Carta aos acionistas da Berkshire Hathaway - 2000
Nota: A tabela a seguir aparece no Relatório Anual impresso na página oposta da Carta do Presidente e é mencionada nessa carta. Desempenho corporativo da Berkshire versus a variação percentual anual do S&P 500 por ação no valor contábil do S&P 500 com dividendos relativos Resultados incluídos da Berkshire Ano (1) (2) (1)-(2)
| Ano | Valor contábil por ação da Berkshire | S&P 500 com dividendos incluídos | Resultados relativos |
|---|---|---|---|
| 1965 | 23,8 | 10,0 | 13,8 |
| 1966 | 20,3 (11,7) 32,0 | ||
| 1967 | 11,0 30,9 (19,9) | ||
| 1968 | 19,0 11,0 8,0 | ||
| 1969 | 16,2 (8,4) 24,6 | ||
| 1970 | 12,0 3,9 8,1 | ||
| 1971 | 16,4 14,6 1,8 | ||
| 1972 | 21,7 18,9 2,8 | ||
| 1973 | 4,7 (14,8) 19,5 | ||
| 1974 | 5,5 (26,4) 31,9 | ||
| 1975 | 21,9 37,2 (15,3) | ||
| 1976 | 59,3 23,6 35,7 | ||
| 1977 | 31,9 (7,4) 39,3 | ||
| 1978 | 24,0 6,4 17,6 | ||
| 1979 | 35,7 18,2 17,5 | ||
| 1980 | 19,3 32,3 (13,0) | ||
| 1981 | 31,4 (5,0) 36,4 | ||
| 1982 | 40,0 21,4 18,6 | ||
| 1983 | 32,3 22,4 9,9 | ||
| 1984 | 13,6 6,1 7,5 | ||
| 1985 | 48,2 31,6 16,6 | ||
| 1986 | 26,1 18,6 7,5 | ||
| 1987 | 19,5 5,1 14,4 | ||
| 1988 | 20,1 16,6 3,5 | ||
| 1989 | 44,4 31,7 12,7 | ||
| 1990 | 7,4 (3,1) 10,5 | ||
| 1991 | 39,6 30,5 9,1 | ||
| 1992 | 20,3 7,6 12,7 | ||
| 1993 | 14,3 10,1 4,2 | ||
| 1994 | 13,9 1,3 12,6 | ||
| 1995 | 43,1 37,6 5,5 | ||
| 1996 | 31,8 23,0 8,8 | ||
| 1997 | 34,1 33,4 ,7 | ||
| 1998 | 48,3 28,6 19,7 | ||
| 1999 | 0,5 21,0 (20,5) | ||
| 2000 | 6,5 (9,1) 15,6 | ||
| Ganho Médio Anual - 1965-2000 23,6% 11,8% 11,8% Ganho Global - 1964-2000 207.821% 5.383% 202.438% Notas: Os dados são para anos civis com as seguintes exceções: 1965 e 1966, ano encerrado em 30/09; 1967, 15 meses encerrados em 31/12. A partir de 1979, as regras contabilísticas exigiam que as companhias de seguros avaliassem os títulos patrimoniais que detinham no mercado, em vez de pelo menor custo ou mercado, o que era anteriormente o requisito. Nesta tabela, os resultados da Berkshire até 1978 foram reformulados para se conformarem às regras alteradas. Em todos os outros aspectos, os resultados são calculados utilizando os números originalmente reportados. Os números do S&P 500 são antes dos impostos, enquanto os números da Berkshire são depois dos impostos. Se uma empresa como a Berkshire tivesse simplesmente possuído o S&P 500 e acumulado os impostos apropriados, os seus resultados teriam ficado atrás do S&P 500 nos anos em que esse índice apresentou um retorno positivo, mas teriam ultrapassado o S&P nos anos em que o índice apresentou um retorno negativo. Ao longo dos anos, os custos fiscais teriam feito com que o atraso agregado fosse substancial. |
---BERKSHIRE HATHAWAY INC. Aos acionistas da Berkshire Hathaway Inc.: Nosso ganho em patrimônio líquido durante 2000 foi de US$ 3,96 bilhões, o que aumentou o valor contábil por ação de nossas ações Classe A e Classe B em 6,5%. Nos últimos 36 anos (ou seja, desde que a atual administração assumiu), o valor contábil por ação cresceu de US$ 19 para US$ 40.442, um ganho de 23,6% composto anualmente. No geral, tivemos um ano decente, tendo o nosso ganho de valor contabilístico ultrapassado o desempenho do S&P 500. E, embora este julgamento seja necessariamente subjetivo, acreditamos que o ganho da Berkshire em valor intrínseco por ação excedeu moderadamente o seu ganho em valor contabilístico. (O valor intrínseco, bem como outros termos e conceitos importantes de investimento e contabilidade, são explicados em nosso Manual do Proprietário nas páginas 59-66. O valor intrínseco é discutido na página 64.) Além disso, concluímos duas aquisições significativas que negociamos em 1999 e iniciamos mais seis. No total, estas compras custaram-nos cerca de 8 mil milhões de dólares, sendo 97% desse montante pago em dinheiro e 3% em ações. As oito empresas que adquirimos têm vendas agregadas de cerca de US$ 13 bilhões e empregam 58 mil pessoas. Ainda assim, não incorremos em dívidas ao fazer essas compras e nossas ações em circulação aumentaram apenas 1/1%. Melhor ainda,continuamos inundados de ativos líquidos e estamos ansiosos e prontos para aquisições ainda maiores. Detalharei nossas compras na próxima seção do relatório. Mas direi-vos agora que abraçámos o século XXI ao entrar em indústrias de ponta como a do tijolo, da alcatifa, do isolamento e da tinta. Tente controlar sua excitação. Do lado negativo, o crescimento dos segurados na GEICO desacelerou até parar à medida que o ano avançava. Tornou-se muito mais caro obter novos negócios. Eu disse a vocês no ano passado que obteríamos o valor do nosso dinheiro com o aumento da publicidade na GEICO em 2000, mas estava errado. Examinaremos os motivos posteriormente no relatório. Outro ponto negativo — que persiste há vários anos — é que consideramos a nossa carteira de ações apenas ligeiramente atrativa. Possuímos ações de algumas empresas excelentes, mas a maior parte das nossas participações estão totalmente valorizadas e é pouco provável que proporcionem retornos mais do que moderados no futuro. Não estamos sozinhos a enfrentar este problema: as perspectivas a longo prazo para as acções em geral estão longe de ser animadoras. Finalmente, há o aspecto negativo que se repete anualmente: Charlie Munger, vice-presidente da Berkshire e meu sócio, e eu, somos um ano mais velhos do que quando reportamos a vocês pela última vez. Para atenuar esta evolução adversa está o facto indiscutível de que a idade dos seus gestores de topo está a aumentar a uma taxa consideravelmente mais baixa - em termos percentuais - do que acontece em quase todas as outras grandes empresas. Melhor ainda, este diferencial aumentará no futuro. Charlie e eu continuamos a ter como objectivo aumentar o valor por acção da Berkshire a uma taxa que, ao longo do tempo, excederá modestamente o ganho de possuir o S&P 500. Como mostra a tabela na página ao lado, uma pequena vantagem anual a nosso favor pode, se sustentada, produzir uma vantagem a longo prazo, tudo menos pequena. Para atingir o nosso objetivo, precisaremos de adicionar alguns bons negócios ao estábulo da Berkshire todos os anos, fazer com que os negócios que possuímos ganhem geralmente em valor e evitar qualquer aumento material nas nossas ações em circulação. Estamos confiantes no cumprimento dos dois últimos objectivos; o primeiro exigirá um pouco de sorte. É apropriado aqui agradecer a dois grupos que tornaram meu trabalho fácil e divertido no ano passado ¾ assim como fazem todos os anos. Primeiro, os nossos gestores operacionais continuam a gerir os seus negócios de forma esplêndida, o que me permite gastar o meu tempo a alocar capital em vez de os supervisionar. (De qualquer forma, eu não seria bom nisso.) * Todos os números utilizados neste relatório aplicam-se às ações A da Berkshire, as sucessoras das únicas ações que a empresa tinha em circulação antes de 1996. As ações B têm um interesse económico igual a 1/30 do das ações A.
