo. Em dez dias tínhamos assinado um contrato. Larson-Juhl atende cerca de 18.000 lojas de molduras nos EUA e também é líder do setor no Canadá e grande parte da Europa. Esperamos ver oportunidades para fazer aquisições complementares no futuro. * * * * * * * * * * * Enquanto escrevo esta carta, os credores estão considerando uma oferta que fizemos pela Fruit of the Loom. A empresa entrou em falência há alguns anos, vítima de dívidas excessivas e de má gestão. E, muitos anos antes disso, tive minha própria experiência com Fruit of the Loom. Em agosto de 1955, eu era um dos cinco funcionários, incluindo duas secretárias, que trabalhavam para os três gerentes da Graham-Newman Corporation, uma empresa de investimentos de Nova York. Graham-Newman controlava a Filadélfia e Reading Coal and Iron (“P&R”), um produtor de antracite que tinha excesso de caixa, prejuízo fiscal a compensar e um negócios em declínio. Na época, eu tinha uma parte significativa do meu patrimônio líquido limitado investida em ações da P&R, refletindo minha fé nos talentos empresariais de meus chefes, Ben Graham, Jerry Newman e Howard (Micky) Newman. Essa fé foi recompensada quando a P&R comprou a Union Underwear Company de Jack Goldfarb por US$ 15. milhão. A Union (embora fosse então apenas licenciada do nome) produzia roupas íntimas Fruit of the Loom. O A empresa possuía US$ 5 milhões em dinheiro – US$ 2,5 milhões dos quais a P&R usou para a compra – e estava ganhando cerca de US$ 3 milhões antes de impostos, ganhos que poderiam ser protegidos pela posição fiscal de P&R.E, ah, sim: um total de US$ 9 milhões do os US$ 12,5 milhões restantes devidos foram pagos por notas sem juros, pagáveis a partir de 50% de quaisquer rendimentos da União tinha mais de US$ 1 milhão. (Aqueles eram os dias; fico arrepiado só de pensar em tais negócios.) Posteriormente, a Union comprou o licenciante do nome Fruit of the Loom e, junto com a P&R, foi fundida nas Indústrias do Noroeste. A Fruit obteve ganhos anuais antes de impostos superiores a US$ 200 milhões. John Holland foi responsável pelas operações da Fruit nos seus anos mais abundantes. Em 1996, porém, John aposentou-se e a administração sobrecarregou a empresa com dívidas, em parte para fazer uma série de aquisições que provaram decepcionante. Seguiu-se a falência. John foi então recontratado e empreendeu uma grande reformulação das operações. Antes do regresso de John, as entregas eram caóticas, os custos disparavam e as relações com os principais clientes deterioravam-se. Enquanto corrigindo esses problemas, John também reduziu o emprego de 40.000 para 23.000. Em suma, ele esteve restaurar o antigo Fruto do Tear, embora num ambiente muito mais competitivo. Ao entrarmos no processo de falência da Fruit, fizemos uma proposta aos credores à qual não anexamos nenhuma condições de financiamento, apesar de a nossa oferta ter de permanecer pendente durante muitos meses. Contudo, insistimos em uma condição muito incomum: John precisava estar disponível para continuar atuando como CEO depois que assumimos. Para nós, João e a marca são os principais ativos da Fruit. Fui ajudado nesta transação pelo meu amigo e ex-chefe, Micky Newman, hoje com 81 anos. realmente acontece. * * * * * * * * * * * * 5
Nossas empresas operacionais fizeram diversas aquisições “agregadas” durante o ano, e não resisto em contar a vocês cerca de um. Em dezembro, Frank Rooney me ligou para dizer que H.H. Brown estava comprando o estoque e as marcas registradas de Bota Acme por US$ 700.000. Isso soa como batatas pequenas. Mas – você acreditaria? – Acme foi a segunda compra da P&R, empresa aquisição que ocorreu pouco antes de eu deixar a Graham-Newman, na primavera de 1956. O preço foi de US$ 3,2 milhões, parte dele foi novamente paga com notas sem juros, para um negócio com vendas de US$ 7 milhões. Após a fusão da P&R com a Northwest, a Acme cresceu e se tornou a maior fabricante de botas do mundo, entregando anualmente lucra muitos múltiplos do que a empresa custou em P&R. Mas o negócio acabou fracassando e nunca mais recuperado, e isso resultou na compra dos remanescentes da Acme. No frontispício da Security Analysis, Ben Graham e Dave Dodd citaram Horace: “Muitos serão restaurados que agora estão caídos e muitos que estão agora em honra cairão. Cinquenta e dois anos depois de ler essas linhas pela primeira vez, meu apreço pelo que dizem sobre negócios e investimentos continua a crescer. * * * * * * * * * * * * Além de aquisições complementares, nossos gestores buscam continuamente maneiras de crescer internamente. Nisso A propósito, aqui está um pós-escrito para uma história que contei há dois anos sobre R.C. A mudança de Willey para Boise. Como você pode lembre-se, Bill Child, R.C. O presidente da Willey queria estender sua operação de móveis para casa além de Utah, um país estado em que sua empresa faz mais de US$ 300 milhões em negócios (acima, deve-se notar, de US$ 250.000 quando Bill assumiu há 48 anos). A empresa alcançou esta posição dominante, aliás, com um horário “fechado ao domingo” política que desafiava a sabedoria convencional do varejo. Eu estava cético de que esta política pudesse ter sucesso em Boise ou, por isso importa, em qualquer lugar fora de Utah. Afinal, domingo é o dia que muitos consumidores mais gostam de fazer compras. Bill então insistiu em algo extraordinário: ele investiria US$ 11 milhões de seu próprio dinheiro para construir o Boise e a venderia para a Berkshire a preço de custo (sem juros!) se o empreendimento fosse bem-sucedido. Se falhasse, Bill iria guarde o armazém e coma as perdas à sua disposição. Como lhe disse no relatório anual de 1999, a loja imediatamente tornou-se um enorme sucesso - e desde então tem crescido. Pouco depois da inauguração em Boise, Bill sugeriu que tentássemos Las Vegas, e dessa vez fiquei ainda mais cético. Como poderíamos fazer negócios em uma metrópole desse tamanho e fechar aos domingos, dia em que todos os nossos concorrentes estaria explorando? Impulsionados pela experiência de Boise, no entanto, procedemos à localização em Henderson, um cidade em expansão adjacente a Las Vegas. O resultado: esta loja vende mais que todas as outras no R.C.Rede Willey, fazendo um volume de negócios tão grande excede o volume de qualquer concorrente e isso é o dobro do que eu esperava. Cortei a fita na inauguração em outubro – isso foi depois de uma abertura “suave” e de algumas semanas de vendas excepcionais – e, assim como fiz em Boise, sugeri à multidão que a nova loja foi ideia minha. Não funcionou. Hoje, quando pontifico sobre o varejo, o pessoal da Berkshire apenas diz: “O que Bill você acha?” (Vou estabelecer um limite, no entanto, se ele sugerir que fechemos também aos sábados.)
