Carta aos acionistas da Berkshire Hathaway - 1995
BERKSHIRE HATHAWAY INC. Aos Acionistas da Berkshire Hathaway Inc.: Nosso ganho em patrimônio líquido durante 1995 foi de US$ 5,3 bilhões, ou 45,0%. O valor contábil por ação cresceu um pouco menos, 43,1%, porque pagamos ações por duas aquisições, aumentando nossas ações pendente em 1,3%. Nos últimos 31 anos (ou seja, desde a atual administração assumiu) o valor contábil por ação cresceu de $ 19 a $ 14.426, ou a uma taxa de 23,6% composta anualmente. Não há razão para dar um salto em relação aos ganhos de 1995. Isto foi um ano em que qualquer tolo poderia ganhar muito dinheiro com ações mercado. E nós fizemos. Parafraseando o Presidente Kennedy, uma crescente a maré levanta todos os iates. Deixando de lado os resultados financeiros, houve bastante boas notícias na Berkshire no ano passado: negociamos três aquisições exatamente do tipo que desejamos. Dois destes, Lojas de diamantes de Helzberg e R.C. Móveis Willey Home, são incluídos em nossas demonstrações financeiras de 1995, enquanto nosso maior transação, a compra da GEICO, fechada imediatamente após o final do ano. (Vou contar mais sobre todos os três aquisições posteriormente no relatório.) Estas novas subsidiárias praticamente duplicam as nossas receitas. Mesmo portanto, as aquisições não aumentaram materialmente nossas ações pendente nem a nossa dívida. E, embora estas três operações empregam mais de 11.000 pessoas, nossa equipe na sede cresceu apenas de 11 a 12. (Não faz sentido enlouquecer.) Charlie Munger, vice-presidente da Berkshire e meu sócio, e quero construir um conjunto de empresas - tanto total quanto de propriedade parcial - que apresentam excelentes características econômicas e que são dirigidos por gestores excepcionais. Nossa aquisição favorita é a transação negociada que nos permite comprar 100% do tal negócio a um preço justo. Mas ficamos quase tão felizes quando o mercado de ações nos oferece a chance de comprar uma porcentagem modesta de um negócio excelente a um preço proporcional bem abaixo do que era levaria para comprar 100%. Esta abordagem dupla - compras de empresas inteiras por meio de negociação ou compras de participações parciais através do mercado de ações - nos dá uma vantagem importante sobre os alocadores de capital que se limitam a um único claro. Woody Allen certa vez explicou por que o ecletismo funciona: “O A verdadeira vantagem de ser bissexual é que isso duplica suas chances para um encontro no sábado à noite.” Ao longo dos anos, temos pensado como Woody, tentando aumentar nossos investimentos comercializáveis em maravilhosos empresas, enquanto simultaneamente tenta comprar empresas semelhantesna sua totalidade. A tabela a seguir ilustra nosso progresso em ambas as frentes. Na tabulação, mostramos os comercializáveis títulos detidos por ação da Berkshire em intervalos de dez anos. Um segunda coluna lista nosso lucro operacional por ação (antes impostos e ajustes no preço de compra, mas após juros e despesas gerais corporativas) de todas as outras atividades. Em outras palavras, a segunda coluna mostra o que ganhamos excluindo os dividendos, juros e ganhos de capital que obtivemos com investimentos. Os ajustes contábeis do preço de compra são ignorados por razões que explicaram detalhadamente em relatórios anteriores e que, como ato de misericórdia, não vamos repetir. (Teremos prazer em enviar aos masoquistas o explicações anteriores, no entanto.) Lucro por ação antes dos impostos Títulos negociáveis, excluindo todos os rendimentos de Investimentos anuais por ação
1965 … $ 4 $ 4,08 1975 … 159 (6,48) 1985 … 2.443 18,86 1995 … 22.088 258,20 Taxa de crescimento anual: 1965-95 33,4% 14,7% Estes resultados não surgiram de algum plano diretor que inventado em 1965. De uma forma geral, sabíamos então o que esperávamos realizar, mas não tinha ideia de quais oportunidades específicas poderiam tornar isso possível. Hoje continuamos igualmente desestruturados: mais de tempo, esperamos melhorar os números em ambas as colunas, mas temos nenhum roteiro que nos diga como isso acontecerá. Prosseguimos com duas vantagens: Primeiro, nossa operação os gerentes são excelentes e, na maioria dos casos, têm uma capacidade incomum forte apego à Berkshire. Em segundo lugar, Charlie e eu tivemos experiência considerável na alocação de capital e tentar ir pelo menos esse trabalho de forma racional e objetiva. A enorme desvantagem que cara é tamanho: nos primeiros anos, precisávamos apenas de boas ideias, mas agora precisamos de boas grandes ideias. Infelizmente, a dificuldade de encontrá-los cresce em proporção direta ao nosso sucesso, um problema que desgasta cada vez mais as nossas forças. Terei mais a dizer sobre as perspectivas da Berkshire mais tarde este relatório, quando discuto a nossa proposta de recapitalização. Aquisições Pode parecer estranho que exultemos por um ano em que fizemos três aquisições, uma vez que temos utilizado regularmente estes páginas para questionar as atividades de aquisição da maioria dos gestores. Fique tranquilo, Charlie e eu não perdemos nosso ceticismo: nós acreditam que a maioria dos negócios prejudica os acionistas da adquirente empresa. Muitas vezes, aplicam-se as palavras do HMS Pinafore: “As coisas raramente são o que parecem, o leite desnatado se disfarça de creme.”Especificamente, os vendedores e seus representantes invariavelmente apresentar projeções financeiras com mais valor de entretenimento do que valor educacional. Na produção de cenários róseos, Wall Street pode resistir a Washington. Em qualquer caso, por que os potenciais compradores olham para as projeções preparado pelos vendedores me deixa perplexo. Charlie e eu nunca damos a eles um olhar, mas em vez disso tenha em mente a história do homem com um cavalo doente. Visitando o veterinário, ele disse: “Você pode me ajudar? Às vezes meu cavalo anda bem e às vezes manca”. O a resposta do veterinário foi: “Sem problemas - quando ele está andando bem, vendê-lo.” No mundo das fusões e aquisições, esse cavalo seria vendido como Secretariado. Na Berkshire, temos todas as dificuldades em perceber o futuro que outras empresas com mentalidade de aquisição fazem. Como eles Além disso, enfrentamos o problema inerente de que o vendedor de uma empresa praticamente sempre sabe muito mais sobre isso do que o comprador e também escolhe o momento da venda - um momento em que o negócio provavelmente estar andando “muito bem”. Mesmo assim, temos algumas vantagens, talvez a maior sendo que não temos um plano estratégico. Assim não sentimos necessidade prosseguir em uma direção ordenada (um curso que leva quase invariavelmente a preços de compra absurdos), mas pode simplesmente decidir o que faz sentido para nossos proprietários. Ao fazer isso, sempre comparar mentalmente qualquer movimento que estejamos contemplando com dezenas de outras oportunidades que se abrem para nós, incluindo a compra de pequenos pedaços dos melhores negócios do mundo através do mercado de ações. Nossa prática de fazer essa comparação – aquisições versus investimentos passivos - é uma disciplina que os gestores focaram simplesmente na expansão raramente uso. Conversando com a revista Time há alguns anos, Peter Drucker conseguiu ao cerne das coisas: “Vou lhe contar um segredo: Negociação é melhor do que trabalhar. Fazer negócios é emocionante e divertido, e trabalhar é sujo. Administrar qualquer coisa envolve principalmente uma enorme quantidade de trabalho de detalhes sujos… negociar é romântico, sexy. Isso é por que você tem negócios que não fazem sentido.” Ao fazer aquisições, temos mais uma vantagem: como pagamento, podemos oferecer aos vendedores uma ação garantida por um extraordinário coleção de negócios pendentes. Um indivíduo ou uma família desejando alienar um único negócio fino, mas também desejando adiar impostos pessoais indefinidamente, está apto a encontrar ações da Berkshire uma fixação particularmente confortável. Acredito, de fato, que este cálculo desempenhou um papel importante nas duas aquisições pelas quais pagamos ações em 1995. Além disso, os vendedores às vezes se preocupam em colocar seus empresas em uma casa corporativa que irá durar e fornecer condições de trabalho agradáveis e produtivas para seus gestores. Aqui novamente, a Berkshire oferece algo especial. Nossos gerentes operam com extraordinária autonomia.Além disso, nossa propriedadeestrutura permite que os vendedores saibam que quando digo que estamos comprando para cumprir, a promessa significa alguma coisa. De nossa parte, gostamos lidar com proprietários que se importam com o que acontece com suas empresas e pessoas. É provável que um comprador encontre menos surpresas desagradáveis lidar com esse tipo de vendedor do que simplesmente leiloar fora de seu negócio. Além do que precede ser uma explicação do nosso estilo de aquisição, é, obviamente, um discurso de vendas não tão sutil. Se você possui ou representa uma empresa que fatura US$ 25 milhões ou mais antes dos impostos e se enquadra nos critérios listados na página 23, basta me ligue. Nossa discussão será confidencial. E se você não está interessado agora, registre nossa proposta no verso do seu mente: nunca perderemos o apetite por comprar empresas com boa economia e excelente gestão. Concluindo esta pequena dissertação sobre aquisições, não posso resistir a repetir uma história que me foi contada no ano passado por uma empresa executivo. O negócio em que ele cresceu era bom, com uma histórico de longa data de liderança em seu setor. Seu principal o produto, no entanto, era lamentavelmente desprovido de glamour. Então vários décadas atrás, a empresa contratou um consultor de gestão que - naturalmente - aconselhava a diversificação, a moda então vigente. (“Focus” ainda não estava na moda.) Em pouco tempo, a empresa adquiriu uma série de empresas, cada uma após a empresa de consultoria passou por um longo - e caro - estudo de aquisição. E o resultado? Disse o executivo com tristeza: “Quando começamos, éramos obtendo 100% de nossos ganhos do negócio original. Depois dez anos, estávamos conseguindo 150%.”
