Carta aos acionistas da Berkshire Hathaway - 1999BERKSHIRE HATHAWAY INC. Aos acionistas da Berkshire Hathaway Inc.: Nosso ganho em patrimônio líquido durante 1999 foi de US$ 358 milhões, o que aumentou o valor contábil por ação de nossas ações Classe A e Classe B em 0,5%. Nos últimos 35 anos (ou seja, desde que a administração atual assumiu), o valor contábil por ação cresceu de US$ 19 para US$ 37.987, uma taxa de *24,0% composta anualmente. * Todos os números utilizados neste relatório aplicam-se às ações A da Berkshire, as sucessoras das únicas ações que a empresa tinha em circulação antes de 1996. As ações B têm um interesse económico igual a 1/30 do das ações A. Os números na página ao lado mostram quão fraco foi o nosso registo em 1999. Tivemos o pior desempenho absoluto da minha gestão e, em comparação com o S&P, o pior desempenho relativo também. Os resultados relativos são o que nos preocupa: com o tempo, números relativos ruins produzirão resultados absolutos insatisfatórios. Até o inspetor Clouseau poderia encontrar o culpado do ano passado: o seu presidente. Meu desempenho me lembra o quarterback cujo boletim mostrava quatro Fs e um D, mas que mesmo assim tinha um treinador compreensivo. “Filho”, ele disse lentamente, “acho que você está gastando muito tempo nesse assunto.” A minha “única matéria” é a alocação de capital, e a minha nota para 1999 é certamente D. O que mais nos prejudicou durante o ano foi o desempenho inferior da carteira de ações da Berkshire - e a responsabilidade por essa carteira, deixando de lado a pequena parte dela dirigida por Lou Simpson da GEICO, é inteiramente minha. Várias das nossas maiores empresas investidas ficaram muito atrás do mercado em 1999 porque tiveram resultados operacionais decepcionantes. Ainda gostamos desses negócios e nos contentamos em ter grandes investimentos neles. Mas seus tropeços prejudicaram nosso desempenho no ano passado e não há certeza de que eles recuperarão o ritmo rapidamente. As consequências dos nossos fracos resultados em 1999 foram uma queda mais do que proporcional no preço das nossas acções. Em 1998, voltando um pouco no passado, as ações tiveram desempenho superior ao do negócio. No ano passado, o negócio teve um desempenho muito melhor do que as ações, uma divergência que continuou até a data desta carta. Com o tempo, é claro, o desempenho das ações deve corresponder aproximadamente ao desempenho do negócio. Apesar do nosso mau desempenho no ano passado, Charlie Munger, Vice-Presidente da Berkshire e meu sócio, e eu esperamos que o ganho no valor intrínseco da Berkshire durante a próxima década exceda modestamente o ganho de possuir o S&P. Não podemos garantir isso, é claro. Mas estamos dispostos a apoiar a nossa convicção com o nosso próprio dinheiro. Para repetir um fato que você já ouviu falar, bem mais de 99% do meu patrimônio líquido reside em Berkshire. Nem minha esposa nem eu jamais vendemos ações da Berkshire e – a menos que nossos cheques parem de ser compensados – não temos intenção de fazê-lo.Observe que eu falei sobre a esperança de vencer o S&P “modestamente”. Para a Berkshire, as superioresidades verdadeiramente grandes sobre esse índice são coisa do passado. Eles existiam naquela época porque podíamos comprar empresas e ações a preços muito mais atrativos do que podemos agora, e também porquetínhamos então uma base de capital muito menor, uma situação que nos permitiu considerar uma gama muito mais ampla de oportunidades de investimento do que as que temos hoje. O nosso optimismo relativamente ao desempenho da Berkshire é também temperado pela expectativa - na verdade, na nossa opinião, a quase certeza - de que o S&P terá um desempenho muito pior nas próximas duas décadas do que tem feito desde 1982. Um artigo recente na revista Fortune expressou a minha opinião sobre a razão pela qual isto é inevitável, e estou anexando uma cópia a este relatório. O nosso objectivo é gerir bem os nossos negócios actuais - uma tarefa facilitada devido aos excelentes gestores que temos - e adquirir empresas adicionais com características económicas e gestores comparáveis aos que já possuímos. Fizemos progressos importantes nesse sentido durante 1999, adquirindo a Jordan’s Furniture e contratando a compra de uma parcela importante da MidAmerican Energy. Falaremos mais sobre estas empresas mais adiante neste relatório, mas deixem-me enfatizar um ponto aqui: compramos ambas em dinheiro, sem emitir ações da Berkshire. Negócios desse tipo nem sempre são possíveis, mas esse é o método de aquisição que Charlie e eu preferimos.
Guias de valores intrínsecos
Costumo falar nestas páginas sobre valor intrínseco, uma medida fundamental, embora longe de ser precisa, que utilizamos em nossas aquisições de empresas e ações ordinárias. (Para uma discussão extensa sobre este e outros termos e conceitos de investimento e contabilidade, consulte nosso Manual do Proprietário nas páginas 55 - 62. O valor intrínseco é discutido na página 60.) Em nossos últimos quatro relatórios, fornecemos a você uma tabela que consideramos útil para estimar o valor intrínseco da Berkshire. Na versão atualizada dessa tabela a seguir, rastreamos dois componentes principais de valor. A primeira coluna lista nossa participação por ação em investimentos (incluindo caixa e equivalentes, mas excluindo ativos mantidos em nossas operações de produtos financeiros) e a segunda coluna mostra nossos lucros por ação dos negócios operacionais da Berkshire antes de impostos e ajustes contábeis de compras (discutidos na página 61), mas depois de todos os juros e despesas corporativas. A segunda coluna exclui todos os dividendos, juros e ganhos de capital que realizamos com os investimentos apresentados na primeira coluna. Com efeito, as colunas mostram como seria a Berkshire se fosse dividida em duas partes, com uma entidade a deter os nossos investimentos e a outra a operar todos os nossos negócios e a suportar todos os custos corporativos. Lucro (perda) antes de impostos por investimentos em ações, com todos os rendimentos do ano por investimentos em ações excluídos
| Ano | Investimentos por ação | Lucro (prejuízo) antes de impostos por ação (investimentos excluídos) |
|---|---|---|
| 1969 | US$ 45 | US$ 4,39 |
| 1979 | US$ 577 | US$ 13,07 |
| 1989 | US$ 7.200 | US$ 108,86 |
| 1999 | $ 47.339 | (US$ 458,55) |
| Dados | ||
| --- | ||
| 1979 | 29,0% 11,5% | |
| 1989 | 28,7% 23,6% | |
| 1999 | 20,7% NA | |
| Taxa de crescimento anual, 1969-1999 | 25,4% NA | |
| Em 1999, os nossos investimentos por acção mudaram muito pouco, mas os nossos lucros operacionais, afectados por aspectos negativos que superaram alguns aspectos positivos fortes, desmoronaram. A maioria dos nossos gestores operacionais merece nota A por apresentarem bons resultados e por terem alargado a diferença entre o valor intrínseco dos seus negócios e o valor pelo qual estes são contabilizados no nosso balanço. Mas, compensando isto, tivemos uma enorme – e, acredito, aberracional – perda de subscrição na General Re. Além disso, o lucro de subscrição da GEICO caiu, como havíamos previsto. O desempenho geral da GEICO, porém, foi excelente, superando meus objetivos ambiciosos. Não esperamos que os nossos rendimentos de subscrição melhorem de forma dramática este ano. Embora o valor intrínseco da GEICO deva crescer de forma altamente satisfatória, é quase certo que seu desempenho de subscrição enfraquecerá. Isto porque as seguradoras de automóveis, como grupo, terão um desempenho pior em 2000 e porque aumentaremos materialmente as nossas despesas de marketing. Na General Re, estamos aumentando as taxas e, se não houver uma megacatástrofe em 2000, as perdas de subscrição da empresa deverão cair consideravelmente. No entanto, leva algum tempo para que o efeito total dos aumentos das taxas surja e, portanto, é provável que a General Re tenha outro ano de subscrição insatisfatório. Você deve estar ciente de que um item que trabalha regularmente para ampliar o valor pelo qual o valor intrínseco excede o valor contábil é o encargo anual sobre a receita que cobramos para amortização do ágio - um valor que atualmente gira em torno de US$ 500 milhões. Esse encargo reduz o valor do ágio que apresentamos como ativo e também o valor que está incluído em nosso valor contábil. Esta é uma questão contabilística que nada tem a ver com o verdadeiro goodwill económico, que aumenta na maioria dos anos. Mas mesmo que o goodwill económico permanecesse constante, o encargo de amortização anual aumentaria persistentemente a diferença entre o valor intrínseco e o valor contabilístico. Embora não possamos fornecer um valor preciso do valor intrínseco da Berkshire, ou mesmo uma aproximação, Charlie e eu podemos garantir que ele excede em muito nosso valor contábil de US$ 57,8 bilhões. Empresas como a See’s e a Buffalo News valem hoje de quinze a vinte vezes o valor pelo qual são contabilizadas em nossos livros. Nosso objetivo é ampliar continuamente esse spread em todas as subsidiárias. ## Uma história de gestão que você não lerá em outro lugar | ||
| O conjunto de gestores da Berkshire é incomum em vários aspectos importantes.Por exemplo, uma percentagem muito elevada destes homens e mulheres são ricos de forma independente, tendo feito fortunas nos negócios que dirigem. Eles não trabalham porque precisam de dinheiro nem porque |
