Carta aos acionistas da Berkshire Hathaway - 1997
BERKSHIRE HATHAWAY INC. Carta do Presidente de 1997 Aos Acionistas da Berkshire Hathaway Inc.: Nosso ganho em patrimônio líquido durante 1997 foi de US$ 8,0 bilhões, o que aumentou o valor contábil por ação de nossas ações Classe A e Classe B em 34,1%. Ao longo dos últimos 33 anos (ou seja, desde o presente a administração assumiu) o valor contábil por ação cresceu de US$ 19 para US$ 25.488, uma taxa de 24,1% (1) compostos anualmente.
- Todos os números utilizados neste relatório aplicam-se às ações A da Berkshire, o sucessor da única ação que a empresa tinha em circulação antes de 1996. As ações B têm interesse econômico igual a 1/30 o do A. Dado o nosso ganho de 34,1%, é tentador declarar vitória e seguir em frente. Mas o do ano passado o desempenho não foi um grande triunfo: qualquer investidor pode obter grandes retornos quando as ações disparam, como eles fizeram em 1997. Em um mercado em alta, é preciso evitar o erro do pato enfeitado que grasna orgulhosamente após uma tempestade torrencial, pensando que suas habilidades de remo fizeram com que ele subisse no mundo. Em vez disso, um pato sensato compararia a sua posição após a chuva com a do outros patos na lagoa. Então, qual é a nossa classificação de patos em 1997? A tabela da página ao lado mostra que embora remaram furiosamente no ano passado, os patos passivos que simplesmente investiram no índice S&P subiram quase tanto rápido como nós fizemos. Nossa avaliação do desempenho de 1997, então: Quack. Quando o mercado cresce, tendemos a sofrer em comparação com o índice S&P. O índice não suporta custos fiscais, nem os fundos mútuos, uma vez que transferem todas as obrigações fiscais para os seus proprietários. No ano passado, por outro lado, a Berkshire pagou ou acumulou US$ 4,2 bilhões em imposto de renda federal, ou cerca de 18% do nosso patrimônio líquido inicial. A Berkshire sempre terá impostos corporativos a pagar, o que significa que precisa superar seus arrastar para justificar sua existência. Obviamente, Charlie Munger, vice-presidente da Berkshire e meu parceiro, e não poderei superar essa deficiência todos os anos. Mas esperamos que com o tempo manter uma vantagem modesta sobre o Índice, e esse é o critério contra o qual você deve meça-nos. Não pediremos que você adote a filosofia do torcedor do Chicago Cubs que reagiu ao uma série de temporadas sem brilho, dizendo: “Por que ficar chateado? Todo mundo tem um século ruim agora e então.” Os ganhos no valor contábil não são, obviamente, o resultado final da Berkshire. O que realmente conta é ganhos no valor intrínseco do negócio por ação. Normalmente, porém, as duas medidas tendem a se moverquase em conjunto, e em 1997 foi esse o caso: liderado por uma performance arrasadora na GEICO, O valor intrínseco da Berkshire (que excede em muito o valor contábil) cresceu quase no mesmo ritmo que o valor contábil valor. Para obter mais explicações sobre o termo valor intrínseco, você pode consultar nosso Manual do Proprietário Manual, reimpresso nas páginas 62 a 71. Este manual apresenta nossos negócios relacionados ao proprietário princípios, informações que são importantes para todos os acionistas da Berkshire. Nos nossos dois últimos relatórios anuais, fornecemos-lhes uma tabela que Charlie e eu acreditamos ser fundamental para estimar o valor intrínseco da Berkshire. Na versão atualizada dessa tabela a seguir, rastrear nossos dois principais componentes de valor. A primeira coluna lista nossa propriedade por ação de investimentos (incluindo caixa e equivalentes) e a segunda coluna mostra nosso valor por ação lucros dos negócios operacionais da Berkshire antes de impostos e ajustes contábeis de compras (discutido nas páginas 69 e 70), mas depois de todos os juros e despesas corporativas. A segunda coluna exclui todos os dividendos, juros e ganhos de capital que realizamos dos investimentos apresentados na primeira coluna. Com efeito, as colunas mostram como seria a Berkshire se fosse dividida em duas partes, com uma entidade que detém nossos investimentos e a outra que opera todos os nossos negócios e arcando com todos os custos corporativos. Lucro por ação antes dos impostos Investimentos, excluindo todos os rendimentos de Investimentos anuais por ação 1967 $ 41 $ 1,09 1977 372 12,44 1987 3.910 108,14 1997 38.043 717,82 Especialistas que ignoram a contribuição dos nossos 38.000 funcionários para a empresa e, em vez disso, simplesmente ver a Berkshire como uma empresa de investimento de facto, deveria estudar os números do segundo coluna. Fizemos nossa primeira aquisição comercial em 1967 e, desde então, nossa operação operacional antes de impostos os ganhos cresceram de US$ 1 milhão para US$ 888 milhões. Além disso, como observado, neste exercício atribuíram todas as despesas corporativas da Berkshire – despesas gerais de US$ 6,6 milhões, juros de US$ 66,9 milhões e contribuições dos acionistas de US$ 15,4 milhões - para nossas operações comerciais, embora uma parte destes poderia muito bem ter sido atribuída ao lado do investimento. Aqui estão as taxas de crescimento dos dois segmentos por década: Lucro por ação antes dos impostos Investimentos, excluindo todos os rendimentos de Fim da Década por Investimentos em Ações 1977 24,6% 27,6% 1987 26,5% 24,1% 1997 25,5% 20,8% Crescimento Anual Taxa, 1967-1997 25,6% 24,2%Durante 1997, ambas as partes do nosso negócio cresceram a um ritmo satisfatório, com investimentos aumentando em US$ 9.543 por ação, ou 33,5%, e o lucro operacional crescendo em US$ 296,43 por ação, ou 70,3%. Uma advertência importante: porque tivemos sorte em nosso negócio de seguros super-gatos (para será discutido mais tarde) e porque o ganho de subscrição da GEICO foi bem acima do que podemos esperar na maioria dos anos, nossos lucros operacionais em 1997 foram muito melhores do que prevíamos e também mais do que esperamos para 1998. A nossa taxa de progresso tanto em investimentos como em operações irá certamente diminuir no futuro. Para para qualquer pessoa que aplique capital, nada retrocederá como o sucesso. Minha própria história mostra isso: de volta 1951, quando eu estava frequentando a aula de Ben Graham na Columbia, uma ideia que me deu um ganho de US$ 10 mil melhorei meu desempenho de investimento no ano em 100 pontos percentuais. Hoje, uma ideia produzir um lucro antes de impostos de US$ 500 milhões para a Berkshire acrescenta um ponto percentual ao nosso desempenho. Não é de admirar que os meus resultados anuais na década de 1950 tenham sido quase trinta pontos percentuais do que meus ganhos anuais em qualquer década subsequente. A experiência de Charlie foi semelhante. Não éramos mais inteligentes naquela época, apenas menores. No nosso tamanho atual, qualquer superioridade de desempenho alcançar será menor. No entanto, seremos ajudados pelo facto de as empresas às quais já aderimos capital alocado – tanto subsidiárias operacionais quanto empresas nas quais somos investidores passivos
- têm perspectivas esplêndidas a longo prazo. Também somos abençoados com um corpo gerencial que é insuperável em habilidade e foco. A maioria desses executivos é rica e não precisa de remuneração recebem da Berkshire para manter seu modo de vida. Eles são motivados pela alegria de realização, não por fama ou fortuna. Embora estejamos satisfeitos com o que possuímos, não estamos satisfeitos com as nossas perspectivas de comprometendo fundos recebidos. Os preços são altos tanto para empresas quanto para ações. Isso não significa que os preços de qualquer um deles cairão - não temos absolutamente nenhuma opinião sobre esse assunto - mas isso significa que obtemos relativamente poucos ganhos potenciais quando comprometemos dinheiro novo. Nessas circunstâncias, tentamos exercer uma disciplina do tipo Ted Williams. Em seu livro O Science of Hitting, Ted explica que ele dividiu a zona de strike em 77 células, cada uma do tamanho de um beisebol. Ele sabia que balançar apenas as bolas em sua “melhor” cela lhe permitiria rebater 0,400; alcançando para bolas em seu “pior” local, o canto externo baixo da zona de rebatida, o reduziria para 0,230. Em outras palavras, esperar pelo arremesso alto significaria uma viagem ao Hall da Fama; balançando indiscriminadamente significaria uma passagem para os menores. Se eles estiverem na zona de ataque, os “argumentos” de negócios que vemos agora estão apenas pegando o canto externo inferior.Se oscilarmos, ficaremos presos a retornos baixos. Mas se deixarmos todos os dias de hoje as bolas passam, não há garantia de que as próximas que veremos serão mais do nosso agrado. Talvez os preços atrativos do passado fossem as aberrações, e não os preços totais de hoje. Ao contrário Ted, não podemos ser chamados se resistirmos a três arremessos que mal chegam à zona de ataque; no entanto, ficar ali parado, dia após dia, com o bastão no ombro, não é minha ideia de diversão. Compromissos Não Convencionais Quando não conseguimos encontrar o nosso compromisso favorito – um negócio bem gerido e com preços razoáveis, com economia excelente - geralmente optamos por colocar dinheiro novo em instrumentos de muito curto prazo do da mais alta qualidade. Às vezes, porém, nos aventuramos em outro lugar. Obviamente acreditamos que o compromissos alternativos que assumimos têm mais probabilidade de resultar em lucros do que em perdas. Mas também percebemos que eles não oferecem a certeza do lucro que existe em um negócio maravilhoso garantido por um preço preço atraente. Encontrando esse tipo de oportunidade, sabemos que vamos ganhar dinheiro -