Princípios de Subscrição de Seguros
Nosso principal negócio – embora tenhamos outros de grande importância – são seguros. Para entender A Berkshire, portanto, é necessário que você entenda como avaliar uma seguradora. A chave os determinantes são: (1) a quantidade de float que o negócio gera; (2) seu custo; e (3) o mais crítico de tudo, o perspectivas de longo prazo para ambos estes factores. Para começar, float é o dinheiro que possuímos, mas não possuímos. Numa operação de seguros, o float surge porque os prêmios são recebidos antes do pagamento das perdas, um intervalo que às vezes se estende por muitos anos. Durante isso tempo, a seguradora investe o dinheiro. Esta atividade agradável normalmente traz consigo uma desvantagem: os prêmios que uma seguradora geralmente não cobre as perdas e despesas que eventualmente deverá pagar. Isso o deixa executando um “perda de subscrição”, que é o custo do float. Uma empresa de seguros tem valor se o seu custo de flutuação ao longo do tempo for menor do que o custo que a empresa incorreria para obter fundos. Mas o negócio é um limão se o seu custo de flutuação for superiores às taxas de mercado para o dinheiro. 6
Historicamente, a Berkshire obteve seu float a um custo muito baixo. Na verdade, o nosso custo tem sido inferior a zero em cerca de metade dos anos em que operamos; isto é, na verdade fomos pagos para reter o dinheiro de outras pessoas. Nos últimos anos, porém, o nosso custo tem sido demasiado elevado e, em 2001, foi terrível. A tabela a seguir mostra (em intervalos) o float gerado pelos vários segmentos de ações da Berkshire. operações de seguros desde que entramos no negócio, há 35 anos, ao adquirir a National Indemnity Company (cujas linhas tradicionais estão incluídas no segmento “Outros Primários”). Para a tabela calculamos nosso float — que geramos em grandes quantidades em relação ao nosso volume de prêmios - adicionando reservas líquidas de perdas, ajuste de perdas reservas, fundos mantidos sob resseguro assumido e reservas de prêmios não ganhos e, em seguida, subtraindo seguros- recebíveis relacionados, custos de aquisição antecipados, impostos pagos antecipadamente e encargos diferidos aplicáveis ao resseguro assumido. (Entendeu isso?) Float de fim de ano (em $ milhões) Outro Outro Ano GEICO General Re Reinsurance Total Primário 1967 20 20 1977 40 131 171 1987 701 807 1.508 1997 2.917 4.014 455 7.386 1998 3.125 14.909 4.305 415 22.754 1999 3.444 15.166 6.285 403 25.298 2000 3.943 15.525 7.805 598 27.871 2001 4.251 19.310 11.262 685 35.508 No ano passado eu disse a vocês que, salvo uma megacatástrofe, nosso custo de flutuação provavelmente cairia em relação ao valor de 2000. nível de 6%. Eu tinha em mente catástrofes naturais quando disse isso, mas em vez disso fomos atingidos por uma catástrofe provocada pelo homem em 11 de setembro – um evento que proporcionou ao setor de seguros a maior perda da história. Nosso custo flutuante, portanto, atingiu impressionantes 12,8%. Foi o nosso pior ano em termos de custo flutuante desde 1984, e um resultado que, em proporção significativa, grau, como explicarei na próxima seção, nós mesmos causamos. Se não ocorrer nenhuma megacatástrofe, espero – mais uma vez – que o custo do nosso float seja baixo no próximo ano. Precisaremos, de facto, de um custo baixo, tal como todas as seguradoras. Há alguns anos, o custo flutuante, digamos, de 4% era tolerável porque os títulos do governo renderam o dobro e as ações ofereceram retornos ainda mais elevados. Hoje, a gordura retorna não são encontrados em lugar nenhum (pelo menos não conseguimos encontrá-los) e os fundos de curto prazo rendem menos de 2%. Sob estes condições, cada uma de nossas operações de seguros, exceto uma, deve gerar um lucro de subscrição para ser considerada um bom negócio. A exceção é a nossa operação de resseguro retroativo (um negócio que explicamos no relatório anual do ano passado). relatório), que tem uma economia desejável, embora atualmente nos atinja com uma perda anual de subscrição de cerca de US$ 425 milhões. Quando as empresas de propriedades/acidentes são julgadas pelo seu custo de flutuação, muito poucas se apresentam como satisfatórias negócios.E curiosamente – ao contrário da situação prevalecente em muitas outras indústrias – nem o tamanho nem a marca o nome determina a lucratividade de uma seguradora. Na verdade, muitas das maiores e mais conhecidas empresas regularmente entregar resultados medíocres. O que conta neste negócio é a disciplina de subscrição. Os vencedores são aqueles que atenha-se infalivelmente a três princípios fundamentais:
- Eles aceitam apenas os riscos que são capazes de avaliar adequadamente (permanecendo dentro do seu círculo de competência) e que, depois de terem avaliado todos os fatores relevantes, incluindo perda remota cenários, carregam a expectativa de lucro. Estas seguradoras ignoram considerações de quota de mercado e estão confiantes em perder negócios para concorrentes que oferecem preços ou políticas absurdas condições. 2. Eles limitam os negócios que aceitam de uma maneira que garante que não sofrerão agregação de perdas resultantes de um único evento ou de eventos relacionados que ameacem a sua solvência. Eles busca incessantemente por possíveis correlações entre riscos aparentemente não relacionados. 7
- Eles evitam negócios que envolvam risco moral: não importa qual seja a taxa, tentando redigir bons contratos com pessoas más não funciona. Embora a maioria dos segurados e clientes sejam honrados e éticos, fazer negócios, com poucas exceções, costuma ser caro, às vezes extraordinariamente caro. Os acontecimentos de 11 de Setembro deixaram claro que a nossa implementação das regras 1 e 2 na General Re tinha sido perigosamente fraco. Ao definir os preços e também ao avaliar o risco de agregação, havíamos negligenciado ou descartado a possibilidade de perdas terroristas em grande escala. Esse foi um fator de subscrição relevante e nós o ignoramos. Ao precificar coberturas de propriedades, por exemplo, olhamos para o passado e levamos em conta apenas os custos que pode esperar incorrer em tempestade de vento, incêndio, explosão e terremoto. Mas qual será o maior bem segurado A perda histórica (após a adição de reivindicações relacionadas de interrupção de negócios) não se originou de nenhuma dessas forças. Em suma, todos de nós no setor cometemos um erro fundamental de subscrição ao nos concentrarmos na experiência, em vez de na exposição, assumindo assim um enorme risco de terrorismo pelo qual não recebemos qualquer prémio. A experiência, é claro, é um ponto de partida muito útil na subscrição da maioria das coberturas. Por exemplo, é importante para as seguradoras que redigem apólices de terremotos na Califórnia saberem quantos terremotos ocorreram no estado durante o passado século registraram 6,0 ou mais na escala Richter. Esta informação não lhe dirá a probabilidade exata de um grande terremoto no próximo ano, ou em que parte do estado isso poderá acontecer. Mas a estatística tem utilidade, especialmente se você estiver redigir uma enorme política estadual, como fez a Indenização Nacional nos últimos anos. Em certos momentos, porém, usar a experiência como guia para a fixação de preços não é apenas inútil, mas na verdade perigoso. No final de um mercado em alta, por exemplo, grandes perdas com seguro de responsabilidade civil de diretores e executivos (“D&O”) provavelmente serão relativamente raros. Quando as ações estão subindo, há escassez de alvos para processar, e ambos são questionáveis As trapaças contábeis e gerenciais muitas vezes passam despercebidas. Nessa conjuntura, a experiência em D&O de limite alto pode parece ótimo. Mas é justamente nesse momento que a exposição provavelmente explodirá, por meio de ofertas públicas ridículas, ganhos manipulação, promoções de ações semelhantes a correntes e uma miscelânea de outras atividades desagradáveis. Quando as ações caem, estes pecados vêm à tona, martelando os investidores com perdas que podem chegar a centenas de milhares de milhões. Júris decidindo se essas perdas devem ser suportadas por pequenos investidores ou se pode esperar que grandes companhias de seguros afetem as seguradoras com veredictos que têm pouca relação com aqueles proferidos em dias de alta do mercado. Além disso, mesmo um julgamento gigantesco pode fazer com que os custos de liquidação em casos posteriores aumentem rapidamente.Consequentemente, a taxa correta para o “excesso” de D&O (ou seja, a seguradora ou resseguradora pagará perdas acima de um limite elevado) pode muito bem, se baseado na exposição, ser cinco ou mais vezes o prêmio ditado pela experiência. As seguradoras sempre acharam caro ignorar novas exposições. Fazendo isso