porque eles são contratualmente obrigados a isso - não temos contratos na Berkshire. Em vez disso, eles trabalham muito e arduamente porque amam seus negócios. E utilizo a palavra “deles” deliberadamente, uma vez que estes gestores estão verdadeiramente no comando – não há apresentações do tipo “mostre e conte” em Omaha, não há orçamentos a serem aprovados pela sede, não há ditames emitidos sobre despesas de capital. Pedimos simplesmente aos nossos gestores que administrem as suas empresas como se estas fossem o único bem das suas famílias e assim permanecerão durante o próximo século. Charlie e eu tentamos nos comportar com nossos gestores da mesma forma que tentamos nos comportar com os acionistas da Berkshire, tratando ambos os grupos como gostaríamos de ser tratados se nossas posições fossem invertidas. Embora “trabalhar” não signifique nada para mim financeiramente, adoro fazê-lo na Berkshire por algumas razões simples: dá-me uma sensação de realização, uma liberdade para agir como achar melhor e uma oportunidade de interagir diariamente com pessoas de quem gosto e em quem confio. Por que nossos gerentes – artistas talentosos no que fazem – deveriam ver as coisas de maneira diferente? Nas suas relações com a Berkshire, os nossos gestores parecem muitas vezes estar a obedecer à acusação do Presidente Kennedy: “Não pergunte o que o seu país pode fazer por si; pergunte o que pode fazer pelo seu país.” Aqui está uma história notável do ano passado: é sobre R. C. Willey, a empresa dominante de móveis domésticos em Utah, que a Berkshire comprou de Bill Child e sua família em 1995. Bill e a maioria de seus gerentes são mórmons e, por esse motivo, as lojas de R. C. Willey nunca funcionaram aos domingos. Esta é uma forma difícil de fazer negócios: domingo é o dia de compras preferido de muitos clientes. Bill, no entanto, manteve os seus princípios - e ao fazê-lo construiu o seu negócio de 250.000 dólares de vendas anuais em 1954, quando assumiu, para 342 milhões de dólares em 1999. Bill sentiu que R. C. Willey poderia operar com sucesso em mercados fora de Utah e em 1997 sugeriu que abríssemos uma loja em Boise. Eu estava muito cético quanto à adoção de uma política de não domingo para um novo território onde enfrentaríamos rivais entrincheirados, abertos sete dias por semana. No entanto, este era o negócio de Bill. Assim, apesar das minhas reservas, disse-lhe para seguir tanto o seu julgamento comercial como as suas convicções religiosas. Bill insistiu então numa proposta verdadeiramente extraordinária: ele compraria pessoalmente o terreno e construiria a loja - por cerca de 9 milhões de dólares, como se viu - e vender-nos-ia às suas custas se a loja tivesse sucesso. Por outro lado, se as vendas ficassem aquém das suas expectativas, poderíamos sair do negócio sem pagar um centavo a Bill. Este resultado, claro, deixaria-o com um enorme investimento num edifício vazio. Eu disse a ele que apreciava sua oferta, mas achava que, se a Berkshire pretendia obter vantagens, também deveria obter vantagens.Bill não disse nada: se houvesse um fracasso por causa de suas crenças religiosas, ele queria levar o golpe pessoalmente. A loja abriu em agosto passado e tornou-se imediatamente um grande sucesso. Bill então nos entregou a propriedade - incluindo algumas terras extras que haviam se valorizado significativamente - e nós preenchemos um cheque para ele pelo custo. E veja só: Bill recusou-se a cobrar um centavo de juros sobre o capital que havia investido ao longo dos dois anos. Se um gestor se comportou de forma semelhante em alguma outra empresa pública, nunca ouvi falar disso. Você pode entender por que a oportunidade de fazer parceria com pessoas como Bill Child me faz sapatear para o trabalho todas as manhãs. * * * * * * * * * * * *
Uma nota de rodapé: após nossa inauguração “suave” em agosto, tivemos uma grande inauguração da loja de Boise cerca de um mês depois. Naturalmente, fui lá cortar a fita (o seu presidente, quero enfatizar, serve para alguma coisa). Na minha palestra, contei à multidão como as vendas superaram em muito as expectativas, tornando-nos, por uma margem considerável, a maior loja de artigos de decoração de Idaho. Então, à medida que a fala progredia, minha memória milagrosamente começou a melhorar. No final da minha palestra, tudo voltou à minha mente: abrir uma loja em Boise foi ideia minha. ## Economia do Seguro P/C Nosso principal negócio – embora tenhamos outros de grande importância – é o seguro. Para entender a Berkshire, portanto, é necessário que você entenda como avaliar uma seguradora. Os principais determinantes são: (1) a quantidade de float que o negócio gera; (2) seu custo; e (3) o mais crítico de tudo, as perspectivas de longo prazo para ambos estes factores. Para começar, float é o dinheiro que possuímos, mas não possuímos. Numa operação de seguros, o float surge porque os prêmios são recebidos antes do pagamento dos sinistros, um intervalo que às vezes se estende por muitos anos. Durante esse tempo, a seguradora investe o dinheiro. Esta atividade agradável normalmente traz consigo uma desvantagem: os prêmios que uma seguradora recebe geralmente não cobrem as perdas e despesas que ela eventualmente terá de pagar. Isso deixa a empresa com uma “perda de subscrição”, que é o custo da flutuação. Uma empresa de seguros tem valor se o seu custo de flutuação ao longo do tempo for inferior ao custo que a empresa incorreria para obter fundos. Mas o negócio é um limão se o seu custo de flutuação for superior às taxas de mercado para o dinheiro. Uma cautela é apropriada aqui: como os custos de perdas devem ser estimados, as seguradoras têm enorme liberdade para calcular seus resultados de subscrição, e isso torna muito difícil para os investidores calcularem o verdadeiro custo de flutuação de uma empresa. Erros de estimativa, geralmente inocentes, mas às vezes não, podem ser enormes. As consequências destes erros de cálculo repercutem diretamente nos lucros. Um observador experiente geralmente consegue detectar erros em larga escala nas reservas, mas o público em geral normalmente não consegue fazer mais do que aceitar o que é apresentado, e às vezes fico surpreso com os números que auditores de renome abençoaram implicitamente. Em 1999, várias seguradoras anunciaram ajustamentos de reservas que zombavam dos “ganhos” em que os investidores tinham confiado anteriormente ao tomarem as suas decisões de compra e venda. Na Berkshire, nos esforçamos para ser conservadores e consistentes em nossas reservas. Mesmo assim alertamos que uma surpresa desagradável é sempre possível.A tabela a seguir mostra (em intervalos) o float gerado pelos diversos segmentos das operações de seguros da Berkshire desde que entramos no negócio, há 33 anos, ao adquirir a National Indemnity Company (cujas linhas tradicionais estão incluídas no segmento “Outros Primários”). Para a tabela calculamos nosso float - que geramos em grandes quantidades em relação ao nosso volume de prêmios - adicionando reservas líquidas de perdas, reservas de ajuste de perdas, fundos mantidos sob resseguros assumidos e reservas de prêmios não ganhos e, em seguida, subtraindo saldos de agentes, custos de aquisição pré-pagos, impostos pré-pagos e encargos diferidos aplicáveis ao resseguro assumido. (Entendeu?) Flutuação de fim de ano (em milhões de dólares) Outros Outros Resseguros Ano primário GEICO General Re Total
| Dados |
|---|
| 1967 20 20 |
| Dados |
|---|
| 1977 40 131 171 |
| 1987 701 807 1.508 |
| 1997 |
| 1998 |
| 1999 |
| O crescimento do float é importante – mas o seu custo é o que é vital. Ao longo dos anos, registámos normalmente apenas uma pequena perda de subscrição - o que significa que o nosso custo de flutuação foi correspondentemente baixo - ou tivemos realmente um lucro de subscrição, o que significa que estávamos a ser pagos por deter o dinheiro de outras pessoas. Na verdade, o nosso resultado acumulado até 1998 foi um lucro de subscrição. Em 1999, entretanto, incorremos em uma perda de subscrição de US$ 1,4 bilhão que nos deixou com um custo flutuante de 5,8%. Um factor ligeiramente atenuante: acolhemos com entusiasmo a perda de 400 milhões de dólares, porque ela decorre de negócios que nos proporcionarão uma flutuação excepcional durante a próxima década. O saldo da perda, no entanto, foi decididamente indesejável e o nosso resultado global deve ser considerado extremamente fraco. Na ausência de uma megacatástrofe, esperamos que o custo flutuante caia em 2000, mas qualquer declínio será atenuado pelos nossos planos agressivos para a GEICO, que discutiremos mais tarde. Há várias pessoas que merecem crédito por fabricar tantos carros alegóricos “sem custo” ao longo dos anos. O principal é Ajit Jain. É simplesmente impossível exagerar o valor de Ajit para a Berkshire: ele construiu do zero um excelente negócio de resseguros, que durante o seu mandato obteve um lucro de subscrição e agora detém 6,3 mil milhões de dólares em float. Em Ajit, temos um subscritor equipado com inteligência para avaliar adequadamente a maioria dos riscos; o realismo para esquecer aqueles que não consegue avaliar; a coragem de elaborar políticas enormes quando o prémio for apropriado; e a disciplina para rejeitar até mesmo o menor risco quando o prémio é inadequado. É raro encontrar uma pessoa que possua algum desses talentos. É notável que uma pessoa tenha todos eles. Como Ajit é especializado em resseguros supercat, um ramo em que as perdas são raras, mas extremamente grandes quando ocorrem, seu negócio certamente será muito mais volátil do que a maioria das operações de seguros. Até o momento, nos beneficiamos da boa sorte neste livro volátil. Mesmo assim, as conquistas de Ajit são verdadeiramente extraordinárias. De uma forma menor, mas ainda assim importante, a nossa operação de “outros seguros primários” também contribuiu para o valor intrínseco da Berkshire. Este conjunto de seguradoras gerou um lucro de subscrição de US$ 192 milhões nos últimos cinco anos, ao mesmo tempo que nos forneceu o float mostrado na tabela. No mundo dos seguros, resultados como este são incomuns e, pelo feito, agradecemos a Rod Eldred, Brad Kinstler, John Kizer, Don Towle e Don Wurster. Como mencionei anteriormente, a operação da General Re teve um ano de subscrição excepcionalmente fraco em 1999 (embora os rendimentos do investimento tenham deixado a empresa no azul).Nosso negócio estava extremamente subvalorizado, tanto nacional quanto internacionalmente, condição que está melhorando, mas ainda não corrigida. Com o tempo, porém, a empresa deverá desenvolver uma quantidade crescente de flutuações de baixo custo. Tanto na General Re como na sua subsidiária de Colónia, os planos de compensação de incentivos estão agora directamente ligados às variáveis de crescimento e custo do float, as mesmas variáveis que determinam o valor para os proprietários. Mesmo que um ressegurador possa ter um sistema de remuneração bem focado e racional, ele não pode contar com rosas todos os anos. O resseguro é um negócio altamente volátil e nem a General Re nem a operação da Ajit estão imunes ao mau comportamento de preços no setor. Mas a General Re tem a distribuição, as competências de subscrição, a cultura e – com o apoio da Berkshire – a influência financeira para se tornar a empresa de resseguros mais lucrativa do mundo. |
Chegar lá exigirá tempo, energia e disciplina, mas não temos dúvidas de que Ron Ferguson e sua equipe podem fazer isso acontecer. ## GEICO A GEICO obteve progressos excepcionais em 1999. As razões são simples: temos uma ideia de negócio fantástica que está sendo implementada por um gerente extraordinário, Tony Nicely. Quando a Berkshire comprou a GEICO no início de 1996, entregamos as chaves a Tony e pedimos que ele dirigisse a operação exatamente como se possuísse 100% dela. Ele fez o resto. Dê uma olhada em seu scorecard: Novas políticas automotivas Anos Políticas (1) (2) Em vigor (1)
| Ano | Novas políticas automotivas | Políticas Automóvel em Vigor |
|---|---|---|
| 1993 | 346.882 | 2.011.055 |
| 1994 | 384.217 | 2.147.549 |
| 1995 | 443.539 | 2.310.037 |
| 1996 | 592.300 | 2.543.699 |
| 1997 | 868.430 | 2.949.439 |
| 1998 | 1.249.875 | 3.562.644 |
| 1999 | 1.648.095 | 4.328.900 |
