Carta a los accionistas de Berkshire Hathaway - 2020| Year | Annual Percentage Change | |
|------------------------------------|----------------------------------------|------------------------------------| | Year | in Per-Share Market Value of Berkshire | in S&P 500 with Dividends Included | | 1965 | 49.5 | 10.0 | | 1966 | (3.4) | (11.7) | | 1967 | 13.3 | 30.9 | | 1968 | 77.8 | 11.0 | | 1969 | 19.4 | (8.4) | | 1970 | (4.6) | 3.9 | | 1971 | 80.5 | 14.6 | | 1972 | 8.1 | 18.9 | | 1973 | (2.5) | (14.8) | | 1974 | (48.7) | (26.4) | | 1975 | 2.5 | 37.2 | | 1976 | 129.3 | 23.6 | | 1977 | 46.8 | (7.4) | | 1978 | 14.5 | 6.4 | | 1979 | 102.5 | 18.2 | | 1980 | 32.8 | 32.3 | | 1981 | 31.8 | (5.0) | | 1982 | 38.4 | 21.4 | | 1983 | 69.0 | 22.4 | | 1984 | (2.7) | 6.1 | | 1985 | 93.7 | 31.6 | | 1986 | 14.2 | 18.6 | | 1987 | 4.6 | 5.1 | | 1988 | 59.3 | 16.6 | | 1989 | 84.6 | 31.7 | | 1990 | (23.1) | (3.1) | | 1991 | 35.6 | 30.5 | | 1992 | 29.8 | 7.6 | | 1993 | 38.9 | 10.1 | | 1994 | 25.0 | 1.3 | | 1995 | 57.4 | 37.6 | | 1996 | 6.2 | 23.0 | | 1997 | 34.9 | 33.4 | | 1998 | 52.2 | 28.6 | | 1999 | (19.9) | 21.0 | | 2000 | 26.6 | (9.1) | | 2001 | 6.5 | (11.9) | | 2002 | (3.8) | (22.1) | | 2003 | 15.8 | 28.7 | | 2004 | 4.3 | 10.9 | | 2005 | 0.8 | 4.9 | | 2006 | 24.1 | 15.8 | | 2007 | 28.7 | 5.5 | | 2008 | (31.8) | (37.0) | | 2009 | 2.7 | 26.5 | | 2010 | 21.4 | 15.1 | | 2011 | (4.7) | 2.1 | | 2012 | 16.8 | 16.0 | | 2013 | 32.7 | 32.4 | | 2014 | 27.0 | 13.7 | | 2015 | (12.5) | 1.4 | | 2016 | 23.4 | 12.0 | | 2017 | 21.9 | 21.8 | | 2018 | 2.8 | (4.4) | | 2019 | 11.0 | 31.5 | | 2020 | 2.4 | 18.4 | | Compounded Annual Gain - 1965-2020 | 20.0% | 10.2% | | Overall Gain - 1964-2020 | 2,810,526% | 23,454% |Nota: Los datos corresponden a años calendario con estas excepciones: 1965 y 1966, año que finalizó el 30 de septiembre; 1967, 15 meses terminados el 31/12.
#BERKSHIRE HATHAWAY INC.
A los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:
Berkshire ganó 42.500 millones de dólares en 2020 según los principios de contabilidad generalmente aceptados (comúnmente llamados “GAAP”). Los cuatro componentes de esa cifra son 21.900 millones de dólares de ganancias operativas, 4.900 millones de dólares de ganancias de capital realizadas, una ganancia de 26.700 millones de dólares por un aumento en la cantidad de ganancias de capital netas no realizadas que existen en las acciones que poseemos y, finalmente, una pérdida de 11.000 millones de dólares por una amortización del valor de algunas empresas subsidiarias y afiliadas que poseemos. Todos los artículos se declaran después de impuestos.
Las ganancias operativas son lo que más cuenta, incluso durante períodos en los que no son el elemento más importante de nuestro total GAAP. Nuestro objetivo en Berkshire es aumentar este segmento de nuestros ingresos y adquirir negocios grandes y con una situación favorable. El año pasado, sin embargo, no cumplimos ninguno de los objetivos: Berkshire no realizó adquisiciones importantes y las ganancias operativas cayeron un 9%. Sin embargo, aumentamos el valor intrínseco por acción de Berkshire reteniendo ganancias y recomprando alrededor del 5% de nuestras acciones.