a única questão é quando. Com investimentos alternativos, pensamos que vamos fazer dinheiro. Mas também reconhecemos que por vezes sofreremos perdas, ocasionalmente de montantes substanciais. tamanho. Tínhamos três cargos não tradicionais no final do ano. O primeiro foram os contratos de derivativos para 14,0 milhões de barris de petróleo, sendo isso o que restava de uma posição de 45,7 milhões de barris, estabelecido em 1994-95. Os contratos de 31,7 milhões de barris foram liquidados em 1995-97, e estes nos forneceu um ganho antes de impostos de cerca de US$ 61,9 milhões. Nossos contratos restantes expiram durante 1998 e 1999. Nestes, tivemos um ganho não realizado de US$ 11,6 milhões no final do ano. Regras contábeis exigem que as posições em matérias-primas sejam contabilizadas pelo valor de mercado. Portanto, tanto nossos relatórios anuais quanto as demonstrações financeiras trimestrais refletem qualquer ganho ou perda não realizado nesses contratos. Quando nós estabelecemos os nossos contratos, o petróleo para entrega futura parecia modestamente subvalorizado. Hoje, porém, nós não tenho opinião sobre sua atratividade. Nosso segundo compromisso não tradicional é a prata. No ano passado, compramos 111,2 milhões onças. Marcada a mercado, essa posição produziu um ganho antes de impostos de US$ 97,4 milhões para nós em 1997. De certa forma, isso é um retorno ao passado para mim: há trinta anos, comprei prata porque previ sua desmonetização pelo governo dos EUA. Desde então, tenho seguido os fundamentos do metal mas não o possuía. Nos últimos anos, os estoques de metais preciosos caíram significativamente, e no verão passado Charlie e eu concluímos que seria necessário um preço mais alto para estabelecer o equilíbrio entre oferta e demanda. Note-se que as expectativas de inflação não desempenham qualquer papel no nosso cálculo da valor da prata. Finalmente, nossa maior posição não tradicional no final do ano foi de US$ 4,6 bilhões, a custo amortizado, de obrigações de cupom zero de longo prazo do Tesouro dos EUA. Esses títulos não pagam juros. Em vez disso, eles fornecem aos seus titulares um retorno através do desconto com que são adquiridos, um característica que faz com que seus preços de mercado se movam rapidamente quando as taxas de juros mudam. Se as taxas subir, você perde muito com zeros e, se as taxas caírem, você obtém ganhos descomunais. Como as taxas caíram Em 1997, terminamos o ano com um ganho antes de impostos não realizado de US$ 598,8 milhões em nossos zeros. Porque transportamos os títulos pelo valor de mercado, esse ganho é refletido no valor contábil do final do exercício. Ao comprar zeros, em vez de ficarmos com equivalentes em dinheiro, corremos o risco de parecer muito tolos: Um compromisso de base macro como este nunca tem nada perto de 100% de probabilidade de ser bem sucedido. No entanto, você paga a Charlie e a mim para usarmos nosso melhor julgamento - não para evitar constrangimento - e ocasionalmente faremos um movimento não convencional quando acreditarmos que o as probabilidades favorecem isso. Tente pensar gentilmente em nós quando explodirmos um.Juntamente com o Presidente Clinton, iremos estar sentindo sua dor: a família Munger tem mais de 90% de seu patrimônio líquido em Berkshire e no Buffett mais de 99%. Como pensamos sobre as flutuações do mercado Um pequeno teste: Se você planeja comer hambúrgueres ao longo da vida e não é produtor de gado, você desejaria preços mais altos ou mais baixos para a carne bovina? Da mesma forma, se você for comprar um carro de de vez em quando, mas não é fabricante de automóveis, você deve preferir preços de automóveis mais altos ou mais baixos? Estes as perguntas, é claro, respondem a si mesmas. Mas agora vamos ao exame final: se você espera ser um poupador líquido durante os próximos cinco anos, deveria você espera um mercado de ações mais alto ou mais baixo durante esse período? Muitos investidores entendem este errado. Embora venham a ser compradores líquidos de ações durante muitos anos, eles estão exultantes quando os preços das ações sobem e deprimidos quando caem. Na verdade, eles se alegram porque os preços subiram pelos “hambúrgueres” que em breve comprarão. Essa reação não faz sentido. Somente aqueles que serão vendedores de ações num futuro próximo deverão ficar felizes ao ver as ações subirem. Os potenciais compradores devem preferir a queda dos preços.
Para os acionistas da Berkshire que não esperam vender, a escolha é ainda mais clara. Para começar com, nossos proprietários economizam automaticamente, mesmo que gastem cada centavo que ganham pessoalmente: A Berkshire “poupa” para eles, retendo todos os ganhos e depois usando essas economias para comprar negócios e títulos. Claramente, quanto mais baratas fizermos estas compras, mais rentável será o nosso será o programa de poupança indireta dos proprietários. Além disso, através da Berkshire você possui posições importantes em empresas que consistentemente recomprar suas ações. Os benefícios que estes programas nos proporcionam aumentam à medida que os preços caem: quando os preços das ações são baixos, os fundos que uma investida gasta em recompras aumentam a nossa propriedade de essa empresa em um valor maior do que quando os preços são mais altos. Por exemplo, o recompras que Coca-Cola, The Washington Post e Wells Fargo fizeram nos últimos anos a preços muito baixos os preços beneficiaram a Berkshire muito mais do que as recompras de hoje, feitas a preços mais elevados. No final de cada ano, cerca de 97% das ações da Berkshire são detidas pelos mesmos investidores que possuía-os no início do ano. Isso os torna poupadores. Eles deveriam, portanto, alegrar-se quando os mercados declinam e permitem que nós e as nossas investidas distribuamos fundos de forma mais vantajosa. Então sorria ao ler uma manchete que diz “Investidores perdem com a queda do mercado”. Edite-o em seu Lembre-se de que “os desinvestidores perdem à medida que o mercado cai - mas os investidores ganham”. Embora os escritores muitas vezes se esqueçam disso Como é óbvio, existe um comprador para cada vendedor e o que prejudica um necessariamente ajuda o outro. (Como eles digamos em partidas de golfe: “Cada tacada deixa alguém feliz.”) Ganhámos enormemente com os baixos preços aplicados a muitas ações e empresas no Décadas de 1970 e 1980. Os mercados que então eram hostis aos investimentos transitórios eram amigáveis com aqueles fixando residência permanente. Nos últimos anos, as ações que tomamos nessas décadas foram validado, mas encontramos poucas novas oportunidades. No seu papel de “poupadora” corporativa, a Berkshire procura continuamente maneiras de distribuir capital de forma sensata, mas pode levar algum tempo até encontrarmos oportunidades que nos deixam verdadeiramente entusiasmados. ## Operações de Seguros – Visão Geral O que nos entusiasma, no entanto, é o nosso negócio de seguros. GEICO está voando e esperamos que continuará a fazê-lo. Antes de expormos isso, vamos discutir “float” e como medir seu custo. A menos que você entenda este assunto, será impossível para você fazer uma julgamento informado sobre o valor intrínseco da Berkshire. Para começar, float é o dinheiro que possuímos, mas não possuímos. Numa operação de seguros, o float surge porque os prêmios são recebidos antes do pagamento dos prejuízos, um intervalo que às vezes se estende por muitos anos. Durante esse tempo, a seguradora investe o dinheiro.Normalmente, esta atividade agradável traz consigo uma desvantagem: os prêmios que uma seguradora recebe geralmente não cobrem as perdas e despesas que eventualmente deverá pagar. Isso deixa a empresa com uma “perda de subscrição”, que é o custo do flutuador. Uma empresa de seguros tem valor se o seu custo de flutuação ao longo do tempo for menor que o custo do caso contrário, a empresa incorreria para obter fundos. Mas o negócio é um limão se o seu custo de flutuação for superiores às taxas de mercado para o dinheiro. Uma cautela é apropriada aqui: como os custos de sinistros devem ser estimados, as seguradoras têm enormes latitude na determinação dos resultados de subscrição, o que torna muito difícil para os investidores calcular o verdadeiro custo de flutuação de uma empresa. Erros de estimativa, geralmente inocentes, mas às vezes não, pode ser enorme. As consequências destes erros de cálculo repercutem diretamente nos lucros. Um observador experiente geralmente consegue detectar erros em grande escala nas reservas, mas o público em geral pode normalmente não faço mais do que aceitar o que é apresentado, e às vezes fico impressionado com o números que auditores renomados abençoaram implicitamente. Quanto à Berkshire, Charlie e eu tentamosser conservador ao apresentar seus resultados de subscrição a você, porque descobrimos que praticamente todas as surpresas nos seguros são desagradáveis. Como mostram os números da tabela a seguir, o negócio de seguros da Berkshire tem sido um enorme vencedor. Para a tabela, calculamos nosso float - que geramos em grandes quantidades relativas ao nosso volume de prêmios - adicionando reservas para perdas líquidas, reservas para ajuste de perdas, fundos mantidos sob reservas de prêmios assumidos e não ganhos de resseguro e, em seguida, subtraindo os saldos dos agentes, custos de aquisição antecipados, impostos antecipados e diferidos aplicáveis aos resseguros assumidos. Nosso custo de flutuação é determinado por nossa perda ou lucro de subscrição. Naqueles anos em que temos tivemos um lucro de subscrição, como os últimos cinco, nosso custo de flutuação foi negativo. Com efeito, nós foram pagos para reter dinheiro.