| (1) Apenas “Voluntário”; exclui riscos atribuídos e similares. (2) Revisado para excluir apólices transferidas de uma empresa GEICO para outra. Em 1995, a GEICO gastou US$ 33 milhões em marketing e tinha 652 conselheiros por telefone. No ano passado, a empresa gastou US$ 242 milhões e o número de conselheiros cresceu para 2.631. E estamos apenas a começar: o ritmo irá aumentar significativamente em 2000. Na verdade, teríamos todo o prazer em investir mil milhões de dólares anualmente em marketing se soubéssemos que conseguiríamos gerir o negócio sem problemas e se esperássemos que o último dólar gasto produziria novos negócios a um custo atractivo. Atualmente, duas tendências estão afetando os custos de aquisição. A má notícia é que ficou mais caro desenvolver consultas. As tarifas dos meios de comunicação aumentaram e também estamos a observar retornos decrescentes – isto é, à medida que nós e os nossos concorrentes intensificamos a publicidade, as consultas por anúncio diminuem para todos nós. Contudo, estes aspectos negativos são parcialmente compensados pelo facto de o nosso rácio de encerramento – a percentagem de consultas convertidas em vendas – ter melhorado de forma constante. No geral, acreditamos que o nosso custo de novos negócios, embora definitivamente crescente, está bem abaixo do custo da indústria. De importância ainda maior, os nossos custos operacionais para o negócio de renovação são os mais baixos entre as seguradoras automóveis nacionais de base ampla. Ambas as principais vantagens competitivas são sustentáveis. Outros poderão copiar o nosso modelo, mas não serão capazes de replicar a nossa economia. A tabela acima faz parecer que a retenção de segurados pela GEICO está diminuindo, mas por duas razões, neste caso, as aparências enganam. Primeiro, nos últimos anos, o nosso mix de negócios afastou-se dos segurados “preferenciais”, para os quais as taxas de retenção em todo o setor são elevadas, para os segurados “padrão” e “não padronizados”, para os quais as taxas de retenção são muito mais baixas.(Apesar da nomenclatura, as três classes têm perspectivas de lucro semelhantes.) Em segundo lugar, as taxas de retenção para segurados relativamente novos são sempre mais baixas do que aquelas para clientes antigos - e devido ao nosso crescimento acelerado, nossas classificações de segurados agora incluem um |
maior proporção de novos clientes. Ajustado por esses dois fatores, nossa taxa de retenção quase não mudou. Dissemos a vocês no ano passado que as margens de subscrição tanto para a GEICO quanto para a indústria cairiam em 1999, e foi o que aconteceu. Fazemos uma previsão semelhante para 2000. Há alguns anos, as margens tornaram-se demasiado amplas, tendo desfrutado dos efeitos de uma diminuição invulgar e inesperada na frequência e gravidade dos acidentes. A indústria respondeu reduzindo as taxas – mas agora tem de enfrentar um aumento nos custos de perdas. Não ficaríamos surpresos se as margens das seguradoras de automóveis se deteriorassem em cerca de três pontos percentuais em 2000. Dois pontos negativos, além da piora na frequência e na gravidade, prejudicarão a indústria este ano. Em primeiro lugar, os aumentos das taxas só entram em vigor lentamente, tanto devido a atrasos regulamentares como porque os contratos de seguro têm de cumprir o seu curso antes de novas taxas poderem ser aplicadas. Em segundo lugar, os lucros reportados de muitas seguradoras de automóveis beneficiaram nos últimos anos da libertação de reservas, o que foi possível porque as empresas sobrestimaram os seus custos de perdas em anos ainda anteriores. Este reservatório de reservas redundantes já secou em grande parte e os futuros aumentos dos lucros provenientes desta fonte serão, na melhor das hipóteses, mínimos. Ao compensar os seus associados - de Tony em diante - a GEICO continua a utilizar duas variáveis, e apenas duas, para determinar quais serão os bónus e as contribuições para a participação nos lucros: 1) o seu crescimento percentual em segurados e 2) os ganhos do seu negócio “experiente”, ou seja, apólices que estão connosco há mais de um ano. Tivemos um desempenho extraordinário em ambas as frentes durante 1999 e, portanto, efetuamos um pagamento de participação nos lucros de 28,4% do salário (no total, US$ 113,3 milhões) à grande maioria dos nossos associados. Tony e eu adoramos preencher esses cheques. Na Berkshire, queremos ter políticas de remuneração que sejam fáceis de entender e que estejam sincronizadas com o que desejamos que nossos associados realizem. Criar novos negócios é caro (e, como mencionado, está ficando mais caro). Se incluíssemos esses custos no nosso cálculo de bónus – como fizeram as administrações antes da nossa chegada à GEICO – estaríamos penalizando os nossos associados por obterem novas apólices, mesmo que estas sejam muito do interesse da Berkshire. Assim, na verdade, dizemos aos nossos associados que pagaremos a conta dos novos negócios. Na verdade, como o crescimento percentual dos segurados faz parte do nosso esquema de compensação, recompensamos os nossos associados por produzirem este negócio inicialmente não lucrativo. E então nós os recompensamos adicionalmente por manterem os custos baixos em nossos negócios experientes. Apesar da extensa publicidade que fazemos, a nossa melhor fonte de novos negócios são as recomendações boca a boca dos segurados existentes, que em geral estão satisfeitos com os nossos preços e serviços.Um artigo publicado no ano passado pela Personal FinanceMagazine da Kiplinger dá uma boa imagem de nossa posição em termos de satisfação do cliente: A pesquisa da revista com 20 departamentos de seguros estaduais mostrou que o índice de reclamações da GEICO estava bem abaixo do índice da maioria de seus principais concorrentes. Nosso forte negócio de referência significa que provavelmente poderíamos manter nossa contagem de políticas gastando apenas US$ 50 milhões anualmente em publicidade. Isso é um palpite, é claro, e nunca saberemos se é exato porque o pé de Tony permanecerá no pedal da publicidade (e o meu pé permanecerá no dele). No entanto, quero enfatizar que uma grande percentagem dos 300-350 milhões de dólares que gastaremos em publicidade em 2000, bem como os grandes custos adicionais que incorreremos com consultores de vendas, comunicações e instalações, são despesas opcionais que escolhemos fazer para que possamos alcançar um crescimento significativo e ampliar e solidificar a promessa da marca GEICO nas mentes dos americanos. Pessoalmente, penso que estas despesas são o melhor investimento que a Berkshire pode fazer. Através da sua publicidade, a GEICO está a adquirir uma relação direta com um grande número de famílias que, em média, nos enviarão 1.100 dólares ano após ano. Isso nos faz - entre todas as empresas, vender
qualquer tipo de produto - um dos principais comerciantes diretos do país. Além disso, à medida que construímos as nossas relações de longo prazo com cada vez mais famílias, o dinheiro está a entrar em vez de sair (não há aqui economia da Internet). No ano passado, à medida que a GEICO aumentou sua base de clientes em 766.256, ela ganhou US$ 590 milhões em dinheiro com os lucros operacionais e o aumento do float. Nos últimos três anos, aumentamos nossa participação no mercado de seguros de automóveis pessoais de 2,7% para 4,1%. Mas pertencemos por direito a muitos outros lares - talvez até ao seu. Ligue para nós e descubra. Cerca de 40% das pessoas que verificam nossas tarifas descobrem que podem economizar dinheiro fazendo negócios conosco. A proporção não é de 100% porque as seguradoras diferem nos seus julgamentos de subscrição, com algumas dando mais crédito do que nós aos condutores que vivem em determinadas áreas geográficas ou trabalham em determinadas profissões. Nossa taxa de fechamento indica, no entanto, que oferecemos preços baixos com mais frequência do que qualquer outra operadora nacional que venda seguros a todos os interessados. Além disso, em 40 estados podemos oferecer um desconto especial – normalmente 8% – aos nossos acionistas. Apenas certifique-se de se identificar como proprietário da Berkshire para que nosso consultor de vendas possa fazer o ajuste apropriado. * * * * * * * * * * * * É com tristeza que informo a vocês que Lorimer Davidson, ex-presidente da GEICO, faleceu em novembro passado, poucos dias após seu aniversário de 97 anos. Para a GEICO, Davy foi um gigante empresarial que levou a empresa às grandes ligas. Para mim, ele foi um amigo, professor e herói. Eu lhe contei sobre sua bondade ao longo da vida para comigo em relatórios anteriores. Claramente, minha vida teria sido muito diferente se ele não tivesse participado dela. Tony, Lou Simpson e eu visitamos Davy em agosto e ficamos maravilhados com sua agilidade mental – especialmente em todos os assuntos relacionados à GEICO. Ele foi o apoiador número um da empresa até o fim e sempre sentiremos falta dele. ## Serviços de Aviação Nossas duas empresas de serviços de aviação – FlightSafety International (“FSI”) e Executive Jet Aviation (“EJA”) – são ambas líderes em suas áreas. A EJA, que vende e administra a propriedade fracionada de aviões a jato, por meio de seu programa NetJets®, é maior do que seus próximos dois concorrentes juntos. A FSI treina pilotos (assim como outros profissionais de transporte) e tem cerca de cinco vezes o tamanho de seu concorrente mais próximo. Outra característica comum das empresas é que elas ainda são administradas pelos seus empresários fundadores. Al Ueltschi fundou a FSI em 1951 com 10.000 dólares, e Rich Santulli inventou a indústria da propriedade fraccionada em 1986. Estes homens são ambos gestores notáveis que não têm necessidade financeira de trabalhar, mas prosperam ajudando as suas empresas a crescer e a destacar-se.Embora essas duas empresas tenham posições de liderança semelhantes, elas diferem em suas características econômicas. O FSI deve disponibilizar enormes quantidades de capital. Um único simulador de voo pode custar até 15 milhões de dólares - e temos 222. Além disso, apenas uma pessoa de cada vez pode ser treinada num simulador, o que significa que o investimento de capital por dólar de receitas na FSI é excepcionalmente elevado. As margens operacionais também devem, portanto, ser elevadas, se quisermos obter um retorno razoável sobre o capital. No ano passado, fizemos investimentos de US$ 215 milhões na FSI e na FlightSafety Boeing, sua afiliada detida em 50%. Na EJA, por outro lado, o cliente possui o equipamento, embora, é claro, devamos investir em uma frota principal de aviões próprios para garantir um serviço excelente. Por exemplo, o domingo seguinte ao Dia de Ação de Graças, o dia mais movimentado do ano na EJA, sobrecarrega nossos recursos, já que frações de 169 aviões pertencem a 1.412 clientes, muitos dos quais estão empenhados em voar para casa entre 15h e 18h.