Lojas de diamantes de Helzberg
Há alguns anos, os consultores de gestão popularizaram uma técnica chamada “gestão andando por aí” (MBWA). Em Berkshire, instituímos a ABWA (aquisições caminhando ao redor). Em maio de 1994, mais ou menos uma semana depois da Reunião Anual, fui atravessando a rua na 58 com a Quinta Avenida, em Nova York, quando um mulher chamou meu nome. Eu escutei enquanto ela me disse que tinha estado e gostaram da Reunião Anual. Alguns segundos depois, um O homem que ouviu a mulher me parar também o fez. Ele acabou seria Barnett Helzberg Jr., que possuía quatro ações da Berkshire e também esteve em nossa reunião. Em nossos poucos minutos de conversa, Barnett disse que tinha uma negócios nos quais podemos estar interessados. Quando as pessoas dizem isso, geralmente acontece que eles têm uma barraca de limonada - com potencial, claro claro, para crescer rapidamente e se tornar a próxima Microsoft. Então eu simplesmente Pedi a Barnett que me enviasse detalhes. Isso, pensei comigo mesmo. será o fim disso. Pouco tempo depois, Barnett me enviou as demonstrações financeiras de Lojas de diamantes de Helzberg. A empresa foi fundada por seuavô em 1915 de uma única loja em Kansas City e tinha desenvolvido até o momento em que nos conhecemos em um grupo com 134 lojas em 23 estados. As vendas cresceram de US$ 10 milhões em 1974 para US$ 53 milhões em 1984 e US$ 282 milhões em 1994. Não estávamos falando de limonada fica. Barnett, então com 60 anos, adorava o negócio, mas também queria sentir-se livre disso. Em 1988, como um passo nessa direção, ele trouxe em Jeff Comment, ex-presidente da Wanamaker’s, para ajudá-lo comandar as coisas. A contratação de Jeff acabou sendo um sucesso, mas Barnett ainda descobriu que não conseguia se livrar da sensação de derradeira responsabilidade. Além disso, ele possuía um ativo valioso que era sujeito aos caprichos de uma indústria única e muito competitiva, e ele achou prudente diversificar as participações de sua família. A Berkshire foi feita sob encomenda para ele. Demorou um pouco para nos reunimos sobre o preço, mas nunca houve qualquer dúvida na minha lembre-se que, em primeiro lugar, a Helzberg’s era o tipo de negócio que queríamos possuir e, em segundo lugar, Jeff era nosso tipo de empresário. Em na verdade, não teríamos comprado o negócio se Jeff não tivesse sido lá para executá-lo. Comprar um varejista sem uma boa gestão é como comprar a Torre Eiffel sem elevador. Concluímos a compra da Helzberg em 1995 por meio de um bolsa de valores isenta de impostos, o único tipo de transação que interessou Barnett. Embora ele certamente não tivesse nenhuma obrigação para fazer isso, Barnett compartilhou uma parte significativa de seus lucros provenientes a venda com um grande número de seus associados. Quando alguém se comporta tão generosamente, você sabe que será tratado certo como comprador. A loja Helzberg média tem vendas anuais de cerca de US$ 2 milhões, muito mais do que concorrentes que operam em tamanhos semelhantes as lojas alcançam. Essa produtividade superior por loja é a chave aos excelentes lucros de Helzberg. Se a empresa continuar a sua desempenho de primeira linha - e acreditamos que sim - poderá crescer rapidamente para várias vezes o seu tamanho atual. A de Helzberg, deve-se acrescentar, é uma abordagem completamente diferente. uma espécie de operação da Borsheim’s, nosso negócio de joias em Omaha, e as duas empresas operarão independentemente uma da outra. A Borsheim’s teve um excelente ano em 1995, com um aumento nas vendas de 11,7%. Susan Jacques, sua CEO de 36 anos, teve um ano ainda melhor, dando à luz seu segundo filho no início do Natal temporada. Susan provou ser uma excelente líder nos dois anos desde sua promoção.
R.C. Móveis Willey
Foi Irv Blumkin, do Nebraska Furniture Mart, quem fez o andando por aí no caso de R.C. Willey, há muito tempo o líder em casa negócio de móveis em Utah. Ao longo dos anos, Irv me disse sobre os pontos fortes dessa empresa. E ele também disse a Bill Criança, CEO da R.C. Willey, como a família Blumkin ficou satisfeitaesteve com seu relacionamento com a Berkshire. Assim, no início de 1995, Bill mencionou ao Irv que, por razões de imposto imobiliário e diversificação, ele e os outros proprietários da R.C. Willey pode estar interessado em vendendo. Desse ponto em diante, as coisas não poderiam ter sido mais simples. Bill me enviou alguns números e eu escrevi uma carta para ele indicando minha ideia de valor. Rapidamente concordamos com um número e descobrimos que química pessoal seja perfeita. Em meados do ano, a fusão foi concluído. R.C. Willey é uma história incrível. Bill assumiu o negócio de seu sogro em 1954, quando as vendas eram cerca de US$ 250.000. A partir desta pequena base, Bill empregou o funcionário de Mae West filosofia: “Não é o que você tem - é o que você faz com o que você tem.” Ajudado por seu irmão, Sheldon, Bill construiu empresa ao seu volume de vendas de US$ 257 milhões em 1995, e agora é responsável por mais de 50% do negócio de móveis em Utah. Gosto Nebraska Furniture Mart, R.C. Willey vende eletrodomésticos, eletrônicos, informática e tapetes, além de móveis. Ambas as empresas têm aproximadamente o mesmo volume de vendas, mas a NFM obtém todos de seus negócios em um complexo em Omaha, enquanto R.C. Willey abrirá sua sexta grande loja nos próximos meses. O varejo é um negócio difícil. Durante minha carreira de investimento, Tenho observado um grande número de varejistas desfrutar de um crescimento fantástico e excelentes retornos sobre o patrimônio líquido por um período e, de repente, despencando, muitas vezes até a falência. Esta estrela cadente O fenômeno é muito mais comum no varejo do que no empresas de manufatura ou serviços. Em parte, isso ocorre porque um o varejista deve permanecer inteligente, dia após dia. Seu concorrente é sempre copiando e depois superando tudo o que você faz. Os compradores são enquanto isso, acenou de todas as maneiras concebíveis para tentar um fluxo de novos comerciantes. No varejo, desacelerar é fracassar. Em contraste com esse negócio de ter que ser inteligente todos os dias, existe o que chamo de negócio de ter que ser inteligente uma vez. Para por exemplo, se você fosse inteligente o suficiente para comprar uma estação de TV em rede bem no início do jogo, você poderia colocar um movimento lento e retrógrado sobrinho para administrar as coisas, e o negócio ainda iria bem para décadas. Você se sairia muito melhor, é claro, se colocasse Tom Murphy, mas você poderia ficar confortavelmente no escuro sem ele. Para um varejista, contratar esse sobrinho seria uma passagem expressa para falência. As duas empresas de varejo que adquirimos este ano são abençoado com gerentes incríveis que adoram competir e fizeram com tanto sucesso durante décadas. Tal como os CEO dos nossos outros unidades operacionais, eles operarão de forma autônoma: queremos que eles sentem que os negócios que dirigem são deles. Isso significa que não questionamento por Charlie e eu.Evitamos a atitude do ex-aluno cuja mensagem para o treinador de futebol é “Estou 100% com você
- vencer ou empatar.” Nosso objetivo básico como proprietário é nos comportarmos de acordo com nossos gerentes como gostamos que nossos proprietários se comportem conosco.À medida que adicionamos mais operações, às vezes me perguntam quantas pessoas com quem posso lidar reportando-se a mim. Minha resposta para isso é simples: se eu tiver uma pessoa subordinada a mim e ela for um limão, isso é demais, e se eu tiver gerentes como aqueles que temos agora tiver, o número pode ser quase ilimitado. Temos sorte de ter Bill e Sheldon se associaram a nós, e esperamos poder adquirir outros negócios que tragam consigo gestores de empresas semelhantes calibre.