---Nossos gerentes são uma raça muito especial. Na maioria das grandes empresas, os gerentes divisionais verdadeiramente talentosos raramente conseguem o emprego que realmente desejam. Em vez disso, anseiam tornar-se CEOs, seja no seu actual empregador ou noutro local. Na verdade, se permanecerem onde estão, eles e os seus colegas provavelmente sentirão que falharam. Na Berkshire, nossas estrelas têm exatamente os empregos que desejam, aqueles que esperam manter durante toda a vida profissional. Portanto, concentram-se apenas na maximização do valor a longo prazo dos negócios que “possuem” e amam. Se as empresas tiverem sucesso, elas tiveram sucesso. E eles permanecem conosco: em nossos últimos 36 anos, a Berkshire nunca teve um gerente de uma subsidiária significativa saindo voluntariamente para ingressar em outro negócio. O outro grupo ao qual devo enormes agradecimentos é o pessoal do home office. Depois das oito aquisições mais do que duplicarem a nossa força de trabalho mundial para cerca de 112.000, Charlie e eu abrandámos no ano passado e contratámos mais uma pessoa na sede. (Charlie, Deus o abençoe, nunca me deixa esquecer o conselho de Ben Franklin: “Um pequeno vazamento pode afundar um grande navio.”) Agora temos 13,8 pessoas. Esta pequena banda faz milagres. Em 2000, tratou de todos os detalhes relacionados com as nossas oito aquisições, processou extensas declarações regulamentares e fiscais (a nossa declaração fiscal cobre 4.896 páginas), produziu sem problemas uma reunião anual para a qual foram emitidos 25.000 bilhetes e distribuiu cheques com precisão a 3.660 instituições de caridade designadas pelos nossos acionistas. Além disso, o grupo lidou com todas as tarefas rotineiras realizadas por uma empresa com uma taxa de receita de US$ 40 bilhões e mais de 300 mil proprietários. E, para somar a tudo isso, os outros 12,8 são uma delícia de se ter por perto. Eu deveria pagar para ter meu emprego. ## Aquisições em 2000 Nossa técnica de aquisição na Berkshire é a própria simplicidade: atendemos o telefone. Também estou feliz em informar que agora isso toca com um pouco mais de frequência, porque os proprietários e/ou gestores desejam cada vez mais unir suas empresas à Berkshire. Nossos critérios de aquisição estão definidos na página 23, e o número para ligar é 402-346-1400. Deixe-me contar um pouco sobre os negócios que adquirimos durante os últimos 14 meses, começando pelas duas transações que foram iniciadas em 1999, mas concluídas em 2000. (Esta lista exclui algumas compras menores que foram feitas pelos gestores de nossas subsidiárias e que, na maioria dos casos, serão integradas em suas operações.) · Descrevi a primeira compra – 76% da MidAmerican Energy – no relatório do ano passado. Devido a restrições regulatórias sobre nossos privilégios de voto, realizamos apenas uma consolidação “de uma linha” dos lucros e do patrimônio líquido da MidAmerican em nossas demonstrações financeiras.Se, em vez disso, consolidássemos totalmente os números da empresa, as nossas receitas em 2000 teriam sido 5 mil milhões de dólares superiores aos reportados, embora o lucro líquido permanecesse o mesmo. · Em 23 de novembro de 1999, recebi um fax de uma página de Bruce Cort que anexava um artigo do Washington Post descrevendo uma aquisição abortada da CORT Business Services. Apesar do nome, Bruce não tem ligação com a CORT. Em vez disso, ele é um corretor de aviões que vendeu um jato à Berkshire em
| Dados |
|---|
| 1986 e que, antes do fax, não mantinha contacto comigo há cerca de dez anos. Eu não sabia nada sobre a CORT, mas imediatamente imprimi seus arquivos da SEC e gostei do que vi. Naquele mesmo dia eu disse a Bruce que tinha um possível interesse e pedi que ele marcasse uma reunião com Paul Arnold, CEO da CORT. Paul e eu nos reunimos no dia 29 de novembro, e eu soube imediatamente que tínhamos os ingredientes certos para uma compra: um negócio bom, embora pouco glamoroso, um gerente excepcional e um preço (considerando o valor do negócio fracassado) que fazia sentido. Operando em 117 showrooms, a CORT é líder nacional em mobiliário “aluguel”, utilizado principalmente em escritórios, mas também por ocupantes temporários de apartamentos. Este negócio, note-se, não tem nenhuma semelhança com as operações de “aluguel próprio”, que normalmente envolvem a venda de mobiliário doméstico e electrónica a pessoas com rendimentos limitados e crédito fraco. |
Rapidamente compramos a CORT para a Wesco, nossa subsidiária detida em 80%, pagando cerca de US$ 386 milhões em dinheiro. Você encontrará mais detalhes sobre as operações da CORT nos relatórios anuais de 1999 e 2000 da Wesco. Charlie e eu gostamos de trabalhar com Paul, e o CORT parece uma boa aposta para superar nossas expectativas originais. · No início do ano passado, Ron Ferguson da General Re colocou-me em contacto com Bob Berry, cuja família era proprietária da U.S. Liability há 49 anos. Esta seguradora, juntamente com duas empresas irmãs, é uma subscritora de riscos invulgares, de dimensão média e altamente respeitada – “linhas em excesso e excedentes”, no jargão dos seguros. Depois que Bob e eu entramos em contato, concordamos por telefone em um acordo de metade em ações e metade em dinheiro. Nos últimos anos, Tom Nerney geriu as operações da família Berry e alcançou uma rara combinação de excelente crescimento e rentabilidade incomum. Tom também é uma potência em outros aspectos. Além de ter quatro filhos adotivos (dois da Rússia), ele tem uma família extensa: o Philadelphia Belles, um time de basquete feminino adolescente que Tom treina. A equipe teve um recorde de 62-4 no ano passado e terminou em segundo lugar no torneio nacional AAU. Poucas empresas de sinistros patrimoniais são negócios excepcionais. Temos muito mais do que a nossa parte, e a responsabilidade dos EUA acrescenta brilho à coleção. · Ben Bridge Jeweler foi outra compra que fizemos por telefone, antes de qualquer reunião presencial entre mim e a gerência. Ed Bridge, que com seu primo, Jon, administra este varejista de 65 lojas na Costa Oeste, é amigo de Barnett Helzberg, de quem compramos a Helzberg Diamonds em 1995. Ao saber que a família Bridge propôs vender sua empresa, Barnett deu à Berkshire uma forte recomendação. Ed então me ligou e me explicou seu negócio, enviando também alguns números, e fizemos um acordo, novamente metade em dinheiro e metade em ações. Ed e Jon são proprietários-gerentes de quarta geração de uma empresa fundada há 89 anos em Seattle. Tanto a empresa como a família – incluindo Herb e Bob, os pais de Jon e Ed – gozam de reputações extraordinárias. As vendas nas mesmas lojas aumentaram 9%, 11%, 13%, 10%, 12%, 21% e 7% nos últimos sete anos, um recorde verdadeiramente notável. Era vital para a família que a empresa operasse no futuro como no passado. Ninguém queria que outra rede de joias chegasse e dizimasse a organização com ideias sobre sinergia e economia de custos (que, embora nunca funcionassem, certamente seriam testadas). Eu disse a Ed e Jon que eles estariam no comando, e eles sabiam que eu poderia acreditar: afinal, é óbvio que o seu presidente seria um desastre se realmente administrasse uma loja ou vendesse joias (embora haja membros de sua família que ganharam faixas pretas como compradores).À sua maneira tipicamente elegante, os Bridges destinaram uma parte substancial dos lucros da sua venda às centenas de colegas de trabalho que ajudaram a empresa a alcançar o seu sucesso. Temos orgulho de estar associados à família e à empresa. · Em julho, adquirimos a Justin Industries, a principal fabricante de botas ocidentais — incluindo as marcas Justin, Tony Lama, Nocona e Chippewa ¾ e a principal produtora de tijolos no Texas e em cinco estados vizinhos. Aqui, novamente, nossa aquisição envolveu acaso. No dia 4 de maio, recebi um fax de Mark Jones, um estranho para mim, propondo que a Berkshire se juntasse a um grupo para adquirir uma empresa não identificada. Enviei-lhe um fax de volta, explicando que, com raras exceções, não investimos com terceiros, mas que pagaríamos uma comissão com prazer se ele enviasse detalhes e mais tarde fizéssemos uma compra. Ele respondeu que a “empresa misteriosa” era Justin. Fui então a Fort Worth para conhecer John Roach, presidente da empresa, e John Justin, que construiu o negócio e era seu acionista majoritário. Logo depois, compramos Justin por US$ 570 milhões em dinheiro. John Justin amava a Justin Industries, mas foi forçado a se aposentar devido a graves problemas de saúde (que infelizmente levaram à sua morte no final de fevereiro). John era um ato de classe – como cidadão, empresário e ser humano. Felizmente, ele formou dois gerentes excepcionais, Harrold Melton, da Acme, e Randy Watson, da Justin Boot, cada um deles administrando sua empresa de forma autônoma.
A Acme, a maior das duas operações, produz mais de mil milhões de tijolos por ano nas suas 22 fábricas, cerca de 11,7% da produção nacional da indústria. O negócio dos tijolos, porém, é necessariamente regional e em seu território a Acme goza de liderança inquestionável. Quando os texanos são solicitados a nomear uma marca de tijolo, 75% respondem Acme, em comparação com 16% do segundo colocado. (Antes de nossa compra, eu não poderia ter nomeado uma marca de tijolo. Poderia?) Esse reconhecimento da marca não se deve apenas à qualidade do produto da Acme, mas também reflete muitas décadas de extraordinário serviço comunitário prestado pela empresa e por John Justin. Não consigo resistir a salientar que a Berkshire – cuja gestão de topo está há muito atolada no século XIX – é hoje uma das poucas empresas autênticas do tipo “cliques e tijolos” que existem. Entramos em 2000 com a GEICO fazendo negócios significativos na Internet e depois adicionamos a Acme. Você pode apostar que essa medida da Berkshire está fazendo com que eles suem no Vale do Silício. · Em junho, Bob Shaw, CEO da Shaw Industries, o maior fabricante de tapetes do mundo, veio me ver com seu sócio, Julian Saul, e o CEO de uma segunda empresa com a qual Shaw estava cogitando uma fusão. O potencial parceiro, no entanto, enfrentava enormes responsabilidades relacionadas com o amianto provenientes de actividades passadas, e qualquer negócio dependia da sua eliminação através de seguros. Os executivos que me visitaram queriam que a Berkshire fornecesse uma apólice que pagasse todos os custos futuros do amianto. Expliquei que, embora pudéssemos redigir uma apólice excepcionalmente grande – muito maior do que qualquer outra seguradora jamais pensaria em oferecer – nunca emitiríamos uma apólice que não tivesse limite. Bob e Julian decidiram que, se não quiséssemos apostar tudo na extensão da responsabilidade da adquirida, eles também não. Então o acordo deles morreu. Mas meu interesse pela Shaw foi despertado e, alguns meses depois, Charlie e eu nos encontramos com Bob para negociar uma compra pela Berkshire. Uma característica fundamental do acordo era que Bob e Julian continuariam possuindo pelo menos 5% da Shaw. Isso nos deixa associados aos melhores do ramo, como mostra o histórico de Bob e Julian: cada um construiu um grande e bem-sucedido negócio de tapetes antes de unir forças em 1998. A Shaw tem vendas anuais de cerca de US$ 4 bilhões e possuímos 87,3% da empresa. Deixando de lado nossa operação de seguros, a Shaw é de longe nosso maior negócio. Agora, se as pessoas pisarem em nós, não nos importaremos. · Em julho, Bob Mundheim, diretor da Benjamin Moore Paint, ligou para perguntar se a Berkshire poderia estar interessada em adquiri-la. Eu conhecia Bob do Salomon, onde ele foi conselheiro geral em alguns momentos difíceis, e o tinha em grande consideração. Então minha resposta foi “Conte-me mais”. No final de agosto, Charlie e eu nos reunimos com Richard Roob e Yvan Dupuy, antigos e atuais CEOs de Benjamin Moore.Nós gostamos deles; gostamos do negócio; e fizemos uma oferta em dinheiro de US$ 1 bilhão na hora. Em outubro, o conselho aprovou a transação e nós a concluímos em dezembro. Benjamin Moore fabrica tintas há 117 anos e tem milhares de revendedores independentes que são um ativo vital para o seu negócio. Certifique-se de especificar nosso produto para sua próxima pintura. · Finalmente, no final de dezembro, concordamos em comprar a Johns Manville Corp. por cerca de US$ 1,8 bilhão. A incrível odisseia desta empresa ao longo das últimas décadas – demasiado multifacetada para ser narrada aqui – foi moldada pela sua longa história como fabricante de produtos de amianto. Os muito divulgados problemas de saúde que afectaram muitas pessoas expostas ao amianto levaram à declaração de falência de JM em 1982. Posteriormente, o tribunal de falências estabeleceu um fundo fiduciário para as vítimas, cujo principal activo era o controlo acionário de JM. O trust, que sensatamente pretendia diversificar os seus activos, concordou em Junho passado em vender o negócio a um comprador LBO. No final, porém, o grupo LBO não conseguiu obter financiamento.