Nesse dia, e em alguns outros, precisamos de um fornecimento de aeronaves de propriedade da empresa para garantir que todas as partes cheguem onde quiserem, quando quiserem. Ainda assim, a maioria dos aviões que pilotamos são propriedade de clientes, o que significa que margens modestas antes de impostos neste negócio podem produzir bons retornos sobre o capital próprio. Atualmente, nossos clientes possuem aviões avaliados em mais de US$ 2 bilhões e, além disso, temos US$ 4,2 bilhões em aviões encomendados. Na verdade, o factor limitante do nosso negócio neste momento é a disponibilidade de aviões. Atualmente estamos recebendo cerca de 8% de todos os jatos executivos fabricados no mundo e gostaríamos de poder obter uma parcela maior do que isso. Embora a EJA tenha sofrido restrições de oferta em 1999, suas receitas recorrentes – taxas de administração mensais mais tarifas horárias de voo – aumentaram 46%. A indústria da propriedade fracionada ainda está na sua infância. A EJA está agora a construir uma massa crítica na Europa e, com o tempo, expandir-se-á por todo o mundo. Fazer isso será caro – muito caro – mas gastaremos o que for necessário. A escala é vital para nós e para os nossos clientes: a empresa com o maior número de aviões no ar em todo o mundo será capaz de oferecer aos seus clientes o melhor serviço. “Compre uma fração, ganhe uma frota” tem verdadeiro significado na EJA. A EJA beneficia de outra vantagem importante, na medida em que os seus dois maiores concorrentes são filiais de fabricantes de aeronaves e vendem apenas os aviões fabricados pelas suas empresas-mãe. Embora sejam bons aviões, esses concorrentes são severamente limitados nos estilos de cabine e nas capacidades de missão que podem oferecer. A EJA, por outro lado, oferece uma ampla gama de aviões de cinco fornecedores. Conseqüentemente, podemos dar ao cliente tudo o que ele precisa comprar – em vez de ele receber o que a controladora do concorrente precisa vender. No ano passado, neste relatório, descrevi a alegria da minha família com um quarto (200 horas de vôo anuais) de um Hawker 1000 que possuímos desde 1995. Fiquei tão entusiasmado com minha própria prosa que logo depois me inscrevi para um décimo sexto de um Cessna V Ultra também. Agora, meus gastos anuais na EJA e na Borsheim, somados, totalizam dez vezes o meu salário. Pense nisso como uma orientação aproximada para seus próprios gastos conosco. Durante o ano passado, dois diretores externos da Berkshire também assinaram contrato com a EJA. (Talvez estejamos pagando demais.) Você deve estar ciente de que eles e eu pagamos exatamente o mesmo preço pelos aviões e serviços que qualquer outro cliente: a EJA segue uma política de “nações mais favorecidas”, sem que ninguém consiga um acordo especial. E agora, prepare-se. No ano passado, a EJA passou no teste final: Charlie se inscreveu. Nenhum outro endosso poderia falar de forma mais eloquente do valor do serviço da EJA. Ligue para 1-800-848-6436 e solicite nosso “white paper” sobre propriedade fracionada.## Aquisições em 1999 Tanto na GEICO quanto na Executive Jet, nossa melhor fonte de novos clientes são os satisfeitos que já temos. Na verdade, cerca de 65% dos nossos novos proprietários de aeronaves são indicados por proprietários atuais que se apaixonaram pelo serviço. Nossas aquisições geralmente evoluem da mesma forma. Noutras empresas, os executivos podem dedicar-se à procura de possibilidades de aquisição junto de banqueiros de investimento, utilizando um processo de leilão que se tornou padronizado. Neste exercício os banqueiros preparam um “livro” que me faz pensar nos quadrinhos do Superman da minha juventude. Na versão de Wall Street, uma empresa anteriormente bem-educada emerge da cabine telefónica do banqueiro de investimento, capaz de ultrapassar os concorrentes num único salto e com os lucros a moverem-se mais rapidamente do que uma bala em alta velocidade. Excitado
pela descrição do livro dos poderes da adquirida, os CEOs famintos por aquisições - todos Lois Lanes, sob seu exterior frio - desmaiam imediatamente. O que é particularmente interessante nesses livros é a precisão com que os lucros são projetados para muitos anos à frente. Se perguntarmos ao banqueiro-autor, no entanto, quanto a sua própria empresa irá ganhar no próximo mês, ele irá agachar-se e dir-lhe-á que os negócios e os mercados são demasiado incertos para que ele se arrisque a fazer uma previsão. Aqui está uma história que não resisto a contar: em 1985, um grande banco de investimento comprometeu-se a vender Scott Fetzer, oferecendo-o amplamente - mas sem sucesso. Ao ler esta riscação, escrevi para Ralph Schey, então e agora CEO de Scott Fetzer, expressando interesse em comprar o negócio. Eu nunca tinha conhecido Ralph, mas em uma semana fechamos um acordo. Infelizmente, a carta de compromisso de Scott Fetzer com a empresa bancária previa uma taxa de US$ 2,5 milhões na venda, mesmo que não tivesse nada a ver com encontrar o comprador. Acho que o principal banqueiro sentiu que deveria fazer algo pelo seu pagamento, então gentilmente nos ofereceu um exemplar do livro sobre Scott Fetzer que sua empresa havia preparado. Com seu tato habitual, Charlie respondeu: “Pagarei US$ 2,5 milhões para não ler.” Na Berkshire, nossa estratégia de aquisição cuidadosamente elaborada consiste simplesmente em esperar o telefone tocar. Felizmente, às vezes isso acontece, geralmente porque um gerente que nos vendeu anteriormente recomendou a um amigo que ele pensasse em fazer o mesmo. O que nos leva ao negócio de móveis. Há dois anos, contei como a aquisição da Nebraska Furniture Mart em 1983 e minha subsequente associação com a família Blumkin levaram a transações subsequentes com R. C. Willey (1995) e Star Furniture (1997). Para mim, esses relacionamentos têm sido fantásticos. A Berkshire não apenas adquiriu três varejistas excepcionais; esses acordos também me permitiram fazer amizade com algumas das melhores pessoas que você já conheceu. Naturalmente, tenho perguntado persistentemente aos Blumkins, Bill Child e Melvyn Wolff se há mais alguém como você por aí. A resposta invariável foram os irmãos Tatelman, da Nova Inglaterra, e seu notável negócio de móveis, o Jordan’s. Conheci Barry e Eliot Tatelman no ano passado e logo assinamos um acordo para a Berkshire adquirir a empresa. Tal como as nossas três aquisições anteriores de mobiliário, este negócio estava na família há muito tempo - neste caso, desde 1927, quando o avô de Barry e Eliot iniciou as suas operações num subúrbio de Boston. Sob a gestão dos irmãos, a Jordan’s tornou-se cada vez mais dominante na sua região, tornando-se o maior retalhista de móveis em New Hampshire e também em Massachusetts. Os Tatelmans não vendem apenas móveis ou administram lojas.Eles também apresentam aos clientes uma experiência de entretenimento deslumbrante chamada “shoppertainment”. Uma família que visita uma loja pode se divertir muito e, ao mesmo tempo, ver uma seleção extraordinária de mercadorias. Os resultados comerciais também são extraordinários: a Jordan’s tem as maiores vendas por metro quadrado de qualquer grande operação de móveis do país. Recomendo que você visite uma de suas lojas se estiver na área de Boston - principalmente a da Natick, que é a mais nova da Jordan. Traga dinheiro. Barry e Eliot são pessoas elegantes – tal como os seus homólogos nas outras três operações de mobiliário da Berkshire. Quando nos venderam, optaram por dar a cada um dos seus funcionários pelo menos 50 centavos de dólar por cada hora que ele ou ela trabalhou para a Jordan’s. Esse pagamento totalizou US$ 9 milhões, provenientes dos próprios bolsos dos Tatelmans, e não dos da Berkshire. E Barry e Eliot ficaram entusiasmados ao assinar os cheques. Cada uma de nossas operações de móveis é a número um em seu território. Agora vendemos mais móveis do que qualquer outra empresa em Massachusetts, New Hampshire, Texas, Nebraska, Utah e Idaho. Durar