no caso do terrorismo, no entanto, poderia literalmente levar a indústria à falência. Ninguém sabe a probabilidade de uma detonação nuclear em um grande metrópole este ano (ou mesmo múltiplas detonações, dado que uma organização terrorista capaz de construir uma bomba pode não parar por aí). Nem pode ninguém, com segurança, avaliar a probabilidade neste ano, ou noutro, de ocorrências mortais agentes biológicos ou químicos sendo introduzidos simultaneamente (por exemplo, através de sistemas de ventilação) em múltiplos edifícios de escritórios e fábricas. Um ataque como esse produziria compensações astronômicas aos trabalhadores reivindicações. Aqui está o que sabemos: (a) A probabilidade de tais desastres alucinantes, embora provavelmente muito baixa neste momento, não é zero. (b) As probabilidades estão aumentando, de forma irregular e imensurável, à medida que o conhecimento e materiais ficam disponíveis para aqueles que nos desejam o mal. O medo pode diminuir com o tempo, mas o perigo não – a guerra contra o terrorismo nunca poderá ser vencida. O melhor que a nação pode alcançar é um longo sucessão de impasses. Não pode haver xeque-mate contra inimigos com cabeça de hidra. (c) Até agora, as seguradoras e as resseguradoras assumiram alegremente as consequências financeiras da riscos incalculáveis que descrevi. (d) Num cenário “quase o pior”, que poderia concebivelmente envolver 1 bilião de dólares em danos, a indústria de seguros seria destruída a menos que conseguisse, de alguma forma, limitar drasticamente a sua assunção de riscos terroristas. Somente o governo dos EUA tem os recursos para absorver tal golpe. Se não estiver disposto a fazê-lo numa base prospectiva, a cidadania em geral deverá assumir a sua própria riscos e contar com o Governo para resgatá-lo após a ocorrência de um desastre. 8
Por que, poderá perguntar, não reconheci os factos acima antes do 11 de Setembro? A resposta, infelizmente, é que eu fiz – mas não converti pensamento em ação. Violei a regra de Noé: prever chuva não conta; construindo arcas faz. Consequentemente, deixei a Berkshire operar com um nível de risco perigoso – na General Re em particular. Sinto muito dizem que muitos riscos pelos quais não fomos compensados permanecem nos nossos livros, mas estão a diminuir a cada dia. Na Berkshire, deve-se notar, há alguns anos que estamos dispostos a assumir mais riscos do que qualquer outro seguradora assumiu conscientemente. Esse ainda é o caso. Estamos perfeitamente dispostos a perder entre 2 mil milhões e 2,5 mil milhões de dólares numa evento único (como fizemos em 11 de setembro) se tivermos sido devidamente pagos por assumir o risco que causou a perda (o que naquela ocasião não estávamos). Na verdade, temos uma grande vantagem competitiva devido à nossa tolerância a perdas enormes. Berkshire tem enormes recursos líquidos, ganhos substanciais não relacionados a seguros, uma posição fiscal favorável e um conhecimento grupo de acionistas disposto a aceitar a volatilidade nos lucros. Esta combinação única permite-nos assumir riscos que excedem em muito o apetite até mesmo dos nossos maiores concorrentes. Com o tempo, segurar esses riscos gigantescos deverá ser rentáveis, embora periodicamente tragam um ano terrível. O resultado final hoje é que escreveremos alguma cobertura para perdas relacionadas com o terrorismo, incluindo algumas perdas não relacionadas com o terrorismo. políticas correlacionadas com limites muito grandes. Mas não exporemos conscientemente a Berkshire a perdas além das que pode lidar confortavelmente. Controlaremos a nossa exposição total, independentemente do que a concorrência faça. Operações de Seguros em 2001 Ao longo dos anos, o nosso negócio de seguros tem proporcionado fundos de baixo custo e em constante crescimento, que têm alimentado muito do crescimento da Berkshire. Charlie e eu acreditamos que este continuará a ser o caso. Mas tropeçamos muito em 2001, em grande parte devido a perdas de subscrição na General Re. No passado, garanti-lhes que a General Re estava subscrevendo com disciplina - e foi provado que errado. Embora as intenções dos seus gestores fossem boas, a empresa quebrou cada uma das três regras de subscrição que estabeleci. adiante na última seção e pagou um preço enorme por fazê-lo. Uma causa óbvia para o seu fracasso é que não reserve corretamente – mais sobre isso na próxima seção – e, portanto, calculou gravemente mal o custo do produto estava vendendo. Não conhecer seus custos causará problemas em qualquer negócio. No resseguro de cauda longa, onde anos do desconhecimento promoverá e prolongará a subvalorização severa, a ignorância dos verdadeiros custos é dinamite. Além disso, a General Re era excessivamente competitiva na busca e retenção de negócios.Enquanto todos envolvidos possam pretender subscrever com cuidado, é, no entanto, difícil para profissionais capazes e esforçados refrear seu desejo de prevalecer sobre os concorrentes. Se “ganhar”, no entanto, for equiparado a participação de mercado e não a lucros, problemas aguardam. “Não” deve ser uma parte importante do vocabulário de qualquer subscritor. Correndo o risco de soar Pollyannaish, garanto-lhes agora que a disciplina de subscrição está sendo restaurada em General Re (e sua subsidiária Cologne Re) com a devida urgência. Joe Brandon foi nomeado General Re’s CEO em setembro e, juntamente com Tad Montross, seu novo presidente, está empenhado em produzir subscrição lucros. No outono passado, Charlie e eu lemos o excelente livro de Jack Welch, Jack, Straight from the Gut (pegue uma cópia!). Em Ao discutir o assunto, concordamos que Joe tem muitas das características de Jack: ele é inteligente, enérgico, prático e espera muito de si mesmo e de sua organização. Quando era uma empresa independente, a General Re brilhou muitas vezes, e agora também tem o considerável pontos fortes que a Berkshire traz para a mesa. Com essa vantagem adicional e com a disciplina de subscrição restaurada, O General Re deveria ser um grande trunfo para a Berkshire. Prevejo que Joe e Tad farão isso. * * * * * * * * * * * * Na operação de resseguro de Indenização Nacional, Ajit Jain continua agregando enorme valor à Berkshire. Trabalhando com apenas 18 associados, Ajit gerencia uma das maiores operações de resseguro do mundo, medida pela ativos, e o maior, com base no tamanho dos riscos individuais assumidos. Conheço os detalhes de quase todas as políticas que Ajit escreveu desde que veio conosco em 1986, e nunca, nem em uma única ocasião, o vi quebrar qualquer uma de nossas três regras de subscrição. Seu extraordinário a disciplina, é claro, não elimina as perdas; no entanto, evita perdas tolas. E essa é a chave: assim como é o caso dos investimentos, as seguradoras produzem excelentes resultados a longo prazo principalmente evitando decisões estúpidas, em vez de do que fazendo outros brilhantes. 9
Desde 11 de setembro, Ajit tem estado particularmente ocupado. Entre as políticas que escrevemos e mantemos inteiramente por nossa própria conta são (1) US$ 578 milhões em cobertura de propriedade para uma refinaria sul-americana, uma vez que haja prejuízo excede US$ 1 bilhão; (2) US$ 1 bilhão em cobertura de responsabilidade civil não cancelável para perdas decorrentes de atos de terrorismo em diversas grandes companhias aéreas internacionais; (3) £500 milhões de cobertura de propriedade em uma grande indústria petrolífera do Mar do Norte plataforma, cobrindo perdas de terrorismo e sabotagem, acima de £ 600 milhões que o segurado reteve ou ressegurou em outro lugar; e (4) cobertura significativa na Sears Tower, incluindo perdas causadas por terrorismo, acima de US$ 500 limite de milhões. Também escrevemos muitos outros riscos enormes, como a proteção para a Copa do Mundo de Futebol Torneio e os Jogos Olímpicos de Inverno de 2002. Em todos os casos, entretanto, tentamos evitar escrever grupos de políticas a partir das quais as perdas podem agregar-se seriamente. Não iremos, por exemplo, escrever coberturas sobre um grande número de torres de escritórios e apartamentos em uma única metrópole, sem excluir as perdas decorrentes de uma explosão nuclear e os incêndios que o seguiriam. Ninguém consegue igualar a velocidade com que Ajit pode oferecer políticas enormes. Depois do 11 de Setembro, a sua rapidez responder, sempre importante, tornou-se uma grande vantagem competitiva. O mesmo aconteceu com a nossa insuperável capacidade financeira força. Algumas resseguradoras – particularmente aquelas que, por sua vez, estão habituadas a despedir grande parte dos seus negócios segunda camada de resseguradores conhecidos como retrocessionários – estão em uma condição enfraquecida e teriam dificuldade sobrevivendo a um segundo