Consequentemente, o negócio foi cancelado na sexta-feira, 8 de dezembro. Na segunda-feira seguinte, Charlie e eu ligamos para Bob Felise, presidente do fundo, e fizemos uma oferta em dinheiro, sem contingências de financiamento. No dia seguinte, os curadores votaram provisoriamente para aceitar a nossa oferta e, uma semana depois, assinamos um contrato. A JM é o principal produtor nacional de isolamento comercial e industrial e também ocupa posições importantes em sistemas de coberturas e uma variedade de produtos de engenharia. As vendas da empresa ultrapassam os 2 mil milhões de dólares e o negócio obteve bons retornos, ainda que cíclicos. Jerry Henry, CEO da JM, anunciou seus planos de aposentadoria há um ano, mas tenho o prazer de informar que Charlie e eu o convencemos a continuar. * * * * * * * * * * * * Dois fatores econômicos provavelmente contribuíram para a intensa atividade de aquisição que experimentamos no ano passado. Em primeiro lugar, muitos gestores e proprietários previram abrandamentos a curto prazo nos seus negócios ¾ e, de facto, adquirimos várias empresas cujos lucros irão quase certamente diminuir este ano em relação aos picos alcançados em 1999 ou 2000. Os declínios não fazem qualquer diferença para nós, dado que esperamos que todos os nossos negócios tenham, de vez em quando, altos e baixos. (Somente nas apresentações de vendas dos bancos de investimento é que os lucros sobem continuamente.) Não nos importamos com os solavancos; o que importa são os resultados globais. Mas as decisões de outras pessoas são por vezes afectadas pelas perspectivas de curto prazo, o que pode estimular os vendedores e moderar o entusiasmo dos compradores que, de outra forma, poderiam competir connosco. Um segundo factor que nos ajudou em 2000 foi que o mercado de junk bonds secou à medida que o ano avançava. Nos dois anos anteriores, os compradores de junk bonds relaxaram os seus padrões, comprando obrigações de emitentes cada vez mais fracos a preços inadequados. Os efeitos desta frouxidão foram sentidos no ano passado num aumento dos incumprimentos. Neste ambiente, os compradores “financeiros” de empresas – aqueles que desejam comprar utilizando apenas uma fatia do capital – tornaram-se incapazes de pedir emprestado tudo o que pensavam que precisavam. Além disso, o que ainda podiam pedir emprestado tinha um preço elevado. Consequentemente, os operadores LBO tornaram-se menos agressivos nas suas licitações quando as empresas foram colocadas à venda no ano passado. Como analisamos as compras com base no capital próprio, nossas avaliações não mudaram, o que significa que nos tornamos consideravelmente mais competitivos. Além dos factores económicos que nos beneficiaram, desfrutamos agora de uma vantagem importante e crescente na realização de aquisições, na medida em que somos frequentemente o comprador preferido do vendedor. Esse facto, claro, não garante um acordo ¾ os vendedores têm de gostar do nosso preço, e nós temos de gostar do seu negócio e gestão ¾ mas ajuda. Achamos significativo quando um proprietário se preocupa com quem vende.Gostamos de fazer negócios com alguém que ama sua empresa, não apenas o dinheiro que uma venda lhe trará (embora certamente entendamos por que ele também gosta disso). Quando existe esse apego emocional, ele sinaliza que provavelmente serão encontradas qualidades importantes no negócio: contabilidade honesta, orgulho do produto, respeito pelos clientes e um grupo leal de associados com um forte senso de direção. O inverso também pode ser verdadeiro. Quando um proprietário leiloa o seu negócio, demonstrando uma total falta de interesse no que se segue, frequentemente descobrirá que ele foi preparado para venda, especialmente quando o vendedor é um “proprietário financeiro”. E se os proprietários se comportarem com pouca consideração pelos seus negócios e pelos seus colaboradores, a sua conduta irá muitas vezes contaminar atitudes e práticas em toda a empresa. Quando uma obra-prima empresarial foi criada ao longo de uma vida inteira — ou de várias vidas — de cuidado incansável e talento excepcional, deveria ser importante para o proprietário saber qual empresa está encarregada de dar continuidade à sua história. Charlie e eu acreditamos que a Berkshire oferece um lar quase único. Levamos muito a sério as nossas obrigações para com as pessoas que criaram um negócio, e a estrutura de propriedade da Berkshire garante que podemos cumprir as nossas promessas. Quando dizemos a John Justin que sua empresa permanecerá sediada em Fort Worth, ou garantimos à família Bridge que sua operação não será fundida com outra joalheria, esses vendedores poderão levar essas promessas ao banco. É muito melhor para o “pintor” de uma empresa que Rembrandt selecione pessoalmente a sua residência permanente do que ter um agente fiduciário ou herdeiros desinteressados a leiloar. Ao longo dos anos, tivemos ótimas experiências com aqueles que reconhecem essa verdade e a aplicam às suas criações empresariais. Deixaremos os leilões para outros.
Economia do Seguro P/C
Nosso principal negócio – embora tenhamos outros de grande importância – são seguros. Para entender a Berkshire, portanto, é necessário que você entenda como avaliar uma seguradora. Os principais determinantes são: (1) a quantidade de float que o negócio gera; (2) seu custo; e (3) o mais crítico de tudo, as perspectivas de longo prazo para ambos estes factores. Para começar, float é o dinheiro que possuímos, mas não possuímos. Numa operação de seguros, o float surge porque os prêmios são recebidos antes do pagamento dos sinistros, um intervalo que às vezes se estende por muitos anos. Durante esse tempo, a seguradora investe o dinheiro. Esta atividade agradável normalmente traz consigo uma desvantagem: os prêmios que uma seguradora recebe geralmente não cobrem as perdas e despesas que ela eventualmente terá de pagar. Isso deixa a empresa com uma “perda de subscrição”, que é o custo da flutuação. Uma empresa de seguros tem valor se o seu custo de flutuação ao longo do tempo for inferior ao custo que a empresa incorreria para obter fundos. Mas o negócio é um limão se o seu custo de flutuação for superior às taxas de mercado para o dinheiro. Uma cautela é apropriada aqui: como os custos de perdas devem ser estimados, as seguradoras têm enorme liberdade para calcular seus resultados de subscrição, e isso torna muito difícil para os investidores calcularem o verdadeiro custo de flutuação de uma empresa. Erros de estimativa, geralmente inocentes, mas às vezes não, podem ser enormes. As consequências destes erros de cálculo repercutem diretamente nos lucros. Um observador experiente geralmente consegue detectar erros em larga escala nas reservas, mas o público em geral normalmente não consegue fazer mais do que aceitar o que é apresentado, e às vezes fico surpreso com os números que auditores de renome abençoaram implicitamente. Tanto as demonstrações de resultados como os balanços das seguradoras podem ser campos minados. Na Berkshire, nos esforçamos para ser consistentes e conservadores em nossas reservas. Mas cometeremos erros. E avisamos que não há nada de simétrico nas surpresas no ramo de seguros: quase sempre são desagradáveis. A tabela a seguir mostra (em intervalos) o float gerado pelos diversos segmentos das operações de seguros da Berkshire desde que entramos no negócio, há 34 anos, ao adquirir a National Indemnity Company (cujas linhas tradicionais estão incluídas no segmento “Outros Primários”). Para a tabela, calculamos nosso float – que geramos em grandes quantidades em relação ao nosso volume de prêmios – adicionando reservas líquidas de perdas, reservas de ajuste de perdas, fundos mantidos sob resseguros assumidos e reservas de prêmios não ganhos e, em seguida, subtraindo contas a receber relacionadas a seguros, custos de aquisição pré-pagos, impostos pré-pagos e encargos diferidos aplicáveis ao resseguro assumido.(Don’t panic, there won’t be a quiz.) Yearend Float (in $ millions) Other Other Year GEICO General Re Reinsurance Primary Total
| Data |
|---|
| 1967 20 20 |
| 1977 40 131 171 |
| 1987 701 807 1,508 |
| 1997 2,917 4,014 455 7,386 |
| 1998 3,125 14,909 4,305 415 22,754 |
| 1999 3,444 15,166 6,285 403 25,298 |
| 2000 3,943 15,525 7,805 598 27,871 |
| We’re pleased by the growth in our float during 2000 but not happy with its cost. Over the years, our cost of float has been very close to zero, with the underwriting profits realized in most years offsetting the occasional terrible year such as 1984, when our cost was a staggering 19%. In 2000, however, we had an underwriting loss of $1.6 billion, which gave us a float cost of 6%. Absent a mega-catastrophe, we expect our float cost to fall in 2001 ¾ perhaps substantially ¾ in large part because of corrections in pricing at General Re that should increasingly be felt as the year progresses. On a smaller scale, GEICO may experience the same improving trend. There are two factors affecting our cost of float that are very rare at other insurers but that now loom large at Berkshire. First, a few insurers that are currently experiencing large losses have offloaded a significant portion of |
isso sobre nós de uma maneira que penaliza nossos ganhos atuais, mas nos dá margem de manobra que podemos usar por muitos anos. Após a perda que incorremos no primeiro ano da apólice, não há mais custos associados a este negócio. Quando estas políticas são devidamente precificadas, saudamos os efeitos dolorosos de hoje e de ganhos amanhã que elas têm. Em | 1999 | , | 400 | 27,8 | 2000 | o valor foi de US$ 482 milhões (34,4% de nosso prejuízo). Não temos como prever quantos negócios semelhantes escreveremos no futuro, mas o que conseguiremos normalmente será em grandes pedaços. Como essas transações podem distorcer materialmente nossos números, informaremos sobre elas à medida que ocorrerem. Outras resseguradoras têm pouco gosto por este seguro. Eles simplesmente não conseguem tolerar o que as enormes perdas de subscrição provocam nos resultados reportados, apesar de essas perdas serem produzidas por políticas cuja economia global será certamente favorável. Você deve ter cuidado, portanto, ao comparar nossos resultados de subscrição com os de outras seguradoras. Um item ainda mais significativo nos nossos números – que, mais uma vez, não se encontrará muito em nenhum outro lugar – surge de transações nas quais assumimos perdas passadas de uma empresa que quer deixar para trás os seus problemas. Para ilustrar, a companhia de seguros XYZ poderia ter adquirido no ano passado uma apólice que nos obrigava a pagar os primeiros mil milhões de dólares de perdas e despesas de ajustamento de perdas resultantes de eventos ocorridos, digamos, em 1995 e anos anteriores. Estes contratos podem ser muito grandes, embora exijamos sempre um limite para a nossa exposição. Realizamos diversas dessas transações em 2000 e esperamos fechar diversas outras em 2001. De acordo com a contabilidade GAAP, esse seguro “retroativo” não beneficia nem penaliza nossos lucros atuais. Em vez disso, constituímos um ativo denominado “encargos diferidos aplicáveis ao resseguro assumido”, em um valor que reflete a diferença entre o prêmio que recebemos e as perdas (maiores) que esperamos pagar (para as quais as reservas são imediatamente constituídas). Em seguida, amortizamos esse ativo fazendo encargos anuais sobre os lucros que criam perdas de subscrição equivalentes. Você encontrará o valor da perda que incorremos com essas transações em nossas discussões gerenciais trimestrais e anuais. Pela sua natureza, estas perdas continuarão por muitos anos, muitas vezes estendendo-se por décadas. Como compensação, porém, temos o uso de float ¾ muito dele. É evidente que o float que acarreta um custo anual deste tipo não é tão desejável como o float que geramos a partir de apólices que se espera que produzam um lucro de subscrição (do qual temos bastante). No entanto, este seguro retroactivo deverá ser um negócio decente para nós.A conclusão de tudo isto é que a) espero que o nosso custo de flutuação seja muito atrativo no futuro, mas b) raramente retornemos a um modo “sem custo” devido ao encargo anual que o resseguro retroativo irá impor-nos. Além disso - obviamente, ¾ dos benefícios finais que obteremos do float dependerão não apenas do seu custo, mas, igualmente importante, da eficácia com que o implantamos. Nosso negócio retroativo é quase exclusivamente obra de Ajit Jain, cujos louvores canto anualmente. É impossível exagerar o quão valioso Ajit é para a Berkshire. Não se preocupe com minha saúde; se preocupe com o dele. No ano passado, Ajit trouxe para casa um prémio de resseguro de 2,4 mil milhões de dólares, talvez o maior da história, de uma apólice que cobre retroativamente uma grande empresa do Reino Unido. Posteriormente, ele escreveu uma grande política protegendo os Texas Rangers da possibilidade de Alex Rodriguez ficar permanentemente incapacitado. Como os fãs de esportes sabem, “A-Rod” foi assinado por US$ 252 milhões, um recorde, e achamos que nossa apólice provavelmente também estabeleceu um recorde para seguro de invalidez. Também cobrimos muitas outras figuras do esporte. Em outro exemplo de sua versatilidade, Ajit negociou no outono passado um acordo muito interessante com a Grab.com, uma empresa de Internet cujo objetivo era atrair milhões de pessoas para seu site e extrair delas informações que seriam úteis para os profissionais de marketing. Para atrair essas pessoas, Grab.com ofereceu a possibilidade de um prêmio de US$ 1 bilhão (com um valor presente de US$ 170 milhões) e garantimos seu pagamento. Uma mensagem no site explicava que a chance de alguém ganhar o prêmio era baixa e, na verdade, ninguém ganhou. Mas a possibilidade de vitória estava longe de ser nula. Ao elaborar tal apólice, recebemos um prémio modesto, enfrentamos a possibilidade de uma perda enorme e obtemos boas probabilidades. Muito poucas seguradoras gostam dessa equação. E não conseguem curar a sua infelicidade através do resseguro. Como cada apólice tem características incomuns de ¾ e, às vezes, únicas de ¾, as seguradoras não podem evitar perdas ocasionais por choque.