GEICO Corporação
Logo após o final do ano, concluímos a compra de 100% do GEICO, a sétima maior seguradora de automóveis dos Estados Unidos, com cerca de 3,7 milhões de carros segurados. Eu tive 45 anos associação com GEICO, e embora a história tenha sido contada antes, vale a pena recapitular aqui. Frequentei a escola de negócios da Universidade de Columbia em 1950-51, não porque eu me importasse com o diploma que ele oferecia, mas porque eu queria estudar com Ben Graham, e então lecionava lá. A hora Passei nas aulas de Ben foi uma emoção pessoal e rapidamente induzi para aprender tudo o que pudesse sobre meu herói. Eu me virei primeiro para quem é Quem na América, descobrindo lá, entre outras coisas, que Ben estava Presidente da Companhia de Seguros para Funcionários do Governo, para mim um empresa desconhecida em um setor desconhecido. Em seguida, um bibliotecário me indicou Best’s Fire and Casualty manual de seguros, onde aprendi que a GEICO estava sediada em Washington, DC. Então, num sábado de janeiro de 1951, peguei o trem para Washington e rumou para a sede da GEICO no centro da cidade. Para minha consternação, o prédio estava fechado, mas bati na porta até que um zelador apareceu. Perguntei a esse sujeito intrigado se havia havia alguém no escritório com quem eu pudesse conversar, e ele disse que tinha visto um homem trabalhando no sexto andar. E assim conheci Lorimer Davidson, Assistente do Presidente, que mais tarde se tornaria CEO. Embora minhas únicas credenciais fossem que eu era aluno de Graham, “Davy” gentilmente passou quatro horas ou mais me enchendo de gentileza e instrução. Não alguém já recebeu um curso melhor de meio dia sobre como o funções da indústria de seguros nem nos fatores que permitem empresa para se destacar sobre os outros. Como Davy deixou claro, o método da GEICO de vendas - marketing direto - deu-lhe um custo enorme vantagem sobre os concorrentes que vendiam através de agentes, uma forma de distribuição tão arraigada nos negócios dessas seguradoras que era impossível para eles desistir. Depois da minha sessão com Davy, fiquei mais entusiasmado com a GEICO do que nunca um estoque. Quando terminei a Columbia, alguns meses depois, e voltei para Omaha para vender títulos, naturalmente concentrei-me quase exclusivamente na GEICO. Minha primeira ligação de vendas - para minha tia Alice, que sempre me apoiou 100% - teve sucesso. Mas eu era então umum jovem magro e mal educado de 20 anos que parecia ter 17, e meu argumento de venda geralmente falhava. Destemido, escrevi um breve relatório no final de 1951 sobre GEICO para a coluna “The Security I Like Best” no The Commercial and Financial Chronicle, uma importante publicação financeira publicação da época. Mais importante, comprei ações para meu própria conta. Você pode achar isso estranho, mas guardei cópias de todos os impostos declaração que apresentei, começando pela declaração de 1944. Verificando de volta, descobri que comprei ações da GEICO em quatro ocasiões durante 1951, sendo a última compra feita em 26 de setembro. padrão de persistência sugere-me que minha tendência para a autointoxicação foi desenvolvida precocemente. Eu provavelmente voltei naquele dia de setembro por tentar, sem sucesso, vender alguns prospectar e decidi - apesar de já ter mais de 50% do meu patrimônio líquido na GEICO - para aumentar ainda mais. De qualquer forma, eu acumulou 350 ações da GEICO durante o ano, a um custo de $ 10.282. No final do ano, esta participação valia 13.125 dólares, mais do que 65% do meu patrimônio líquido. Você pode ver por que GEICO foi meu primeiro amor nos negócios. Além disso, apenas para completar este passeio pela estrada da memória, devo acrescentar que ganhei a maior parte dos fundos que usei para comprar ações da GEICO entregando o The Washington Post, o principal produto de uma empresa que muito mais tarde tornou possível à Berkshire transformar US$ 10 milhões em US$ 500 milhões. Infelizmente, vendi toda a minha posição na GEICO em 1952 por US$ 15.259, principalmente para mudar para Western Insurance Securities. Este ato de infidelidade pode ser parcialmente desculpada pelo fato de que o Ocidente estava sendo vendido por pouco mais de uma vez o seu lucro atual, uma relação preço/lucro que por algum motivo chamou minha atenção. Mas no próximo 20 anos, o valor das ações da GEICO que vendi cresceu para cerca de US$ 1,3 milhões, o que me ensinou uma lição sobre a inconveniência de vendendo uma participação em uma empresa identificavelmente maravilhosa. No início da década de 1970, após a aposentadoria de Davy, os executivos administrar a GEICO cometeu alguns erros graves ao estimar suas reivindicações custos, um erro que levou a empresa a subestimar suas políticas
- e isso quase a levou à falência. A empresa foi salvo apenas porque Jack Byrne assumiu como CEO em 1976 e assumiu medidas corretivas drásticas. Porque eu acreditei tanto em Jack quanto nos princípios fundamentais da GEICO força competitiva, a Berkshire adquiriu uma grande participação no empresa durante o segundo semestre de 1976, e também fez pequenas compras mais tarde. No final de 1980, havíamos investido US$ 45,7 milhões em GEICO e detinha 33,3% de suas ações. Durante os próximos 15 anos, não fizemos mais compras. Nosso interesse na empresa, no entanto, cresceu para cerca de 50% porque era um grande recomprador de suas próprias ações. Então, em 1995, concordamos em pagar US$ 2,3 bilhões pela metade do a empresa que não possuíamos. Esse é um preço alto. Mas dános dá a propriedade total de uma empresa em crescimento cujo negócio permanece excepcional, precisamente pelas mesmas razões que prevaleceram em
- Além disso, a GEICO conta com dois gestores extraordinários: Tony Bem, quem dirige o lado de seguros da operação, e Lou Simpson, que administra investimentos. Tony, 52, está na GEICO há 34 anos. Não há ninguém Prefiro gerenciar a operação de seguros da GEICO. Ele tem cérebro, energia, integridade e foco. Se tivermos sorte, ele ficará mais 34 anos. Lou administra investimentos com a mesma habilidade. Entre 1980 e 1995, as ações sob gestão de Lou retornaram em média 22,8% anualmente vs. 15,7% para o S&P. Lou segue o mesmo conservador, abordagem concentrada aos investimentos que fazemos na Berkshire, e é uma enorme vantagem para nós tê-lo a bordo. Um ponto que vai além do trabalho GEICO de Lou: sua presença em cena nos garante que a Berkshire teria um desempenho extraordinário profissional imediatamente disponível para administrar seus investimentos se algo iria acontecer com Charlie e eu. A GEICO, é claro, deve continuar a atrair bons segurados e mantê-los felizes. Deve também reservar e preço corretamente. Mas a chave definitiva para o sucesso da empresa é seus custos operacionais baixíssimos, que praticamente nenhum concorrente pode combinar. Além disso, em 1995, Tony e a sua equipa de gestão reduziu ainda mais as despesas de subscrição e ajuste de perdas para 23,6% dos prêmios, quase um ponto percentual abaixo de 1994 proporção. Nos negócios, procuro castelos económicos protegidos por “fossos” inacessíveis. Obrigado a Tony e sua equipe de gestão, O fosso da GEICO foi ampliado em 1995. Finalmente, deixe-me atualizá-lo sobre Davy. Ele agora tem 93 e continua sendo meu amigo e professor. Ele continua pagando perto atenção à GEICO e sempre esteve presente quando a empresa Os CEOs – Jack Byrne, Bill Snyder e Tony – precisavam dele. Nosso a aquisição de 100% da GEICO fez com que Davy incorresse em um grande imposto. Caracteristicamente, ele ainda apoiou calorosamente a transação. Davy tem sido um dos meus heróis há 45 anos que conheço ele, e ele nunca me decepcionou. Você deveria entender isso A Berkshire não estaria onde está hoje se Davy não tivesse sido tão generoso com seu tempo em um sábado frio de 1951. Muitas vezes agradeci-lhe em particular, mas é justo que eu utilize este relatório para agradecê-lo em nome dos acionistas da Berkshire.
Operações de Seguros
Além de adquirir a GEICO, desfrutamos de outras vantagens desenvolvimentos nos seguros durante 1995. Como explicamos em relatórios anteriores, o que conta em nossa negócio de seguros é, em primeiro lugar, a quantidade de “float” que geramos e, em segundo lugar, o seu custo para nós. Float é o dinheiro que guardamos, mas não guardamoster. Numa operação de seguros, o float surge porque a maior parte políticas exigem que os prêmios sejam pré-pagos e, mais importante, porque geralmente leva tempo para uma seguradora ouvir sobre e resolver reclamações de perdas. Normalmente, os prêmios que uma seguradora recebe não cobrir as perdas e despesas que deve pagar. Isso deixa executando uma “perda de subscrição” - e essa perda é o custo de flutuar. Uma empresa de seguros é lucrativa ao longo do tempo se o seu custo de flutuação é menor do que o custo que a empresa incorreria de outra forma para obter fundos. Mas o negócio tem um valor negativo se o o custo do seu float é superior às taxas de mercado para o dinheiro. Como mostram os números da tabela a seguir, a Berkshire o negócio de seguros foi um grande vencedor. Para a mesa, nós calculamos nosso float - que geramos em condições excepcionais valores relativos ao nosso volume de prêmios - adicionando reservas para perdas, reservas de ajuste de perdas, fundos mantidos sob resseguro assumido e reservas de prêmios não ganhos e, em seguida, subtraindo as reservas dos agentes saldos, custos de aquisição pré-pagos, impostos pré-pagos e diferidos encargos aplicáveis ao resseguro assumido. Nosso custo de flutuação é determinado pela nossa perda ou lucro de subscrição. Naqueles anos quando tivemos um lucro de subscrição, como os três últimos, nosso custo de float foi negativo, o que significa que temos