mega-gato. Quando existe uma cadeia de retrocessionários, um único elo fraco pode representar problemas para tudo. Ao avaliar a solidez da sua protecção de resseguro, as seguradoras devem, portanto, aplicar um teste de esforço a todos participantes da cadeia, e deve contemplar uma perda catastrófica que ocorra durante um período económico muito desfavorável. ambiente. Afinal, você só descobre quem está nadando pelado quando a maré baixa. Na Berkshire, mantemos nossos riscos e não dependemos de ninguém. E quaisquer que sejam os problemas do mundo, os nossos controlos serão compensados. Os negócios de Ajit irão diminuir e diminuir – mas seus princípios de subscrição não vacilarão. É impossível exagerar seu valor para a Berkshire. * * * * * * * * * * * * A GEICO, de longe a nossa maior seguradora primária, obteve grandes progressos em 2001, graças a Tony Nicely, seu CEO, e seus associados. Muito simplesmente, Tony é o sonho de qualquer proprietário. O volume premium da GEICO cresceu 6,6% no ano passado, seu float cresceu US$ 308 milhões e alcançou um lucro de subscrição de US$ 221 milhões. Isso significa que recebemos esse valor no ano passado para manter os US$ 4,25 bilhões em float, que obviamente não pertence à Berkshire, mas pode ser usado por nós para investimento.A única decepção na GEICO em 2001 – e é importante – foi a nossa incapacidade de adicionar segurados. Nossos clientes preferenciais (81% do nosso total) cresceram 1,6%, mas nossas apólices padrão e não padrão caiu 10,1%. No geral, as políticas em vigor caíram 0,8%. Os novos negócios melhoraram nos últimos meses. Nossa taxa de encerramento de consultas telefônicas aumentou, e nosso negócio de Internet continua em crescimento constante. Esperamos, portanto, pelo menos um ganho modesto na contagem de políticas durante 2002. Tony e eu estamos ansiosos para investir muito mais em marketing do que os US$ 219 milhões que gastamos no ano passado, mas neste momento não conseguimos ver como fazê-lo de forma eficaz. Entretanto, os nossos custos operacionais são baixos e muito inferiores os dos nossos principais concorrentes; nossos preços são atrativos; e nosso float é gratuito e está crescendo. * * * * * * * * * * * * Nossas outras seguradoras primárias apresentaram seus bons resultados habituais no ano passado. Essas operações, dirigidas por Rod Eldred, John Kizer, Tom Nerney, Michael Stearns, Don Towle e Don Wurster combinaram o volume premium de US$ 579 milhões, um aumento de 40% em relação a 2000. Seu float aumentou 14,5%, para US$ 685 milhões, e eles registraram uma subscrição lucro de US$ 30 milhões. No total, essas empresas são uma das melhores operações de seguros do país e as suas perspectivas para 2002 parecem excelentes. ## Desenvolvimento de Perdas e Contabilidade de Seguros A terminologia ruim é inimiga do bom pensamento. Quando empresas ou profissionais de investimento usam termos como “EBITDA” e “pro forma”, eles querem que você aceite impensadamente conceitos que são perigosamente falhos. (No golfe, minha pontuação é frequentemente abaixo da média em termos pro forma: tenho planos firmes de “reestruturar” minha tacada de golfe e, portanto, conte apenas as tacadas que faço antes de chegar ao green.) 10
Nos relatórios de seguros, “desenvolvimento de perdas” é um termo amplamente utilizado – e que é seriamente enganoso. Primeiro, uma definição: as reservas para perdas de uma seguradora não são fundos guardados para um dia chuvoso, mas sim um passivo conta. Se calculado corretamente, o passivo indica o valor que uma seguradora terá que pagar por todas as perdas (incluindo custos associados) que ocorreram antes da data de relato mas ainda não foram pagos. Quando Ao calcular a reserva, a seguradora terá sido notificada de muitas das perdas que está destinada a pagar, mas outras ainda não foram relatados a ele. Essas perdas são denominadas IBNR, aquelas incorridas mas não avisadas. Na verdade, em alguns casos (envolvendo, digamos, responsabilidade pelo produto ou apropriação indébita), o próprio segurado ainda não estará ciente de que ocorreu uma perda. É claramente difícil para uma seguradora calcular o custo final de todas essas informações reportadas e não reportadas. eventos. Mas a capacidade de fazê-lo com razoável precisão é vital. Caso contrário, os gestores da seguradora não saberão quais são os seus custos reais de perda e como estes se comparam aos prémios cobrados. GEICO teve grandes problemas no início da década de 1970 porque durante vários anos não tinha reservas suficientes e, portanto, acreditava que o seu produto (seguros protecção) estava a custar consideravelmente menos do que realmente era. Consequentemente, a empresa navegou alegremente ao mesmo tempo, subvalorizando o seu produto e vendendo cada vez mais apólices com perdas cada vez maiores. Quando se tornar evidente que as reservas em datas de relato anteriores subestimaram o passivo que realmente existia em na época, as empresas falam em “desenvolvimento de perdas”. No ano apurado, estas insuficiências penalizam lucros porque os custos de “recuperação” dos anos anteriores devem ser adicionados aos custos do ano corrente quando os resultados são calculado. Foi isto o que aconteceu na General Re em 2001: uns espantosos 800 milhões de dólares em custos de perdas que na verdade ocorridos em anos anteriores, mas que não foram então registados, foram reconhecidos tardiamente no ano passado e acusados ganhos atuais. O erro foi honesto, posso garantir isso. No entanto, durante vários anos, esta reservas insuficientes nos fizeram acreditar que nossos custos eram muito mais baixos do que realmente eram, um erro que contribuiu para preços lamentavelmente inadequados. Além disso, os valores exagerados dos lucros levaram-nos a pagar incentivos substanciais compensação que não deveríamos ter e de incorrer em impostos sobre o rendimento muito antes do que era necessário.Recomendamos que se abandone o termo “desenvolvimento de perdas” e o seu gémeo igualmente feio, “fortalecimento de reservas”. (Você pode imaginar uma seguradora, ao descobrir que suas reservas são excessivas, descrevendo a redução que se segue como “reserva enfraquecimento”?) “Desenvolvimento de perdas” sugere aos investidores que algum evento natural e incontrolável ocorreu no ano em curso, e o “fortalecimento das reservas” implica que foram reforçados montantes adequados. A verdade, no entanto, será que a administração cometeu um erro de estimativa que, por sua vez, produziu um erro nos lucros anteriormente relatado. As perdas não “se desenvolveram” – elas estiveram presentes o tempo todo. O que se desenvolveu foi a gestão compreensão das perdas (ou, nos casos de trapaça, a disposição da administração em finalmente confessar). Um rótulo mais direto para o fenômeno em questão seria “custos de perdas que não conseguimos reconhecer quando eles ocorreram”. ocorreu” (ou talvez apenas “oops”). A subreserva, deve-se notar, é um problema comum – e sério – em todo o setor de seguros de propriedades/acidentes. Na Berkshire, falamos sobre nossos próprios problemas com subestimação em 1984 e 1986. Contudo, em geral, as nossas reservas têm sido conservadoras. A subreserva significativa é comum em casos de empresas que lutam pela sobrevivência. Com efeito, o seguro contabilidade é um exame autoavaliado, em que a seguradora fornece alguns números à sua empresa de auditoria e geralmente não obtém um argumento. (O que o auditor recebe, no entanto, é uma carta da administração destinada a tirar a sua empresa do mercado. gancho se os números mais tarde parecerem bobos.) Uma empresa passando por dificuldades financeiras - de um tipo que, se realmente enfrentado, poderia colocá-lo fora do mercado – raramente se mostra um aluno difícil. Quem, afinal, quer preparar o seu próprio documentos de execução? Mesmo quando as empresas têm as melhores intenções, não é fácil reservar adequadamente. Eu contei a história em o passado sobre o sujeito que viajava para o exterior e cuja irmã lhe telefonou para avisar que o pai deles havia morrido. O irmão respondeu que lhe era impossível voltar para casa para o funeral; ele se ofereceu, entretanto, para arcar com os custos. Após Ao retornar, o irmão recebeu uma conta do necrotério de US$ 4.500, que pagou prontamente. Um mês depois, e um também um mês depois, ele pagou US$ 10 de acordo com uma fatura complementar. Quando chegou uma terceira fatura de US$ 10, ele ligou para seu irmã para uma explicação. “Oh”, ela respondeu, “esqueci de te contar. Enterramos meu pai com um terno alugado.” Existem muitos “ternos alugados” enterrados nas operações anteriores das seguradoras. Às vezes o os problemas que eles significam permanecem adormecidos durante décadas, como foi o caso da responsabilidade pelo amianto, antes de se manifestarem virulentamente eles mesmos. Por mais difícil que seja o trabalho, é responsabilidade da administração considerar adequadamente todas as possibilidades. O conservadorismo é essencial.Quando um gerente de sinistros entra no escritório do CEO e diz “Adivinhe o que aconteceu aconteceu”, seu chefe, embora veterano, não espera ouvir boas notícias. Surpresas no mundo dos seguros têm estado longe de ser simétricos no seu efeito sobre os lucros. 11