através dos seus acordos de resseguro padrão. Portanto, qualquer CEO de seguros que faça um negócio como este deve correr o risco pequeno, mas real, de obter um número horrível de lucros trimestrais, que ele não gostaria de explicar ao seu conselho de administração ou aos acionistas. Charlie e eu, no entanto, gostamos de qualquer proposição que faça sentido matemático convincente, independentemente do seu efeito sobre os lucros reportados. Na General Re, as notícias melhoraram consideravelmente: Ron Ferguson, juntamente com Joe Brandon, Tad Montross e um talentoso elenco de apoio tomaram muitas medidas durante 2000 para trazer a rentabilidade daquela empresa de volta aos padrões anteriores. Embora nossos preços não tenham sido totalmente corrigidos, redefinimos significativamente os preços de negócios que eram gravemente não lucrativos ou os abandonamos completamente. Se não houver uma mega-catástrofe em 2001, o custo de flutuação da General Re deverá cair materialmente. Os últimos anos não foram divertidos para Ron e sua equipe. Mas eles tomaram decisões difíceis, e Charlie e eu os aplaudimos por isso. A General Re tem várias vantagens comerciais importantes e duradouras. Melhor ainda, tem gestores que irão aproveitá-los ao máximo. No total, as nossas operações de seguros mais pequenas produziram um excelente lucro de subscrição em 2000, ao mesmo tempo que geraram flutuações significativas – tal como têm feito durante mais de uma década. Se essas empresas fossem uma operação única e separada, as pessoas as considerariam uma seguradora excepcional. Como as empresas residem, em vez disso, numa empresa tão grande como a Berkshire, o mundo pode não apreciar as suas realizações – mas eu certamente aprecio. No ano passado agradeci a Rod Eldred, John Kizer, Don Towle e Don Wurster, e faço-o novamente. Além disso, agora também devemos agradecimentos a Tom Nerney, da U.S. Liability, e a Michael Stearns, o novo chefe da Cypress. Você pode notar que Brad Kinstler, que foi CEO da Cypress e cujos elogios já cantei no passado, não está mais na lista acima. Isso porque precisávamos de um novo gerente na Fechheimer Bros., nossa empresa de uniformes com sede em Cincinnati, e ligamos para Brad. Raramente transferimos gestores da Berkshire de uma empresa para outra, mas talvez devêssemos tentar fazê-lo com mais frequência: Brad está a fazer home runs no seu novo emprego, tal como sempre fez na Cypress. ## GEICO Apresentamos abaixo a habitual tabela detalhando o crescimento da GEICO. No ano passado, eu lhe disse com entusiasmo que aumentaríamos nossos gastos com publicidade em 2000 e que os dólares adicionais seriam o melhor investimento que a GEICO poderia fazer. Eu estava errado: o dinheiro extra que gastamos não produziu um aumento proporcional nas consultas. Além disso, a percentagem de consultas que convertemos em vendas caiu pela primeira vez em muitos anos. Estes desenvolvimentos negativos combinaram-se para produzir um aumento acentuado no nosso custo de aquisição por apólice.Novas Políticas Automóvel Anos Políticas(1) Em Vigor(1)
| Dados |
|---|
| 1993 346.882 2.011.055 |
| 1994 384.217 2.147.549 |
| 1995 443.539 2.310.037 |
| 1996 592.300 2.543.699 |
| 1997 868.430 2.949.439 |
| 1998 1.249.875 3.562.644 |
| 1999 1.648.095 4.328.900 |
| 2000 1.472.853 4.696.842 |
| (1) Apenas “Voluntário”; exclui riscos atribuídos e similares. Agonizar com os erros é um erro. Mas reconhecê-los e analisá-los pode ser útil, embora essa prática seja rara nos conselhos de administração das empresas. Lá, Charlie e eu quase nunca testemunhamos uma autópsia sincera de uma decisão fracassada, especialmente uma que envolvesse uma aquisição. Uma excepção notável a esta abordagem de nunca olhar para trás é a da The Washington Post Company, que analisa de forma infalível e objectiva as suas aquisições três anos depois de terem sido realizadas. Noutros lugares, os triunfos são alardeados, mas as decisões estúpidas ou não têm seguimento ou são racionalizadas. |
As consequências financeiras destas dificuldades são regularmente despejadas em enormes encargos de reestruturação ou anulações que são casualmente descartadas como “não recorrentes”. As gerências simplesmente adoram isso. Na verdade, nos últimos anos parece que nenhuma demonstração de resultados está completa sem eles. As origens dessas acusações, porém, nunca são exploradas. Quando se trata de erros corporativos, os CEOs invocam o conceito do Nascimento Virginal. Voltando à nossa análise da GEICO: Existem pelo menos quatro factores que poderiam explicar o aumento dos custos que tivemos na obtenção de novos negócios no ano passado, e todos provavelmente contribuíram de alguma forma. Primeiro, em nossa publicidade, pressionamos muito a “frequência” e provavelmente exageramos em alguns meios de comunicação. Sempre soubemos que aumentar o número de mensagens através de qualquer meio acabaria por produzir retornos decrescentes. O terceiro anúncio em uma hora num determinado canal a cabo simplesmente não será tão eficaz quanto o primeiro. Em segundo lugar, podemos já ter colhido muitos dos frutos mais fáceis de alcançar. É evidente que a vontade de fazer negócios com um comerciante direto de seguros varia muito entre os indivíduos: na verdade, uma certa percentagem de americanos ¾ especialmente os mais velhos ¾ reluta em fazer compras diretas de qualquer tipo. Com o passar dos anos, porém, essa relutância diminuirá. Uma nova geração com novos hábitos achará que as economias obtidas com a compra direta de seu seguro automóvel são muito atraentes para serem ignoradas. Outro fator que certamente diminuiu a conversão de consultas em vendas foi a subscrição mais rigorosa da GEICO. Tanto a frequência como a gravidade das perdas aumentaram durante o ano e as taxas em certas áreas tornaram-se inadequadas, em alguns casos de forma substancial. Nestes casos, necessariamente restringimos os nossos padrões de subscrição. Este aperto, bem como os muitos aumentos de taxas que implementámos durante o ano, tornaram as nossas ofertas menos atractivas para alguns clientes potenciais. Deve-se enfatizar que uma alta porcentagem de pessoas que ligam ainda pode economizar dinheiro fazendo um seguro conosco. Compreensivelmente, no entanto, alguns clientes em potencial mudarão para economizar US$ 200 por ano, mas não mudarão para economizar US$ 50. Portanto, aumentos de tarifas que aproximem os nossos preços dos dos nossos concorrentes prejudicarão a nossa taxa de aceitação, mesmo quando continuamos a oferecer o melhor negócio. Finalmente, o quadro competitivo mudou pelo menos num aspecto importante: a State Farm – de longe a maior seguradora de automóveis pessoal, com cerca de 19% do mercado – tem sido muito lenta a aumentar os preços. Os seus custos, no entanto, estão claramente a aumentar juntamente com os do resto da indústria. Consequentemente, a State Farm teve uma perda de subscrição no ano passado de seguros de automóveis (incluindo descontos aos segurados) de 18% dos prémios, em comparação com 4% na GEICO. Nosso prejuízo gerou para nós um float cost de 6,1%, um resultado insatisfatório.(Na verdade, na GEICO esperamos que o float, ao longo do tempo, seja gratuito.) Mas estimamos que o custo do float da State Farm em 2000 foi de cerca de 23%. A disposição do maior player do setor de tolerar tal custo dificulta a economia para outros participantes. Isso não elimina o facto de a State Farm ser uma das maiores histórias de negócios da América. Aconselhei que a empresa fosse estudada em escolas de negócios porque alcançou um sucesso fabuloso ao seguir um caminho que, em muitos aspectos, desafia o dogma dessas instituições. Estudar contra-evidências é uma atividade altamente útil, embora nem sempre seja recebida com entusiasmo nas cidadelas do aprendizado. A State Farm foi lançada em 1922, por um agricultor de Illinois, semi-reformado, de 45 anos, para competir com seguradoras há muito estabelecidas – instituições arrogantes em Nova Iorque, Filadélfia e Hartford – que possuíam vantagens esmagadoras em capital, reputação e distribuição. Como a State Farm é uma empresa mútua, os seus membros do conselho de administração e gestores não podiam ser proprietários e não teve acesso aos mercados de capitais durante os seus anos de rápido crescimento. Da mesma forma, a empresa nunca teve as opções de acções ou os salários luxuosos que muitas pessoas consideram vitais para uma empresa americana atrair gestores capazes e prosperar. No final, porém, a State Farm eclipsou todos os seus concorrentes. Na verdade, em 1999, a empresa tinha acumulado um património líquido tangível superior ao de todas as empresas americanas, exceto quatro. Se você quiser ler como isso aconteceu, consiga um exemplar de The Farmer de Merna.