ano, Melvyn Wolff da Star e sua irmã, Shirley Toomim, obtiveram dois grandes sucessos: uma mudança para San Antonio e uma ampliação significativa da loja da Star em Austin. Não há nenhuma operação no ramo de varejo de móveis remotamente parecida com a montada pela Berkshire. É divertido para mim e lucrativo para você. W. C. Fields disse certa vez: “Foi uma mulher que me levou a beber, mas infelizmente nunca tive a oportunidade de agradecê-la”. Eu não quero cometer esse erro. Meus agradecimentos a Louie, Ron e Irv Blumkin por me iniciarem no ramo de móveis e por me guiarem infalivelmente enquanto montamos o grupo que temos agora. * * * * * * * * * * * * Agora, para nosso segundo acordo de aquisição: Ele chegou até nós através de meu bom amigo Walter Scott Jr., presidente da Level 3 Communications e diretor da Berkshire. Walter também tem muitas outras conexões comerciais, e uma delas é com a MidAmerican Energy, uma empresa de serviços públicos na qual possui participações substanciais e em cujo conselho faz parte. Numa conferência na Califórnia, à qual ambos participámos em Setembro passado, Walter perguntou-me casualmente se a Berkshire estaria interessada em fazer um grande investimento na MidAmerican e, desde o início, a ideia de estar em parceria com Walter pareceu-me boa. Ao retornar a Omaha, li alguns relatórios públicos da MidAmerican e tive duas breves reuniões com Walter e David Sokol, o talentoso e empreendedor CEO da MidAmerican. Afirmei então que, a um preço adequado, gostaríamos efectivamente de fazer um acordo. As aquisições no setor de serviços públicos de energia elétrica são complicadas por uma variedade de regulamentações, incluindo a Lei das Empresas Holdings de Serviços Públicos de 1935. Portanto, tivemos que estruturar uma transação que evitasse que a Berkshire ganhasse o controle de voto. Em vez disso, estamos a comprar um título de rendimento fixo de 11%, juntamente com uma combinação de ações ordinárias e ações preferenciais trocáveis que darão à Berkshire pouco menos de 10% do poder de voto da MidAmerican, mas cerca de 76% da participação no capital. Ao todo, nosso investimento será de cerca de US$ 2 bilhões. Walter caracteristicamente apoiou as suas convicções com dinheiro real: ele e a sua família comprarão mais ações da MidAmerican em troca de dinheiro quando a transação for concluída, elevando o seu investimento total para cerca de 280 milhões de dólares. Walter também será o acionista controlador da empresa e não consigo pensar em pessoa melhor para ocupar esse cargo. Embora existam muitas restrições regulatórias no setor de serviços públicos, é possível que assumamos compromissos adicionais na área. Se o fizermos, os montantes envolvidos poderão ser elevados. ## Contabilidade de aquisição Mais uma vez gostaria de fazer alguns comentários sobre contabilidade, neste caso sobre sua aplicação em aquisições.Este é actualmente um tema muito controverso e, antes que a poeira baixe, o Congresso pode até intervir (uma ideia verdadeiramente terrível). Quando uma empresa é adquirida, os princípios contábeis geralmente aceitos (“GAAP”) toleram atualmente duas formas muito diferentes de registrar a transação: “compra” e “pooling”. Num pooling, as ações devem ser a moeda; em uma compra, o pagamento pode ser feito em dinheiro ou em ações. Seja qual for a moeda, as administrações geralmente detestam a contabilidade de compras porque quase sempre exige que uma conta de “goodwill” seja criada e subsequentemente amortizada – um processo que sobrecarrega os lucros com uma grande despesa anual que normalmente persiste durante décadas. Em contraste, o pooling evita uma conta de goodwill, e é por isso que as administrações o adoram.
Agora, o Conselho de Normas de Contabilidade Financeira (“FASB”) propôs o fim do agrupamento e muitos CEO estão a preparar-se para a batalha. Será uma luta importante, por isso arriscaremos algumas opiniões. Para começar, concordamos com muitos gestores que argumentam que os encargos de amortização do ágio são geralmente espúrios. Você encontrará meu pensamento sobre isso no apêndice do nosso relatório anual de 1983, que está disponível em nosso site, e no Manual do Proprietário nas páginas 55 a 62. É profundamente problemático que regras contábeis exijam amortizações que, no caso usual, entrarão em conflito com a realidade: a maioria dos encargos contábeis está relacionada ao que está acontecendo, mesmo que não o meça com precisão. Por exemplo, os encargos de depreciação não conseguem calibrar com precisão o declínio de valor que os activos físicos sofrem, mas estes encargos pelo menos descrevem algo que está realmente a ocorrer: os activos físicos invariavelmente deterioram-se. Da mesma forma, encargos de obsolescência de estoques, encargos de inadimplência para contas a receber e provisões para garantias estão entre os encargos que refletem os custos reais. Os encargos anuais para estas despesas não podem ser medidos com exatidão, mas a necessidade de estimá-los é óbvia. Em contraste, a boa vontade económica não diminui, em muitos casos. Na verdade, em muitos casos – talvez na maioria – o seu valor aumenta ao longo do tempo. Em termos de carácter, o goodwill económico é muito parecido com a terra: o valor de ambos os activos irá certamente flutuar, mas a direcção em que o valor irá seguir não é de forma alguma determinada. Na See’s, por exemplo, a boa vontade económica cresceu, de forma irregular mas muito substancial, durante 78 anos. E, se gerirmos bem o negócio, esse tipo de crescimento provavelmente continuará durante pelo menos mais 78 anos. Para escapar da ficção das cobranças de boa vontade, os gestores adotam a ficção do pooling. Esta convenção contabilística baseia-se na noção poética de que quando dois rios se fundem, os seus cursos de água tornam-se indistinguíveis. Segundo este conceito, uma empresa que foi fundida numa empresa maior não foi “comprada” (embora muitas vezes tenha recebido um grande prémio de “venda”). Conseqüentemente, nenhum ágio é criado e aqueles incômodos encargos subsequentes nos lucros são eliminados. Em vez disso, a contabilidade da entidade em curso é tratada como se os negócios tivessem sido para sempre uma unidade. Tanta coisa para poesia. A realidade da fusão é geralmente muito diferente: há indiscutivelmente um adquirente e uma adquirida, e esta última foi “adquirida”, independentemente da forma como o negócio tenha sido estruturado. Se você pensa o contrário, basta perguntar aos funcionários demitidos qual empresa foi a conquistadora e qual foi a conquistada. Você não encontrará confusão. Portanto, neste ponto o FASB está correto: na maioria das fusões, foi feita uma compra.Sim, existem algumas verdadeiras “fusões de iguais”, mas são poucas e raras. Charlie e eu acreditamos que existe uma abordagem baseada na realidade que deveria satisfazer o FASB, que deseja corretamente registrar uma compra, e atender às objeções da administração a cobranças absurdas para diminuição do ágio. Primeiro, gostaríamos que a empresa adquirente registasse o seu preço de compra – pago em ações ou em dinheiro – pelo justo valor. Na maioria dos casos, este procedimento criaria um grande activo representando boa vontade económica. Deixaríamos então esse ativo contabilizado, não necessitando de sua amortização. Mais tarde, se o goodwill económico ficasse em imparidade, como por vezes acontecia, seria amortizado tal como qualquer outro activo considerado em imparidade. Se a nossa regra proposta fosse adoptada, deveria ser aplicada retroactivamente para que a contabilização das aquisições fosse consistente em toda a América – muito longe do que existe hoje. Uma previsão: se este plano entrasse em vigor, as administrações estruturariam as aquisições de forma mais sensata, decidindo se utilizariam dinheiro ou ações com base nas consequências reais para os seus acionistas e não nas consequências irreais para os seus lucros reportados.* * * * * * * * * * * * Em nossa compra da Jordan’s, seguimos um procedimento que maximizará o caixa produzido para nossos acionistas, mas minimizará os ganhos que reportamos a você. A Berkshire comprou ativos em dinheiro, uma abordagem que, nas nossas declarações fiscais, nos permite amortizar o ágio resultante durante um período de 15 anos. Obviamente, esta dedução fiscal aumenta materialmente a quantidade de dinheiro entregue pela empresa. Em contraste, quando as ações, em vez dos ativos, são compradas em dinheiro, as baixas resultantes do goodwill não são dedutíveis nos impostos. A diferença económica entre estas duas abordagens é substancial. Do ponto de vista económico da empresa adquirente, o pior negócio de todos é uma aquisição de ações por ações. Aqui, muitas vezes é pago um preço enorme sem que haja qualquer aumento na base tributária das ações da adquirida ou dos seus ativos. Se a entidade adquirida for posteriormente vendida, o seu proprietário poderá dever um grande imposto sobre ganhos de capital (a uma taxa de 35% ou superior), mesmo que a venda possa realmente estar a produzir uma grande perda económica. Fizemos alguns acordos na Berkshire que utilizaram estruturas fiscais longe de serem ideais. Esses negócios ocorreram porque os vendedores insistiram em uma determinada estrutura e porque, no geral, ainda achávamos que a aquisição fazia sentido. No entanto, nunca fizemos um acordo estruturado de forma ineficiente, a fim de melhorar a aparência dos nossos números.