Los dos componentes GAAP relacionados con las ganancias o pérdidas de capital (ya sean realizadas o no realizadas) fluctúan caprichosamente de un año a otro, lo que refleja las oscilaciones en el mercado de valores. Cualesquiera que sean las cifras de hoy, Charlie Munger, mi socio desde hace mucho tiempo, y yo creemos firmemente que, con el tiempo, las ganancias de capital de Berkshire derivadas de sus inversiones serán sustanciales.
Como he subrayado muchas veces, Charlie y yo consideramos las tenencias de acciones negociables de Berkshire (a finales de año valoradas en 281.000 millones de dólares) como un conjunto de negocios. No controlamos las operaciones de esas empresas, pero compartimos proporcionalmente su prosperidad a largo plazo. Sin embargo, desde un punto de vista contable, nuestra parte de sus ganancias no está incluida en los ingresos de Berkshire. En cambio, en nuestros libros sólo se registra lo que estas participadas nos pagan en dividendos. Según los PCGA, las enormes sumas que las empresas invertidas retienen en nuestro nombre se vuelven invisibles.
Sin embargo, lo que está fuera de la vista no debe olvidarse: esas ganancias retenidas no registradas suelen generar valor (mucho valor) para Berkshire. Las empresas invertidas utilizan los fondos retenidos para expandir sus negocios, realizar adquisiciones, pagar deudas y, a menudo, recomprar sus acciones (un acto que aumenta nuestra participación en sus ganancias futuras). Como señalamos en estas páginas el año pasado, las ganancias retenidas han impulsado las empresas estadounidenses a lo largo de la historia de nuestro país. Lo que funcionó para Carnegie y Rockefeller, a lo largo de los años, también ha hecho su magia para millones de accionistas.Por supuesto, algunas de nuestras participadas decepcionarán y agregarán poco o nada al valor de su empresa al retener ganancias. Pero otros se excederán, algunos de manera espectacular. En conjunto, esperamos que nuestra parte de la enorme cantidad de ganancias retenidas por los negocios no controlados de Berkshire (lo que otros denominarían nuestra cartera de acciones) eventualmente nos proporcione una cantidad igual o mayor de ganancias de capital. Durante nuestros 56 años de mandato, esa expectativa se ha cumplido.
El componente final de nuestra cifra GAAP (esa desagradable amortización de 11.000 millones de dólares) es casi en su totalidad la cuantificación de un error que cometí en 2016. Ese año, Berkshire compró Precision Castparts (“PCC”) y pagué demasiado por la empresa.
Nadie me engañó de ninguna manera; simplemente era demasiado optimista sobre el potencial de ganancias normalizado del PCC. El año pasado, mi error de cálculo quedó al descubierto por acontecimientos adversos en toda la industria aeroespacial, la fuente más importante de clientes de PCC.
Al comprar PCC, Berkshire compró una excelente empresa, la mejor en su negocio. Mark Donegan, director ejecutivo de PCC, es un gerente apasionado que constantemente vierte en el negocio la misma energía que ponía antes de que lo compráramos. Tenemos suerte de tenerlo dirigiendo las cosas.
Creo que tenía razón al concluir que PCC, con el tiempo, obtendría buenos rendimientos sobre los activos tangibles netos utilizados en sus operaciones. Sin embargo, me equivoqué al juzgar la cantidad promedio de ganancias futuras y, en consecuencia, me equivoqué en mi cálculo del precio adecuado a pagar por el negocio.
PCC está lejos de ser mi primer error de ese tipo. Pero es grande.
Dos hilos de nuestro arco
A Berkshire se le suele etiquetar de conglomerado, un término negativo que se aplica a las sociedades holding que poseen una mezcolanza de negocios no relacionados. Y sí, eso describe a Berkshire, pero sólo en parte. Para entender cómo y por qué nos diferenciamos del conglomerado prototipo, repasemos un poco de historia.