calculamos nossos ganhos de seguros adicionando o lucro de subscrição para flutuar a renda. | Ano | Perda de subscrição | Flutuação média | Custo dos Fundos | Governo de longo prazoTítulos | | --- | ---: | ---: | ---: | ---: | | 1967 | lucro | 17.3 | menos que zero | 5,50% | | 1968 | lucro | 19,9 | menos que zero | 5,90% | | 1969 | lucro | 23,4 | menos que zero | 6,79% | | 1970 | US$ 0,37 | 32,4 | 1,14% | 6,25% | | 1971 | lucro | 52,5 | menos que zero | 5,81% | | 1972 | lucro | 69,5 | menos que zero | 5,82% | | 1973 | lucro | 73,3 | menos que zero | 7,27% | | 1974 | US$ 7,36 | 79,1 | 9,30% | 8,13% | | 1975 | US$ 11,35 | 87,6 | 12,96% | 8,03% | | 1976 | lucro | 102,6 | menos que zero | 7,30% | | 1977 | lucro | 139,0 | menos que zero | 7,97% | | 1978 | lucro | 190,4 | menos que zero | 8,93% | | 1979 | lucro | 227,3 | menos que zero | 10,08% | | 1980 | lucro | 237,0 | menos que zero | 11,94% | | 1981 | lucro | 228,4 | menos que zero | 13,61% | | 1982 | US$ 21,56 | 220,6 | 9,77% | 10,64% | | 1983 | US$ 33,87 | 231,3 | 14,64% | 11,84% | | 1984 | US$ 48,06 | 253,2 | 18,98% | 11,58% | | 1985 | US$ 44,23 | 390,2 | 11,34% | 9,34% | | 1986 | US$ 55,84 | 797,5 | 7,00% | 7,60% | | 1987 | US$ 55,43 | 1.266,7 | 4,38% | 8,95% | | 1988 | US$ 11,08 | 1.497,7 | 0,74% | 9,00% | | 1989 | US$ 24,40 | 1.541,3 | 1,58% | 7,97% | | 1990 | US$ 26,65 | 1.637,3 | 1,63% | 8,24% | | 1991 | US$ 119,59 | 1.895,0 | 6,31% | 7,40% | | 1992 | US$ 108,96 | 2.290,4 | 4,76% | 7,39% | | 1993 | lucro | 2.624,7 | menos que zero | 6,35% | | 1994 | lucro | 3.056,6 | menos que zero | 7,88% | | 1995 | lucro | 3.607,2 | menos que zero | 5,95% | Desde 1967, quando entrámos no negócio de seguros, o nosso float cresceu a uma taxa anual composta de 20,7%. Em mais anos do que não, o nosso custo de fundos tem sido inferior a nada. Isto o acesso ao dinheiro “gratuito” impulsionou o desempenho da Berkshire em um caminho principal. O nível de rentabilidade de qualquer empresa é determinado por três itens: (1) quanto seus ativos rendem; (2) quanto custam os seus passivos; e (3) sua utilização de “alavancagem” - isto é, o grau de cujos activos são financiados por passivos e não por capital próprio. Ao longo dos anos, tivemos um bom desempenho no Ponto 1, tendo produzido elevados retorno sobre nossos ativos. Mas também beneficiámos enormemente - em certa medida grau que geralmente não é bem compreendido - porque o nosso passivos nos custaram muito pouco. Uma razão importante para isso baixo custo é que obtivemos float em condições muito vantajosas. O mesmo não pode ser dito por muitos outros bens e acidentes seguradoras, que podem gerar bastante flutuação, mas a um custo que excede o que os fundos valem para eles. Nessas circunstâncias, a alavancagem se torna uma desvantagem. Como o nosso carro alegórico não nos custou praticamente nada ao longo dos anos, na verdade, serviu como patrimônio. Claro, isso difere da verdade equidade na medida em que não nos pertence. Mesmo assim, vamos supor que em vez de termos 3,4 mil milhões de dólares em flutuação no final de Em 1994, substituímo-lo por 3,4 mil milhões de dólares em capital próprio.Sob este cenário, não teríamos mais ativos do que possuímos durante 1995. Teríamos, no entanto, rendimentos um pouco mais baixos porque o custo do float foi negativo no ano passado. Ou seja, nosso carro alegórico jogou fora dos lucros. E, claro, para obter o patrimônio de reposição, nós teria necessário vender muitas novas ações da Berkshire. A rede resultado - mais ações, ativos iguais e lucros mais baixos - teria reduziu materialmente o valor de nossas ações. Então você pode entender por que o float beneficia maravilhosamente uma empresa - se for obtido a um preço baixo custo. Nossa aquisição da GEICO aumentará imediatamente nosso float em quase US$ 3 bilhões, com crescimento adicional quase certo. Nós também esperamos que a GEICO opere com um lucro de subscrição decente em na maioria dos anos, um fato que aumentará a probabilidade de que nossos a flutuação total não nos custará nada. Claro, pagamos muito preço substancial para o float GEICO, enquanto praticamente todos os os ganhos em float apresentados na tabela foram desenvolvidos internamente. O nosso entusiasmo relativamente aos resultados de seguros de 1995 deve ser moderado mais uma vez porque tivemos o nosso terceiro ano consecutivo de boa sorte
no negócio dos supergatos. Nesta operação, vendemos apólices que as companhias de seguros e resseguros compram para se protegerem dos efeitos das mega-catástrofes. Desde verdadeiramente importante catástrofes ocorrem com pouca frequência, nosso negócio de supergatos pode ser espera-se que apresente grandes lucros na maioria dos anos, mas ocasionalmente registrar uma grande perda. Em outras palavras, a atratividade do nosso o negócio dos supergatos levará muitos anos para ser medido. Nós sabemos disso os resultados de anos como os últimos três serão, pelo menos parcialmente, compensado por algum ano verdadeiramente terrível no futuro. Nós apenas esperamos que “parcialmente” acaba sendo o advérbio adequado. Houve muitas catástrofes no ano passado, mas nenhum supergato da variedade segurada. O Sudeste passou por um apuro quando Opala, ventos esportivos de 150 milhas por hora pairavam na Flórida. No entanto, a tempestade diminuiu antes de atingir a terra, e assim um segundo Andrew foi esquivado. Para as seguradoras, o terremoto de Kobe foi outro por pouco: o dano económico foi enorme - talvez até um recorde - mas apenas uma pequena parte estava segurada. A indústria de seguros nem sempre terá essa sorte. Ajit Jain é o gênio orientador do nosso negócio de supergatos e também escreve assuntos importantes que não são sobre gatos. Nos seguros, o prazo “catástrofe” é aplicada a um evento, como um furacão ou terremoto, que causa muitas perdas seguradas. O outro os negócios em que Ajit entra geralmente cobrem apenas uma única grande perda. Um descrição simplificada de três transações do ano passado ilustrar o que quero dizer e a versatilidade de Ajit. Nós seguramos: (1) A vida de Mike Tyson por uma quantia inicialmente grande e que, luta por luta, cai gradualmente para zero ao longo dos próximos anos; (2) Lloyd’s contra mais de 225 dos seus “nomes” que morreram durante o ano; e (3) O lançamento, e um ano de órbita, de dois chineses satélites. Felizmente, ambos os satélites estão em órbita, o pessoal do Lloyd’s evitou mortalidade anormal, e se Mike Tyson parecesse mais saudável, ninguém entraria no ringue com ele. A Berkshire é procurada por muitos tipos de seguros, tanto super-gato e grande risco único, porque: (1) nosso financeiro a força é incomparável, e os segurados sabem que podemos e iremos pagar nossos perdas nas circunstâncias mais adversas; (2) podemos fornecer um cotar mais rápido do que qualquer pessoa no ramo; e (3) emitiremos políticas com limites maiores do que qualquer outra pessoa está preparada para escrever. A maioria dos nossos concorrentes possui extensos tratados de resseguro e demitir grande parte de seus negócios. Embora isso os ajude a evitar o choque perdas, também prejudica sua flexibilidade e tempo de reação. Como você sabe, a Berkshire age rapidamente para aproveitar investimentos e aquisições oportunidades; em seguros respondemos com o mesmo excepcional velocidade.Em outro ponto importante, grandes coberturas não assustam mas, pelo contrário, intensificar o nosso interesse. Nós oferecemos um política sob a qual poderíamos ter perdido mil milhões de dólares; o maior a cobertura que um cliente aceitou foi de US$ 400 milhões. De vez em quando, seremos atingidos por grandes perdas. Charlie e eu, no entanto, estou bastante disposto a aceitar resultados em troca de melhores ganhos a longo prazo do que teríamos
caso contrário, tive. Por outras palavras, preferimos 15% irregulares a um suave 12%. Como a maioria dos gestores opta pela suavidade, ficamos com uma vantagem competitiva que tentamos maximizar. Nós fazemos, porém, monitorar nossa exposição agregada para manter nossos “piores caso” em um nível que nos deixe confortáveis. Na verdade, o nosso pior caso de um supergato “que ocorre uma vez por século” é muito menos grave - em relação ao patrimônio líquido - do que aquele enfrentado por muitos empresas primárias bem conhecidas que escrevem um grande número de propriedades políticas. Essas seguradoras não emitem apólices únicas com limites enormes, pois fazemos, mas as suas pequenas políticas, em conjunto, podem criar um risco de tamanho impressionante. O “grande” explodiria através do coberturas de resseguro de algumas dessas seguradoras, expondo-as a perdas ilimitadas que poderiam ameaçar a sua sobrevivência. No nosso caso, as perdas seriam grandes, mas limitadas a níveis que poderíamos facilmente controlar. Os preços estão enfraquecendo no campo dos supergatos. Isso é compreensível, considerando o influxo de capital no negócio de resseguros há alguns anos e o desejo natural de aqueles que detêm o capital para empregá-lo. Não importa o que os outros possam fizermos, não fecharemos negócios conscientemente a taxas inadequadas. Nós involuntariamente fez isso no início da década de 1970 e, depois de mais de 20 anos, recebem regularmente contas significativas decorrentes do erros daquela época. Meu palpite é que ainda teremos surpresas desse negócio daqui a 20 anos. Um resseguro ruim contrato é uma merda: fácil de entrar e impossível de sair. Participei ativamente dessas primeiras decisões de resseguro, e a Berkshire pagou uma mensalidade pesada pela minha educação no negócio. Infelizmente, os estudantes de resseguros não podem frequentar a escola na bolsa de estudos. A GEICO, aliás, sofreu um problema semelhante, experiência desastrosa no início da década de 