Fontes de ganhos relatados
A tabela a seguir mostra as principais fontes de lucros reportados da Berkshire. Nesta apresentação, os ajustes contábeis de compras não são atribuídos aos negócios específicos aos quais se aplicam, mas são agregados e mostrados separadamente. Este procedimento permite visualizar os ganhos de nossos negócios como teriam sido relatados se não os tivéssemos adquirido. Pelas razões discutidas na página 61, esta forma de apresentação parece-nos ser mais útil para investidores e gestores do que aquela que utiliza princípios contabilísticos geralmente aceites (GAAP), que exigem que os prémios de compra sejam cobrados negócio a negócio. Os ganhos totais que apresentamos na tabela são, obviamente, idênticos ao total GAAP nas nossas demonstrações financeiras auditadas. (em milhões) Participação no lucro líquido da Berkshire (após impostos e interesses minoritários antes dos impostos)
| Dados |
|---|
| 1999 1998 1999 1998 |
| Lucro Operacional: Grupo Segurador: |
| Dados |
| --- |
| Subscrição - Resseguro |
| Subscrição - GEICO |
| Subscrição - Outro Primário |
| Rendimento Líquido de Investimento |
| Notícias de Búfalo |
| Negócios Financeiros e de Produtos Financeiros125 205 86 133 |
| Dados |
| --- |
| Serviços de voo |
| Móveis para casa |
| --- |
| Rainha Internacional dos Lácteos |
| Joias |
| Scott Fetzer (excluindo operação financeira) 147 137 92 85 |
| Dados |
| --- |
| Doces da Veja |
| Grupo de calçados |
| Ajustes Contábeis de Compras |
| Despesas com juros (3) |
| Contribuições Designadas pelos Acionistas … (17) (17) (11) (11) |
| Dados |
| --- |
| Outros |
| Lucro Operacional |
| Ganhos de capital de investimentos |
| Lucro total - todas as entidades |
(3) (1) Exclui despesas com juros de Finanças Inclui Jato Executivo de 7 de agosto de 1998. Negócios. (2) (4) Inclui Móveis da Jordânia de novembro Inclui operações de Resíduos Gerais durante dez dias 13, 1999. em 1998. Quase todos os nossos negócios de manufatura, varejo e serviços tiveram excelentes resultados em 1999. A exceção foi a Dexter Shoe, e aí o déficit não ocorreu por causa problemas gerenciais: Em habilidades, energia e devoção ao trabalho, os executivos da Dexter são exatamente iguais aos nossos outros gerentes. Mas fabricamos calçado principalmente nos EUA e tornou-se extremamente difícil para os produtores nacionais competir de forma eficaz. Em 1999, cerca de 93% dos 1,3 mil milhões de pares de sapatos adquiridos neste país vieram do estrangeiro, onde a mão-de-obra de baixíssimo custo é a regra. Contando com Dexter e H. H. Brown, somos atualmente o principal fabricante nacional de calçados e provavelmente continuaremos a ser. Temos trabalhadores leais e altamente qualificados em nossas fábricas nos EUA e queremos manter aqui todos os empregos que pudermos. No entanto, para permanecermos viáveis, estamos a adquirir mais da nossa produção internacionalmente. Ao fazer isso, incorremos em custos significativos de rescisão e realocação que estão incluídos nos rendimentos que mostramos na tabela. Há alguns anos, a Helzberg’s, nossa operação de joias com 200 lojas, precisou fazer ajustes operacionais para restaurar as margens a níveis apropriados. Sob a liderança de Jeff Comment, o trabalho foi feito e os lucros recuperaram dramaticamente. No setor de calçados, onde temos Harold Alfond, Peter Lunder, Frank Rooney e Jim Issler no comando, acredito que veremos uma melhoria semelhante nos próximos anos. A See’s Candies merece um comentário especial, uma vez que atingiu uma margem operacional recorde de 24% no ano passado. Desde que compramos a See’s por US$ 25 milhões em 1972, ela arrecadou US$ 857 milhões antes de impostos. E, apesar do seu crescimento, o negócio exigiu muito pouco capital adicional. Dê o crédito por esta performance a Chuck Huggins. Charlie e eu o colocamos no comando no dia da nossa compra, e sua insistência fanática na qualidade do produto e no serviço amigável recompensou clientes, funcionários e proprietários.Chuck fica melhor a cada ano. Quando assumiu o comando da See’s, aos 46 anos, o lucro antes de impostos da empresa, expresso em milhões, era de cerca de 10% da sua idade. Hoje ele tem 74 anos e a proporção aumentou para 100%. Tendo descoberto esta relação matemática - vamos chamá-la de Lei de Huggins - Charlie e eu ficamos tontos só de pensar no aniversário de Chuck. * * * * * * * * * * * * Informações adicionais sobre nossos diversos negócios são fornecidas nas páginas 39 a 54, onde você também encontrará nossos lucros do segmento reportados em base GAAP. Além disso, nas páginas 63 a 69, reorganizamos os dados financeiros da Berkshire em quatro segmentos numa base não-GAAP, uma apresentação que corresponde à forma como Charlie e eu pensamos sobre a empresa.
Ganhos Look-Through
Os lucros reportados são uma medida inadequada do progresso económico na Berkshire, em parte porque os números apresentados na tabela apresentada anteriormente incluem apenas os dividendos que recebemos das empresas investidas - embora estes dividendos representem normalmente apenas uma pequena fracção dos lucros atribuíveis à nossa propriedade. Não que nos importemos com esta divisão do dinheiro, uma vez que, no geral, consideramos os rendimentos não distribuídos dos beneficiários mais valiosos para nós do que a parte paga. A razão pela qual pensamos é simples: as nossas empresas investidas têm muitas vezes a oportunidade de reinvestir os lucros com elevadas taxas de retorno. Então, por que deveríamos querer que eles fossem pagos? No entanto, para retratar algo mais próximo da realidade económica na Berkshire do que os lucros reportados, empregamos o conceito de lucros “transparentes”. Conforme os calculamos, eles consistem em: (1) os lucros operacionais relatados na seção anterior, mais; (2) nossa participação nos lucros operacionais retidos das principais investidas que, segundo a contabilidade GAAP, não estão refletidas em nossos lucros, menos; (3) uma provisão para o imposto que seria pago pela Berkshire se esses lucros retidos das investidas tivessem sido distribuídos para nós. Ao tabular “ganhos operacionais” aqui, excluímos ajustes contábeis de compras, bem como ganhos de capital e outros itens não recorrentes importantes. A tabela a seguir apresenta nossos lucros de 1999, embora eu avise que os números não podem ser mais do que aproximados, uma vez que se baseiam em uma série de julgamentos. (Os dividendos pagos a nós por essas investidas foram incluídos nos lucros operacionais discriminados na página 13, principalmente em “Grupo de seguros: receita líquida de investimento”.) Berkshire Participação da Berkshire na propriedade não distribuída aproximada nos lucros operacionais (em milhões) Principais investidas da Berkshire (1) (2) Fim de ano American Express 11,3% $ 228
| Dados |
|---|
| Empresa |
| A Companhia Coca-Cola |
| FreddieMac |
| A Companhia Gillette |
| Banco M&T |
| A empresa Washington Post |
| --- |
| Wells Fargo & Companhia |
| A participação da Berkshire nos lucros não distribuídos dos principais |
investidas Imposto hipotético sobre esses lucros não distribuídos da investida (3) (99) Lucro operacional relatado da Berkshire 1.318 Lucro total transparente da Berkshire $ 1.926
(1) Não inclui ações alocáveis a interesses minoritários (2) Calculado com base na propriedade média do ano (3) A taxa de imposto utilizada é de 14%, que é a taxa que a Berkshire paga sobre os dividendos que recebe
Investimentos
Abaixo apresentamos nossos investimentos em ações ordinárias. Aqueles que tinham um valor de mercado superior a US$ 750 milhões no final de 1999 estão discriminados. 31/12/99 Custo das Ações da Empresa* Mercado (dólares em milhões)
| Dados |
|---|
| 50.536.900 Empresa American Express |
| 200 milhões The Coca-Cola Company |
| 59.559.300 FreddieMac |
| 96.000.000 The Gillette Company |
| 1.727.765 The Washington Post Company |
| 59.136.680 Wells Fargo & Company |
| Outros |
| Total de ações ordinárias |
- Representa o custo de base tributária que, no total, é US$ 691 milhões menor que o custo GAAP. Fizemos poucas alterações no portfólio em 1999. Como mencionei anteriormente, várias das empresas nas quais temos grandes investimentos tiveram resultados comerciais decepcionantes no ano passado. No entanto, acreditamos que estas empresas possuem importantes vantagens competitivas que perdurarão ao longo do tempo. Este atributo, que proporciona bons resultados de investimento a longo prazo, é um que Charlie e eu ocasionalmente acreditamos que podemos identificar. Mais frequentemente, porém, não conseguimos – pelo menos com um elevado grau de convicção. A propósito, isto explica por que não possuímos ações de empresas tecnológicas, embora partilhemos a visão geral de que a nossa sociedade será transformada pelos seus produtos e serviços. Nosso problema – que não podemos resolver através de estudos – é que não temos insights sobre quais participantes da área de tecnologia possuem uma vantagem competitiva verdadeiramente durável. A nossa falta de conhecimentos tecnológicos, devemos acrescentar, não nos aflige. Afinal, há muitas áreas de negócios nas quais Charlie e eu não temos experiência especial em alocação de capital. Por exemplo, não trazemos nada para a mesa quando se trata de avaliar patentes, processos de fabrico ou perspectivas geológicas. Portanto, simplesmente não fazemos julgamentos nesses campos.Se temos um ponto forte, é reconhecer quando estamos operando bem dentro do nosso círculo de competência e quando estamos nos aproximando do perímetro. Prever a economia a longo prazo das empresas que operam em indústrias em rápida mudança está simplesmente muito além do nosso perímetro. Se outros reivindicam capacidade preditiva nessas indústrias - e parecem ter as suas afirmações validadas pelo comportamento do mercado de ações - não os invejamos nem os imitamos. Em vez disso, apenas nos apegamos ao que entendemos. Se nos desviarmos, teremos feito isso inadvertidamente, não porque ficamos inquietos e substituímos a racionalidade pela esperança. Felizmente, é quase certo que, de tempos em tempos, haverá oportunidades para a Berkshire ter um bom desempenho dentro do círculo que traçamos. Neste momento, os preços dos bons negócios que já possuímos não são tão atraentes. Em outras palavras, nos sentimos muito melhor em relação às empresas do que às suas ações. É por isso que não aumentamos o nosso acervo atual. No entanto, ainda não reduzimos significativamente o nosso portfólio: se a escolha for entre um negócio questionável a um preço confortável ou um negócio confortável a um preço questionável, preferimos a última opção. O que realmente chama a nossa atenção, porém, é um negócio confortável a um preço confortável. As nossas reservas relativamente aos preços dos títulos que possuímos aplicam-se também ao nível geral dos preços das ações. Nunca tentámos prever o que o mercado de ações irá fazer no próximo mês ou no próximo ano, e não estamos a tentar fazer isso agora. Mas, como saliento no artigo anexo, os investidores em acções parecem actualmente extremamente optimistas nas suas expectativas sobre retornos futuros. Vemos que o crescimento dos lucros empresariais está em grande parte ligado aos negócios realizados no país (PIB) e vemos o PIB crescer a uma taxa real de cerca de 3%. Além disso, levantamos a hipótese de uma inflação de 2%. Charlie e eu não temos nenhuma convicção particular sobre a precisão de 2%. No entanto, é a opinião do mercado: os Títulos do Tesouro Protegidos contra a Inflação (TIPS) rendem cerca de dois pontos percentuais menos do que os títulos do tesouro padrão, e se você acredita que as taxas de inflação serão mais altas do que isso, você pode lucrar simplesmente comprando TIPS e vendendo a descoberto os governos. Se os lucros crescerem efectivamente juntamente com o PIB, a uma taxa de cerca de 5%, é pouco provável que a avaliação atribuída às empresas americanas suba muito mais do que isso. Adicione algo para dividendos e você terá retornos de ações que são dramaticamente menores do que a maioria dos investidores experimentou no passado ou espera no futuro. Se as expectativas dos investidores se tornarem mais realistas – e é quase certo que o farão – o ajustamento do mercado poderá ser severo, especialmente em sectores em que a especulação se concentrou.Um dia, a Berkshire terá oportunidades de aplicar grandes quantidades de dinheiro nos mercados accionistas – estamos confiantes nisso. Mas, como diz a música, “Quem sabe onde ou quando?” Enquanto isso, se alguém começar a lhe explicar o que está acontecendo nas partes verdadeiramente maníacas desse mercado “encantado”, você talvez se lembre de outra frase da canção: “Os tolos lhe dão razões, os sábios nunca tentam”.