Con el tiempo, los conglomerados generalmente se han limitado a comprar negocios en su totalidad. Esa estrategia, sin embargo, tuvo dos problemas importantes. Uno era irresoluble: la mayoría de las empresas verdaderamente grandes no tenían interés en que nadie se hiciera cargo de ellas. En consecuencia, los conglomerados ávidos de acuerdos tuvieron que centrarse en empresas regulares que carecían de fortalezas competitivas importantes y duraderas. Ese no era un gran estanque para pescar.
Más allá de eso, a medida que los conglomerados se sumergieron en este universo de negocios mediocres, a menudo se vieron obligados a pagar asombrosas primas de “control” para atrapar a su presa. Los aspirantes a conglomerados conocían la respuesta a este problema de “pagos excesivos”: simplemente necesitaban fabricar sus propias acciones enormemente sobrevaluadas que pudieran usarse como “moneda” para adquisiciones costosas. (“Te pagaré $10,000 por tu perro si te doy dos de mis gatos de $5,000”).A menudo, las herramientas para fomentar la sobrevaluación de las acciones de un conglomerado involucraban técnicas de promoción y maniobras contables “imaginativas” que eran, en el mejor de los casos, engañosas y que a veces cruzaban la línea del fraude. Cuando estos trucos tuvieron “éxito”, el conglomerado impulsó sus propias acciones a, digamos, 3 veces su valor comercial para ofrecer al objetivo 2 veces su valor.
Las ilusiones inversoras pueden continuar durante un tiempo sorprendentemente largo. A Wall Street le encantan los honorarios que generan los acuerdos y a la prensa le encantan las historias que cuentan los coloridos promotores. En cierto momento, también, el precio vertiginoso de una acción promocionada puede convertirse en sí mismo en la “prueba” de que una ilusión es una realidad.
Al final, por supuesto, la fiesta termina y muchos “emperadores” empresariales se encuentran desnudos. La historia financiera está repleta de nombres de conglomerados famosos que inicialmente fueron aclamados como genios de los negocios por periodistas, analistas y banqueros de inversión, pero cuyas creaciones terminaron siendo depósitos de chatarra de negocios.
Los conglomerados se ganaron su terrible reputación.
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Charlie y yo queremos que nuestro conglomerado sea propietario de todo o parte de un grupo diverso de empresas con buenas características económicas y buenos administradores. Sin embargo, para nosotros no es importante si Berkshire controla estos negocios.
Me tomó un tiempo darme cuenta. Pero Charlie –y también mi lucha de 20 años con la operación textil que heredé en Berkshire– finalmente me convenció de que poseer una parte no controladora de un negocio maravilloso es más rentable, más divertido y mucho menos trabajo que luchar con el 100% de una empresa marginal.
Por esas razones, nuestro conglomerado seguirá siendo un conjunto de empresas controladas y no controladas. Charlie y yo simplemente desplegaremos su capital en lo que creamos que tiene más sentido, basándose en las fortalezas competitivas duraderas de una empresa, las capacidades y características de su gestión y el precio.
Si esa estrategia requiere poco o ningún esfuerzo de nuestra parte, mucho mejor. A diferencia del sistema de puntuación utilizado en las competiciones de buceo, en los esfuerzos comerciales no se otorgan puntos por el “grado de dificultad”. Además, como advirtió Ronald Reagan: “Se dice que el trabajo duro nunca mató a nadie, pero yo digo ¿por qué correr el riesgo?”
Las joyas de la familia y cómo aumentamos su participación en estas gemas
En la página A-1 enumeramos las filiales de Berkshire, una mezcla heterogénea de empresas que empleaban a 360.000 personas a finales de año. Puede leer mucho más sobre estas operaciones controladas en el 10-K que completa la parte posterior de este informe. Nuestras posiciones principales en empresas que poseemos parcialmente y que no controlamos se enumeran en la página 7 de esta carta. Esa cartera de negocios también es grande y diversa.Sin embargo, la mayor parte del valor de Berkshire reside en cuatro negocios, tres controlados y uno en el que solo tenemos una participación del 5,4%. Los cuatro son joyas.