1980, quando mergulhou com entusiasmo na subscrição de resseguros e grandes riscos. A loucura da GEICO foi breve, mas vai limpar as coisas pelo menos pelo menos mais uma década. Os problemas bem divulgados no Lloyd’s ilustrar ainda mais os perigos do resseguro e também sublinhar quão vital é que os interesses das pessoas que escrevem negócio de seguros esteja alinhado - tanto no lado negativo quanto no lado positivo - com os das pessoas que investem o capital. Quando falta esse tipo de simetria, as seguradoras quase invariavelmente executam em apuros, embora a sua existência possa permanecer oculta por algum tempo. Uma pequena história apócrifa sobre um CEO de seguros que foi visitado por um analista diz muito sobre esse setor.Para o perguntas do analista sobre seu negócio, o CEO não tinha nada além de respostas sombrias: as taxas eram ridiculamente baixas; as reservas em seu balanço patrimonial não eram adequados para reclamações ordinárias, muito menos para aquelas provavelmente surgirão do amianto e de problemas ambientais; a maior parte suas resseguradoras já haviam falido há muito tempo, deixando-o com o controle saco. Mas então o CEO animou-se: “Ainda assim, as coisas podem ser muito pior”, disse ele. “Poderia ser meu dinheiro.” Na Berkshire, é nosso dinheiro. As outras operações de seguros da Berkshire, embora relativamentepequeno, teve um desempenho magnífico em 1995. National Indemnity’s o negócio tradicional teve um índice combinado de 84,2 e desenvolveu-se, normalmente, uma grande quantidade de float em comparação com o volume premium. Acabou últimos três anos, este segmento do nosso negócio, dirigido por Don Wurster, teve uma proporção média combinada de 85,6. Nossa cidade natal operação, administrada por Rod Eldred, cresceu a bom ritmo em 1995 e alcançou uma proporção combinada de 81,4. Seu índice combinado de três anos é um incrível 82,4. Compensação dos trabalhadores da Berkshire na Califórnia negócio, dirigido por Brad Kinstler, enfrentou forte corte de preços em 1995 e perdemos muitas renovações quando nos recusamos a aceitar taxas. Embora o volume desta operação tenha diminuído significativamente, produziu um excelente lucro de subscrição. Finalmente, John Kizer, em A Indenização dos Estados Centrais continua a fazer um trabalho extraordinário. Seu volume de prêmios aumentou 23% em 1995, e o lucro de subscrição cresceu em 59%. Ajit, Don, Rod, Brad e John têm menos de 45 anos, um fato embaraçoso que demole minha teoria de que os gerentes só acertam seu passo depois de chegarem aos 70. Em suma, entrámos em 1995 com um seguro excepcional operação de tamanho moderado. Ao adicionar a GEICO, entramos em 1996 com um negócio ainda melhor em qualidade, muito melhorado em seu crescimento perspectivas e dobrou de tamanho. Mais do que nunca, o seguro é o nosso força central. Fontes de ganhos relatados A tabela abaixo mostra as principais fontes de informações relatadas pela Berkshire ganhos. Nesta apresentação, os encargos de prêmio de compra não são atribuídos aos negócios específicos aos quais se aplicam, mas são em vez disso, agregados e mostrados separadamente. Este procedimento permite que você ver os lucros de nossos negócios como teriam sido relatado se não os tivéssemos comprado. Essa forma de apresentação parece-nos ser mais útil para investidores e gestores do que um utilizando GAAP, que exige a cobrança de prêmios de compra, negócio por negócio. Os ganhos totais que mostramos na tabela são, é claro, idêntico ao total GAAP em nossas finanças auditadas declarações. (em milhões)
Participação da Berkshire do lucro líquido (depois de impostos e Interesses minoritários antes dos impostos)
1995 1994 1995 1994
Lucro operacional: Grupo Segurador: Subscrição … $ 20,5 $ 129,9 $ 11,3 $ 80,9 Receita Líquida de Investimentos … 501,6 419,4 417,7 350,5 Notícias de Búfalo… 46,8 54,2 27,3 31,7 Fechheimer … 16,9 14,3 8,8 7,1 Negócios Financeiros … 20,8 22,1 12,6 14,6Móveis Domésticos … 29,7(1) 17,4 16,7(1) 8,7 Joias … 33,9(2) ---(3) 19,1(2) ---(3) Kirby … 50,2 42,3 32,1 27,7 Grupo de Fabricação Scott Fetzer 34,1 39,5 21,2 24,9 Doces da Veja … 50,2 47,5 29,8 28,2 Grupo de calçados … 58,4 85,5 37,5 55,8 Livro Mundial … 8,8 24,7 7,0 17,3 Encargos premium do preço de compra (27,0) (22,6) (23,4) (19,4) Despesa de Juros(4) … (56,0) (60,1) (34,9) (37,3) Designado pelo Acionista Contribuições … (11,6) (10,4) (7,0) (6,7) Outros … 37,4 35,7 24,4 22,3
Lucro Operacional … 814,7 839,4 600,2 606,2 Vendas de Valores Mobiliários … 194,1 91,3 125,0 61,1 Declínio no valor de Ações preferenciais da USAir … --- (268,5) --- (172,6)
Lucro total - Todas as entidades $ 1.008,8 $ 662,2 $ 725,2 $ 494,8 ======= ==== ==== ====== (1) Inclui R.C. Willey de 29 de junho de 1995. (2) Inclui Helzberg de 30 de abril de 1995. (3) Os ganhos com joias foram incluídos em “Outros” em 1994. (4) Exclui despesas com juros de Negócios Financeiros. Uma grande quantidade de informações sobre essas empresas é fornecida nas páginas 41-52, onde você também encontrará nossos ganhos do segmento relatados com base em GAAP. Além disso, nas páginas 57-63, temos reorganizou os dados financeiros da Berkshire em quatro segmentos em uma base não- Base GAAP, uma apresentação que corresponde à forma como Charlie e Eu penso na empresa. Nossa intenção é fornecer a você o informações financeiras que gostaríamos que você nos fornecesse se nosso as posições foram invertidas. Na Berkshire, acreditamos na máxima de Charlie - “Apenas me diga as más notícias; as boas novas tomarão conta de si mesmas” - e isso é o comportamento que esperamos de nossos gerentes quando eles se reportam a nós. Consequentemente, também devo a vocês - proprietários da Berkshire - um relatório em três operações que, embora continuassem a ganhar rendimentos decentes (ou melhor) retornos sobre o capital investido, experimentaram um declínio ganhos no ano passado. Cada um encontrou um tipo diferente de problema. Nosso negócio de calçados operava em um setor que sofria lucros deprimidos ao longo do ano passado, e muitos de nossos os concorrentes obtiveram apenas lucros marginais ou pior. Isso significa que nós em menos mantida e, em alguns casos, ampliada, nossa competitividade superioridade. Portanto, não tenho dúvidas de que nossas operações de calçados voltar a ter ganhos de alto nível no futuro. Em outras palavras, embora a virada ainda não tenha ocorrido, acreditamos que você deve ver os números do ano passado reflectem um problema cíclico e não secular um. The Buffalo News, embora ainda indo muito bem em comparaçãopara outros jornais, é outra história. Neste caso, a indústria tendências não são boas. No Relatório Anual de 1991, expliquei que os jornais perderam um degrau em sua atratividade econômica os dias em que eles pareciam ter uma franquia à prova de balas. Hoje, a indústria mantém a sua excelente economia, mas perdeu ainda outro degrau. Com o tempo, esperamos que a força competitiva dos jornais se erodam gradualmente, embora a indústria deva no entanto, continuará a ser um bom negócio durante muitos anos. O problema mais difícil da Berkshire é o World Book, que opera em um setor assolado por uma concorrência cada vez mais acirrada de CD-ROM e ofertas on-line. É verdade que ainda somos lucrativos, uma afirmação que talvez nenhuma outra enciclopédia impressa possa fazer. Mas nosso as tendências de vendas e lucros seguiram na direção errada. No No final de 1995, o World Book fez grandes mudanças na forma como distribui seu produto, intensificou seus esforços com eletrônicos produtos e reduziu drasticamente seus custos indiretos. Isso levará tempo para avaliarmos os efeitos dessas iniciativas, mas estamos confiantes de que irão melhorar significativamente a nossa viabilidade. Todas as nossas operações, incluindo aquelas cujos lucros caíram no ano passado, beneficiou-se de funcionários excepcionalmente talentosos e dedicados gerentes. Se tivéssemos a escolha de qualquer outro executivo agora trabalhando em suas indústrias, não há nenhum de nossos gerentes que substituiria. Muitos de nossos gerentes não precisam trabalhar para viver, mas simplesmente saia e se apresente todos os dias pela mesma razão que golfistas ricos permanecem no tour: eles adoram fazer o que querem fazer e fazê-lo bem. Descrevê-los como trabalhadores pode ser uma nome impróprio - eles simplesmente preferem gastar muito do seu tempo em um atividade produtiva na qual eles se destacam para gastá-la em lazer atividades. Nosso trabalho é fornecer um ambiente que mantenha eles se sentem assim, e até agora parecemos ter conseguido: Pensando no período de 1965-95, não me lembro de um único gerente principal deixou a Berkshire para ingressar em outro empregador. Investimentos em ações ordinárias Abaixo apresentamos nossos investimentos em ações ordinárias. Aqueles com um valor de mercado de mais de US$ 600 milhões são discriminados. 31/12/95 Mercado de custos da empresa de ações
(dólares em milhões) 49.456.900 Empresa American Express … $ 1.392,7 $ 2.046,3 20.000.000 Capitais/ABC, Inc. … 345,0 2.467,5 100.000.000 The Coca-Cola Company … 1.298,9 7.425,0 12.502.500 Federal Home Loan Mortgage Corp. (“Freddie Mac”) … 260,1 1.044,0 34.250.000 GEICO Corp. 48.000.000 The Gillette Company… 600,0 2.502,0 6.791.218 Wells Fargo & Company … 423,7 1.466,9Outros … 1.379,0 2.655,4