| Ano | Perda de subscrição | Flutuação média | Custo dos Fundos | Governo de longo prazo Títulos |
|---|---|---|---|---|
| 1967 | lucro | 17.3 | menos que zero | 5,50% |
| 1968 | lucro | 19,9 | menos que zero | 5,90% |
| 1969 | lucro | 23,4 | menos que zero | 6,79% |
| 1970 | US$ 0,37 | 32,4 | 1,14% | 6,25% |
| 1971 | lucro | 52,5 | menos que zero | 5,81% |
| 1972 | lucro | 69,5 | menos que zero | 5,82% |
| 1973 | lucro | 73,3 | menos que zero | 7,27% |
| 1974 | US$ 7,36 | 79,1 | 9,30% | 8,13% |
| 1975 | US$ 11,35 | 87,6 | 12,96% | 8,03% |
| 1976 | lucro | 102,6 | menos que zero | 7,30% |
| 1977 | lucro | 139,0 | menos que zero | 7,97% |
| 1978 | lucro | 190,4 | menos que zero | 8,93% |
| 1979 | lucro | 227,3 | menos que zero | 10,08% |
| 1980 | lucro | 237,0 | menos que zero | 11,94% |
| 1981 | lucro | 228,4 | menos que zero | 13,61% |
| 1982 | US$ 21,56 | 220,6 | 9,77% | 10,64% |
| 1983 | US$ 33,87 | 231,3 | 14,64% | 11,84% |
| 1984 | US$ 48,06 | 253,2 | 18,98% | 11,58% |
| 1985 | US$ 44,23 | 390,2 | 11,34% | 9,34% |
| 1986 | US$ 55,84 | 797,5 | 7,00% | 7,60% |
| 1987 | US$ 55,43 | 1.266,7 | 4,38% | 8,95% |
| 1988 | US$ 11,08 | 1.497,7 | 0,74% | 9,00% |
| 1989 | US$ 24,40 | 1.541,3 | 1,58% | 7,97% |
| 1990 | US$ 26,65 | 1.637,3 | 1,63% | 8,24% |
| 1991 | US$ 119,59 | 1.895,0 | 6,31% | 7,40% |
| 1992 | US$ 108,96 | 2.290,4 | 4,76% | 7,39% |
| 1993 | lucro | 2.624,7 | menos que zero | 6,35% |
| 1994 | lucro | 3.056,6 | menos que zero | 7,88% |
| 1995 | lucro | 3.607,2 | menos que zero | 5,95% |
| 1996 | lucro | 6.702,0 | menos que zero | 6,64% |
| 1997 | lucro | 7.093,1 | menos que zero | 5,92% |
| taxa composta de 21,7%. Melhor ainda, não nos custou nada e, na verdade, rendeu-nos dinheiro. É aí que reside uma ironia contabilística: embora o nosso float seja apresentado no nosso balanço como um passivo, | ||||
| teve um valor para a Berkshire superior ao que teria um valor igual de patrimônio líquido. O vencimento de vários contratos grandes fará com que nosso float diminua durante o primeiro trimestre | ||||
| de 1998, mas esperamos que cresça substancialmente no longo prazo. Acreditamos também que o nosso custo | ||||
| de flutuação continuará a ser altamente favorável. ## Seguro Super-Gato | ||||
| Ocasionalmente, porém, o custo do nosso float aumentará drasticamente. Isso ocorrerá por causa | ||||
| nosso forte envolvimento no negócio dos supergatos, que por sua natureza é o mais volátil de todos | ||||
| linhas de seguros. Nesta operação, comercializamos apólices que seguradoras e resseguradoras | ||||
| comprar a fim de limitar suas perdas quando ocorrerem mega-catástrofes. Berkshire é a preferida | ||||
| mercado para compradores sofisticados: quando o “grande” chega, a força financeira do supergato | ||||
| os escritores serão testados, e a Berkshire não tem igual nesse aspecto. Como as catástrofes verdadeiramente grandes são ocorrências raras, pode-se esperar que o nosso negócio de super-gatos | ||||
| apresentam grandes lucros na maioria dos anos - e registam ocasionalmente perdas enormes. Em outras palavras, o | ||||
| a atratividade do nosso negócio de supergatos levará muitos anos para ser avaliada. O que você deve | ||||
| O que entendo, no entanto, é que um ano verdadeiramente terrível no negócio dos supergatos não é uma possibilidade - | ||||
| é uma certeza. A única questão é quando isso acontecerá. No ano passado, tivemos muita sorte na nossa operação super-gato. O mundo não sofreu catástrofes | ||||
| que causou enormes danos segurados, então praticamente todos os prêmios que recebemos caíram | ||||
| para o resultado final. Este resultado agradável tem um lado negro, no entanto. Muitos investidores que estão | ||||
| ”inocentes” - o que significa que eles dependem de representações de vendedores, em vez de | ||||
| conhecimento próprio de subscrição - entraram no negócio de resseguros por meio de | ||||
| comprar pedaços de papel chamados de “títulos de catástrofe”. A segunda palavra neste termo, | ||||
| porém, é um termo orwelliano impróprio: um título verdadeiro obriga o emissor a pagar; esses títulos, na verdade, | ||||
| são contratos que estabelecem uma promessa provisória de pagamento ao comprador. Este complicado acordo surgiu porque os promotores dos contratos desejavam | ||||
| para contornar leis que proíbem a subscrição de seguros por entidades que não foram licenciadas por | ||||
| o estado. Um benefício colateral para os promotores é que chamar o contrato de seguro de “fiança” também pode | ||||
| fazer com que compradores não sofisticados presumam que esses instrumentos envolvem muito menos risco do que realmente é | ||||
| o caso.Riscos verdadeiramente descomunais existirão nestes contratos se não forem devidamente precificados. Um pernicioso | ||||
| aspecto do seguro contra catástrofes, no entanto, torna provável que a precificação incorreta, mesmo de uma variedade grave, | ||||
| não será descoberto por muito tempo. Considere, por exemplo, as probabilidades de obter um 12 com | ||||
| um par de dados – 1 em 36. Agora suponha que os dados serão lançados uma vez por ano; que você, o | ||||
| “comprador de títulos”, concorda em pagar US$ 50 milhões se aparecer um 12; e que para “segurar” esse risco você corre | ||||
| em um “prêmio” anual de US$ 1 milhão. Isso significaria que você subvalorizou significativamente o | ||||
| risco. No entanto, você poderia passar anos pensando que estava ganhando dinheiro - na verdade, fácil | ||||
| dinheiro. Na verdade, há uma probabilidade de 75,4% de você passar uma década sem pagar um | ||||
| centavo. Eventualmente, porém, você iria à falência. Neste exemplo de dados, as probabilidades são fáceis de calcular. Cálculos envolvendo furacões monstruosos | ||||
| e os terremotos são necessariamente muito mais confusos, e o melhor que podemos fazer em Berkshire é estimar um | ||||
| gama de probabilidades para tais eventos. A falta de dados precisos, aliada à raridade de tais | ||||
| catástrofes, faz o jogo dos promotores, que normalmente empregam um “especialista” para aconselhar o |
potencial comprador de títulos sobre a probabilidade de perdas. O especialista não coloca dinheiro na mesa. Em vez disso, ele recebe um pagamento adiantado que será dele para sempre, não importa quão impreciso seja seu previsões. Surpresa: Quando os riscos são altos, invariavelmente é possível encontrar um especialista que irá afirmar - para voltar ao nosso exemplo - que a chance de obter um 12 não é de 1 em 36, mas sim de 1 em 100. (Para ser justo, devemos acrescentar que o especialista provavelmente acreditará que suas probabilidades estão corretas, um fato que o torna menos repreensível – mas mais perigoso.) O influxo de dinheiro dos “investidores” em títulos de catástrofe – que podem muito bem estar à altura do seu nome - fez com que os preços dos supergatos se deteriorassem materialmente. Portanto, escreveremos menos negócios em 1998. No entanto, temos alguns grandes contratos plurianuais em vigor, que irão mitigar a gota. A maior delas são duas políticas que descrevemos no relatório do ano passado - uma cobrindo furacões na Flórida e outro, assinado com a Autoridade Terremoto da Califórnia, cobrindo terremotos naquele estado. Nossa perda no “pior caso” continua sendo de cerca de US$ 600 milhões após impostos, o máximo que poderíamos perder sob a política da CEA. Embora este potencial de perda possa parecer grande, é apenas cerca de 1% do valor de mercado da Berkshire. Na verdade, se conseguíssemos preços adequados, estarmos dispostos a aumentar significativamente a nossa exposição no “pior cenário”. Nosso negócio de supergatos foi desenvolvido do zero por Ajit Jain, que contribuiu para O sucesso da Berkshire também de várias outras maneiras. Ajit possui disciplina para caminhar longe de negócios com preços inadequados e da imaginação para então encontrar outros oportunidades. Muito simplesmente, ele é um dos principais activos da Berkshire. Ajit teria sido uma estrela em qualquer carreira que ele escolheu; felizmente para nós, ele gosta de seguro. Seguros – GEICO (1-800-555-2756) e outras operações primárias No ano passado, escrevi sobre Tony Nicely, da GEICO, e suas excelentes habilidades de gerenciamento. Se eu tivesse soubesse então o que ele nos reservava em 1997, teria procurado ainda maior superlativos. Tony, agora com 54 anos, está na GEICO há 36 anos e o ano passado foi o seu melhor. Como CEO, ele transmitiu visão, energia e entusiasmo a todos os membros da família GEICO - elevando a sua visão do que foi alcançado para o que pode ser alcançado. Medimos o desempenho da GEICO primeiro, pelo aumento líquido em suas políticas automotivas voluntárias (isto é, sem incluir as políticas que nos foram atribuídas pelo Estado) e, em segundo lugar, a rentabilidade de negócio automotivo “experiente”, ou seja, políticas que estão conosco há mais de um ano e são ultrapassando assim o período em que os custos de aquisição os tornam perdedores de dinheiro. Em 1996, em vigor o negócio cresceu 10%, e eu disse o quanto fiquei satisfeito, já que essa taxa estava bem acima de tudo que tinha visto em duas décadas.Depois, em 1997, o crescimento saltou para 16%. Abaixo estão os números de novos negócios e em vigor nos últimos cinco anos: Novo automóvel voluntário voluntário Anos Políticas Automóvel Políticas em Vigor 1993 354.882 2.011.055 1994 396.217 2.147.549 1995 461.608 2.310.037 1996 617.669 2.543.699 1997 913.176 2.949.439 É claro que qualquer seguradora pode crescer rapidamente se for descuidada com a subscrição. GEICO’s o lucro de subscrição no ano, porém, foi de 8,1% dos prêmios, muito acima da média. Na verdade, essa porcentagem foi maior do que gostaríamos: Nosso objetivo é repassar a maior parte dos benefícios de