La de mayor valor es nuestra operación de seguros de propiedad y accidentes, que durante 53 años ha sido el núcleo de Berkshire. Nuestra familia de aseguradoras es única en el campo de los seguros. También lo es su gerente, Ajit Jain, quien se unió a Berkshire en 1986.
En general, la flota de seguros opera con mucho más capital que el desplegado por cualquiera de sus competidores en todo el mundo. Esa solidez financiera, junto con el enorme flujo de efectivo que Berkshire recibe anualmente de sus negocios no relacionados con los seguros, permite a nuestras compañías de seguros seguir con seguridad una estrategia de inversión con mucho capital accionario que no es factible para la abrumadora mayoría de las aseguradoras. Esos competidores, tanto por razones regulatorias como de calificación crediticia, deben centrarse en los bonos.
Y los bonos no son el lugar indicado hoy en día. ¿Puede usted creer que los ingresos recientemente disponibles de un bono del Tesoro estadounidense a 10 años (el rendimiento era del 0,93% al final del año) habían caído un 94% desde el rendimiento del 15,8% disponible en septiembre de 1981? En ciertos países grandes e importantes, como Alemania y Japón, los inversores obtienen un rendimiento negativo de billones de dólares de deuda soberana. Los inversores en renta fija de todo el mundo –ya sean fondos de pensiones, compañías de seguros o jubilados– se enfrentan a un futuro sombrío.
Algunas aseguradoras, así como otros inversores en bonos, pueden intentar aprovechar los patéticos rendimientos ahora disponibles trasladando sus compras a obligaciones respaldadas por prestatarios inestables. Sin embargo, los préstamos riesgosos no son la respuesta a unos tipos de interés inadecuados. Hace tres décadas, la otrora poderosa industria de ahorros y préstamos se destruyó a sí misma, en parte por ignorar esa máxima.
Berkshire ahora disfruta de 138.000 millones de dólares de “flotación” de seguros: fondos que no nos pertenecen, pero que, sin embargo, podemos desplegar, ya sea en bonos, acciones o equivalentes de efectivo, como letras del Tesoro de Estados Unidos. La flotación tiene algunas similitudes con los depósitos bancarios: los flujos de efectivo que entran y salen diariamente de las aseguradoras, y el total que mantienen cambia muy poco. Es probable que la enorme suma que posee Berkshire se mantenga cerca de su nivel actual durante muchos años y, en términos acumulativos, no nos ha costado nada. Ese feliz resultado, por supuesto, podría cambiar, pero, con el tiempo, me gustan nuestras probabilidades.
En mis cartas anuales les he explicado repetidamente (algunos dirían que hasta el infinito) nuestra operación de seguros. Por lo tanto, este año pediré a los nuevos accionistas que deseen aprender más sobre nuestro negocio de seguros y “flotar” que lean la sección pertinente del informe de 2019, reimpreso en la página A-2. Es importante que comprenda los riesgos, así como las oportunidades, que existen en nuestras actividades de seguros.Nuestro segundo y tercer activo más valioso (a estas alturas es prácticamente una cuestión de azar) son la propiedad del 100% de BNSF por parte de Berkshire, el ferrocarril más grande de Estados Unidos medido por el volumen de carga, y nuestra propiedad del 5,4% de Apple. Y en el cuarto lugar está nuestra propiedad del 91% de Berkshire Hathaway Energy (“BHE”). Lo que tenemos aquí es un negocio de servicios públicos muy inusual, cuyas ganancias anuales han aumentado de 122 millones de dólares a 3.400 millones de dólares durante nuestros 21 años de propiedad.
Tendré más que decir sobre BNSF y BHE más adelante en esta carta. Por ahora, sin embargo, me gustaría centrarme en una práctica que Berkshire utilizará periódicamente para aumentar su interés tanto en sus “Cuatro Grandes” como en los muchos otros activos que posee Berkshire.
El año pasado demostramos nuestro entusiasmo por la variedad de propiedades de Berkshire recomprando el equivalente a 80.998 acciones “A”, gastando 24.700 millones de dólares en el proceso. Esa acción aumentó su propiedad en todos los negocios de Berkshire en un 5,2% sin que usted tuviera que tocar siquiera su billetera.