Total de ações ordinárias … $ 5.745,1 $ 22.000,3 ====== ======= Continuamos em nosso modo Rip Van Winkle: cinco dos nossos seis principais posições no final de 1994 permaneceram inalteradas durante 1995. o sexto foi a American Express, na qual aumentamos nossa participação para cerca de 10%. No início de 1996, dois acontecimentos importantes afectaram as nossas participações: Primeiro, nossa compra de ações da GEICO que ainda não possuíamos causou isso empresa será convertida em subsidiária integral. Em segundo lugar, nós trocamos nossas ações Cap Cities por uma combinação de dinheiro e Estoque da Disney. Na fusão com a Disney, os acionistas da Cap Cities tiveram a opção de ações. Se eles quisessem, eles poderiam trocar cada um de seus bonés Ações da Cities por uma ação da Disney mais US$ 65. Ou eles poderia pedir - embora não necessariamente receber - todo o dinheiro ou todas as ações, com a cota final de cada um, dependendo das escolhas feitas por outros acionistas e certas decisões tomadas pela Disney. Para nossos 20 milhões de ações, buscamos ações, mas não sabemos, pois isso relatório vai para impressão, quanto nos foi atribuído. Temos certeza, no entanto, receber algo mais de 20 milhões de ações da Disney. Nós também compraram recentemente ações da Disney no mercado. Mais um pouco de história: comecei a me interessar pela Disney em 1966, quando seu valor de mercado era inferior a US$ 90 milhões, mesmo embora a empresa tivesse ganhado cerca de US$ 21 milhões antes dos impostos em 1965 e estava com mais dinheiro do que dívidas. Na Disneylândia, os US$ 17 milhão de atrações Piratas do Caribe seriam inauguradas em breve. Imagine meu emoção - uma empresa que vende por apenas cinco viagens! Devidamente impressionado, Buffett Partnership Ltd. comprou uma parcela significativa quantidade de ações da Disney a um preço ajustado pelo desdobramento de 31› por ação. Essa decisão pode parecer brilhante, dado que as ações agora são vendidas por $ 66. Mas o seu presidente estava à altura da tarefa de anulá-lo: Em 1967, vendi a 48› por ação. Bem, estamos felizes por sermos mais uma vez grandes proprietários de um negócios com ativos exclusivos e gerenciamento excepcional. Ações preferenciais conversíveis Como muitos de vocês se lembrarão, a Berkshire fez cinco ações privadas compras de ações preferenciais conversíveis durante o período 1987-91 e parece que é o momento certo para discutir a sua situação. Aqui estão os detalhes: Ano de dividendos do mercado Valor do custo de compra da taxa da empresa
(dólares em milhões)… 9 1/4% 1989 $ 300 $ 388 (1) Primeira Empire State Corp. … 9% 1991 40 110 The Gillette Company … 8 3/4% 1989 600 2.502(2) Salomon Inc … 9% 1987 700 728(3) … 9 1/4% 1989 358 215 (1) Produto da venda de ações ordinárias que recebemos por meio de conversão em 1995. (2) Valor de ações ordinárias em 31/12/95 que recebemos por meio de conversão em 1991. (3) Inclui US$ 140 que recebemos em 1995 de resgate parcial. Em cada caso, tivemos a opção de manter estes preferenciais como títulos de renda fixa ou convertê-los em ações ordinárias. Inicialmente, o seu valor para nós vinha principalmente do suas características de renda fixa. A opção que tivemos de converter foi um chute. Nossa compra privada de US$ 300 milhões da American Express “Percs”
- descrito no Relatório Anual de 1991 - não está incluído no mesa porque esse título era uma forma modificada de ações ordinárias cujas características de renda fixa contribuíram apenas com uma pequena parcela do seu valor inicial. Três anos depois de comprá-los, o Percs foram automaticamente convertidos em ações ordinárias. Em contrapartida, o cinco títulos na tabela foram definidos para se tornarem apenas ações ordinárias se assim o desejássemos - uma diferença crucial. Quando compramos nossos títulos conversíveis, eu lhe disse que esperávamos obter deles retornos após impostos que “moderadamente” excedeu o que poderíamos ganhar com o rendimento fixo de médio prazo títulos que eles substituíram. Superamos essa expectativa - mas apenas por causa do desempenho de um único problema. Eu também te disse isso esses títulos, como um grupo, “não produziriam os retornos que podemos conseguiremos quando encontrarmos um negócio com perspectivas económicas maravilhosas.” Infelizmente, essa previsão foi cumprida. Finalmente, eu disse que “sob quase quaisquer condições, esperamos que essas preferências sejam devolva-nos nosso dinheiro mais dividendos.” Esse é um que eu gostaria tenho de volta. Winston Churchill disse uma vez que “comer as minhas palavras tem nunca me deu indigestão.” Minha afirmação, porém, de que foi quase impossível perdermos dinheiro com nossos preferidos causou me uma azia bem merecida. A nossa melhor participação tem sido a Gillette, da qual lhe falámos desde o começar foi um negócio superior. Ironicamente, porém, isso também é a compra em que cometi meu maior erro - de uma espécie, no entanto, nunca reconhecido nas demonstrações financeiras. Pagamos US$ 600 milhões em 1989 por ações preferenciais da Gillette que eram conversíveis em 48 milhões de ações ordinárias (ajustadas pelo split) ações. Seguindo um caminho alternativo com os 600 milhões de dólares, provavelmente poderia ter comprado 60 milhões de ações ordinárias do empresa.O mercado comum era então de cerca de US$ 10,50, e dado que esta teria sido uma enorme colocação privada que levaria restrições importantes, eu provavelmente poderia ter comprado as ações por um preço desconto de pelo menos 5%. Não posso ter certeza sobre isso, mas é
provável que a administração da Gillette teria ficado igualmente feliz em faça com que a Berkshire opte pelo comum. Mas eu era inteligente demais para fazer isso. Em vez disso, por menos de dois anos, recebemos alguma receita extra de dividendos (a diferença entre o rendimento das preferenciais e o das ordinárias), no qual ponto a empresa - muito apropriadamente - chamou a questão, passando a fazer isso o mais rápido possível. Se eu tivesse negociado por comum em vez de preferir, estaríamos melhor no final do ano 1995 em US$ 625 milhões, menos os dividendos “excedentes” de cerca de US$ 70 milhão. No caso da Champion, a capacidade da empresa de ligar nossa preferência de 115% do custo forçou nossa saída em agosto passado que preferiríamos ter adiado. Neste caso, convertemos nossas ações pouco antes da chamada pendente e as oferecemos ao empresa com um desconto modesto. Charlie e eu nunca tivemos uma convicção sobre o jornal indústria - na verdade, não me lembro de ter possuído ações ordinárias de um produtor de papel nos meus 54 anos de investimento - então a nossa escolha em Agosto era vender no mercado ou para a empresa. A gestão da Champion sempre foi sincera e honrada em negociando conosco e desejava recomprar ações ordinárias, então ofereceu nossas ações à empresa. Nosso ganho de capital campeão foi moderado - cerca de 19% após impostos de um investimento de seis anos - mas o preferencial nos proporcionou um bom rendimento de dividendos após impostos ao longo nosso período de retenção. (Dito isto, muitos relatos da imprensa têm exagerou os rendimentos após impostos obtidos por acidentes de propriedade companhias de seguros sobre os dividendos que lhes são pagos. O que a imprensa tem não levou em conta é uma mudança na legislação tributária que levou efeito em 1987 e que reduziu significativamente os dividendos recebeu crédito aplicável às seguradoras. Para obter detalhes, consulte nosso 1986 Relatório Anual.) Nosso primeiro império preferido será chamado em 31 de março de 1996, a data mais antiga permitida. Estamos confortáveis em possuir ações em bancos bem administrados, e converteremos e manteremos nosso Primeiro Império ações ordinárias. Bob Wilmers, CEO da empresa, é um excelente banqueiro, e adoramos estar associados a ele. As nossas outras duas preferências foram decepcionantes, embora o O Salomon Preferred superou modestamente o desempenho de renda fixa títulos para os quais era um substituto. No entanto, a quantidade de o tempo de gestão que Charlie e eu dedicamos a esta holding foi muito maior do que a sua importância económica para a Berkshire. Certamente nunca sonhei que conseguiria um novo emprego aos 60 anos - Presidente interino da Salomon, isto é - devido a uma compra anterior de um título de renda fixa.Logo após a compra do Salomon preferido em 1987, escrevi que não tive “nenhuma visão especial sobre a direção ou rentabilidade futura da banca de investimento.” Mesmo o mais comentarista de caridade concluiria que desde então provei meuapontar. Até o momento, nossa opção de conversão em Salomon comum não comprovado de valor. Além disso, o Dow Industrials duplicou desde que me comprometi a comprar o preferencial, e o grupo de corretagem teve um desempenho igualmente bom. Isso significa que minha decisão de ir com Salomon porque vi valor na opção de conversão deve ser avaliado como muito pobre. Mesmo assim, a preferência continuou sob alguns tentando condições para entregar como um título de renda fixa, e o O dividendo de 9% é atualmente bastante atraente. A menos que a preferência seja convertida, seus termos exigem resgate de 20% da emissão em 31 de outubro de cada ano, 1995-99, e US$ 140 milhões dos nossos US$ 700 milhões originais foram arrecadados dentro do prazo ano passado. (Algumas reportagens da imprensa rotularam isso como uma venda, mas um veterano títulos que vencem não são “vendidos”.) Embora não tenhamos optado por converter as preferenciais que venceram no ano passado, temos mais quatro morde a maçã da conversão, e acredito que é bastante provável que ainda encontraremos valor em nosso direito de conversão. Discuti longamente o investimento da USAir no ano passado relatório. Os resultados da empresa melhoraram em 1995, mas ainda enfrenta problemas significativos. O lado positivo para nós é o fato de que nossos preferido é estruturalmente bem projetado: por exemplo, embora não recebemos dividendos desde junho de 1994, os valores que nos são devidos estão com juros de 5% acima da taxa básica de juros. Do lado negativo está o facto de estarmos perante um crédito fraco. Sentimo-nos muito