nossa operação de baixo custo aos nossos clientes, mantendo cerca de 4% no lucro de subscrição. Tendo isso em mente, reduzimos um pouco as nossas taxas médias durante 1997 e poderemos reduzi-las novamente este ano. Nossas alterações nas taxas variam, é claro, dependendo do segurado e de onde ele mora; nos esforçamos para cobrar uma tarifa que reflita adequadamente a expectativa de perda de cada motorista. A GEICO não é a única seguradora de automóveis que obtém resultados favoráveis atualmente. No ano passado, o a indústria registou lucros muito melhores do que previu ou pode sustentar. Intensificado a concorrência em breve reduzirá as margens de forma muito significativa. Mas este é um desenvolvimento que saudamos: No longo prazo, um mercado difícil ajuda o operador de baixo custo, que é o que somos e pretendemos permanecem. No ano passado eu falei sobre a contribuição recorde de 16,9% de participação nos lucros que a GEICO associados ganharam e explicaram que duas variáveis simples definem o valor: crescimento da política e rentabilidade de negócios experientes. Expliquei ainda que o desempenho de 1996 foi tão extraordinário que tivéssemos que ampliar o gráfico que delineia os possíveis pagamentos. O novo configuração não sobreviveu até 1997: ampliamos novamente os limites do gráfico e concedemos aos nossos 10.500 associados uma contribuição de participação nos lucros no valor de 26,9% de sua base compensação, ou US$ 71 milhões. Além disso, as mesmas duas variáveis – crescimento político e lucratividade de negócios experientes - determinou os bônus em dinheiro que pagamos a dezenas dos principais executivos, começando com Tony. Na GEICO, pagamos de uma forma que faz sentido tanto para os nossos proprietários como para os nossos gestores. Distribuímos distintivos de mérito, não bilhetes de loteria: em nenhuma das subsidiárias da Berkshire nos relacionamos compensação ao preço de nossas ações, que nossos associados não podem afetar de forma significativa. Em vez disso, vinculamos os bônus ao desempenho comercial de cada unidade, que é o produto direto do pessoal da unidade. Quando esse desempenho é fantástico – como tem sido na GEICO – não há nada Charlie e eu gostamos mais do que preencher um grande cheque. A rentabilidade da subscrição da GEICO cairá provavelmente em 1998, mas o crescimento da empresa poderia acelerar. Estamos planejando pisar no acelerador: despesas de marketing da GEICO este ano atingirá US$ 100 milhões, um aumento de 50% em relação a 1997. Nossa participação de mercado hoje é de apenas 3%, um nível de penetração que deverá aumentar dramaticamente na próxima década. O setor de seguros de automóveis é enorme - gera cerca de US$ 115 bilhões em volume anualmente - e há dezenas de milhões de motoristas que economizariam dinheiro substancial mudando para nós. * * * * * * * * * * * * No relatório de 1995, descrevi a enorme dívida que você e eu temos para com Lorimer Davidson.Num sábado no início de 1951, ele explicou pacientemente os meandros da GEICO e de seus indústria para mim - um estranho de 20 anos que chegou à sede da GEICO sem ser convidado e sem aviso prévio. Mais tarde, Davy se tornou o CEO da empresa e permaneceu meu amigo e professor por 47 anos. As enormes recompensas que a GEICO acumulou na Berkshire não teriam se materializado se não fosse por sua generosidade e sabedoria. Na verdade, se eu não tivesse conhecido Davy, talvez nunca tivesse cresci para compreender todo o campo dos seguros, que ao longo dos anos desempenhou um papel tão importante no sucesso da Berkshire. Davy completou 95 anos no ano passado e é difícil para ele viajar. No entanto, Tony e eu esperamos que possamos convencê-lo a participar da nossa reunião anual, para que nossos acionistas possam adequadamente agradecê-lo por suas importantes contribuições para a Berkshire. Deseje-nos sorte. * * * * * * * * * * * * Embora sejam, obviamente, muito menores que a GEICO, nossas outras operações de seguros primários apresentou resultados no ano passado que, em conjunto, foram igualmente impressionantes. Indenização Nacional
o negócio tradicional teve um lucro de subscrição de 32,9% e, como de costume, desenvolveu uma grande quantidade de float comparado ao volume premium. Nos últimos três anos, este segmento do nosso negócio, gerido de Don Wurster, teve um lucro de 24,3%. Nossa operação estadual, gerenciada por Rod Eldred, registrou um lucro de subscrição de 14,1%, embora tenha continuado a absorver as despesas de expansão geográfica. O recorde de três anos de Rod é de incríveis 15,1%. Os trabalhadores da Berkshire negócio de compensação, administrado na Califórnia por Brad Kinstler, teve uma perda modesta de subscrição em um ambiente difícil; seu histórico de subscrição de três anos é positivo de 1,5%. John Kizer, em Central States Indemnity, estabeleceu um novo recorde de volume e, ao mesmo tempo, gerou bons rendimentos de subscrição. No Kansas Bankers Surety, Don Towle mais do que correspondeu às altas expectativas que tínhamos quando adquirimos a empresa em 1996. No total, essas cinco operações registraram um lucro de subscrição de 15,0%. Os dois Dons, junto com Rod, Brad e John, criaram um valor significativo para a Berkshire, e acreditamos que há mais por vir. Fontes de ganhos relatados A tabela a seguir mostra as principais fontes de lucros reportados da Berkshire. Neste apresentação, os ajustes contábeis de compras não são atribuídos aos negócios específicos para aos quais se aplicam, mas são agregados e mostrados separadamente. Este procedimento permite visualizar os lucros dos nossos negócios, tal como teriam sido reportados se não os tivéssemos adquirido. Para pelas razões discutidas nas páginas 69 e 70, esta forma de apresentação parece-nos mais útil para investidores e gestores do que aquele que utiliza princípios contábeis geralmente aceitos (GAAP), que exigem que os prêmios de compra sejam cobrados negócio por negócio. Os ganhos totais que mostrados na tabela são, obviamente, idênticos ao total GAAP em nossas demonstrações financeiras auditadas. (em milhões) Participação da Berkshire do lucro líquido (depois de impostos e Interesses minoritários antes dos impostos) 1997 1996 1997 1996 Lucro operacional: Grupo Segurador: Subscrição - Super-Cat… … . $ 283,0 $ 167,0 $ 182,7 $ 107,4 Subscrição – Outros Resseguros… . (155,2) (174,8) (100,1) (112,4) Subscrição – GEICO… … … . 280,7 171,4 181,1 110,2 Subscrição - Outro Primário… … 52,9 58,5 34,1 37,6 Receita Líquida de Investimento… … … . 882,3 726,2 703,6 593,1 Notícias de Búfalo… … … … … 55,9 50,4 32,7 29,5 Negócios Financeiros… … … … 28,1 23,1 18,0 14,9 Segurança de voo… … … … … 139,5 3,1(1) 84,4 1,9(1) Móveis para casa… … … … . 56,8(2) 43,8 32,2(2) 24,8 Jóias… … … … … … 31,6 27,8 18,3 16,1 Scott Fetzer(excluindo operação financeira). 118,9 121,7 77,3 81,6 Veja os doces… … … … . .. 58,6 51,9 35,0 30,8 Grupo de calçados… … … … … . 48,8 61,6 32,2 41,0 Ajustes contábeis de compras… … (104,9) (75,7) (97,0) (70,5) Despesa de juros(3)… … … … (106,6) (94,3) (67,1) (56,6) Contribuições Designadas pelos Acionistas … (15,4) (13,3) (9,9) (8,5) Outro… … … … … … . 60,7 73,0 37,0 42,2
Lucro Operacional… … … … . 1.715,7 1.221,4 1.194,5 883,1 Ganhos de capital provenientes de investimentos… … . 1.111,9 2.484,5 707,1 1.605,5