Devido a esta experiência unilateral, é tolice sugerir, como alguns estão fazendo, que todos os bens/acidentes as reservas de seguros sejam descontadas, uma abordagem que reflecte o facto de que serão pagas no futuro e que portanto, seu valor presente é menor do que o passivo declarado para eles. O desconto pode ser aceitável se as reservas poderia ser estabelecido com precisão. Não podem, no entanto, porque uma miríade de forças – alargamento judicial da política a inflação linguística e médica, para citar apenas dois problemas crónicos – estão constantemente a trabalhar para fazer reservas inadequado. A concessão de descontos agravaria esta situação já grave e, além disso, proporcionaria uma nova ferramenta para as empresas que estão inclinadas a falsificar. Eu diria que os efeitos de dizer a um CEO de seguros com problemas de lucro para reduzir as reservas através de os descontos seriam comparáveis aos que ocorreriam se um pai dissesse ao seu filho de 16 anos para ter relações sexuais normais vida. Nenhuma das partes precisa desse tipo de empurrão. Fontes de ganhos relatados A tabela a seguir mostra as principais fontes de lucros reportados da Berkshire. Nesta apresentação, ajustes contábeis de compra (principalmente relacionados ao “goodwill”) não são atribuídos aos negócios específicos para aos quais se aplicam, mas são agregados e mostrados separadamente. Este procedimento permite visualizar os ganhos de nossos negócios como teriam sido relatados se não os tivéssemos adquirido. Nos últimos anos, a nossa “despesa” com a amortização do ágio tem sido grande. No futuro, os princípios contábeis geralmente aceitos (“GAAP”) não serão não exigem mais amortização de ágio. Esta mudança aumentará os nossos ganhos reportados (embora não o nosso verdadeiro ganhos económicos) e simplificar esta secção do relatório. (em milhões) Participação da Berkshire do lucro líquido (depois de impostos e Interesses minoritários antes dos impostos) 2001 2000 2001 2000 Lucro operacional: Grupo Segurador: Subscrição – Resseguro… $(4.318) $(1.416) $(2.824) $(911) Subscrição – GEICO… 221 (224) 144 (146) Subscrição – Outro Primário… 30 25 18 16 Resultado Líquido de Investimentos… 2.824 2.773 1.968 1.946 Produtos de Construção(1)… 461 34 287 21 Negócios Financeiros e de Produtos Financeiros… 519 530 336 343 Serviços de Voo… 186 213 105 126 MidAmerican Energy (76% de propriedade)… 600 197 230 109 Operações de Varejo… 175 175 101 104 Scott Fetzer (excluindo operação financeira)… 129 122 83 80 Indústrias Shaw(2)…292-156— Outros Negócios… 179 221 103 133 Ajustes contábeis de compras… (726) (881) (699) (843) Despesas com juros corporativos… (92) (92) (60) (61) Contribuições Designadas pelos Acionistas… (17) (17) (11) (11) Outros… 25 39 16 30 Lucro Operacional… 488 1.699 (47) 936 Ganhos de Capital de Investimentos… 1.320 3.955 842 2.392 Lucro total - todas as entidades… $ 1.808 $ 5.654 $ 795 $ 3.328 (1) Inclui Acme Brick a partir de 1º de agosto de 2000; Benjamin Moore de 18 de dezembro de 2000; Johns Manville de 27 de fevereiro de 2001; e MiTek a partir de 31 de julho de 2001. (2) A partir da data de aquisição, 8 de janeiro de 2001. 12
Aqui estão alguns destaques (e pontos baixos) de 2001 relacionados às nossas atividades não relacionadas a seguros: • Nossas operações de calçados (incluídas em “outros negócios”) perderam US$ 46,2 milhões antes de impostos, com lucros na H.H. Brown e Justin foi inundado por derrotas em Dexter. Tomei três decisões relacionadas ao Dexter que o prejudicaram gravemente: (1) comprá-lo em primeiro lugar; (2) pagar com ações e (3) procrastinar quando a necessidade de mudanças em suas operações era óbvia. eu gostaria de atribuir esses erros a Charlie (ou a qualquer outra pessoa), mas eles foram meus. Dexter, anterior até à nossa compra - e, na verdade, durante alguns anos depois - prosperou apesar da concorrência estrangeira de baixo custo que foi brutal. Concluí que Dexter poderia continuar a lidar com esse problema e estava errado. Colocamos agora a operação Dexter – que ainda é substancial em tamanho – sob a gestão de Frank Rooney e Jim Issler em HH Brown. Esses homens tiveram um desempenho notável pela Berkshire, habilmente enfrentando as mudanças extraordinárias que atormentaram a indústria do calçado. Durante parte de 2002, A Dexter será prejudicada pelos compromissos de vendas não lucrativos que assumiu no ano passado. Depois disso, acreditamos que nosso sapato o negócio será razoavelmente lucrativo. • A MidAmerican Energy, da qual possuímos 76% numa base totalmente diluída, teve um bom ano em 2001. É relatado os lucros também deverão aumentar consideravelmente em 2002, dado que a empresa tem suportado um grande cobrar pela amortização do ágio e que esse “custo” desaparecerá sob as novas regras GAAP. No ano passado, a MidAmerican trocou algumas propriedades na Inglaterra, acrescentando a Yorkshire Electric, com seus 2,1 milhões de clientes. Atualmente atendemos 3,6 milhões de clientes no Reino Unido e somos a segunda maior concessionária de energia elétrica. Nós temos uma operação igualmente importante em Iowa, bem como grandes instalações de geração na Califórnia e no Filipinas. Na MidAmerican – isso pode surpreendê-lo – também possuímos a segunda maior corretora de imóveis residenciais negócios no país. Somos líderes em participação de mercado em diversas grandes cidades, principalmente no Centro-Oeste, e adquiriram recentemente importantes empresas em Atlanta e no sul da Califórnia. No ano passado, operando sob diversas nomes que são conhecidos localmente, lidamos com cerca de 106.000 transações envolvendo propriedades no valor de quase US$ 20 bilhão. Ron Peltier construiu esse negócio para nós e é provável que ele faça mais aquisições em 2002 e os anos que virão. • Considerando o ambiente recessivo que os assola, as nossas operações de retalho tiveram um bom desempenho em 2001. Em joias, as vendas nas mesmas lojas caíram 7,6% e as margens antes dos impostos foram de 8,9% versus 10,7% em 2000. Retorno sobre o investimento o capital continua elevado.As vendas nas mesmas lojas de nossos varejistas de móveis para casa permaneceram inalteradas, assim como a margem – 9,1% antes de impostos – essas operações ganharam. Também aqui o retorno do capital investido é excelente. Continuamos a expandir em joias e móveis para casa. Digno de nota, Nebraska Furniture Mart é construindo uma gigantesca loja de 450.000 pés quadrados que atenderá a área metropolitana de Kansas City a partir de no outono de 2003. Apesar dos contra-sucessos de Bill Child, manteremos esta loja aberta aos domingos. • As grandes aquisições que iniciamos no final de 2000 – Shaw, Johns Manville e Benjamin Moore – vieram todas durante seu primeiro ano conosco em grande estilo. Charlie e eu sabíamos, na época de nossas compras, que estávamos em boas mãos com Bob Shaw, Jerry Henry e Yvan Dupuy, respectivamente – e admiramos o trabalho deles até mais agora. Juntas, essas empresas faturaram cerca de US$ 659 milhões antes de impostos. Pouco depois do final do ano, trocamos 4.740 ações A da Berkshire (ou seu equivalente em ações B) pelos 12,7%. participação minoritária na Shaw, o que significa que agora possuímos 100% da empresa. Shaw é nossa maior empresa não- operação de seguros e desempenhará um papel importante no futuro da Berkshire. • Toda a receita demonstrada para Serviços de Voo em 2001 – e um pouco mais – veio da FlightSafety, nosso piloto- subsidiária de treinamento. Os seus lucros aumentaram 2,5%, embora o retorno sobre o capital investido tenha caído ligeiramente devido ao Investimento de US$ 258 milhões que fizemos no ano passado em simuladores e outros ativos fixos. Meu amigo de 84 anos, Al Ueltschi continua a dirigir a FlightSafety com o mesmo entusiasmo e espírito competitivo que demonstrou desde 1951, quando investiu US$ 10 mil para abrir a empresa. Se eu alinhar Al com um grupo de pessoas de 60 anos no reunião anual, você não poderá identificá-lo. 13