melhor com o nosso preferido USAir do que com um ano atrás, mas seu palpite é tão bom quanto o meu quanto ao seu resultado final valor. (Na verdade, considerando meu histórico com este investimento, é é justo dizer que seu palpite pode ser melhor que o meu.) No final do ano levamos nosso preferido (em que não há mercado público) em 60% do valor nominal, embora a USAir também tenha uma preferência júnior em circulação que é significativamente inferior ao nosso em todos os aspectos, exceto preço de conversão e que estava sendo negociado a 82% do valor nominal. Como eu escrever isto, a emissão júnior avançou para 97% do valor nominal. Vamos espero que o mercado esteja certo. No geral, nossos preferidos tiveram um bom desempenho, mas isso é verdade apenas por causa de um grande vencedor, Gillette. Deixando de lado Gillette, nossos preferidos como grupo nos entregaram declarações após impostos, não mais do que iguais aos que poderíamos ter obtido no médio prazo questões de renda fixa que eles substituíram. Uma proposta de recapitalização Na Reunião Anual, você será solicitado a aprovar um recapitalização da Berkshire, criando duas classes de ações. Se o plano for adotado, nossas ações ordinárias existentes serão designadas como Ações Ordinárias Classe A e uma nova Ação Ordinária Classe B serão autorizado. Cada ação da “B” terá os direitos de 1/30 de uma “A”ação com estas exceções: Primeiro, uma ação B terá 1/200 de o voto de uma ação A (em vez de 1/30 dos votos). Em segundo lugar, o B não será elegível para participar do programa da Berkshire programa de contribuições de caridade designado pelos acionistas. Quando a recapitalização estiver concluída, cada ação de A será tornar-se conversível, a critério do titular e a qualquer momento, em 30 ações da B. Este privilégio de conversão não se estenderá no direção oposta. Ou seja, os titulares de ações B não poderão para convertê-los em ações A. Esperamos listar as ações B na Bolsa de Valores de Nova York, onde serão negociados junto com a ação A. Para criar o base de acionistas necessária para uma listagem - e para garantir uma liquidez mercado de ações B - Berkshire espera fazer oferta pública em dinheiro de pelo menos US$ 100 milhões em novas ações B. A oferta será feita somente por meio de prospecto. O mercado acabará por determinar o preço do B ações. Seu preço, porém, deveria estar próximo de 1/30 do preço das ações A. Os acionistas classe A que desejam dar presentes podem achar conveniente converter uma ou duas ações de suas ações em Classe B ações. Além disso, as conversões relacionadas à arbitragem ocorrerão se a demanda pelo B é forte o suficiente para empurrar seu preço para ligeiramente acima de 1/30 do preço de A. No entanto, como as ações Classe A darão aos seus titulares o direito de plenos direitos de voto e acesso ao programa de contribuições da Berkshire, essas ações serão superiores às ações Classe B e gostaríamos esperamos que a maioria dos acionistas continue a ser titular da Classe A - que é precisamente o que as famílias Buffett e Munger planejam fazer, exceto naqueles casos em que nós mesmos podemos converter alguns ações para facilitar presentes. A perspectiva de que a maioria dos acionistas manterá a ação A sugere que desfrutará de um certo mercado mais líquido do que o B. Existem compensações para a Berkshire nesta recapitalização. Mas eles não surgem do produto da oferta - iremos encontrar usos construtivos para o dinheiro - nem em qualquer grau do preço pelo qual venderemos as ações B. Enquanto escrevo isto - com Ações da Berkshire a US$ 36.000 – Charlie e eu não acreditamos subvalorizado. Portanto, a oferta que propomos não diminuirá o valor intrínseco por ação de nossas ações existentes. Deixe-me também colocar nossos pensamentos sobre avaliação de forma mais direta: a Berkshire está vendendo a um preço que Charlie e eu não consideraríamos comprá-lo. O que a Berkshire incorrerá com as ações B é certo custos adicionais, incluindo aqueles que envolvem a mecânica de manuseio de um maior número de acionistas. Por outro lado, o estoque deverá ser uma comodidade para quem deseja fazer presentes.E aqueles de você que esperava uma separação ganhou um método faça você mesmo de provocar um.No entanto, estamos a tomar esta medida por outras razões - por ter de tem a ver com o aparecimento de fundos unitários carregados de despesas que pretendem ser “clones” de baixo preço da Berkshire e certamente serão agressivamente comercializado. A ideia por trás destes veículos não é nova: nos últimos anos, várias pessoas me contaram sobre seu desejo de criar um fundo de investimento “all-Berkshire” a ser vendido por um dólar baixo preço. Mas até recentemente, os promotores destes investimentos ouvi minhas objeções e recuou. Não desencorajei essas pessoas porque prefiro grandes investidores sobre pequenos. Se fosse possível, Charlie e eu adoraríamos transformar US$ 1.000 em US$ 3.000 para multidões de pessoas que encontrariam que ganham uma resposta importante para seus problemas imediatos. Contudo, para triplicar rapidamente as pequenas participações, temos que transformar rapidamente a nossa atual capitalização de mercado de US$ 43 bilhões em US$ 129 bilhões (aproximadamente o valor de mercado da General Electric, a empresa mais valorizada da América). Não podemos vir perto de fazer isso. O melhor que esperamos é - em média - dobrar o valor intrínseco por ação da Berkshire a cada cinco anos, e podemos muito bem ficar muito aquém desse objetivo. No final das contas, Charlie e eu não nos importamos se nossos acionistas possuir a Berkshire em grandes ou pequenas quantidades. O que desejamos é acionistas de qualquer porte que conheçam nossos operações, compartilhamos nossos objetivos e perspectivas de longo prazo, e estamos conscientes das nossas limitações, especialmente aquelas impostas pela nossa grande base de capital. Os fundos de investimento que surgiram recentemente enfrentam esses objetivos. Eles seriam vendidos por corretores que trabalham para grandes comissões, imporiam outros custos onerosos aos seus acionistas e seriam comercializados em massa para investidores não sofisticados. compradores, propensos a serem seduzidos pelo nosso histórico e seduzidos pelo publicidade que a Berkshire e eu recebemos nos últimos anos. O certo resultado: uma multidão de investidores destinados a ficar desapontados. Através da nossa criação da ação B - uma ação de baixa denominação produto muito superior aos trustes exclusivos da Berkshire - esperamos fazer o clones não comercializáveis. Mas tanto os actuais como os futuros accionistas da Berkshire deveriam preste atenção especial a um ponto: embora o valor intrínseco por ação o valor de nossas ações cresceu a uma taxa excelente durante o passado cinco anos, o seu preço de mercado cresceu ainda mais rapidamente. O estoque, em em outras palavras, superou o negócio. Esse tipo de desempenho superior do mercado não pode persistir indefinidamente, nem para a Berkshire nem para qualquer outra ação. Inevitavelmente, há também haverá períodos de baixo desempenho. O preço volatilidade resultante, embora endémica aos mercados públicos, é não é do nosso agrado. O que preferiríamos, em vez disso, é ter o preço de mercado da Berkshire acompanham com precisão o seu valor intrínseco.Se as ações fizessem isso, todos os acionistas se beneficiariam durante seu período de propriedade na proporção exata do progresso A própria Berkshire fez no período. Obviamente, o comportamento de mercado das ações da Berkshire nunca conformar-se com esse ideal. Mas chegaremos mais perto deste objectivo do que de outra forma faríamos se nossos atuais e futuros acionistas informado, orientado para os negócios e não exposto a altas comissões habilidade de vendas ao tomar suas decisões de investimento. Para esse fim, estaremos em melhor situação se pudermos atenuar os esforços de merchandising do fundos de investimento - e é por isso que estamos criando as ações B. Estamos ansiosos para responder às suas perguntas sobre o recapitalização na Reunião Anual. Diversos A Berkshire não é a única empresa americana que utiliza o nova e emocionante estratégia da ABWA. Por volta das 13h15. em 14 de julho de 1995, Michael Eisner, CEO da The Walt Disney Company, estava se aproximando Pista de flores silvestres em Sun Valley. Ao mesmo tempo, eu estava saindo de um almoçamos na casa de Herbert Allen naquela rua para conhecer Tom Murphy, CEO da Cap Cities/ABC, para um jogo de golfe. Naquela manhã, falando para um grande grupo de executivos e gestores de dinheiro reunidos pelo banco de investimento de Allen, Michael tinha fez uma apresentação brilhante sobre a Disney e, ao vê-lo, apresentei meus parabéns. Conversamos brevemente - e o assunto surgiu uma possível combinação entre Disney e Cap Cities. Isto não foi a primeira vez que uma fusão foi discutida, mas o progresso nunca antes foi feito, em parte porque a Disney queria comprar com dinheiro e ações desejadas da Cap Cities. Michael e eu esperamos alguns minutos até que Murph chegasse e a curta conversa que se seguiu, tanto Michael quanto Murph indicaram que poderiam ceder na questão estoque/dinheiro. Dentro de alguns semanas, ambos o fizeram, momento em que um contrato foi firmado em três dias muito ocupados. O acordo Disney/Cap Cities faz tanto sentido que tenho certeza teria ocorrido sem aquele encontro casual em Sun Valley. Mas quando encontrei Michael naquele dia em Wildflower Lane, ele estava indo para o avião dele, então, sem aquele encontro acidental, o acordo certamente não teria acontecido no período em que aconteceu. eu acredito que tanto a Disney quanto a Cap Cities se beneficiarão com o fato de que todos nós nos conhecemos por acaso naquele dia.