Siguiendo los criterios que Charlie y yo hemos recomendado durante mucho tiempo, hicimos esas compras porque creíamos que mejorarían el valor intrínseco por acción para los accionistas permanentes y dejarían a Berkshire con fondos más que suficientes para cualquier oportunidad o problema que pudiera encontrar.
De ninguna manera pensamos que las acciones de Berkshire deban recomprarse simplemente a cualquier precio. Hago hincapié en ese punto porque los directores ejecutivos estadounidenses tienen un historial vergonzoso de dedicar más fondos de las empresas a recompras cuando los precios han subido que cuando se han desplomado. Nuestro enfoque es exactamente el contrario.
La inversión de Berkshire en Apple ilustra vívidamente el poder de las recompras. Comenzamos a comprar acciones de Apple a finales de 2016 y, a principios de julio de 2018, poseíamos poco más de mil millones de acciones de Apple (ajustadas por división). Dicho esto, me refiero a la inversión mantenida en la cuenta general de Berkshire y excluyo una participación muy pequeña y administrada por separado de acciones de Apple que se vendió posteriormente. Cuando terminamos nuestras compras a mediados de 2018, la cuenta general de Berkshire poseía el 5,2% de Apple.
Nuestro costo por esa participación fue de 36 mil millones de dólares. Desde entonces, ambos hemos disfrutado de dividendos regulares, con un promedio de alrededor de 775 millones de dólares anuales, y también, en 2020, nos hemos embolsado 11 mil millones de dólares adicionales vendiendo una pequeña parte de nuestra posición.
A pesar de esa venta, ¡voilá! – Berkshire posee ahora el 5,4% de Apple. Ese aumento no tuvo costo para nosotros, ya que Apple ha recomprado continuamente sus acciones, reduciendo así sustancialmente el número que ahora tiene en circulación.
Pero esas no son todas las buenas noticias. Debido a que también recompramos acciones de Berkshire durante los dos años y medio, ahora usted posee indirectamente un 10% más de los activos y ganancias futuras de Apple que en julio de 2018.Esta agradable dinámica continúa. Berkshire ha recomprado más acciones desde finales de año y es probable que reduzca aún más su número de acciones en el futuro. Apple también ha manifestado públicamente su intención de recomprar sus acciones. A medida que se produzcan estas reducciones, los accionistas de Berkshire no sólo tendrán una mayor participación en nuestro grupo asegurador y en BNSF y BHE, sino que también verán aumentar su propiedad indirecta en Apple.
La matemática de las recompras desaparece lentamente, pero puede volverse poderosa con el tiempo. El proceso ofrece una forma sencilla para que los inversores posean una porción cada vez mayor de negocios excepcionales.
Y como nos aseguró la sensual Mae West: “Demasiado de algo bueno puede ser… maravilloso”.