Apesar dos pontos fortes da State Farm, a GEICO tem um modelo de negócios muito melhor, que incorpora custos operacionais significativamente mais baixos. E, quando uma empresa vende um produto com características económicas semelhantes às de uma commodity, ser o produtor de baixo custo é muito importante. Esta vantagem competitiva duradoura da GEICO – que ela possuía em 1951, quando, como estudante de 20 anos, me apaixonei pelas suas ações – é a razão pela qual, com o tempo, ela inevitavelmente aumentará significativamente a sua participação no mercado, ao mesmo tempo que alcançará excelentes lucros. Contudo, o nosso crescimento será lento se a State Farm decidir continuar a suportar as perdas de subscrição que está actualmente a sofrer. Tony Nicely, CEO da GEICO, continua sendo o sonho de qualquer proprietário. Tudo o que ele faz faz sentido. Ele nunca se envolve em ilusões ou distorce a realidade de outra forma, como muitos gerentes fazem quando o inesperado acontece. Como
| Dados |
|---|
| O ano de 2000 se desenrolou, Tony reduziu a publicidade que não era rentável, e continuará a fazer isso em 2001 se |
| são necessários cortes (embora sempre mantenhamos uma presença massiva na mídia). Tony também solicitou agressivamente aumentos de preços onde precisamos deles. Ele analisa os relatórios de perdas todos os dias e nunca fica atrás da curva. Para roubar uma fala de um concorrente, estamos em boas mãos com Tony. Já falei sobre nosso acordo de participação nos lucros na GEICO que visa apenas duas variáveis – o crescimento das apólices e os resultados de subscrição de negócios experientes. Apesar dos ventos contrários de 2000, ainda tivemos um desempenho que produziu um pagamento de participação nos lucros de 8,8%, totalizando US$ 40,7 milhões. GEICO será uma grande parte do futuro da Berkshire. Devido aos seus custos operacionais baixíssimos, oferece a muitos americanos a maneira mais barata de adquirir um produto caro que eles precisam comprar. A empresa então combina essa barganha com um serviço que é consistentemente classificado em posições elevadas em pesquisas independentes. Essa é uma combinação que inevitavelmente produz crescimento e lucratividade. Apenas nos últimos anos, muito mais motoristas aprenderam a associar a marca GEICO à economia de dinheiro em seus seguros. Iremos insistir nesse tema incansavelmente até que todos os americanos estejam conscientes do valor que oferecemos. ## Investimentos |
| Abaixo apresentamos nossos investimentos em ações ordinárias. Aqueles que tinham um valor de mercado superior a US$ 1 bilhão no final de 2000 são discriminados.31/12/00 Mercado de Custos da Empresa em Ações (dólares em milhões) |
| Dados |
| --- |
| 151.610.700 Empresa American Express |
| 200 milhões The Coca-Cola Company |
| 96.000.000 The Gillette Company |
| 1.727.765 The Washington Post Company |
| 55.071.380 Wells Fargo & Company |
| Outros |
| Total de ações ordinárias |
| Em 2000, vendemos quase todas as nossas ações da Freddie Mac e da Fannie Mae, estabelecemos posições de 15% em várias empresas de média dimensão, comprámos obrigações de alto rendimento de alguns emitentes (muito poucos — a categoria não é rotulada como lixo sem razão) e adicionámos às nossas participações títulos garantidos por hipotecas de alta qualidade. Não existem “pechinchas” entre as nossas participações atuais: estamos satisfeitos com o que possuímos, mas longe de estarmos entusiasmados com isso. Muitas pessoas assumem que os títulos negociáveis são a primeira escolha da Berkshire ao alocar capital, mas isso não é verdade: desde que publicámos pela primeira vez os nossos princípios económicos em 1983, temos afirmado consistentemente que preferiríamos comprar empresas do que ações. (Veja o número 4 na página 60.) Uma razão para essa preferência é pessoal, pois adoro trabalhar com nossos gerentes. Eles são de alta qualidade, talentosos e leais. E, francamente, considero o seu comportamento empresarial mais racional e orientado para o proprietário do que o que prevalece em muitas empresas públicas. |
Mas há também uma poderosa razão financeira por trás da preferência, e isso tem a ver com impostos. O código tributário torna o fato de a Berkshire possuir 80% ou mais de uma empresa muito mais lucrativo para nós, proporcionalmente, do que possuir uma participação menor. Quando uma empresa de nossa propriedade ganha US$ 1 milhão após impostos, todo o valor reverte em nosso benefício. Se o US$ 1 milhão for transferido para a Berkshire, não deveremos nenhum imposto sobre os dividendos. E, se os lucros forem retidos e vendermos a subsidiária, provavelmente não será na Berkshire! ¾ por US$ 1 milhão a mais do que pagamos, não deveríamos imposto sobre ganhos de capital. Isso ocorre porque nosso “custo tributário” na venda incluiria tanto o que pagamos pelo negócio quanto todos os lucros retidos posteriormente. Compare essa situação com o que acontece quando possuímos um investimento num título negociável. Nesse caso, se possuímos uma participação de 10% em uma empresa que ganha US$ 10 milhões após impostos, nossa participação de US$ 1 milhão nos lucros está sujeita a impostos estaduais e federais adicionais de (1) cerca de US$ 140.000 se for distribuída para nós (nossa taxa de imposto sobre a maioria dos dividendos é de 14%); ou (2) não menos que US$ 350.000, se o US$ 1 milhão for retido e subsequentemente capturado por nós na forma de ganho de capital (sobre o qual nossa alíquota de imposto é geralmente de cerca de 35%, embora às vezes se aproxime de 40%). Podemos adiar o pagamento dos 350.000 dólares por não realizarmos imediatamente o nosso ganho, mas eventualmente teremos de pagar o imposto. Com efeito, o governo é nosso “parceiro” duas vezes quando possuímos parte de uma empresa através de um investimento em ações, mas apenas uma vez quando possuímos pelo menos 80%. Deixando de lado os fatores fiscais, a fórmula que utilizamos para avaliar ações e empresas é idêntica. Na verdade, a fórmula para avaliar todos os activos que são adquiridos para obter ganhos financeiros permaneceu inalterada desde que foi estabelecida pela primeira vez por um homem muito inteligente por volta de 600 a.C. (embora ele não fosse inteligente o suficiente para saber que era 600 a.C.). O oráculo era Esopo e sua visão de investimento duradoura, embora um tanto incompleta, era “mais vale um pássaro na mão do que dois voando”. Para concretizar esse princípio, você deve responder apenas três perguntas. Você tem certeza de que realmente existem pássaros no mato? Quando eles surgirão e quantos serão? Qual é a taxa de juros livre de risco (que consideramos ser o rendimento dos títulos de longo prazo dos EUA)? Se você conseguir responder a essas três perguntas, saberá o valor máximo do arbusto ¾ e o número máximo de pássaros que você possui agora que devem ser oferecidos por ele. E, claro, não pense literalmente em pássaros. Pense em dólares. O axioma do investimento de Esopo, assim expandido e convertido em dólares, é imutável. Aplica-se a despesas com fazendas, royalties de petróleo, títulos, ações, bilhetes de loteria e fábricas.E nem o advento da máquina a vapor, o aproveitamento da eletricidade nem a criação do automóvel mudaram a fórmula nem um pouco – nem a Internet o fará. Basta inserir os números corretos e você poderá classificar a atratividade de todos os usos possíveis do capital em todo o universo. Os parâmetros comuns, como o rendimento dos dividendos, o rácio entre o preço e os lucros ou o valor contabilístico, e mesmo as taxas de crescimento, nada têm a ver com a avaliação, exceto na medida em que fornecem pistas sobre o montante e o momento dos fluxos de caixa de e para a empresa. Na verdade, o crescimento pode destruir valor se exigir entradas de caixa nos primeiros anos de um projecto ou empresa que excedam o valor descontado do caixa que esses activos irão gerar em anos posteriores. Os comentadores de mercado e os gestores de investimentos que se referem levianamente aos estilos de “crescimento” e “valor” como abordagens contrastantes ao investimento estão a demonstrar a sua ignorância e não a sua sofisticação. O crescimento é simplesmente um componente ¾ geralmente um sinal de mais, às vezes um menos ¾ na equação de valor. Infelizmente, embora a proposição de Esopo e a terceira variável ¾, isto é, as taxas de juro ¾, sejam simples, inserir números para as outras duas variáveis é uma tarefa difícil. Usar números precisos é, na verdade, uma tolice; trabalhar com uma gama de possibilidades é a melhor abordagem. Normalmente, o intervalo deve ser tão amplo que nenhuma conclusão útil possa ser alcançada. Ocasionalmente, porém, mesmo estimativas muito conservadoras sobre o futuro surgimento de aves revelam que o preço cotado é surpreendentemente baixo em relação ao valor. (Chamemos este fenómeno de TBI ¾ Teoria Ineficiente de Bush.) Na verdade, um investidor precisa de algum conhecimento geral da economia empresarial, bem como da capacidade de pensar de forma independente para chegar a uma conclusão positiva bem fundamentada. Mas o investidor não precisa de brilho nem de insights ofuscantes. No outro extremo, há muitas ocasiões em que o mais brilhante dos investidores não consegue reunir uma convicção sobre as aves que irão surgir, nem mesmo quando é utilizada uma gama muito ampla de estimativas. Este tipo de incerteza ocorre frequentemente quando novas empresas e indústrias em rápida mudança estão sob análise. Em casos deste tipo, qualquer compromisso de capital deve ser rotulado como especulativo.