Lucro total - todas as entidades… … . $ 2.827,6 $ 3.705,9 $ 1.901,6 $ 2.488,6 ====== ==== ==== ====== (1) A partir da data de aquisição, 23 de dezembro de 1996. (2) Inclui Star Furniture de 1º de julho de 1997. (3) Exclui despesas com juros de Negócios Financeiros. No geral, os nossos negócios operacionais continuam a ter um desempenho excepcionalmente bom, superando em muito os seus normas da indústria. Estamos particularmente satisfeitos com o facto de os lucros terem melhorado na Helzberg’s depois de um decepcionante 1996. Jeff Comment, CEO da Helzberg, tomou medidas decisivas no início de 1997 que permitiu à empresa ganhar impulso real na época crucial do Natal. Na parte inicial de também neste ano, as vendas permaneceram fortes. Observadores casuais podem não apreciar o quão extraordinário é o desempenho de muitos dos nossos empresas tem sido: se o histórico de lucros de, digamos, Buffalo News ou Scott Fetzer for comparado ao os registros de seus pares de propriedade pública, seu desempenho pode parecer ter sido nada excepcional. Mas a maioria das empresas públicas retém dois terços ou mais dos seus lucros para financiar seu crescimento corporativo. Em contrapartida, essas subsidiárias da Berkshire pagaram 100% dos seus lucros para nós, sua empresa controladora, para financiar nosso crescimento. Com efeito, os registos das empresas públicas reflectem os benefícios cumulativos dos lucros eles mantiveram, enquanto os registros de nossas subsidiárias operacionais não obtiveram tal impulso. Com o tempo, no entanto, os lucros que estas subsidiárias distribuíram criaram quantidades verdadeiramente enormes de ganhando poder em outras partes de Berkshire. Só The News, See’s e Scott Fetzer nos pagaram US$ 1,8 bilhões, que empregamos de forma remunerada em outros lugares. Devemos a sua gestão a nossa gratidão por muito mais do que os ganhos detalhados na tabela. Informações adicionais sobre nossos diversos negócios são fornecidas nas páginas 36 a 50, onde você também encontraremos os lucros do nosso segmento reportados com base no GAAP. Além disso, nas páginas 55 a 61, reorganizaram os dados financeiros da Berkshire em quatro segmentos numa base não-GAAP, uma apresentação que corresponda à forma como Charlie e eu pensamos sobre a empresa. Nossa intenção é fornecer-lhe as informações financeiras que gostaríamos que você nos fornecesse se nossas posições fossem invertido. Ganhos Look-Through Os lucros divulgados são uma medida fraca do progresso económico na Berkshire, em parte porque o os números mostrados na tabela apresentada anteriormente incluem apenas os dividendos que recebemos de investidas - embora esses dividendos normalmente representem apenas uma pequena fração dos lucros atribuível à nossa propriedade.Não que nos importemos com esta divisão do dinheiro, uma vez que, no geral, consideramos os lucros não distribuídos das investidas mais valiosos para nós do que a parcela paga. A razão é simples: nossas empresas investidas muitas vezes têm a oportunidade de reinvestir os lucros a taxas elevadas de retorno. Então, por que deveríamos querer que eles fossem pagos? No entanto, para retratar algo mais próximo da realidade económica na Berkshire do que os lucros reportados, empregamos o conceito de ganhos “transparentes”. À medida que os calculamos, eles consistem em: (1) olucro operacional relatado na seção anterior, mais; (2) nossa parcela do capital operacional retido lucros de grandes investidas que, de acordo com a contabilidade GAAP, não são refletidos em nossos lucros, menos; (3) uma provisão para o imposto que seria pago pela Berkshire se esses lucros retidos das investidas em vez disso, foi distribuído para nós. Ao tabular “lucro operacional” aqui, excluímos ajustes contábeis de compras, bem como ganhos de capital e outros itens não recorrentes importantes. A tabela a seguir apresenta nossos lucros transparentes em 1997, embora eu avise que o os números não podem ser mais do que aproximados, uma vez que se baseiam numa série de decisões. (Os dividendos pagos a nós por essas investidas foram incluídos no lucro operacional discriminado na página 11, principalmente em “Grupo Segurador: Rendimento Líquido de Investimento.”) Participação da Berkshire de não distribuído Lucro operacional aproximado da Berkshire Propriedade das principais investidas da Berkshire no final do ano(1) (em milhões)(2) Empresa American Express 10,7% $ 161 The Coca-Cola Company 8,1% 216 The Walt Disney Company 3,2% 65 Freddie Mac 8,6% 86 A Gillette Company 8,6% 82 The Washington Post Company 16,5% 30 Wells Fargo & Companhia 7,8% 103
Participação da Berkshire nos lucros não distribuídos das principais empresas investidas 743 Imposto hipotético sobre esses lucros não distribuídos das investidas(3) (105) Lucro operacional relatado da Berkshire 1.292
Lucro total da Berkshire $ 1.930
(1) Não inclui ações alocáveis a interesses minoritários (2) Calculado com base na propriedade média do ano (3) A taxa de imposto utilizada é de 14%, que é a taxa que a Berkshire paga sobre os dividendos que recebe Aquisições de 1997 Em 1997, concordamos em adquirir a Star Furniture e a International Dairy Queen (um negócio que encerrado no início de 1998). Ambos os negócios atendem plenamente aos nossos critérios: são compreensíveis; possuir excelente economia; e são administrados por pessoas excepcionais. A transação Star tem uma história interessante. Sempre que compramos uma indústria cuja participantes líderes não são conhecidos por mim, sempre pergunto aos nossos novos parceiros: “Há mais algum em casa como você?” Após a compra do Nebraska Furniture Mart em 1983, portanto, a Blumkin minha família me contou sobre três varejistas de móveis de destaque em outras partes do país. No naquela época, porém, nenhum estava à venda. Muitos anos depois, Irv Blumkin soube que Bill Child, CEO da R.C. Willey - um dos recomendamos três - pode estar interessado na fusão, e prontamente fizemos o acordo descrito no relatório de 1995. Ficamos encantados com essa associação – Bill é o parceiro perfeito.Além disso, quando perguntamos a Bill sobre os destaques do setor, ele sugeriu os dois restantes nomes que me foram dados pelos Blumkins, sendo um deles Star Furniture of Houston. Mas o tempo passou sem que houvesse qualquer indicação de que qualquer um dos dois estava disponível. Na quinta-feira anterior à reunião anual do ano passado, porém, Bob Denham, do Salomon, disse me que Melvyn Wolff, o acionista controlador de longa data e CEO da Star, queria conversar. Em nosso convite, Melvyn compareceu à reunião e passou seu tempo em Omaha confirmando sua positividade sentimentos sobre a Berkshire. Enquanto isso, olhei as finanças da Star e gostei do que vi. Alguns dias depois, Melvyn e eu nos encontramos em Nova York e fechamos um acordo em um único passeio de duas horas. sessão. Como foi o caso dos Blumkins e Bill Child, não tive necessidade de verificar contratos de arrendamento, trabalho contratos de trabalho, etc. Eu sabia que estava lidando com um homem íntegro e é isso que contado. Embora a associação da família Wolff com a Star remonte a 1924, o negócio enfrentou dificuldades até que Melvyn e sua irmã Shirley Toomin assumiram o controle em 1962. Hoje a Star opera 12 lojas - dez em Houston e um em Austin e um em Bryan - e em breve também se mudará para San Antonio. Nós não ficará surpreso se a Star tiver muitas vezes o tamanho atual daqui a uma década. Aqui está uma história que ilustra como são Melvyn e Shirley: Quando eles contaram aos seus associados da venda, eles também anunciaram que a Star faria pagamentos grandes e especiais para aqueles que tivessem ajudou-os a ter sucesso - e depois definiu esse grupo como todos no negócio. Nos termos do nosso acordo, foi o dinheiro de Melvyn e Shirley, e não o nosso, que financiou esta distribuição. Charlie e adoro quando nos tornamos parceiros de pessoas que se comportam assim. A transação da Star foi concluída em 1º de julho. Nos meses seguintes, já assistimos à Star’s- o excelente crescimento das vendas e dos lucros acelera ainda mais. Melvyn e Shirley estarão no evento anual reunião, e espero que você tenha a chance de conhecê-los. Próxima aquisição: International Dairy Queen. Existem 5.792 lojas Dairy Queen operando em 23 países - todos, exceto alguns, administrados por franqueados - e, além disso, franquias IDQ 409 Orange Operações Julius e 43 operações Karmelkorn. Em 190 localidades, os “centros de tratamento” fornecem alguns combinação dos três produtos. Por muitos anos, o IDQ teve uma história acidentada. Então, em 1970, um grupo de Minneapolis liderado por John Mooty e Rudy Luther assumiram o controle. Os novos gestores herdaram uma confusão de diferentes acordos de franquia, juntamente com alguns acordos de financiamento imprudentes que deixaram o empresa em situação precária. Nos anos que se seguiram, a administração racionalizou o operação, estendeu o serviço de alimentação a muitos mais locais e, em geral, construiu uma forte organização. No verão passado o Sr.Luther morreu, o que significava que seu patrimônio precisava vender ações. Um ano antes, Dick Kiphart, da William Blair & Co., me apresentou a John Mooty e Mike Sullivan, O CEO da IDQ e eu ficamos impressionados com os dois homens. Então, quando tivemos a oportunidade de nos fundir com IDQ, oferecemos uma proposta inspirada em nossa aquisição da FlightSafety, ampliando as vendas acionistas a opção de escolher ações em dinheiro ou da Berkshire com um valor ligeiramente inferior valor imediato. Ao inclinar a consideração como fizemos, incentivamos os detentores a optarem por dinheiro, o tipo de pagamento que preferimos de longe. Mesmo assim, apenas 45% das ações do IDQ optaram por dinheiro. Charlie e eu trazemos um mínimo de experiência em produtos para esta transação: ele tem sido patrocinando o Dairy Queens em Cass Lake e Bemidji, Minnesota, por décadas, e tenho um regular em Omaha. Colocamos nosso dinheiro onde está nossa boca.