Inversiones
A continuación enumeramos nuestras quince inversiones en acciones ordinarias que al final del año eran las más grandes en valor de mercado. Excluimos nuestra participación en Kraft Heinz (325.442.152 acciones) porque Berkshire es parte de un grupo de control y, por lo tanto, debe contabilizar esa inversión utilizando el método de “participación”. En su balance, Berkshire mantiene la participación de Kraft Heinz en una cifra GAAP de 13.300 millones de dólares, una cantidad que representa la participación de Berkshire en el patrimonio neto auditado de Kraft Heinz al 31 de diciembre de 2020. Sin embargo, tenga en cuenta que el valor de mercado de nuestras acciones en esa fecha era de solo 11.300 millones de dólares.| Acciones* | Empresa | Porcentaje de propiedad de la empresa | Costo** | Mercado (en millones) | |-----------------------|--------------------------------------|--------------------------------|-----------|----------------------| | 25.533.082 | AbbVie Inc. | 1.4 | $ 2.333 | $ 2.736 | | 151.610.700 | Compañía American Express | 18.8 | 1.287 | 18.331 | | 907.559.761 | Apple Inc. | 5.4 | 31.089 | 120.424 | | 1.032.852.006 | Banco de América Corp. | 11.9 | 14.631 | 31.306 | | 66.835.615 | El Banco de Nueva York Mellon Corp. | 7.5 | 2.918 | 2.837 | | 225.000.000 | BYD Co. Ltd. | 8.2 | 232 | 5.897 | | 5.213.461 | Carta de comunicaciones, Inc. | 2.7 | 904 | 3.449 | | 48.498.965 | Corporación Chevron | 2.5 | 4.024 | 4.096 | | 400.000.000 | La Compañía Coca-Cola | 9.3 | 1.299 | 21.936 | | 52.975.000 | Compañía de motores generales | 3.7 | 1.616 | 2.206 | | 81.304.200 | Corporación Itochu | 5.1 | 1.862 | 2.336 | | 28.697.435 | Merck & Co., Inc. | 1.1 | 2.390 | 2.347 | | 24.669.778 | Corporación Moody’s | 13.2 | 248 | 7.160 | | 148.176.166 | Bancorp de EE. UU. | 9.8 | 5.638 | 6.904 | | 146.716.496 | Verizon Communications Inc. | 3.5 | 8.691 | 8.620 | | | Otros*** | | 29.458 | 40.585 | | | Total de inversiones de capital realizadas en el mercado | | $ 108.620 | $ 281.170 |
$ ^{*} $ Excluye acciones en poder de fondos de pensiones de subsidiarias de Berkshire.
*** Este es nuestro precio de compra real y también nuestra base imponible.
*** Incluye una inversión de 10.000 millones de dólares en Occidental Petroleum, que consiste en acciones preferentes y warrants para comprar acciones ordinarias, una combinación que ahora está valorada en 9.000 millones de dólares.
Una historia de dos ciudadesLas historias de éxito abundan en todo Estados Unidos. Desde el nacimiento de nuestro país, personas con una idea, ambición y, a menudo, solo una miseria de capital han tenido éxito más allá de sus sueños al crear algo nuevo o mejorar la experiencia del cliente con algo antiguo.
Charlie y yo viajamos por todo el país para unirnos a muchas de estas personas o sus familias. En la costa oeste, comenzamos la rutina en 1972 con la compra de See’s Candy. Hace un siglo, Mary See se propuso ofrecer un producto antiguo que había reinventado con recetas especiales. A su plan de negocios se sumaron tiendas pintorescas atendidas por vendedores amigables. Su primer pequeño establecimiento en Los Ángeles finalmente dio lugar a varios cientos de tiendas repartidas por todo Occidente.
Hoy en día, las creaciones de la Sra. See continúan deleitando a los clientes y al mismo tiempo brindan empleo de por vida a miles de mujeres y hombres. El trabajo de Berkshire es simplemente no entrometerse en el éxito de la empresa. Cuando una empresa fabrica y distribuye un producto de consumo no esencial, el cliente es el jefe. Y, después de 100 años, el mensaje del cliente a Berkshire sigue siendo claro: “No te metas con mis dulces”. (El sitio web es https://www.sees.com/; pruebe el maní quebradizo).
Crucemos el continente hasta Washington, D.C. En 1936, Leo Goodwin, junto con su esposa, Lillian, se convencieron de que el seguro de automóvil (un producto estandarizado que habitualmente se compra a agentes) podía venderse directamente a un precio mucho más bajo. Armados con 100.000 dólares, los dos se enfrentaron a aseguradoras gigantes que poseían 1.000 veces o más su capital. La Compañía de Seguros para Empleados del Gobierno (más tarde abreviada como GEICO) estaba en camino.
Por suerte, estuve expuesto al potencial de la empresa hace 70 años. Instantáneamente se convirtió en mi primer amor (del tipo inversión). Ya conoces el resto de la historia: Berkshire finalmente se convirtió en propietario 100% de GEICO, que a sus 84 años está constantemente afinando, pero sin cambiar, la visión de Leo y Lillian.
Sin embargo, ha habido un cambio en el tamaño de la empresa. En 1937, su primer año completo de funcionamiento, GEICO facturó 238.288 dólares. El año pasado la cifra fue de 35 mil millones de dólares.