Depois do 11 de Setembro, a formação das companhias aéreas comerciais caiu e hoje continua deprimida. No entanto, o treinamento para a aviação executiva e geral, nossa principal atividade, está em níveis quase normais e deverá continuar a crescer. Em em 2002, esperamos gastar US$ 162 milhões em 27 simuladores, uma quantia muito superior à nossa taxa de depreciação anual de US$ 95 milhões. Aqueles que acreditam que o EBITDA é de alguma forma equivalente aos lucros reais podem escolher na guia. Nosso programa de propriedade fracionada NetJets® vendeu um número recorde de aviões no ano passado e também apresentou um ganho de 21,9% em receitas de serviços provenientes de taxas de administração e tarifas horárias. No entanto, operou com uma pequena perda, versus um pequeno lucro em 2000. Ganhamos algum dinheiro nos EUA, mas esses ganhos foram mais do que compensados por Perdas europeias. Medido pelo valor dos aviões dos nossos clientes, a NetJets representa cerca de metade do indústria. Acreditamos que os outros participantes, em conjunto, perderam dinheiro significativo. Manter um nível elevado de segurança, proteção e serviço sempre foi caro, e o custo de seguir esses padrões foram exacerbados em 11 de setembro. Não importa quanto custe, continuaremos a ser o líder do setor em todos os três aspectos. Uma insistência intransigente em entregar apenas o melhor aos seus clientes está incorporado no DNA de Rich Santulli, CEO da empresa e inventor do fracionário propriedade. Estou muito satisfeito com o seu fanatismo nestas questões, tanto para o bem da empresa como para o bem da minha família: Acredito que os Buffett voam mais horas de propriedade fracionária – registramos mais de 800 anualmente – do que qualquer outro outra família. Caso você esteja se perguntando, usamos exatamente os mesmos aviões e tripulações que atendem os outros clientes. A NetJets registou um surto de novas encomendas pouco depois do 11 de Setembro, mas desde então o seu ritmo de vendas regressou a normal. O uso por cliente diminuiu um pouco durante o ano, provavelmente devido à recessão. Tanto nós como nossos clientes obtemos benefícios operacionais significativos por sermos o líder descontrolado no negócio de propriedade fracionada. Temos mais de 300 aviões constantemente em movimento nos EUA e podemos portanto, esteja onde um cliente precisar de nós em um prazo muito curto. A omnipresença da nossa frota também reduz a nossa custos de “posicionamento” inferiores aos incorridos pelos operadores com frotas mais pequenas. Estas vantagens de escala, e outras que temos, dão à NetJets uma vantagem económica significativa sobre a concorrência. No entanto, nas condições competitivas que provavelmente prevalecerão durante alguns anos, a nossa vantagem produzirá, na melhor das hipóteses, lucros modestos. • Nossa linha de negócios de produtos financeiros e financeiros agora inclui XTRA, General Re Securities (que está em uma modo de escoamento que continuará por um período prolongado) e algumas outras operações relativamente pequenas.A maior parte dos ativos e passivos desse segmento, porém, decorrem de algumas estratégias de renda fixa, envolvendo títulos AAA de alta liquidez, que administro. Esta actividade, que só faz sentido quando determinados mercados existem relacionamentos, produziu bons retornos no passado e tem perspectivas razoáveis de continuar a fazê-lo durante o próximo ano ou dois. ## Investimentos Abaixo apresentamos nossos investimentos em ações ordinárias. Aqueles que tinham um valor de mercado superior a US$ 500 milhões no final de 2001 estão discriminados. | Data | Ações | Empresa | Custo | Valor de Mercado | | --- | ---: | --- | ---: | ---: | | 31/12/01 | 151.610.700 | Empresa American Express | US$ 1.470 | US$ 5.410 | | 31/12/01 | 200.000.000 | A Companhia Coca-Cola | US$ 1.299 | US$ 9.430 | | 31/12/01 | 96.000.000 | A Companhia Gillette | US$ 600 | US$ 3.206 | | 31/12/01 | 15.999.200 | Bloco H&R, Inc. US$ 255 | US$ 715 | | 31/12/01 | 24.000.000 | Corporação Moody’s | US$ 499 | US$ 957 | | 31/12/01 | 1.727.765 | A empresa Washington Post | US$ 11 | US$ 916 | | 31/12/01 | 53.265.080 | Wells Fargo & Companhia | US$ 306 | US$ 2.315 | | 31/12/01 | — | Outros | US$ 4.103 | US$ 5.726 | | 31/12/01 | — | Total de ações ordinárias | US$ 8.543 | US$ 28.675 | 14
Fizemos poucas alterações na nossa carteira durante 2001. Como grupo, as nossas maiores participações tiveram um desempenho fracamente nos últimos anos, em parte devido a resultados operacionais decepcionantes. Charlie e eu ainda gostamos do básico negócios de todas as empresas que possuímos. Mas não acreditamos que as participações acionárias da Berkshire como grupo sejam subvalorizado. O nosso entusiasmo contido por estes títulos é acompanhado por sentimentos decididamente indiferentes relativamente ao perspectivas para as ações em geral durante a próxima década ou mais. Expressei minha opinião sobre o retorno das ações em um discurso que fiz fiz em uma reunião da Allen and Company em julho (que foi uma continuação de uma apresentação semelhante que fiz dois anos antes) e uma versão editada dos meus comentários apareceu em um artigo da Fortune de 10 de dezembro. Estou anexando um cópia desse artigo. Você também pode ver a versão Fortune da minha palestra de 1999 em nosso site www.berkshirehathaway. com. Charlie e eu acreditamos que os negócios americanos irão bem com o tempo, mas achamos que os preços atuais das ações pressagiam apenas retornos moderados para os investidores. O mercado teve um desempenho superior ao dos negócios durante um período muito longo, e isso o fenômeno tinha que acabar. Contudo, um mercado que não é mais do que paralelo ao progresso empresarial provavelmente deixará muitos investidores desapontados, especialmente aqueles relativamente novos no jogo. Aqui está uma para quem gosta de uma coincidência estranha: a Grande Bolha terminou em 10 de março de 2000 (embora só percebemos esse fato alguns meses depois). Naquele dia, o NASDAQ (recentemente 1.731) atingiu o seu máximo histórico de 5.132. Naquele mesmo dia, as ações da Berkshire foram negociadas a US$ 40.800, o preço mais baixo desde meados de 1997. * * * * * * * * * * * * Durante 2001, estivemos um pouco mais activos do que o habitual em títulos “junk”. Estes não são, deveríamos enfatizo, investimentos adequados para o público em geral, porque muitas vezes estes títulos fazem jus ao seu nome. Nós nunca comprei um junk bond recém-emitido, que é o único tipo que a maioria dos investidores é instada a comprar. Quando ocorrem perdas neste campo, além disso, são muitas vezes desastrosas: muitas questões acabam numa pequena fracção do seu preço de oferta original e alguns tornam-se totalmente inúteis. Apesar destes perigos, encontramos periodicamente alguns – muito poucos – títulos de alto risco que nos interessam. E, até agora, a nossa experiência de 50 anos em dívidas inadimplentes tem-se revelado gratificante. No nosso relatório anual de 1984, descreveu nossas compras de títulos do Washington Public Power System quando esse emissor caiu em descrédito. Nós temos também, ao longo dos anos, entrou em outras calamidades aparentes, como a Chrysler Financial, Texaco e RJR Nabisco – tudo isso retornou à graça. Ainda assim, se continuarmos ativos em títulos de alto risco, podemos esperar que tenhamos perdas de tempos em tempos. tempo. Ocasionalmente, a compra de títulos em dificuldades nos leva a algo maior.No início do Fruto do Com a falência do Loom, compramos a dívida pública e bancária da empresa por cerca de 50% do valor nominal. Este foi um falência incomum, na medida em que os pagamentos de juros sobre a dívida sênior continuaram sem interrupção, o que significava que obteve um retorno atual de cerca de 15%. Nossas participações cresceram para 10% da dívida sênior da Fruit, que provavelmente acabará devolvendo-nos cerca de 70% do valor nominal. Através deste investimento, reduzimos indiretamente o nosso preço de compra para o toda a empresa por uma pequena quantia. No final de 2000, começamos a adquirir as obrigações do Grupo FINOVA, uma empresa financeira em dificuldades, e isso também nos levou a fazer uma transação importante. A FINOVA tinha então cerca de US$ 11 bilhões em dívidas pendentes, das quais compramos 13% por cerca de dois terços do valor nominal. Esperávamos que a empresa fosse à falência, mas acreditávamos que a liquidação dos seus activos produziria uma recompensa para os credores que seria muito superior ao nosso custo. Como padrão surgiu no início de 2001, unimos forças com a Leucadia National Corporation para apresentar à empresa um plano pré-definido para falência. O plano posteriormente modificado (e estou simplificando aqui) previa que os credores receberiam 70% do valor nominal (juntamente com juros totais) e que receberiam uma nota recém-emitida de 7½% pelos 30% de seu reclamações não satisfeitas em dinheiro. Para financiar a distribuição de 70% da FINOVA, a Leucadia e a Berkshire formaram uma empresa de propriedade conjunta entidade – melodiosamente batizada de Berkadia – que emprestou US$ 5,6 bilhões através do FleetBoston e, por sua vez, emprestou novamente esse dinheiro soma à FINOVA, obtendo concomitantemente uma reivindicação prioritária sobre seus ativos. Berkshire garantiu 90% da Berkadia empréstimos e também tem uma garantia secundária sobre os 10% pelos quais a Leucadia tem responsabilidade primária. (Eu mencionar que estou simplificando?). 15