Uma Confissão Mencionei que preferimos fortemente usar dinheiro em vez de ações da Berkshire nas aquisições. Um estudo dos registros lhe dirá por quê: Se você agregar todas as nossas fusões somente de ações (excluindo aqueles que fizemos com duas empresas afiliadas, Diversified Retailing e Blue Chip Stamps), você descobrirei que nossos acionistas estão em situação um pouco pior do que estariam se eu não tivesse feito as transações. Embora me machuque dizer isso, quando emiti ações, custou-lhe dinheiro. Seja claro sobre uma coisa: esse custo não ocorreu porque fomos enganados de alguma forma por vendedores ou porque depois disso não conseguiram administrar com diligência e habilidade. Pelo contrário, o os vendedores foram completamente sinceros quando estávamos negociando nossos negócios e foram enérgicos e eficaz desde então. Em vez disso, o nosso problema é que possuímos um conjunto verdadeiramente maravilhoso de empresas, que significa que trocar uma parte deles por algo novo quase nunca faz sentido. Quando emitimos ações em uma fusão, reduzimos sua participação em todos os nossos negócios - de propriedade parcial empresas como Coca-Cola, Gillette e American Express, e todos os nossos excelentes empresas também. Um exemplo dos esportes ilustrará a dificuldade que enfrentamos: Para um jogo de beisebol equipe, adquirir um jogador com rebatidas de 0,350 é quase sempre um evento maravilhoso - exceto quando a equipe deve trocar um rebatedor de 0,380 para fechar o negócio. Como nossa lista está repleta de 0,380 rebatedores, tentamos pagar em dinheiro pelas aquisições e aqui nosso histórico tem sido muito melhor. Começando com a Indenização Nacional em 1967, e continuando com, entre outros, See’s, Buffalo News, Scott Fetzer e GEICO, adquirimos - por dinheiro
- uma série de grandes empresas que tiveram um desempenho incrivelmente bom desde que as compramos. Estes as aquisições agregaram um valor tremendo à Berkshire - na verdade, muito mais do que eu esperava quando fizemos nossas compras. Acreditamos que é quase impossível para nós “trocar” os nossos actuais negócios e gerencias. Nossa situação é o oposto do Mordred de Camelot, de quem Guenevere comentou: “A única coisa que posso dizer sobre ele é que ele certamente se casará bem. Todo mundo está acima dele.” Casar bem é extremamente difícil para a Berkshire. Portanto, você pode ter certeza de que Charlie e eu relutaremos muito em emitir ações no futuro. Em aqueles casos em que simplesmente devemos fazê-lo - quando certos acionistas de uma adquirida desejável insistem na obtenção de ações - incluiremos uma opção atraente em dinheiro para seduzir o maior número possível de vendedores aceitem o máximo de dinheiro possível. A fusão com empresas públicas apresenta um problema especial para nós.Se quisermos oferecer qualquer prêmio para a adquirida, uma das duas condições deve estar presente: nossas próprias ações devem ser sobrevalorizado em relação ao da adquirida, ou deve-se esperar que as duas empresas juntas ganhem mais do que fariam se fossem operados separadamente. Historicamente, a Berkshire raramente foi sobrevalorizada. Além disso, neste mercado, é quase impossível encontrar aquisições subvalorizadas. Aquele outro possibilidade - ganhos de sinergia - geralmente é irrealista, uma vez que esperamos que as adquiridas operem após nós os compramos exatamente como eles fizeram antes. A adesão à Berkshire normalmente não aumenta o seu receitas nem reduzir os seus custos. Na verdade, os seus custos declarados (mas não os verdadeiros) aumentarão depois de serem comprados por Berkshire se a adquirida tiver concedido opções como parte de seus pacotes de remuneração. Nestes Em alguns casos, os “ganhos” da adquirida foram exagerados porque seguiram o padrão – mas, na nossa opinião, é totalmente errada - a prática contabilística de ignorar o custo para uma empresa de emitir opções. Quando a Berkshire adquire uma empresa emissora de opções, substituímos imediatamente por dinheiro plano de remuneração com valor econômico equivalente ao do plano de opção anterior. Oo verdadeiro custo de remuneração da adquirida é, portanto, retirado do armário e cobrado, como deveria ser, contra ganhos. O raciocínio que a Berkshire aplica à fusão de empresas públicas deveria ser o cálculo para todos os compradores. Pagar um prêmio de aquisição não faz sentido para nenhum adquirente, a menos que a) seu estoque está sobrevalorizado em relação ao da adquirida ou b) as duas empresas ganharão mais combinados do que fariam separadamente. Previsivelmente, os adquirentes normalmente recorrem ao segundo argumento porque muito poucos estão dispostos a reconhecer que as suas ações estão sobrevalorizadas. No entanto, compradores vorazes - aqueles que emitem ações tão rapidamente quanto podem imprimi-las - são tacitamente admitindo esse ponto. (Muitas vezes, também, eles estão executando a versão de Wall Street de uma carta-corrente esquema.) Em algumas fusões existem realmente grandes sinergias – embora muitas vezes o adquirente pague também muito para obtê-los - mas em outros momentos os benefícios de custo e receita projetados provam ilusório. De uma coisa, porém, tenha certeza: se um CEO estiver entusiasmado com uma situação particularmente tola, aquisição, tanto sua equipe interna quanto seus consultores externos apresentarão qualquer coisa projeções são necessárias para justificar sua posição. Somente nos contos de fadas os imperadores são informados de que são nu. Investimentos em ações ordinárias Abaixo apresentamos nossos investimentos em ações ordinárias. Aqueles com valor de mercado superior a US$ 750 milhões estão discriminados. 31/12/97 Custo da Empresa de Ações* Mercado (dólares em milhões) 49.456.900 Empresa American Express $ 1.392,7 $ 4.414,0 200.000.000 The Coca-Cola Company 1.298,9 13.337,5 21.563.414 The Walt Disney Company 381,2 2.134,8 63.977.600 FreddieMac 329,4 2.683,1 48.000.000 The Gillette Company 600,0 4.821,0 23.733.198 Travellers Group Inc. 1.727.765 The Washington Post Company 10,6 840,6 6.690.218 Wells Fargo & Company 412,6 2.270,9 Outros 2.177,1 4.467,2
Total de ações ordinárias $ 7.206,9 $ 36.247,7 ====== ========
- Representa o custo de base tributária que, no total, é US$ 1,8 bilhão menor que o custo GAAP. Realizamos vendas líquidas durante o ano que representaram cerca de 5% do nosso portfólio inicial. Em destes, reduzimos significativamente algumas de nossas participações que estão abaixo do limite de US$ 750 milhões para discriminação, e também reduzimos modestamente algumas das posições maiores que detalhamos. Alguns das vendas que efetuámos durante 1997 tiveram como objetivo alterar moderadamente o nosso rácio de ações em termos de obrigações resposta aos valores relativos que vimos em cada mercado, um realinhamento que continuamos em 1998.As nossas posições reportadas, devemos acrescentar, reflectem por vezes as decisões de investimento de Lou Simpson da GEICO. Lou administra de forma independente uma carteira de ações de quase US$ 2 bilhões que pode às vezes se sobrepõe ao portfólio que administro e, ocasionalmente, ele faz movimentos que diferem dos meu. Embora não tentemos prever os movimentos do mercado de ações, tentamos, de uma forma muito maneira grosseira, para valorizá-lo. Na reunião anual do ano passado, com o Dow em 7.071 e o longo prazo Com rendimentos do Tesouro de 6,89%, Charlie e eu afirmamos que não considerávamos o mercado sobrevalorizado se 1) as taxas de juros permaneceram onde estavam ou caíram, e 2) as empresas americanas continuaram a ganhar o retornos notáveis sobre o patrimônio líquido que havia registrado recentemente. Até agora, as taxas de juros caíram - esse é um requisito satisfeito – e os retornos sobre o capital ainda permanecem excepcionalmente elevados. Se eles ficarem lá - e se as taxas de juros se mantiverem perto dos níveis recentes - não há razão para pensar nas ações como geralmente sobrevalorizado. Por outro lado, os retornos sobre o patrimônio não são algo seguro para permanecer, ou mesmo próximo, dos seus níveis actuais. No verão de 1979, quando as ações pareciam baratas para mim, escrevi um artigo para a Forbes intitulado “Você paga um preço muito alto no mercado de ações por um consenso animador.” Naquela época o ceticismo e a decepção prevaleceu, e o que eu queria dizer era que os investidores deveriam ficar satisfeitos com o facto, uma vez que o pessimismo reduz os preços para níveis verdadeiramente atrativos. Agora, porém, temos uma situação muito alegre consenso. Isso não significa necessariamente que este seja o momento errado para comprar ações: Corporate A América está agora a ganhar muito mais dinheiro do que há apenas alguns anos e, na presença de taxas de juros mais baixas, cada dólar ganho se torna mais valioso. Os níveis de preços actuais, porém, corroeram materialmente a “margem de segurança” que Ben Graham identificou como a pedra angular do investimento inteligente. * * * * * * * * * * * * No relatório anual do ano passado, falei da Coca-Cola, a nossa maior holding. A Coca continua aumentar o seu domínio de mercado em todo o mundo, mas, tragicamente, perdeu o líder responsável pelo seu excelente desempenho. Roberto Goizueta, CEO da Coca-Cola desde 1981, morreu em Outubro. Após sua morte, li cada uma das mais de 100 cartas e notas que ele escreveu mim durante os últimos nove anos. Essas mensagens poderiam muito bem servir como um guia para o sucesso em tanto nos negócios quanto na vida. Nessas comunicações, Roberto demonstrou uma visão estratégica brilhante e clara que foi sempre visando promover o bem-estar dos acionistas da Coca-Cola. Roberto sabia onde ele estava liderando a empresa, como ele chegaria lá e por que esse caminho fazia mais sentido para seus proprietários - e, igualmente importante, ele tinha um ardente senso de urgência em alcançar seus objetivos.Um trecho de uma nota manuscrita que ele me enviou ilustra sua mentalidade: “A propósito, tenho disse a Olguita que o que ela chama de obsessão você chama de foco. Gosto muito mais do seu termo.” Como todos que conheceram Roberto, sentirei muita falta dele. Coerente com sua preocupação com a empresa, Roberto se preparou para uma sucessão tranquila muito antes de parecer necessário. Roberto sabia que Doug Ivester era o homem certo para assumir e trabalhei com Doug ao longo dos anos para garantir que nenhum impulso seria perdido quando chegasse o momento para a mudança chegou. A Coca-Cola Company será o mesmo rolo compressor sob Doug como era sob Roberto. Preferenciais conversíveis Há dois anos, atualizei vocês sobre os cinco conversíveis preferenciais que compramos através de colocações privadas no período 1987-1991. Na altura desse relatório anterior, tínhamos obtivemos um pequeno lucro com a venda da nossa holding Champion International. Os quatro restantes