Recompra de ações
Recentemente, vários acionistas sugeriram-nos que a Berkshire recomprasse as suas ações. Geralmente os pedidos eram baseados na racionalidade, mas alguns apoiavam-se em lógicas espúrias. Há apenas uma combinação de factos que torna aconselhável que uma empresa recompre as suas acções: primeiro, a empresa tem fundos disponíveis – dinheiro mais capacidade sensata de empréstimo – para além das necessidades de curto prazo do negócio e, segundo, vê as suas acções a serem vendidas no mercado abaixo do seu valor intrínseco, calculado de forma conservadora. A isto acrescentamos uma ressalva: os accionistas deveriam ter recebido toda a informação de que necessitam para estimar esse valor. Caso contrário, os internos
poderiam tirar vantagem dos seus parceiros desinformados e comprar os seus interesses por uma fração do valor real. Vimos, em raras ocasiões, isso acontecer. Geralmente, é claro, a trapaça é empregada para elevar os preços das ações, e não para descê-los. As “necessidades” empresariais de que falo são de dois tipos: primeiro, despesas que uma empresa deve fazer para manter a sua posição competitiva (por exemplo, a remodelação de lojas na Helzberg’s) e, segundo, despesas opcionais, destinadas ao crescimento do negócio, que a administração espera que produzam mais de um dólar de valor por cada dólar gasto (a expansão de R. C. Willey em Idaho). Quando os fundos disponíveis excedem as necessidades desse tipo, uma empresa com uma população de acionistas orientada para o crescimento pode comprar novos negócios ou recomprar ações. Se as ações de uma empresa estão sendo vendidas bem abaixo do valor intrínseco, as recompras geralmente fazem mais sentido. Em meados da década de 1970, a sabedoria de fazer isso praticamente gritava às administrações, mas poucos responderam. Na maioria dos casos, aqueles que o fizeram tornaram os seus proprietários muito mais ricos do que se tivessem sido adoptados cursos de acção alternativos. Na verdade, durante a década de 1970 (e, espasmodicamente, durante alguns anos depois disso), procurámos empresas que fossem grandes recompradoras das suas ações. Muitas vezes, isso era uma indicação de que a empresa estava subvalorizada e dirigida por uma administração orientada para os acionistas. Esse dia já passou. Agora, as recompras estão na moda, mas muitas vezes são feitas por uma razão não declarada e, na nossa opinião, ignóbil: para aumentar ou apoiar o preço das ações. O acionista que opta pela venda hoje, claro, é beneficiado por qualquer comprador, seja qual for sua origem ou motivos. Mas o acionista continuador é penalizado por recompras acima do valor intrínseco. Comprar notas de dólar por US$ 1,10 não é um bom negócio para quem fica por aqui. Charlie e eu admitimos que nos sentimos confiantes em estimar o valor intrínseco apenas para uma parte das ações negociadas e apenas quando empregamos uma gama de valores, em vez de algum número pseudopreciso. No entanto, parece-nos que muitas empresas que agora fazem recompras estão a pagar excessivamente aos accionistas que partem, em detrimento daqueles que permanecem. Em defesa dessas empresas, eu diria que é natural que os CEO sejam optimistas em relação aos seus próprios negócios. Eles também sabem muito mais sobre eles do que eu. Contudo, não posso deixar de sentir que muitas vezes as recompras actuais são ditadas pelo desejo da administração de “demonstrar confiança” ou de estar na moda, e não pelo desejo de aumentar o valor por acção. Às vezes, também, as empresas dizem que estão recomprando ações para compensar as ações emitidas quando são exercidas opções de ações concedidas a preços muito mais baixos. Esta estratégia de “comprar na alta e vender na baixa” é uma estratégia que muitos investidores infelizes têm empregado – mas nunca intencionalmente!As administrações, porém, parecem seguir com muita alegria essa atividade perversa. É claro que tanto as concessões de opções como as recompras podem fazer sentido – mas se for esse o caso, não é porque as duas atividades estejam logicamente relacionadas. Racionalmente, a decisão de uma empresa de recomprar ações ou de emiti-las deve ser tomada por conta própria. Só porque as ações foram emitidas para satisfazer opções – ou por qualquer outra razão – não significa que as ações devam ser recompradas a um preço acima do valor intrínseco. Da mesma forma, uma ação que seja vendida bem abaixo do valor intrínseco deve ser recomprada, quer a ação tenha sido emitida anteriormente ou não (ou pode ser devido a opções em circulação). Você deve estar ciente de que, em determinados momentos no passado, errei ao não fazer recompras. A minha avaliação do valor da Berkshire era então demasiado conservadora ou eu estava demasiado entusiasmado com alguma utilização alternativa dos fundos. Perdemos, portanto, algumas oportunidades - embora o volume de negociação da Berkshire nestes pontos fosse demasiado baixo para termos feito muitas compras, o que significa que o ganho no nosso valor por ação teria sido mínimo. (Uma recompra de, digamos, 2% das ações de uma empresa com um desconto de 25% do valor intrínseco por ação produz apenas um ganho de ½% nesse valor, no máximo – e ainda menos se os fundos pudessem alternativamente ter sido aplicados em movimentos de construção de valor.)