Agora, a especulação – na qual o foco não está no que um activo produzirá, mas sim no que o próximo sujeito pagará por ele – não é ilegal, imoral nem antiamericana. Mas não é um jogo que Charlie e eu desejamos jogar. Não levamos nada para a festa, então por que deveríamos esperar levar alguma coisa para casa? A linha que separa o investimento da especulação, que nunca é clara e nítida, torna-se ainda mais ténue quando a maioria dos participantes no mercado têm recentemente desfrutado de triunfos. Nada acalma a racionalidade como grandes doses de dinheiro sem esforço. Depois de uma experiência inebriante desse tipo, pessoas normalmente sensatas adotam um comportamento semelhante ao da Cinderela no baile. Eles sabem que prolongar as festividades – isto é, continuar a especular em empresas que têm avaliações gigantescas em relação ao dinheiro que provavelmente irão gerar no futuro – acabará por trazer abóboras e ratos. Mesmo assim, eles odeiam perder um único minuto daquela que é uma festa e tanto. Portanto, todos os participantes tontos planejam partir alguns segundos antes da meia-noite. Porém, há um problema: eles estão dançando em uma sala onde os relógios não têm ponteiros. No ano passado, comentamos a exuberância ¾ e, sim, foi o irracional ¾ que prevaleceu, observando que as expectativas dos investidores cresceram para vários múltiplos dos retornos prováveis. Uma prova veio de um inquérito Paine Webber-Gallup a investidores realizado em Dezembro de 1999, no qual foi perguntada aos participantes a sua opinião sobre os retornos anuais que os investidores poderiam esperar obter ao longo da próxima década. Suas respostas foram em média 19%. Esta era, sem dúvida, uma expectativa irracional: para as empresas americanas como um todo, não poderia haver aves suficientes no mato de 2009 para proporcionar tal retorno. Muito mais irracionais ainda eram as enormes avaliações que os participantes do mercado atribuíam às empresas, quase certamente de valor modesto ou nulo. No entanto, os investidores, hipnotizados pela subida dos preços das acções e ignorando todo o resto, amontoaram-se nestas empresas. Era como se algum vírus, espalhando-se descontroladamente entre profissionais de investimento e também entre amadores, induzisse alucinações em que os valores das acções em determinados sectores se dissociavam dos valores das empresas que as sustentavam. Esta cena surreal foi acompanhada por muita conversa fiada sobre “criação de valor”. Reconhecemos prontamente que houve uma enorme quantidade de valor real criado na última década por empresas novas ou jovens, e que há muito mais por vir. Mas o valor é destruído, e não criado, por qualquer empresa que perca dinheiro ao longo da sua vida, não importa quão elevada possa ser a sua avaliação intercalar. O que realmente ocorre nestes casos é a transferência de riqueza, muitas vezes em grande escala.Ao comercializar descaradamente arbustos sem pássaros, os promotores transferiram, nos últimos anos, milhares de milhões de dólares dos bolsos do público para os seus próprios bolsos (e para os dos seus amigos e associados). O facto é que um mercado de bolha permitiu a criação de empresas de bolha, entidades concebidas mais com o objectivo de ganhar dinheiro com os investidores do que com eles. Muitas vezes, um IPO, e não os lucros, era o objetivo principal dos promotores de uma empresa. No fundo, o “modelo de negócio” para estas empresas tem sido a antiquada carta-corrente, para a qual muitos banqueiros de investimento ávidos por comissões agiram como carteiros ávidos. Mas um alfinete está à espreita de cada bolha. E quando os dois finalmente se encontram, uma nova vaga de investidores aprende algumas lições muito antigas: primeiro, muitos em Wall Street – uma comunidade onde o controlo de qualidade não é valorizado – venderão aos investidores tudo o que quiserem comprar. Em segundo lugar, a especulação é mais perigosa quando parece mais fácil. Na Berkshire, não fazemos nenhuma tentativa de escolher os poucos vencedores que surgirão de um oceano de empresas não comprovadas. Não somos inteligentes o suficiente para fazer isso e sabemos disso. Em vez disso, tentamos aplicar a equação de Esopo, com 2.600 anos, a oportunidades nas quais temos uma confiança razoável quanto ao número de pássaros que estão no mato e quando surgirão (uma formulação que os meus netos provavelmente actualizariam para “Uma rapariga num descapotável vale cinco na lista telefónica”). Obviamente, nunca podemos prever com precisão o momento dos fluxos de caixa que entram e saem de uma empresa ou o seu montante exato. Tentamos, portanto, manter as nossas estimativas conservadoras e concentrar-nos em indústrias onde as surpresas comerciais não são susceptíveis de causar estragos aos proprietários. Mesmo assim, cometemos muitos erros: lembrem-se, sou o sujeito que pensava compreender a economia futura dos selos comerciais, dos têxteis, dos sapatos e dos grandes armazéns. Ultimamente, os “arbustos” mais promissores têm sido transações negociadas para empresas inteiras, e isso nos agrada. Você deve compreender claramente, entretanto, que essas aquisições nos proporcionarão, na melhor das hipóteses, apenas retornos razoáveis. Resultados realmente interessantes de acordos negociados só podem ser antecipados quando os mercados de capitais estão severamente restringidos e todo o mundo empresarial está pessimista. Estamos a 180 graus desse ponto.
Fontes de ganhos operacionais
A tabela a seguir mostra as principais fontes de lucros reportados da Berkshire. Nesta apresentação, os ajustes contábeis de compras não são atribuídos aos negócios específicos aos quais se aplicam, mas são agregados e mostrados separadamente. Este procedimento permite visualizar os ganhos de nossos negócios como teriam sido relatados se não os tivéssemos adquirido. Pelas razões discutidas na página 65, esta forma de apresentação parece-nos ser mais útil para investidores e gestores do que aquela que utiliza princípios contabilísticos geralmente aceites (GAAP), que exigem que os prémios de compra sejam cobrados negócio a negócio. O lucro líquido total que mostramos na tabela é, obviamente, idêntico ao total GAAP em nossas demonstrações financeiras auditadas. (em milhões) Participação no lucro líquido da Berkshire (após impostos e interesses minoritários antes dos impostos)
| Dados |
|---|
| 2000 1999 2000 1999 |
| Lucro Operacional: Grupo Segurador: |
| Dados |
| --- |
| Subscrição – Resseguro |
| Subscrição – GEICO |
| Subscrição – Outro Primário |
| Rendimento Líquido de Investimento |
| Negócios Financeiros e de Produtos Financeiros 556 125 360 86 |
| Serviços de voo |
| MidAmerican Energy (76% de propriedade) |
| Operações de Varejo |
| Scott Fetzer (excluindo operação financeira) |
| Outros Negócios |
| Ajustes Contábeis de Compras |
| Despesas com Juros Corporativos |
| Contribuições designadas pelos acionistas |
| Outros |
| Lucro Operacional |
| Ganhos de capital de investimentos |
| Lucro total – todas as entidades |
| A maioria dos nossos negócios de manufatura, varejo e serviços teve um desempenho pelo menos razoavelmente bom no ano passado. A exceção eram os sapatos, principalmente na Dexter. Nos nossos negócios de calçado em geral, a nossa tentativa de manter a maior parte da nossa produção em fábricas nacionais custou-nos caro. Enfrentamos também outro ano muito difícil em 2001, à medida que realizamos mudanças significativas na forma como fazemos negócios. Claramente cometi um erro ao pagar o que paguei por Dexter em 1993. Além disso, agravei enormemente esse erro ao usar ações da Berkshire como pagamento. No ano passado, para reconhecer meu erro, baixamos todo o ágio contábil restante atribuível à transação Dexter. Poderemos recuperar alguma boa vontade económica na Dexter no futuro, mas é evidente que não temos nenhuma neste momento. Os gestores dos nossos negócios de calçados são de primeira classe, tanto do ponto de vista empresarial quanto humano.Eles estão trabalhando arduamente em um trabalho difícil ¾ e muitas vezes terrivelmente penoso ¾, mesmo que suas circunstâncias financeiras pessoais não exijam que o façam. Eles têm minha admiração e agradecimento. |
On a more pleasant note, we continue to be the undisputed leader in two branches of Aircraft Services ¾ pilot training at FlightSafety (FSI) and fractional ownership of business jets at Executive Jet (EJA). Both companies are run by their remarkable founders. Al Ueltschi at FSI is now 83 and continues to operate at full throttle. Though I am not a fan of stock splits, I am planning to split Al’s age 2-for-1 when he hits 100. (If it works, guess who’s next.) We spent $272 million on flight simulators in 2000, and we’ll spend a similar amount this year. Anyone who thinks that the annual charges for depreciation don’t reflect a real cost ¾ every bit as real as payroll or raw materials ¾ should get an internship at a simulator company. Every year we spend amounts equal to our depreciation charge simply to stay in the same economic place ¾ and then spend additional sums to grow. And growth is in prospect for FSI as far as the eye can see. Even faster growth awaits EJA (whose fractional-ownership program is called NetJetsâ ). Rich Santulli is the dynamo behind this business. Last year I told you that EJA’s recurring revenue from monthly management fees and hourly usage grew by 46% in 1999. In 2000 the growth was 49%. I also told you that this was a low-margin business, in which survivors will be few. Margins were indeed slim at EJA last year, in part because of the major costs we are incurring in developing our business in Europe. Regardless of the cost, you can be sure that EJA’s spending on safety will be whatever is needed. Obviously, we would follow this policy under any circumstances, but there’s some self-interest here as well: I, my wife, my children, my sisters, my 94-year-old aunt, all but one of our directors, and at least nine Berkshire managers regularly fly in the NetJets program. Given that cargo, I applaud Rich’s insistence on unusually high amounts of pilot training (an average of 23 days a year). In addition, our pilots cement their skills by flying 800 or so hours a year. Finally, each flies only one model of aircraft, which means our crews do no switching around among planes with different cockpit and flight characteristics. EJA’s business continues to be constrained by the availability of new aircraft. Still, our customers will take delivery of more than 50 new jets in 2001, 7% of world output. We are confident we will remain the world leader in fractional ownership, in respect to number of planes flying, quality of service, and standards of safety. * * * * * * * * * * Additional information about our various businesses is given on pages 42-58, where you will also find our segment earnings reported on a GAAP basis.Além disso, nas páginas 67-73, reorganizamos os dados financeiros da Berkshire em quatro segmentos numa base não-GAAP, uma apresentação que corresponde à forma como Charlie e eu pensamos sobre a empresa. ## Ganhos Look-Through Os lucros divulgados são uma medida inadequada do progresso económico na Berkshire, em parte porque os números apresentados na tabela da página 15 incluem apenas os dividendos que recebemos das investidas ¾ embora estes dividendos representem normalmente apenas uma pequena fração dos lucros atribuíveis à nossa propriedade. No entanto, para retratar algo mais próximo da realidade económica na Berkshire do que os lucros reportados, empregamos o conceito de lucros “transparentes”. Conforme os calculamos, eles consistem em: (1) o lucro operacional reportado na página 15; mais; (2) nossa participação nos lucros operacionais retidos das principais investidas que, segundo a contabilidade GAAP, não estão refletidas em nossos lucros, menos; (3) uma provisão para o imposto que seria pago pela Berkshire se esses lucros retidos das investidas tivessem sido distribuídos para nós. Ao tabular “ganhos operacionais” aqui, excluímos ajustes contábeis de compras, bem como ganhos de capital e outros itens não recorrentes importantes. A tabela a seguir apresenta nossos ganhos de 2000, embora eu avise que os números não podem ser mais do que aproximados, uma vez que se baseiam em uma série de julgamentos. (Os dividendos pagos a nós por essas investidas foram incluídos nos lucros operacionais discriminados na página 15, principalmente em “Grupo Segurador: Receita Líquida de Investimentos”.)