compromissos preferenciais incluíam dois, Gillette e First Empire State, que havíamos convertido em ações ordinárias nas quais tivemos grandes ganhos não realizados, e duas outras, USAir e Salomon, que tinha sido propenso a problemas. Às vezes, os dois últimos me faziam pronunciar um verso de uma música country: “Como posso sentir sua falta se você não for embora?” Desde que entreguei esse relatório, o valor das quatro participações cresceu significativamente. O as ações ordinárias da Gillette e do Primeiro Império aumentaram substancialmente, em linha com o excelente desempenho das empresas. No final do ano, os 600 milhões de dólares que investimos na Gillette em 1989 tinham valorizou-se para US$ 4,8 bilhões, e os US$ 40 milhões que comprometemos com o Primeiro Império em 1991 aumentaram para US$ 236 milhões. Nossos dois retardatários, entretanto, ganharam vida de uma forma muito importante. Em uma transação que finalmente recompensou seus sofredores acionistas, a Salomon recentemente se fundiu com o Travellers Group. Todos os acionistas da Berkshire – inclusive eu, pessoalmente – têm uma dívida enorme com Deryck Maughan e Bob Denham por, primeiro, desempenharem papéis importantes na salvação do Salomon da extinção após o escândalo de 1991 e, em segundo lugar, restaurar a vitalidade da empresa a um nível que tornasse é uma aquisição atraente para viajantes. Tenho dito muitas vezes que desejo trabalhar com executivos que Gosto, confio e admiro. Não há dois que se encaixem melhor nessa descrição do que Deryck e Bob. Os resultados finais da Berkshire com seu investimento na Salomon só serão computados por algum tempo, mas é posso dizer que serão muito melhores do que eu esperava há dois anos. Olhando para trás, penso em minha experiência com o Salomon foi fascinante e instrutiva, embora por um tempo em 1991-92, senti-me como o crítico de teatro que escreveu: “Eu teria gostado da peça, se não tivesse um assento infeliz. Ele enfrentou o palco.” A ressuscitação da US Airways beira o milagroso. Aqueles que assistiram meu movimentos neste investimento saibam que compilei um histórico imaculado de sucesso. eu Errei ao comprar originalmente as ações, e errei mais tarde, ao tentar repetidas vezes descarregar nossas participações a 50 centavos de dólar. Duas mudanças na empresa coincidiram com sua notável recuperação: 1) Charlie e eu deixamos o conselho de administração e 2) Stephen Wolf tornou-se CEO. Felizmente para nossos egos, o segundo evento foi a chave: as realizações de Stephen Wolf na companhia aérea foram fenomenais. Ainda há muito a fazer na US Airways, mas a sobrevivência não é mais um problema. Consequentemente, o empresa quitou os dividendos atrasados de nossas ações preferenciais durante 1997, acrescentando pagamentos extras para nos compensar pelo atraso que sofremos. Além disso, as ações ordinárias da empresa subiram de um mínimo de $ 4 para um máximo recente de $ 73. Nossas ações preferenciais foram convocadas para resgate em 15 de março.Mas o aumento da empresa as ações conferiram aos nossos direitos de conversão, que há pouco tempo considerávamos inúteis, um grande valor. É agora é quase certo que nossas ações da US Airways produzirão um lucro decente - isto é, se meu custo pois Maalox está excluído – e o ganho pode até revelar-se indecente. Da próxima vez que eu tomar uma decisão grande e estúpida, os acionistas da Berkshire saberão o que fazer: Telefone Sr. Lobo. * * * * * * * * * * * * Além das ações preferenciais conversíveis, adquirimos outra colocação privada em 1991, US$ 300 milhões em Percs da American Express. Esse título era essencialmente uma ação ordinária que apresentou uma compensação nos primeiros três anos: recebemos pagamentos de dividendos extras durante esse período, mas também estávamos limitados na valorização de preços que poderíamos realizar. Apesar do limite, este
holding revelou-se extraordinariamente lucrativa graças a uma medida do seu Presidente que combinou sorte e habilidade – 110% de sorte, a habilidade de equilíbrio. Nossos Percs deveriam ser convertidos em ações ordinárias em agosto de 1994, e no mês anterior estava pensando se venderia após a conversão. Um dos motivos para esperar foi o excelente CEO da Amex, Harvey Golub, que parecia capaz de maximizar qualquer potencial que a empresa tivesse (um suposição que já foi provada - em espadas). Mas o tamanho desse potencial estava em questão: A Amex enfrentou a concorrência implacável de vários emissores de cartões, liderados pela Visa. Pesando o argumentos, inclinei-me para a venda. Foi aqui que tive sorte. Durante aquele mês de decisão, joguei golfe em Prouts Neck, Maine com Frank Olson, CEO da Hertz. Frank é um gerente brilhante, com profundo conhecimento do negócio de cartão. Então, desde o primeiro tee, eu o questionei sobre a indústria. No momento em que cheguei ao segundo verde, Frank me convenceu de que o cartão corporativo da Amex era um excelente franquia, e eu decidi não vender. Nos últimos nove anos, tornei-me comprador e, em poucos meses A Berkshire detinha 10% da empresa. Agora temos um ganho de US$ 3 bilhões em nossas ações da Amex e, naturalmente, sinto-me muito grato por Frank. Mas George Gillespie, nosso amigo em comum, diz que estou confuso sobre a origem da minha gratidão. deveria ir. Afinal, ele ressalta, foi ele quem organizou o jogo e me designou para a casa de Frank. quarteto. Relatórios trimestrais aos acionistas Na carta do ano passado, descrevi os custos crescentes que incorremos no envio de relatórios trimestrais e os problemas que encontrámos na sua entrega aos accionistas “de rua”. eu pedi sua opinião sobre a conveniência de continuarmos a imprimir relatórios, visto que agora publicamos nossas comunicações trimestrais e anuais na Internet, em nosso site, www.berkshirehathaway. com. Relativamente poucos acionistas responderam, mas é claro que pelo menos uma um pequeno número de pessoas que desejam obter informações trimestrais não tem interesse em retirá-las da Internet. Sendo uma pessoa que sofreu de tecnofobia ao longo da vida, posso simpatizar com este grupo. O custo da publicação de publicações trimestrais, no entanto, continua a aumentar e, por isso, temos decidiu enviar versões impressas apenas aos acionistas que as solicitarem. Se você desejar o trimestrais, preencha o cartão de resposta anexado a este relatório. Enquanto isso, esteja garantiu que todos os acionistas continuarão a receber o relatório anual em formato impresso. Aqueles de vocês que gostam de computador devem conferir nossa página inicial. Ele contém um grande quantidade de informações atuais sobre a Berkshire e também todas as nossas cartas anuais desde 1977. Em Além disso, nosso site inclui links para as páginas iniciais de muitas subsidiárias da Berkshire.Nestes sites você pode aprender mais sobre os produtos de nossas subsidiárias e - sim - até mesmo fazer pedidos para eles. Somos obrigados a arquivar nossas informações trimestrais junto à SEC no máximo 45 dias após o final de cada trimestre. Um dos nossos objetivos ao publicar comunicações na Internet é tornar esta informações materiais - em todos os detalhes e em uma forma não filtrada pela mídia - simultaneamente disponível a todas as partes interessadas num momento em que os mercados estão fechados. Assim, planejamos enviar nossas informações trimestrais de 1998 à SEC em três sextas-feiras, 15 de maio, 14 de agosto e novembro 13, e nessas noites postar as mesmas informações na Internet. Este procedimento colocará todos nossos acionistas, sejam eles diretos ou “de nome”, em pé de igualdade. Da mesma forma, iremos publicar nosso relatório anual de 1998 na Internet no sábado, 13 de março de 1999, e enviá-lo por volta das mesmo tempo. Contribuições Designadas pelos Acionistas