Algumas das cartas que recebemos sugerem claramente que o escritor não está preocupado com considerações de valor intrínseco, mas deseja que alardeemos a intenção de recomprar para que as ações subam (ou parem de cair). Se o escritor quiser vender amanhã, seu pensamento faz sentido – para ele! - mas se ele pretende manter, ele deveria esperar que as ações caiam e sejam negociadas em volume suficiente para que possamos comprar muitas delas. Essa é a única maneira pela qual um programa de recompra pode trazer algum benefício real para um acionista permanente. Não recompraremos ações a menos que acreditemos que as ações da Berkshire estejam sendo vendidas bem abaixo do valor intrínseco, calculado de forma conservadora. Nem tentaremos aumentar ou diminuir as ações. (Nem publicamente nem em privado alguma vez disse a alguém para comprar ou vender acções da Berkshire.) Em vez disso, daremos a todos os accionistas – e potenciais accionistas – a mesma informação relacionada com a avaliação que gostaríamos de ter se as nossas posições fossem invertidas. Recentemente, quando as ações A caíram abaixo de US$ 45.000, consideramos fazer recompras. Decidimos, no entanto, adiar a compra, se de facto decidirmos fazê-la, até que os acionistas tenham tido a oportunidade de analisar este relatório. Se acharmos que as recompras fazem sentido, raramente faremos ofertas na Bolsa de Valores de Nova Iorque (“NYSE”). Em vez disso, responderemos às ofertas feitas diretamente a nós com valor igual ou inferior à oferta da NYSE. Se você deseja oferecer ações, peça ao seu corretor que ligue para Mark Millard no número 402-346-1400. Quando ocorre uma negociação, a corretora pode registrá-la no “terceiro mercado” ou na NYSE. Favoreceremos a compra de ações B se elas forem vendidas com mais de 2% de desconto em relação às ações A. Não realizaremos transações envolvendo menos de 10 ações de A ou 50 ações de B. Seja claro sobre um ponto: nunca faremos compras com a intenção de conter uma queda no preço da Berkshire. Em vez disso, iremos fazê-los se e quando acreditarmos que representam um uso atraente do dinheiro da Empresa. Na melhor das hipóteses, as recompras provavelmente terão apenas um efeito muito pequeno na taxa futura de ganho no valor intrínseco das nossas ações. ## Contribuições Designadas pelos Acionistas Cerca de 97,3% de todas as ações elegíveis participaram do programa de contribuições designadas pelos acionistas da Berkshire em 1999, com contribuições totalizando US$ 17,2 milhões. Uma descrição completa do programa aparece nas páginas 70 a 71. Cumulativamente, ao longo dos 19 anos do programa, a Berkshire fez contribuições de US$ 147 milhões de acordo com as instruções de nossos acionistas. O restante das doações da Berkshire é feito por nossas subsidiárias, que seguem os padrões filantrópicos que prevaleciam antes de serem adquiridas (exceto que seus antigos proprietários assumem eles próprios a responsabilidade por suas instituições de caridade pessoais).No total, nossas subsidiárias fizeram contribuições de US$ 13,8 milhões em 1999, incluindo doações em espécie de US$ 2,5 milhões. Para participar de programas futuros, você deve possuir ações Classe A registradas em nome do proprietário real, e não no nome de um corretor, banco ou depositário. As ações não registradas em 31 de agosto de 2000 serão inelegíveis ao programa de 2000. Ao receber nosso formulário de contribuições, devolva-o imediatamente para que não seja deixado de lado ou esquecido. As designações recebidas após a data de vencimento não serão honradas. ## Reunião Anual O Woodstock Weekend for Capitalists deste ano seguirá um formato ligeiramente diferente do dos últimos anos. Precisamos de fazer uma mudança porque o Coliseu Aksarben, que nos serviu bem nos últimos três anos, está a ser gradualmente encerrado. Portanto, estamos nos mudando para o
o Auditório Cívico (que fica na Capitol Avenue entre 18 e 19, atrás do Doubletree Hotel), a única outra instalação em Omaha que oferece o espaço de que necessitamos. O Civic, no entanto, está localizado no centro de Omaha, e criaríamos um pesadelo de estacionamento e trânsito se nos encontrássemos lá durante a semana. Iremos, portanto, nos reunir no sábado, dia 29 de abril, com as portas abrindo às 7h, o filme começando às 8h30 e o encontro propriamente dito começando às 9h30. Tal como anteriormente, funcionaremos até às 15h30 com uma pequena pausa ao meio-dia para alimentação, que estará disponível nos quiosques do Civic. Um anexo ao material de procuração que acompanha este relatório explica como você pode obter a credencial necessária para admissão à reunião e outros eventos. Quanto às reservas de avião, hotel e carro, inscrevemos novamente a American Express (800-799-6634) para lhe dar uma ajuda especial. Normalmente, transportaremos ônibus dos hotéis maiores para a reunião. Após o encontro, os ônibus farão viagens de volta aos hotéis e ao Nebraska Furniture Mart, Borsheim’s e ao aeroporto. Mesmo assim, é provável que você ache um carro útil. Marcamos a reunião em 2002 e 2003 no habitual primeiro sábado de maio. Em 2001, porém, o Civic já está reservado para aquele sábado, então nos encontraremos no dia 28 de abril. O Civic deve atender bem às nossas necessidades em qualquer fim de semana, já que haverá mais do que amplo estacionamento em estacionamentos e garagens próximos, bem como nas ruas. Também poderemos ampliar bastante o espaço que damos aos expositores. Então, superando minha reticência comercial normal, providenciarei para que você tenha uma ampla exposição de produtos Berkshire no Civic para comprar. Como referência, em 1999, os acionistas compraram 3.059 libras de doces See’s, US$ 16.155 em produtos World Book, 1.928 pares de sapatos Dexter, 895 conjuntos de facas Quikut, 1.752 bolas de golfe com o logotipo da Berkshire Hathaway e 3.446 itens de vestuário da Berkshire. Eu sei que você pode fazer melhor. No ano passado, também iniciamos a venda de pelo menos oito frações de aeronaves Jatos Executivos. Teremos novamente uma variedade de modelos no aeroporto de Omaha para sua inspeção no sábado e domingo. Pergunte a um representante da EJA no Cívico sobre a visualização de algum desses aviões. Dairy Queen também estará presente no Civic e novamente doará todos os lucros para a Children’s Miracle Network. No ano passado, vendemos 4.586 barras Dilly®, barras de chocolate e barras de baunilha/laranja. Além disso, a GEICO terá um estande que contará com uma série de nossos principais conselheiros de todo o país, todos prontos para fornecer cotações de seguros de automóveis. Na maioria dos casos, a GEICO poderá oferecer a você um desconto especial para acionistas. Traga os detalhes do seu seguro existente e verifique se podemos economizar algum dinheiro.Finalmente, Ajit Jain e seus associados estarão disponíveis para oferecer anuidades sem comissão e uma apólice de responsabilidade com limites gigantescos de um tamanho raramente disponível em outros lugares. Fale com Ajit e saiba como proteger você e sua família contra um julgamento de US$ 10 milhões. O complexo recém-remodelado do nd NFM, localizado em um terreno de 75 acres na 72 Street entre Dodge e Pacific, está aberto das 10h às 21h. durante a semana e das 10h às 18h. aos sábados e domingos. Esta operação oferece uma variedade incomparável de mercadorias – móveis, eletrônicos, eletrodomésticos, tapetes e computadores – tudo a preços imbatíveis. Em 1999, a NFM realizou mais de US$ 300 milhões em negócios em sua localização na Rua 72, o que em uma área metropolitana de 675.000 habitantes é um milagre absoluto. Durante o período de quinta-feira, 27 de abril, a segunda-feira, 1º de maio, qualquer acionista que apresentar sua credencial de assembleia receberá um desconto que normalmente é concedido apenas aos funcionários. Oferecemos essa pausa aos acionistas nos últimos anos e as vendas têm sido incríveis. No “Berkshire Weekend” de cinco dias do ano passado, o volume da NFM foi de US$ 7,98 milhões, um aumento de 26% em relação a 1998 e 51% em relação a 1997. A Borsheim’s - a maior joalheria do país, exceto a loja Tiffany’s em Manhattan - terá dois eventos exclusivos para acionistas. A primeira será uma festa com champanhe e sobremesas a partir das 6
da noite às 22h na sexta-feira, 28 de abril. A segunda, a gala principal, será das 9h às 18h. no domingo, 30 de abril. Nesse dia, Charlie e eu estaremos presentes para assinar os ingressos de venda. Os preços ao acionista estarão disponíveis de quinta a segunda-feira, portanto, se quiser evitar as maiores multidões, que se formarão na sexta à noite e no domingo, venha em outros horários e identifique-se como acionista. No sábado estaremos abertos até às 19h. A Borsheim’s opera com uma margem bruta vinte pontos percentuais abaixo da de seus principais rivais, portanto, esteja preparado para se surpreender tanto com nossos preços quanto com nossa seleção. No shopping fora do Borsheim’s, teremos novamente Bob Hamman - o melhor jogador de bridge que o jogo já viu - disponível para jogar com nossos acionistas no domingo. Teremos também alguns outros especialistas jogando em mesas adicionais. Em 1999, tivemos mais procura do que mesas, mas vamos resolver esse problema este ano. Patrick Wolff, duas vezes campeão americano de xadrez, estará novamente no shopping jogando de olhos vendados contra todos os adversários. Ele me disse que nunca tentou jogar mais de quatro partidas simultaneamente sendo deficiente dessa forma, mas pode tentar aumentar esse limite para cinco ou seis este ano. Se você é um fã de xadrez, enfrente Patrick - mas certifique-se de verificar sua venda antes de seu primeiro movimento. Gorat’s - minha churrascaria favorita - estará novamente aberta exclusivamente para acionistas da Berkshire no domingo, 30 de abril, e estará servindo a partir das 16h. até cerca de meia-noite. Lembre-se de que você não pode ir ao Gorat’s no domingo sem fazer reserva. Para fazer um, ligue para 402-551-3733 no dia 3 de abril (mas não antes). Se o domingo estiver esgotado, experimente o Gorat’s em uma das outras noites em que você estará na cidade. Eu faço uma “verificação de qualidade” do Gorat uma vez por semana e posso relatar que seu raro T-bone (com um pedido duplo de batatas fritas) ainda é inigualável em todo o país. O habitual jogo de beisebol será realizado no Estádio Rosenblatt às 19h. no sábado à noite. Este ano, o Omaha Golden Spikes enfrentará o Iowa Cubs. Chegue cedo, porque é quando a verdadeira ação acontece. Aqueles que compareceram no ano passado viram o discurso do seu presidente para Ernie Banks. Este encontro revelou-se o duelo titânico que o mundo desportivo há muito esperava. Depois dos primeiros arremessos – que não foram os meus melhores, mas quando foi que dei o meu melhor? - Eu atirei em Ernie só para que ele soubesse quem estava no comando. Ernie atacou o monte e eu ataquei a placa. Mas um confronto foi evitado porque ficamos exaustos antes de nos encontrarmos. Ernie ficou insatisfeito com seu desempenho no ano passado e estudou os filmes do jogo durante todo o inverno. Como você deve saber, Ernie teve 512 home runs em sua carreira como Cub. Agora que ele identificou fraquezas reveladoras em minha entrega, ele espera obter o número 513 em 29 de abril.Eu, no entanto, aprendi novas maneiras de disfarçar minha “bola de vibração”. Venha assistir a esse confronto. Devo acrescentar que extraí de Ernie a promessa de que ele não me atacaria com um “retorno”, já que eu nunca seria capaz de me abaixar a tempo de evitá-lo. Meus reflexos são como os de Woody Allen, que disse que os seus eram tão lentos que uma vez ele foi atropelado por um carro empurrado por dois caras. Nossa declaração de procuração contém instruções sobre como obter ingressos para o jogo e também uma grande quantidade de outras informações que devem ajudá-lo a aproveitar sua visita em Omaha. Junte-se a nós no Capitalist Caper na Capitol Avenue. Warren E. Buffett 1º de março de 2000 Presidente do Conselho## Conceitos mencionados
-Intrinsic Value -Book Value -Capital Allocation -Float -Goodwill -Operating Earnings -Look-through Earnings -Circle of Competence -Economic Moat -Margin of Safety -Underwriting Profit -Share Repurchases
Empresas mencionadas
-Berkshire Hathaway -GEICO -General Re -FlightSafety International -NetJets -See’s Candies -Coca-Cola -Gillette -American Express -Wells Fargo -Jordan’s Furniture -MidAmerican Energy -R.C. Willey -Dairy Queen -Dexter Shoe -Buffalo News -Scott Fetzer -Helzberg Diamonds -Nebraska Furniture Mart -Borsheims -National Indemnity -Freddie Mac -The Washington Post Company -FlightSafety Boeing
Pessoas mencionadas
-Warren Buffett -Charlie Munger -Ajit Jain -Lou Simpson -Rich Santulli -Chuck Huggins