É apropriado que eu diga aqui algumas palavras sobre Murph. Para Simplificando, ele é o executivo mais excelente que já vi em minha vida. longa exposição aos negócios. Igualmente importante, ele possui qualidades iguais às suas qualidades gerenciais. Ele é um extraordinário amigo, pai, marido e cidadão. Naqueles raroscasos em que os interesses pessoais de Murph divergiram daqueles dos acionistas, ele favoreceu infalivelmente os proprietários. Quando eu digo que gosto de estar associado a gestores que adoraria tenho como irmão, parente ou administrador de meu testamento, Murph é o exemplar do que quero dizer. Se Murph decidir dirigir outro negócio, não se preocupe em estude seu valor - basta comprar as ações. E não seja tão burro depois como estava há dois anos, quando vendi um terço das nossas participações em Cap Cidades por US$ 635 milhões (contra os US$ 1,27 bilhão que essas ações traria a fusão com a Disney).
Cerca de 96,3% de todas as ações elegíveis participaram de ações da Berkshire Programa de contribuições designadas pelos acionistas de 1995. Contribuições arrecadados foram de US$ 11,6 milhões e 3.600 instituições de caridade foram beneficiárias. Um descrição completa das contribuições designadas pelos acionistas programa aparece nas páginas 54-55. Todos os anos, alguns accionistas perdem o programa porque não têm suas ações registradas em seu próprio nome no data de registro prescrita ou porque não conseguem obter seu formulário de designação de volta para nós dentro do período permitido de 60 dias. Isso segundo problema me doeu especialmente este ano porque dois bons amigos com participações substanciais perderam o prazo. Tivemos que negar seus pedidos de inclusão porque não podemos abrir exceções para alguns acionistas, recusando-se a fazê-los para outros. Para participar de programas futuros, você deve possuir ações Classe A registrados em nome do verdadeiro proprietário e não do nome indicado de um corretor, banco ou depositário. Compartilha não é assim registrado em 31 de agosto de 1996, será inelegível para o concurso de 1996 programa. Quando você receber o formulário, devolva-o imediatamente para que funcione não ser deixado de lado ou esquecido.
Quando se trata de nossas reuniões anuais, Charlie e eu estamos excêntricos gerenciais: Gostamos muito do evento. Então venha participar nós na segunda-feira, 6 de maio. Na Berkshire, não temos relações com investidores departamento e não use analistas financeiros como canal para disseminação de informações, “orientação” sobre ganhos ou algo semelhante. Em vez disso, preferimos a comunicação direta entre gerente e proprietário e acredito que a Reunião Anual é o local ideal para isso intercâmbio de ideias. Falar com você aí é eficiente para nós e também democrático na medida em que todos os presentes ouvem simultaneamente o que tenho que dizer. No ano passado, pela primeira vez, tivemos a Reunião Anual em o Holiday Convention Center e a logística pareciam funcionar. O salão de baile estava lotado com cerca de 3.200 pessoas, e tivemos uma transmissão de vídeo para uma segunda sala com capacidade para outras 800 pessoas. Assentosna sala principal estava um pouco apertado, então este ano provavelmente iremos configure-o para armazenar 3.000. Este ano também teremos duas salas para o transbordamento. Ao todo, seremos capazes de atender 5.000 acionistas. O reunião terá início às 9h30, mas esteja avisado que no ano passado o o salão principal ficou lotado pouco depois das 8h. Acionistas de 49 estados participaram de nossa reunião de 1995 - onde você estava, Vermont? - e vários países estrangeiros, incluindo Austrália, Suécia e Alemanha estiveram representadas. Como sempre, o reunião atraiu acionistas interessados nos negócios da Berkshire negócio - em contraste com os acionistas que são principalmente interessados em si mesmos - e as perguntas eram todas boas. Charlie e eu almoçamos no palco e respondemos perguntas sobre cinco horas. Sentimos que se os proprietários vierem de todo o mundo, deveríamos tente garantir que eles tenham a oportunidade de fazer suas perguntas. A maioria dos acionistas sai por volta do meio-dia, mas cerca de mil os tipos geralmente ficam para ver se vamos cair. Charlie e eu estamos em treinamento para durar pelo menos cinco horas novamente este ano. Teremos nossa variedade habitual de produtos Berkshire no reunião e este ano adicionará um representante de vendas da GEICO. Na reunião de 1995, vendemos 747 quilos de doces, 759 pares de sapatos e mais de US$ 17.500 em World Books e publicações relacionadas. Num movimento que poderia ter sido perigoso se o nosso stock fosse fraco, adicionamos facas no ano passado de nossa subsidiária Quikut e vendemos 400 conjuntos destes. (No entanto, traçamos o limite para frutas macias.) Todos esses produtos estarão novamente disponíveis este ano. Não consideramos um evento cultural completo, a menos que haja um pequeno número de negócios. Como esperamos uma grande multidão para a reunião, recomendamos que você obtenha imediatamente reservas de avião e hotel. Aqueles de você que gosta de estar no centro da cidade (cerca de seis quilômetros do Centro) pode desejo ficar no Radisson Redick Tower, um pequeno (88 quartos), mas bom hotel, ou no Red Lion Hotel, muito maior, a poucos quarteirões de distância. Nas imediações do Centro encontram-se o Holiday Inn (403 quartos), Homewood Suites (118 quartos) e Hampton Inn (136 quartos). Outro O local recomendado é o Marriott, cuja localização no oeste de Omaha é cerca de 100 metros de Borsheim e a dez minutos de carro do Centro. Haverá ônibus no Marriott que sairão às 7h30, 8h e 8h30 para a reunião e retorno após seu término. Um anexo ao nosso material de proxy explica como você pode obtenha o cartão necessário para admissão à reunião. Um área de estacionamento de bom tamanho está disponível no Centro, enquanto aqueles que estadia no Holiday Inn, Homewood Suites e Hampton Inn será capaz de caminhar até a reunião.Como de costume, teremos ônibus para levar você ao Nebraska Furniture Mart e Borsheim’s após a reunião e para levá-lo de lá para hotéis ou aeroporto mais tarde. A loja principal da NFM, em seu terreno de 64 acres, cerca de três quilômetros ao norte deCentro, está aberto das 10h00 às 21h00. durante a semana, das 10h às 18h aos sábados, do meio-dia às 18h. aos domingos. Rosa Blumkin “Sra. B” - agora tem 102 anos, mas trabalhará duro na casa da Sra. Armazém. Ela foi homenageada em novembro na abertura do The Rose um clássico teatro do centro da cidade dos anos 20 que foi magnificamente restaurado, mas teria sido demolido se ela não o tivesse salvado. Peça a ela para lhe contar a história. O Borsheim’s normalmente fecha aos domingos, mas estará aberto para acionistas e seus convidados, das 10h às 18h. em 5 de maio. Além disso, teremos uma abertura especial para acionistas no Sábado, dia 4, a partir das 18h. às 21h No ano passado, em Dia dos Acionistas, escrevemos 1.733 tickets nas seis horas que estivemos aberto - que é uma venda a cada 13 segundos. Lembre-se, porém, que recordes são feitos para serem quebrados. Na Borsheim’s também teremos a maior escultura facetada do mundo diamante em exibição. Dois anos no corte, este discreto a bugiganga tem 545 quilates de tamanho. Por favor, inspecione esta pedra e deixe-a orientá-lo na determinação do tamanho da gema apropriada para aquela você ama. Na noite de sábado, 4 de maio, haverá um jogo de beisebol no Estádio Rosenblatt entre o Omaha Royals e o Louisville Pássaros Vermelhos. Espero fazer a apresentação inicial - possuir um quarto do a equipe me garante uma partida por ano - mas nosso técnico, Mike Jirschele, provavelmente cometerá seu erro habitual e me arrancará imediatamente depois. Cerca de 1.700 acionistas compareceram à reunião do ano passado jogo. Infelizmente, tivemos uma chuva, o que decepcionou muito os muitos olheiros nas arquibancadas. Mas os espertos estarão de volta este ano, e pretendo mostrar a eles minhas melhores coisas. Nossa declaração de procuração incluirá informações sobre como obter ingressos para o jogo. Também ofereceremos um pacote de informações ano listando restaurantes que abrirão no domingo à noite e descrevendo várias coisas que você pode fazer em Omaha no fim de semana. Durante anos, tentei, sem sucesso, conseguir meu ensino fundamental colega de classe, “Pal” Gorat, para abrir sua churrascaria para negócios no Domingo à noite anterior à reunião. Mas este ano ele cedeu. A Gorat’s é uma empresa familiar que prospera há 52 anos, e se você gosta de bifes, vai adorar este lugar. eu contei Amigo, ele vai conseguir um bom público, então ligue para Gorat’s no número 402-551-3733 para um reserva. Você me verá lá - serei eu quem comerá o T-bone raro com uma dose dupla de batatas fritas. Warren E. Buffett 1º de março de 1996 Presidente do Conselho
Conceitos mencionados
-Intrinsic Value -Economic Moat -Float -Capital Allocation -Book Value -Operating Earnings -Underwriting Profit -Catastrophe Reinsurance -Franchise -Goodwill
Empresas mencionadas-Berkshire Hathaway
-GEICO -See’s Candies -Buffalo News -World Book -Scott Fetzer -Fechheimer -Coca-Cola -Gillette -American Express -Wells Fargo -ABC -Walt Disney Company -Salomon Inc. -US Air -Helzberg Diamonds -R.C. Willey -Freddie Mac -Borsheims -Nebraska Furniture Mart
Pessoas mencionadas
-Warren Buffett -Charlie Munger -Ajit Jain -Lou Simpson -Barnett Helzberg -Michael Eisner -Tom Murphy