Existe uma diferença de cerca de dois pontos percentuais entre o que a Berkadia paga pelos seus empréstimos e o que paga recebe da FINOVA, sendo esse spread repassado 90% para Berkshire e 10% para Leucadia. Enquanto escrevo isto, cada empréstimo foi pago para US$ 3,9 bilhões. Como parte do plano de falência, aprovado em 10 de agosto de 2001, a Berkshire também concordou em oferecer 70% do valor nominal de até US$ 500 milhões do valor principal dos US$ 3,25 bilhões dos novos títulos de 7½% que foram emitidos pela FINOVA. (Destes, já havíamos recebido US$ 426,8 milhões em valor principal devido à nossa participação de 13% da dívida original.) Nossa oferta, que deveria vigorar até 26 de setembro de 2001, poderia ser retirada sob uma variedade de condições, uma das quais se tornaria operacional se a Bolsa de Valores de Nova Iorque fechasse durante o período de oferta. Quando isso realmente ocorreu na semana de 11 de setembro, encerramos imediatamente a oferta. Muitos dos empréstimos da FINOVA envolvem activos de aeronaves cujos valores foram significativamente diminuídos pelos acontecimentos de 11 de setembro. Outras contas a receber detidas pela empresa também foram postas em perigo pelas consequências económicas da o ataque naquele dia. As perspectivas da FINOVA, portanto, não são tão boas como quando fizemos a nossa proposta ao tribunal de falências. No entanto, acreditamos que, no geral, a transação será satisfatória para a Berkshire. Leucádia tem responsabilidade operacional diária pela FINOVA e há muito tempo ficamos impressionados com a perspicácia empresarial e talento gerencial de seus principais executivos. * * * * * * * * * * * * É hora de déjà vu novamente: no início de 1965, quando a sociedade de investimentos que eu administrava assumiu o controle da Berkshire, aquela A empresa tinha seus principais relacionamentos bancários com o First National Bank of Boston e um grande banco da cidade de Nova York. Anteriormente, eu não tinha feito nenhum negócio com nenhum deles. Avançando para 1969, quando eu queria que a Berkshire comprasse o Illinois National Bank and Trust of Rockford. Precisávamos de US$ 10 milhões e entrei em contato com os dois bancos. Não houve resposta de Nova York. No entanto, dois representantes do banco de Boston vieram imediatamente para Omaha. Eles me disseram que forneceriam o dinheiro para nossa compra e que acertaríamos os detalhes mais tarde. Nas três décadas seguintes, não pedimos quase nada emprestado aos bancos. (Dívida é uma palavra de quatro letras em torno Berkshire.) Então, em fevereiro, quando estávamos estruturando a transação FINOVA, liguei novamente para Boston, onde O First National se transformou em FleetBoston. Chad Gifford, o presidente da empresa, respondeu assim como Bill Brown e Ira Stepanian em 1969 – “você tem o dinheiro e resolveremos os detalhes mais tarde”. E foi exatamente isso que aconteceu. O FleetBoston consorciou um empréstimo de US$ 6 bilhões (como se viu, não precisa de 400 milhões de dólares) e foi rapidamente subscrita por 17 bancos em todo o mundo. Entããão. . .se você precisar de US$ 6 bilhões, basta ligar para Chad – supondo, isto é, que seu crédito seja AAA. * * * * * * * * * * * * Mais um ponto sobre nossos investimentos: a mídia costuma noticiar que “Buffett está comprando” este ou aquele título, tendo captado o “fato” dos relatórios arquivados pela Berkshire. Esses relatos às vezes estão corretos, mas em outras vezes as transações que a Berkshire relata são na verdade feitas por Lou Simpson, que administra um portfólio de US$ 2 bilhões para GEICO que é bastante independente de mim. Normalmente, Lou não me diz o que está comprando ou vendendo, e fico sabendo suas atividades apenas quando olho o resumo do portfólio GEICO que recebo alguns dias após o final de cada mês. O pensamento de Lou, é claro, é bastante semelhante ao meu, mas geralmente acabamos em títulos diferentes. Isso é em grande parte porque ele está trabalhando com menos dinheiro e, portanto, pode investir em empresas menores que a minha. Ah, sim, também há outra pequena diferença entre nós: Nos últimos anos, o desempenho de Lou tem sido muito melhor que o meu. 16
Contribuições de caridade A Berkshire segue uma política altamente incomum em relação a contribuições de caridade – mas é uma política que Charlie e acredito que seja racional e justo para os proprietários. Primeiro, deixamos que as nossas subsidiárias operacionais tomem as suas próprias decisões de caridade, solicitando apenas que o proprietários/gerentes que antes as administravam como empresas independentes fazem todas as doações para suas instituições de caridade pessoais de seus próprios fundos, em vez de usar o dinheiro da empresa. Quando nossos gestores utilizam fundos da empresa, confiamos neles para fazer doações de uma maneira que proporcione benefícios tangíveis ou intangíveis proporcionais às operações que gerenciam. As contribuições do ano passado das subsidiárias da Berkshire totalizaram US$ 19,2 milhões. Na controladora, não fazemos contribuições, exceto aquelas designadas pelos acionistas. Nós fazemos não correspondemos às contribuições feitas por diretores ou funcionários, nem doamos para instituições de caridade favoritas dos Buffetts ou os Mungers. Contudo, antes de as adquirirmos, algumas das nossas subsidiárias tinham programas de equiparação de funcionários e nos sentimos bem com a continuidade deles: não é nosso estilo interferir em culturas empresariais de sucesso. Para implementar os desejos de caridade dos nossos proprietários, todos os anos notificamos os titulares registrados de ações A (A’s representam 86,6% do nosso capital social) de um valor por ação que eles possam nos instruir a contribuir para tantos quantos três instituições de caridade. Os acionistas nomeiam a instituição de caridade; A Berkshire assina o cheque. Qualquer organização que se qualifique sob o Internal Revenue Code pode ser designado pelos acionistas. No ano passado, a Berkshire fez contribuições de US$ 16,7 milhões sob a direção de 5.700 acionistas, que nomearam 3.550 instituições de caridade como beneficiárias. Desde que começamos isso programa, as doações de nossos acionistas totalizaram US$ 181 milhões. A maioria das empresas públicas evita doações a instituições religiosas. Estas, no entanto, são instituições de caridade favoritas de nossos acionistas, que no ano passado nomearam 437 igrejas e sinagogas para receberem presentes. Além disso, 790 escolas eram destinatários. Alguns de nossos maiores acionistas, incluindo Charlie e eu, designam suas fundações pessoais para receber presentes, para que essas entidades possam, por sua vez, desembolsar amplamente os seus fundos. Recebo algumas cartas todas as semanas criticando a Berkshire por contribuir para a Planned Parenthood. Essas cartas geralmente são motivados por uma organização que deseja ver boicotes aos produtos da Berkshire. As letras são invariavelmente educados e sinceros, mas seus escritores desconhecem um ponto-chave: não é a Berkshire, mas sim seus proprietários que estão tomando decisões de caridade – e esses proprietários têm opiniões tão diversas quanto você pode imaginar. Por exemplo, estão provavelmente em ambos os lados da questão do aborto, aproximadamente na mesma proporção que a opinião americana população.Seguiremos suas instruções, quer designem Planned Parenthood ou Metro Right to Life, apenas contanto que a instituição de caridade possua status 501(c)(3). É como se pagássemos um dividendo, que o acionista doou. Nossa forma de desembolso, entretanto, é mais eficiente em termos fiscais. Nem na compra de bens nem na contratação de pessoal levamos em consideração as opiniões religiosas, os género, a raça ou a orientação sexual das pessoas com quem lidamos. Não só seria errado fazê-lo, como seria idiota. Precisamos de todos os talentos que pudermos encontrar e aprendemos que gestores capazes e confiáveis, funcionários e fornecedores vêm de um espectro muito amplo da humanidade. * * * * * * * * * * * Para participar de nossos futuros programas de contribuição de caridade, você deve possuir ações Classe A que sejam registrado em nome do verdadeiro proprietário, e não no nome indicado de um corretor, banco ou depositário. Compartilha não é assim inscritos em 31 de agosto de 2002 não serão elegíveis para o programa de 2002. Quando você recebe o formulário de contribuições de nós, devolva-o imediatamente. As designações recebidas após a data de vencimento não serão honradas. 17