Participação aproximada da Berkshire na participação não distribuída das principais investidas da Berkshire no final do ano(1) Lucro operacional (em milhões)(2)
| Dados |
|---|
| Empresa American Express |
| A Companhia Coca-Cola |
| FreddieMac |
| A Companhia Gillette |
| Banco M&T |
| A empresa Washington Post |
| Wells Fargo & Companhia |
| Participação da Berkshire nos lucros não distribuídos das principais investidas 740 Imposto hipotético sobre os lucros não distribuídos das investidas (3) (104) Lucro operacional relatado da Berkshire 1.779 Lucro total transparente da Berkshire $ 2.415 (1) Não inclui ações alocáveis a interesses minoritários (2) Calculado com base na propriedade média do ano (3) A alíquota de imposto utilizada é de 14%, que é a taxa que a Berkshire paga sobre a maioria dos dividendos que recebe |
Relatórios completos e justos
Na Berkshire, relatórios completos significam fornecer a você as informações que gostaríamos que você nos fornecesse caso nossas posições fossem invertidas. O que Charlie e eu desejaríamos nessas circunstâncias seria todos os fatos importantes sobre as operações atuais, bem como a visão franca do CEO sobre as características econômicas de longo prazo do negócio. Esperaríamos muitos detalhes financeiros e uma discussão de quaisquer dados significativos que precisaríamos para interpretar o que foi apresentado. Quando Charlie e eu lemos relatórios, não temos interesse em fotos de funcionários, fábricas ou produtos. As referências ao EBITDA fazem-nos estremecer ¾ será que a administração pensa que a fada dos dentes paga as despesas de capital? Suspeitamos muito de metodologias contábeis que sejam vagas ou pouco claras, pois muitas vezes isso significa que a administração deseja esconder algo. E não queremos ler mensagens que um departamento de relações públicas ou consultor tenha produzido. Em vez disso, esperamos que o CEO de uma empresa explique com suas próprias palavras o que está acontecendo. Para nós, relatórios justos significam levar informações aos nossos 300.000 “parceiros” simultaneamente, ou o mais próximo possível dessa marca. Por isso, colocamos os nossos resultados financeiros anuais e trimestrais na Internet entre o fecho do mercado numa sexta-feira e na manhã seguinte. Ao fazermos isso, os acionistas e outros investidores interessados terão acesso atempado a estes importantes comunicados e também terão um tempo razoável para digerir a informação que incluem antes da abertura dos mercados na segunda-feira. Este ano, as nossas informações trimestrais estarão disponíveis nos sábados de 12 de Maio, 11 de Agosto e 10 de Novembro. O relatório anual de 2001 será publicado em 9 de Março. Aplaudimos o trabalho que Arthur Levitt, Jr., até recentemente Presidente da SEC, tem feito na repressão da prática empresarial de “divulgação selectiva” que se tinha espalhado como cancro nos últimos anos.Na verdade, tornou-se uma prática praticamente normal que as grandes empresas “orientassem” os analistas ou os grandes detentores para expectativas de lucros que se destinavam a estar no nariz ou um pouco abaixo do que a empresa realmente esperava ganhar. Através das sugestões, piscadelas e acenos de cabeça selectivamente dispersos que as empresas empreendiam, as instituições e os consultores com mentalidade especulativa receberam uma vantagem de informação sobre os indivíduos orientados para o investimento. Este foi um comportamento corrupto, infelizmente adoptado tanto por Wall Street como pelas corporações americanas. Graças ao Presidente Levitt, cujos esforços gerais em nome dos investidores foram incansáveis e eficazes, as empresas são agora obrigadas a tratar todos os seus proprietários de forma igual. O facto de esta reforma ter surgido mais por coerção do que por consciência deveria ser motivo de vergonha para os CEO e os seus departamentos de relações com investidores.
Mais uma reflexão enquanto estou no meu palanque: Charlie e eu achamos que é enganoso e perigoso para os CEOs preverem taxas de crescimento para as suas empresas. É claro que são frequentemente incentivados a fazê-lo tanto pelos analistas como pelos seus próprios departamentos de relações com investidores. Contudo, deveriam resistir, porque muitas vezes estas previsões conduzem a problemas. É normal que um CEO tenha os seus próprios objetivos internos e, na nossa opinião, é até apropriado que o CEO expresse publicamente algumas esperanças sobre o futuro, se essas expectativas forem acompanhadas de advertências sensatas. Mas o facto de uma grande empresa prever que os seus lucros por acção irão crescer no longo prazo, digamos, 15% ao ano é criar problemas. Isto é verdade porque uma taxa de crescimento desta magnitude só pode ser mantida por uma percentagem muito pequena de grandes empresas. Aqui está um teste: examine o registo de, digamos, as 200 empresas com maiores lucros de 1970 ou 1980 e calcule quantas aumentaram os lucros por acção em 15% anualmente desde essas datas. Você descobrirá que apenas alguns o fizeram. Aposto uma quantia muito significativa que menos de 10 das 200 empresas mais lucrativas em 2000 atingirão um crescimento anual de 15% nos lucros por acção durante os próximos 20 anos. O problema que surge das previsões grandiosas não é apenas o facto de espalharem um optimismo injustificado. Ainda mais problemático é o facto de corroerem o comportamento dos CEO. Ao longo dos anos, Charlie e eu observámos muitos casos em que os CEO se envolveram em manobras operacionais antieconómicas para que pudessem cumprir as metas de lucros que tinham anunciado. Pior ainda, depois de esgotar tudo o que as acrobacias operacionais poderiam fazer, eles às vezes jogavam uma grande variedade de jogos contábeis para “fazer os números”. Estas travessuras contabilísticas tendem a crescer como uma bola de neve: quando uma empresa transfere os lucros de um período para outro, os défices operacionais que ocorrem a partir de então exigem que ela se envolva em novas manobras contabilísticas que devem ser ainda mais “heróicas”. Isso pode transformar falsificações em fraude. (Notou-se que mais dinheiro foi roubado com a ponta de uma caneta do que com a ponta de uma arma.) Charlie e eu tendemos a desconfiar de empresas dirigidas por CEOs que cortejam investidores com previsões fantasiosas. Alguns destes gestores revelar-se-ão proféticos – mas outros revelar-se-ão optimistas congénitos, ou mesmo charlatães. Infelizmente, não é fácil para os investidores saberem antecipadamente com que espécies estão a lidar. * * * * * * * * * * * * Eu já avisei no passado que você não deve acreditar em tudo que lê ou ouve sobre a Berkshire ¾, mesmo quando é publicado ou transmitido por uma organização de notícias de prestígio.Indeed, erroneous reports are particularly dangerous when they are circulated by highly-respected members of the media, simply because most readers and listeners know these outlets to be generally credible and therefore believe what they say. An example is a glaring error about Berkshire’s activities that appeared in the December 29 issue of The Wall Street Journal, a generally excellent paper that I have for all of my life found useful. On the front page (and above the fold, as they say) The Journal published a news brief that said, in unequivocal terms, that we were buying bonds of Conseco and Finova. This item directed the reader to the lead story of the Money and Investing section. There, in the second paragraph of the story, The Journal reported, again without any qualification, that Berkshire was buying Conseco and Finova bonds, adding that Berkshire had invested “several hundred million dollars” in each. Only in the 18th paragraph of the story (which by that point had jumped to an inside page) did the paper hedge a bit, saying that our Conseco purchases had been disclosed by “people familiar with the matter.” Well, not that familiar. True, we had purchased bonds and bank debt of Finova ¾ though the report was wildly inaccurate as to the amount. But to this day neither Berkshire nor I have ever bought a share of stock or a bond of Conseco. Berkshire is normally covered by a Journal reporter in Chicago who is both accurate and conscientious. In this case, however, the “scoop” was the product of a New York reporter for the paper. Indeed, the 29th was a busy day for him: By early afternoon, he had repeated the story on CNBC. Immediately, in lemming-like manner, other respected news organizations, relying solely on the Journal, began relating the same “facts.” The result: Conseco stock advanced sharply during the day on exceptional volume that placed it ninth on the NYSE most-active list. During all of the story’s iterations, I never heard or read the word “rumor.” Apparently reporters and editors, who generally pride themselves on their careful use of language, just can’t bring themselves to attach this word to their accounts. But what description would fit more precisely? Certainly not the usual “sources say” or “it has been reported.”
Uma coluna intitulada “Rumores de hoje”, no entanto, não corresponderia à autoimagem de muitas organizações de notícias que se consideram acima de tais coisas. Estes membros da mídia sentiriam que publicar tais boatos seria o mesmo que o L’Osservatore Romano iniciar uma coluna de fofocas. Mas rumores são o que estas organizações publicam e transmitem frequentemente, qualquer que seja o eufemismo que usam. No mínimo, os leitores merecem uma terminologia honesta – um rótulo de advertência que proteja a sua saúde financeira da mesma forma que os fumadores cuja saúde física está em risco recebem um aviso. A Primeira Emenda da Constituição permite que os meios de comunicação imprimam ou digam quase tudo. O Primeiro Princípio do Jornalismo deveria exigir que os meios de comunicação social fossem escrupulosos ao decidir o que será isso. ## Diversos No relatório do ano passado, examinámos a batalha então travada sobre a utilização do “pooling” na contabilização de fusões. Pareceu-nos que ambos os lados exprimiam argumentos fortes em certos aspectos e seriamente falhos noutros. Estamos satisfeitos pelo facto de o Conselho de Normas de Contabilidade Financeira ter adoptado desde então uma abordagem alternativa que nos parece muito sólida. Se a regra proposta se tornar definitiva, não incorreremos mais em grandes encargos anuais pela amortização de intangíveis. Consequentemente, os nossos lucros reportados reflectirão mais de perto a realidade económica. (Consulte a página 65.) Nada disto terá efeito no valor intrínseco da Berkshire. O seu Presidente, no entanto, será pessoalmente beneficiado pelo facto de haver um item a menos para explicar nestas cartas. * * * * * * * * * * * * Estou anexando um relatório ¾ generosamente fornecido pela Outstanding Investor Digest ¾ dos comentários de Charlie na reunião anual da Wesco em maio passado. Charlie pensa sobre economia empresarial e questões de investimento melhor do que qualquer pessoa que conheço, e aprendi muito ao longo dos anos ouvindo-o. Ler seus comentários melhorará sua compreensão da Berkshire. * * * * * * * * * * * * Em 1985, compramos Scott Fetzer, adquirindo não apenas um excelente negócio, mas também os serviços de Ralph Schey, um CEO verdadeiramente notável. Ralph tinha então 61 anos. A maioria das empresas, focadas no calendário e não na capacidade, teriam beneficiado dos talentos de Ralph apenas durante alguns anos. Na Berkshire, por outro lado, Ralph dirigiu Scott Fetzer por 15 anos até sua aposentadoria no final de 2000. Sob sua liderança, a empresa distribuiu US$ 1,03 bilhão para a Berkshire contra nosso preço líquido de compra de US$ 230 milhões. Utilizamos esses recursos, por sua vez, para adquirir outros negócios. No total, as contribuições de Ralph para o valor presente da Berkshire chegam a milhares de milhões de dólares. Como gerente, Ralph pertence ao Hall da Fama da Berkshire, e Charlie e eu o damos as boas-vindas.* * * * * * * * * * * * Um pouco de nostalgia: foi exatamente há 50 anos que entrei na turma de Ben Graham na Columbia. Durante a década anterior, eu tinha gostado de ¾ fazer aquilo que adorava ¾ de analisar, comprar e vender ações. Mas meus resultados não foram melhores que a média. A partir de 1951 meu desempenho melhorou. Não, eu não mudei minha dieta nem comecei a fazer exercícios. O único ingrediente novo foram as ideias de Ben. Muito simplesmente, algumas horas passadas aos pés do mestre revelaram-se muito mais valiosas para mim do que dez anos de pensamento supostamente original. Além de ser um ótimo professor, Ben era um amigo maravilhoso. Minha dívida com ele é incalculável.