Cerca de 97,7% de todas as ações elegíveis participaram da operação designada pelos acionistas da Berkshire em 1997. programa de contribuições. As contribuições feitas foram de US$ 15,4 milhões e 3.830 instituições de caridade foram destinatários. Uma descrição completa do programa aparece nas páginas 52 a 53. Cumulativamente, ao longo dos 17 anos do programa, a Berkshire fez contribuições de US$ 113,1 milhões de acordo com as instruções de nossos acionistas. O restante das doações da Berkshire é feito por nossas subsidiárias, que seguem os padrões filantrópicos que prevaleciam antes de serem adquiridos (exceto que os próprios antigos proprietários assumam a responsabilidade por seus bens pessoais instituições de caridade). No total, nossas subsidiárias fizeram contribuições de US$ 8,1 milhões em 1997, incluindo contribuições doações gentis de US$ 4,4 milhões. Todos os anos, alguns acionistas perdem o nosso programa de contribuições porque não têm suas ações registradas em seu próprio nome na data de registro prescrita ou porque não conseguiram obter o formulário de designação de volta para nós dentro do período permitido de 60 dias. Charlie e eu nos arrependemos disso. Mas se as respostas são recebidas com atraso, temos que rejeitá-las porque não podemos abrir exceções para alguns acionistas, recusando-se a fazê-los para outros. Para participar de programas futuros, você deve possuir ações Classe A registradas no nome do verdadeiro proprietário, e não o nome indicado de um corretor, banco ou depositário. Compartilha não é assim registrados em 31 de agosto de 1998, serão inelegíveis para o programa de 1998. Quando você conseguir o formulário de contribuições nosso, devolva-o prontamente para que não seja deixado de lado ou esquecido. A Reunião Anual O Woodstock Weekend na Berkshire será de 2 a 4 de maio deste ano. O final será o anual reunião, que terá início às 9h30 da segunda-feira, 4 de maio. No ano passado nos encontramos em Aksarben Coliseu, e tanto nossa equipe quanto o público ficaram encantados com o local. Havia apenas um crise: Na noite anterior à reunião, perdi a voz, realizando assim a fantasia mais louca de Charlie. Ele ficou arrasado quando apareci na manhã seguinte com minha fala restaurada. No ano passado, cerca de 7.500 pessoas participaram da reunião. Eles representaram todos os 50 estados, bem como 16 países, incluindo Austrália, Brasil, Israel, Arábia Saudita, Singapura e Grécia. Levando em consideração conta diversas salas overflow, acreditamos que podemos atender mais de 11.000 pessoas, e que deverá colocar-nos em boa forma este ano, embora o nosso número de acionistas tenha aumentado significativamente. O estacionamento é amplo em Aksarben; a acústica é excelente; e os assentos são confortáveis. As portas abrirão às 7h de segunda-feira e às 8h30 voltaremos a apresentar o mundo estreia de um filme épico produzido por Marc Hamburg, nosso CFO. A reunião durará até às 15h30, com uma pequena pausa ao meio-dia.Este intervalo permitirá que o exausto passe despercebido e permitirá hora dos hardcore almoçarem nas barracas de concessão de Aksarben. Charlie e eu gostamos de perguntas dos proprietários, então traga à tona o que estiver em sua mente. Os produtos da Berkshire estarão novamente à venda nos corredores externos à sala de reuniões. Ano passado - não que eu preste atenção a esse tipo de coisa - novamente batemos recordes de vendas, movimentando 2.500 libras de Doces See, 1.350 pares de sapatos Dexter, US$ 75.000 em World Books e publicações relacionadas, e 888 conjuntos de facas Quikut. Também recebemos pedidos de uma nova linha de vestuário, com destaque para nossa Berkshire logotipo e vendeu cerca de 1.000 polos, moletons e camisetas. Na reunião deste ano, revelaremos o nosso Coleção de 1998. A GEICO estará novamente presente com um estande composto por associados famosos de seus escritórios regionais. Descubra se você pode economizar dinheiro transferindo seu seguro automóvel para GEICO. Cerca de 40% de quem nos visita aprende que é possível economizar. A proporção não é 100% porque as seguradoras diferem em seus julgamentos de subscrição, com algumas favorecendo motoristas que moram em determinados áreas geográficas e trabalham em determinadas profissões mais do que nós. Acreditamos, no entanto, que
oferecemos com mais frequência o preço baixo do que qualquer outra operadora nacional que venda seguros para todos cantos. No material informativo da GEICO que acompanha este relatório, você verá que em 38 afirma que agora oferecemos um desconto especial de até 8% aos nossos acionistas. Nós também temos solicitações pendentes que estenderiam esse desconto a motoristas de outros estados. Um anexo ao material de procuração que acompanha este relatório explica como você pode obtenha o cartão necessário para admissão à reunião. Esperamos uma grande multidão, então pegue o avião, reservas de hotel e carro prontamente. A American Express (800-799-6634) terá prazer em ajudá-lo com arranjos. Como de costume, teremos ônibus nos hotéis maiores que levarão você de e para a reunião e também entregá-lo ao Nebraska Furniture Mart, Borsheim’s e ao aeroporto após o seu conclusão. É provável, no entanto, que você encontre um carro à mão. A loja principal da NFM, localizada em um terreno de 75 acres a cerca de um quilômetro e meio de Aksarben, está aberta das 10h da manhã às 21h nos dias úteis, das 10h às 18h. aos sábados, do meio-dia às 18h. aos domingos. Durante o período de 1º a 5 de maio, os acionistas que apresentarem à NFM o cupom que acompanhará o ingresso da reunião terá direito a um desconto que, de outra forma, seria restrito ao seu funcionários. O Borsheim’s normalmente fecha aos domingos, mas estará aberto aos acionistas das 10h às 18h tarde em 3 de maio. O ano passado foi o dia do nosso segundo melhor acionista, superado apenas pelo de 1996. eu considerem este deslize como uma anomalia e espero que este ano provem que estou certo. Charlie será disponível para autógrafos. Ele sorri, porém, apenas se o papel que assina for um documento de vendas da Borsheim’s. bilhete. Acionistas que desejarem visitar no sábado (10h às 17h30) ou na segunda-feira (10h da manhã às 20h) devem se identificar como proprietários da Berkshire para que Susan Jacques, O CEO da Borsheim pode torná-lo especialmente bem-vindo. Susan, devo acrescentar, teve um ano fabuloso em 1997. Como gestora, ela é tudo o que um proprietário espera. No domingo à tarde também teremos um mimo especial para os jogadores de bridge no shopping externo de Borsheim. Lá, Bob Hamman – uma lenda do jogo há mais de três décadas – irá enfrentar todos os adversários. Participe e deslumbre Bob com sua habilidade. Minha churrascaria favorita, a Gorat’s, abre um domingo por ano - para os acionistas da Berkshire em na noite anterior à reunião anual. No ano passado, o restaurante começou a servir às 16h. e terminou por volta de 1h30, um teste de resistência que resultou de 1.100 reservas versus um assento capacidade para 235 pessoas. Se você fizer uma reserva e não puder comparecer, avise Gorat’s prontamente, pois é preciso um grande esforço para nos ajudar e queremos retribuir.Você pode fazer reservas a partir de 1º de abril (mas não antes), ligando para 402-551-3733. No ano passado eu tive que saio do Gorat um pouco mais cedo por causa do meu problema de voz, mas este ano pretendo saborear sem pressa cada mordida no meu T-bone raro e pedido duplo de batatas fritas. Após este aquecimento, Charlie e eu iremos para o Dairy Queen na 114, ao sul de Esquivar. Existem 12 grandes Dairy Queens na região metropolitana de Omaha, mas a localização na 114th Street é o mais adequado para lidar com a grande multidão que esperamos. Ao sul da propriedade, existem centenas de vagas de estacionamento em ambos os lados da rua. Além disso, este Dairy Queen estenderá seu horário de domingo às 23h para acomodar nossos acionistas. A operação da 114th Street é agora dirigida por duas irmãs, Coni Birge e Deb Novotny, cujas o avô construiu o prédio em 1962, no que era então a periferia da cidade. A mãe deles, Jan Noble assumiu em 1972, e Coni e Deb continuam como proprietários-gerentes de terceira geração. Jan, Coni e Deb estarão presentes no domingo à noite e espero que você os conheça. Aproveite um de seus hambúrgueres se você não conseguir entrar no Gorat’s. E então, por volta das oito horas, junte-se a mim tomando um Dusty Sundae de sobremesa. Este item é uma especialidade pessoal - a Dairy Queen irá fornecer-lhe uma cópia da minha receita - e será oferecida apenas no Domingo dos Acionistas.O Omaha Royals e Albuquerque Dukes jogarão beisebol na noite de sábado, maio 2º, no Estádio Rosenblatt. Como sempre, o seu Presidente, explorando descaradamente a sua propriedade de 25% da equipe, ficará com o monte. Mas este ano você verá algo novo. Em jogos anteriores, para grande perplexidade da torcida, evitei a primeira chamada do receptor. Ele sempre pediu minha curva ampla, e eu resisti com a mesma regularidade. Em vez disso, eu sacei uma bola rápida e patética, que no meu melhor dia foi registrada a 13 quilômetros por hora (com vento seguinte). Há uma história por trás da minha relutância em lançar a bola curva. Como alguns de vocês devem saber, Candy Cummings inventou a curva em 1867 e usou-a com grande efeito no National Associação, onde nunca venceu menos de 28 jogos em uma temporada. O campo, no entanto, empatou críticas imediatas das mais altas autoridades, nomeadamente Charles Elliott, então presidente da Universidade de Harvard, que declarou: “Ouvi dizer que este ano nós, em Harvard, ganhamos o campeonato de beisebol campeonato porque temos um arremessador que tem uma bola curva fina. Fui ainda instruído de que o objetivo da bola curva é enganar deliberadamente o batedor. Harvard não está no negócio de ensinando o engano.” (Eu não estou inventando isso.) Desde que tomei conhecimento dos ensinamentos morais do Presidente Elliott sobre este assunto, tenho escrupulosamente abstive-me de usar minha curva, por mais devastador que seu efeito pudesse ter sido sobre os infelizes rebatedores. Agora, porém, é hora de meu carma atropelar o dogma de Elliott e de eu parar de me apegar de volta. Visite o parque no sábado à noite e maravilhe-se com o arco majestoso da minha bola. Nossa declaração de procuração inclui informações sobre como obter ingressos para o jogo. Nós também iremos fornecer um pacote de informações descrevendo os pontos quentes locais, incluindo, é claro, aqueles 12 laticínios Rainhas. Venha para Omaha – o berço do capitalismo – em maio e divirta-se. Warren E. Buffett 27 de fevereiro de 1998 Presidente do Conselho
Conceitos mencionados
-Intrinsic Value -Book Value -Float -Operating Earnings -Look-through Earnings -Capital Allocation -Margin of Safety -Economic Moat -Goodwill -Underwriting Profit -Catastrophe Reinsurance
Empresas mencionadas
-Berkshire Hathaway -GEICO -Coca-Cola -Gillette -American Express -Wells Fargo -See’s Candies -FlightSafety International -Dairy Queen -Buffalo News -Scott Fetzer -Salomon Inc. -US Air -Walt Disney Company -The Washington Post Company -Freddie Mac -Nebraska Furniture Mart -Borsheims -Helzberg Diamonds -R.C. Willey
Pessoas mencionadas-Warren Buffett
-Charlie Munger -Ajit Jain -Lou Simpson -Roberto Goizueta -Don Wurster -Benjamin Graham