A Reunião Anual A reunião anual deste ano será no sábado, 4 de maio, e estaremos novamente no Auditório Cívico. O as portas serão abertas às 7h, o filme começará às 8h30 e a reunião propriamente dita terá início às 9h30. Haverá uma pequena pausa ao meio-dia para comer. (Sanduíches podem ser comprados nas barracas de concessão do Civic.) Exceto isso interlúdio, Charlie e eu responderemos perguntas até às 15h30. Dê-nos o seu melhor. Pelo menos durante o próximo ano, o Civic, localizado no centro da cidade, é o único local à nossa disposição. Devemos, portanto, realizar a reunião no sábado ou domingo para evitar o pesadelo de trânsito e estacionamento que certamente ocorrerá em um dia da semana. Em breve, porém, Omaha terá um novo Centro de Convenções com muitos lugares de estacionamento. Supondo que então nos dirijamos ao Centro, farei uma pesquisa com os acionistas para ver se vocês desejam retornar à reunião de segunda-feira isso era padrão até 2000. Decidiremos esse voto com base na contagem dos acionistas, não nas ações. (Isto não é um sistema, no entanto, iremos instituir para decidir quem deve ser o CEO.) Um anexo ao material de procuração que acompanha este relatório explica como você pode obter o credencial necessária para admissão à reunião e outros eventos. Quanto às reservas de avião, hotel e carro, inscreveu-se novamente na American Express (800-799-6634) para fornecer ajuda especial. Eles fazem um excelente trabalho para cada um de nós ano, e agradeço-lhes por isso. Como de costume, transportaremos ônibus dos hotéis maiores para a reunião. Depois, os ônibus faça viagens de volta aos hotéis e ao Nebraska Furniture Mart, Borsheim’s e ao aeroporto. Mesmo assim, é provável que você encontre um carro útil. Adicionamos tantas novas empresas à Berkshire este ano que não vou detalhar todas as produtos que iremos vender no encontro. Mas venha preparado para levar de tudo para casa, de tijolos a doces. E roupas íntimas, claro. Supondo que nossa compra do Fruit of the Loom tenha sido concluída até 4 de maio, estaremos vendendo Os últimos estilos da Fruit, que farão de você o líder da moda do seu bairro. Compre um suprimento vitalício. A GEICO terá um estande com vários de seus principais conselheiros de todo o país, todos eles pronto para lhe fornecer cotações de seguro automóvel. Na maioria dos casos, a GEICO poderá lhe oferecer um serviço especial desconto para os acionistas (geralmente 8%). Esta oferta especial é permitida em 41 das 49 jurisdições em que operamos. Traga os detalhes do seu seguro existente e verifique se podemos economizar dinheiro. No aeroporto de Omaha, no sábado, teremos a habitual gama de aviões da NetJets® disponíveis para o seu inspeção. Basta perguntar a um representante do Civic sobre a visualização de qualquer um desses aviões.Se você comprar o que consideramos um número apropriado de itens durante o fim de semana, você pode precisar de seu próprio avião para levá-los para casa. E, se você compra uma fração de um avião, podemos até adicionar um pacote de três cuecas ou boxers. No Nebraska Furniture Mart, localizado em um terreno de 75 acres na 72nd Street entre Dodge e Pacific, iremos novamente teremos o preço “Berkshire Weekend”, o que significa que ofereceremos aos nossos acionistas um desconto que é normalmente concedido apenas aos funcionários. Iniciamos esse preço especial na NFM há cinco anos, e as vendas durante o O “fim de semana” cresceu de US$ 5,3 milhões em 1997 para US$ 11,5 milhões em 2001. Para obter o desconto, você deve fazer suas compras na quinta-feira, 2 de maio, até segunda-feira, 6 de maio e também apresente sua credencial de reunião. Os preços especiais do período aplicar-se-ão inclusive aos produtos de diversos prestigiados fabricantes que normalmente têm regras rígidas contra descontos, mas que, no espírito do nosso acionista fim de semana, abri uma exceção para você. Agradecemos sua cooperação. O NFM está aberto das 10h às 21h. durante a semana e das 10h às 18h. aos sábados e domingos. A Borsheim’s a maior joalheria do país, exceto a loja Tiffany’s em Manhattan terá dois eventos exclusivos para acionistas. O primeiro será um coquetel a partir das 18h. às 22h na sexta-feira, 3 de maio. a segunda, a gala principal, será das 9h às 17h. no domingo, 5 de maio. Os preços dos acionistas estarão disponíveis De quinta a segunda, então se você quiser evitar as grandes multidões que se reunirão na sexta à noite e Domingo, venha em outros horários e identifique-se como acionista. No sábado estaremos abertos até às 18h. A Borsheim’s opera com uma margem bruta totalmente vinte pontos percentuais inferior à dos seus principais rivais, pelo que o quanto mais você compra, mais você economiza (ou pelo menos é o que minha esposa e minha filha me dizem). Venha e deixe-nos realizar uma walletectomia em você. No shopping fora do Borsheim’s, teremos alguns dos maiores especialistas de bridge do mundo disponíveis para jogar com nossos acionistas no domingo à tarde. Esperamos que Bob e Petra Hamman, juntamente com Sharon Osberg, sejam os anfitriões tabelas. Patrick Wolff, duas vezes campeão americano de xadrez, também estará no shopping, enfrentando todos os adversários com os olhos vendados! 18---
No ano passado, Patrick jogou até seis jogos simultaneamente com a venda bem colocada e este ano tentará por sete. Finalmente, Bill Robertie, um dos dois únicos jogadores que venceram duas vezes o mundo do gamão campeonato, estará disponível para testar sua habilidade nesse jogo. Venha ao shopping no domingo para as Olimpíadas da Mensa. Gorat’s minha churrascaria favorita estará novamente aberta exclusivamente para acionistas da Berkshire no domingo, 5 de maio e estará servindo a partir das 16h. até às 22h Lembre-se que para vir ao Gorat’s no domingo, você deve tenha uma reserva. Para fazer um, ligue para 402-551-3733 no dia 1º de abril (mas não antes). Se o domingo estiver esgotado, experimente o Gorat’s em uma das outras noites você estará na cidade. Mostre sua sofisticação pedindo um T-bone raro com duplo ordem de batatas fritas. O habitual jogo de beisebol será realizado no Estádio Rosenblatt às 19h. no sábado à noite. Este ano o Omaha Royals jogará contra o Oklahoma RedHawks. No ano passado, numa tentativa de imitar a mudança de carreira de Babe Ruth, desisti de lançar e tentei rebater. Bob Gibson, natural de Omaha, estava no monte e eu fiquei apavorado, temendo a famosa resposta negativa de Bob. Em vez disso, ele entregou uma bola rápida na zona de rebatida e com um Mark Golpe semelhante ao de McGwire, consegui conectar para um grounder duro, que inexplicavelmente morreu no campo interno. eu não corri para fora: Na minha idade, fico sem fôlego jogando bridge. Não tenho certeza do que acontecerá no estádio este ano, mas saia e se surpreenda. Nosso procurador declaração contém instruções para obter ingressos para o jogo. Aquelas pessoas que encomendam ingressos para o evento anual reunião receberá um livreto contendo todo tipo de informação que deverá ajudá-lo a aproveitar sua visita em Omaha. Haverá muita ação na cidade. Então venha para o Woodstock Weekend e participe da nossa Celebração do Capitalismo em o Cívico.
Finalmente, gostaria de agradecer à equipe maravilhosa e incrivelmente produtiva da Sede Mundial (todos 5.246,5 pés quadrados (5.246,5 pés quadrados) que tornam meu trabalho tão fácil. A Berkshire contratou cerca de 40.000 funcionários no ano passado, trazendo nossa força de trabalho para 110.000. Na sede adicionamos um funcionário e agora temos 14,8. (Eu tentei em vão conseguir JoEllen Rieck mudará sua semana de trabalho de quatro para cinco dias; Acho que ela gosta do reconhecimento nacional que ganha ao sendo 0,8.) O bom manejo da série de tarefas que acompanham nosso tamanho e escopo atuais - bem como algumas atividades adicionais quase exclusivas da Berkshire, como nossa gala de acionistas e programa de presentes designados – leva um grupo de pessoas muito especial. E isso nós definitivamente temos. Warren E. Buffett 28 de fevereiro de 2002 Presidente do Conselho 19
Conceitos mencionados-Intrinsic Value
-Book Value -Float -Capital Allocation -Underwriting Discipline -Loss Reserves -Operating Earnings -Circle of Competence -Terrorism Risk
Empresas mencionadas
-Berkshire Hathaway -GEICO -General Re -MidAmerican Energy -Coca-Cola -American Express -Wells Fargo -The Washington Post Company -Gillette -Moody’s Corporation -Shaw Industries -Johns Manville -MiTek -XTRA -Fruit of the Loom -FlightSafety International -NetJets -Enron -R.C. Willey