Contribuições designadas pelos acionistas Cerca de 97% de todas as ações elegíveis participaram do programa de contribuições designadas pelos acionistas da Berkshire em 2000, com contribuições totalizando US$ 16,9 milhões. Uma descrição completa do programa aparece nas páginas 74-75. Cumulativamente, ao longo dos 20 anos do programa, a Berkshire fez contribuições de US$ 164 milhões de acordo com as instruções de nossos acionistas. O restante das doações da Berkshire é feito por nossas subsidiárias, que seguem os padrões filantrópicos que prevaleciam antes de serem adquiridas (exceto que seus antigos proprietários assumem eles próprios a responsabilidade por suas instituições de caridade pessoais). No total, nossas subsidiárias fizeram contribuições de US$ 18,3 milhões em 2000, incluindo doações em espécie de US$ 3 milhões. Para participar de programas futuros, você deve possuir ações Classe A registradas em nome do proprietário real, e não no nome de um corretor, banco ou depositário. As ações não registradas em 31 de agosto de 2001 serão inelegíveis ao programa de 2001. Ao receber nosso formulário de contribuições, devolva-o imediatamente para que não seja deixado de lado ou esquecido. As designações recebidas após a data de vencimento não serão honradas. A Reunião Anual No ano passado transferimos a reunião anual para o Auditório Cívico e funcionou muito bem para nós. Nos encontraremos lá novamente no sábado, 28 de abril. As portas serão abertas às 7h, o filme começará às 8h30 e o encontro propriamente dito terá início às 9h30. Haverá um pequeno intervalo ao meio-dia para alimentação, com sanduíches disponíveis nos estandes do Civic. Exceto por esse interlúdio, Charlie e eu responderemos às perguntas até as 15h30. Nos próximos anos, o Civic será nossa única escolha. Devemos, portanto, realizar a reunião no sábado ou no domingo para evitar o pesadelo de trânsito e estacionamento que ocorreria num dia de semana. Em breve, porém, Omaha terá um novo Centro de Convenções com amplo estacionamento. Supondo que o Centro esteja então disponível para nós, farei uma consulta aos acionistas para ver se vocês desejam retornar à reunião de segunda-feira. Decidiremos essa votação com base nos desejos da maioria dos acionistas e não nas ações. Um anexo ao material de procuração que acompanha este relatório explica como você pode obter a credencial necessária para admissão na reunião deste ano e em outros eventos. Quanto às reservas de avião, hotel e carro, inscrevemos novamente a American Express (800-799-6634) para lhe dar uma ajuda especial. Normalmente, transportaremos ônibus dos hotéis maiores para a reunião. Após o encontro, os ônibus farão viagens de volta aos hotéis e ao Nebraska Furniture Mart, Borsheim’s e ao aeroporto. Mesmo assim, é provável que você ache um carro útil.Adicionamos tantas novas empresas à Berkshire este ano que não vou detalhar todos os produtos que venderemos na reunião. Mas venha preparado para levar de tudo para casa, de tijolos a doces. Um novo produto, no entanto, merece atenção especial: Bob Shaw desenhou um tapete 3 x 5 com uma excelente semelhança com Charlie. Obviamente, seria constrangedor para Charlie ¾ tornar isso humilhante ¾ se as vendas lentas nos obrigassem a reduzir o preço do tapete, então dê um passo à frente e faça a sua parte. A GEICO terá um estande com vários de seus principais conselheiros de todo o país, todos prontos para fornecer cotações de seguros de automóveis. Na maioria dos casos, a GEICO poderá oferecer-lhe um desconto especial para os acionistas (geralmente 8%). Traga os detalhes do seu seguro existente e verifique se podemos economizar algum dinheiro. No aeroporto de Omaha, no sábado, teremos a habitual gama de aeronaves da Executive Jet disponíveis para sua inspeção. Basta perguntar a um representante da EJA no Cívico sobre a visualização de algum desses aviões. Se você comprar o que consideramos um número adequado de itens durante o fim de semana, poderá precisar de seu próprio avião para levá-los para casa. No Nebraska Furniture Mart, localizado em um terreno de 75 acres na 72nd Street entre Dodge e Pacific, teremos novamente o preço “Berkshire Weekend”, o que significa que ofereceremos aos nossos acionistas um desconto que normalmente é concedido apenas aos funcionários. Iniciamos esse preço especial na NFM há quatro anos e as vendas durante o “fim de semana” cresceram de US$ 5,3 milhões em 1997 para US$ 9,1 milhões em 2000.
Para obter o desconto, você deve realizar suas compras entre quarta-feira, 25 de abril, e segunda-feira, 30 de abril, e também apresentar sua credencial de reunião. Os preços especiais do período aplicar-se-ão mesmo aos produtos de vários fabricantes de prestígio que normalmente têm regras rígidas contra descontos, mas que, no espírito do nosso fim de semana dos acionistas, abriram uma exceção para você. Agradecemos sua cooperação. O NFM está aberto das 10h às 21h. durante a semana e das 10h às 18h. aos sábados e domingos. A Borsheim ¾ a maior joalheria do país, exceto a loja da Tiffany em Manhattan ¾ terá dois eventos exclusivos para acionistas. O primeiro será um coquetel a partir das 18h. às 22h na sexta-feira, 27 de abril. A segunda, a gala principal, será das 9h às 17h. no domingo, 29 de abril. Os preços dos acionistas estarão disponíveis de quinta a segunda-feira, portanto, se quiser evitar as grandes multidões que se reunirão na sexta à noite e no domingo, venha em outros horários e identifique-se como acionista. No sábado estaremos abertos até às 18h. A Borsheim’s opera com uma margem bruta vinte pontos percentuais abaixo da dos seus principais rivais, portanto, quanto mais você compra, mais você economiza (ou pelo menos é o que minha família sempre me diz). No shopping fora do Borsheim’s, teremos especialistas locais em bridge disponíveis para jogar com nossos acionistas no domingo. Bob Hamman, que normalmente está conosco, estará na África este ano. Ele prometeu, no entanto, estar presente em 2002. Patrick Wolff, duas vezes campeão americano de xadrez, também estará no shopping, enfrentando todos os adversários com os olhos vendados! No ano passado, Patrick jogou até seis partidas simultaneamente ¾ com a venda segura no lugar ¾ e demoliu seus oponentes. Como se tudo isso não bastasse para testar suas habilidades, a Olimpíada de Borsheim deste ano também incluirá Bill Robertie, um dos dois únicos jogadores a vencer duas vezes o campeonato mundial de gamão. O gamão pode ser um jogo com muito dinheiro, então traga seus certificados de ações. A ¾ minha churrascaria favorita ¾ de Gorat estará novamente aberta exclusivamente para acionistas da Berkshire no domingo, 29 de abril, e estará servindo a partir das 16h. até às 22h Lembre-se de que você não pode ir ao Gorat’s no domingo sem fazer reserva. Para fazer um, ligue para 402-551-3733 no dia 2 de abril (mas não antes). Se o domingo estiver esgotado, experimente o Gorat’s em uma das outras noites em que você estará na cidade. Se você pedir um T-bone raro com um pedido duplo de hash browns, você estabelecerá suas credenciais como epicurista. O habitual jogo de beisebol será realizado no Estádio Rosenblatt às 19h. no sábado à noite. Este ano, o Omaha Golden Spikes enfrentará o New Orleans Zephyrs. Ernie Banks estará novamente disponível para ¾ bravamente ¾ enfrentar minha bola rápida (que já atingiu 95 mpm ¾ milhas por mês).Meu desempenho no ano passado não foi o meu melhor: precisei de cinco arremessos para lançar algo parecido com um golpe. E, acredite, fica solitário no monte quando você não consegue encontrar o prato. Finalmente, consegui superar e Ernie lançou um line drive para o campo esquerdo. Depois que fui retirado do jogo, muitos jornalistas esportivos presentes perguntaram o que eu havia servido a Ernie. Citei o que Warren Spahn disse depois que Willie Mays acertou um de seus arremessos para um home run (o primeiro de Willie nas ligas principais): “Foi um arremesso e tanto nos primeiros dezoito metros”. Será uma história diferente este ano. Não quero desistir, então digamos apenas que Ernie terá que lidar com uma proposta que nunca viu antes. Nossa declaração de procuração contém instruções sobre como obter ingressos para o jogo e também uma grande quantidade de outras informações que devem ajudá-lo a aproveitar sua visita em Omaha. Haverá muita ação na cidade. Então venha para o Woodstock Weekend e participe da nossa Celebração do Capitalismo no Civic. Warren E. Buffett 28 de fevereiro de 2001 Presidente do Conselho## Conceitos mencionados
-Intrinsic Value -Book Value -Float -Capital Allocation -Economic Moat -Operating Earnings -Speculation -Low-cost Operations -Look-through Earnings -Underwriting Discipline -Investment Principles
Empresas mencionadas
-Berkshire Hathaway -GEICO -General Re -Coca-Cola -MidAmerican Energy -Gillette -American Express -Wells Fargo -The Washington Post Company -CORT Business Services -Shaw Industries -Benjamin Moore -Johns Manville -FlightSafety International -NetJets -Scott Fetzer -Fannie Mae -Freddie Mac -Dexter Shoe
Pessoas mencionadas
-Warren Buffett -Charlie Munger -Ajit Jain -Lou Simpson -Benjamin Franklin -Aesop