Hoy en día, con gran parte de las finanzas, los medios, el gobierno y la tecnología ubicados en áreas costeras, es fácil pasar por alto los muchos milagros que ocurren en el centro de Estados Unidos. Centrémonos en dos comunidades que ofrecen impresionantes ilustraciones del talento y la ambición que existen en todo nuestro país.
No te sorprenderá que empiece con Omaha.
En 1940, Jack Ringwalt, un graduado de la Central High School de Omaha (el alma mater también de Charlie, mi padre, mi primera esposa, nuestros tres hijos y dos nietos), decidió iniciar una compañía de seguros de propiedad y accidentes financiada con un capital de 125.000 dólares.El sueño de Jack era absurdo y requería que su insignificante operación –bautizada un tanto pomposamente como National Indemnity– compitiera con aseguradoras gigantes, todas las cuales operaban con abundante capital. Además, esos competidores estaban sólidamente arraigados en redes nacionales de agentes locales bien financiados y establecidos desde hacía mucho tiempo. Según el plan de Jack, National Indemnity, a diferencia de GEICO, utilizaría cualquier agencia diseñada para aceptarlo y, en consecuencia, disfrutaría de una ventaja sin costos en la adquisición de negocios. Para superar esas formidables desventajas, National Indemnity se centró en los riesgos “extraños”, que los “grandes” consideraban sin importancia. Y, probablemente, la estrategia tuvo éxito.
Jack era honesto, astuto, simpático y un poco peculiar. En particular, no le gustaban los reguladores. Cuando periódicamente se molestaba con su supervisión, sentía la necesidad de vender su empresa.
Afortunadamente estuve cerca en una de esas ocasiones. A Jack le gustó la idea de unirse a Berkshire e hicimos un trato en 1967, y nos llevó 15 minutos llegar a un apretón de manos. Nunca pedí una auditoría.
Hoy National Indemnity es la única compañía en el mundo preparada para asegurar ciertos riesgos gigantes. Y sí, sigue teniendo su sede en Omaha, a pocos kilómetros de la oficina central de Berkshire.
A lo largo de los años, hemos comprado cuatro negocios adicionales de familias de Omaha, siendo el más conocido Nebraska Furniture Mart (“NFM”). La fundadora de la empresa, Rose Blumkin (“Sra. B”), llegó a Seattle en 1915 como emigrante rusa, incapaz de leer ni hablar inglés. Se instaló en Omaha varios años después y en 1936 había ahorrado 2.500 dólares para abrir una tienda de muebles.
Los competidores y proveedores la ignoraron y durante un tiempo su juicio pareció correcto: la Segunda Guerra Mundial paralizó su negocio y, a finales de 1946, el patrimonio neto de la empresa había aumentado a sólo 72.264 dólares. El efectivo, tanto en caja como en depósito, ascendió a $50 (eso no es un error tipográfico).
Sin embargo, un activo invaluable no quedó registrado en las cifras de 1946: Louie Blumkin, el único hijo de la Sra. B, se había reincorporado a la tienda después de cuatro años en el ejército de los Estados Unidos. Louie luchó en la playa de Omaha en Normandía después de la invasión del Día D, obtuvo el Corazón Púrpura por las heridas sufridas en la Batalla de las Ardenas y finalmente navegó a casa en noviembre de 1945.
Una vez que la Sra. B y Louie se reunieron, no hubo forma de detener a NFM. Impulsados por su sueño, madre e hijo trabajaron días, noches y fines de semana. El resultado fue un milagro minorista.En 1983, la pareja había creado un negocio valorado en 60 millones de dólares. Ese año, el día de mi cumpleaños, Berkshire compró el 80% de NFM, también sin auditoría. Contaba con miembros de la familia Blumkin para dirigir el negocio; la tercera y cuarta generación lo hacen hoy. Cabe señalar que la señora B trabajó diariamente hasta los 103 años, una edad de jubilación ridículamente prematura según lo juzgamos Charlie y yo.
NFM ahora posee las tres tiendas de muebles para el hogar más grandes de EE. UU. Cada una estableció un récord de ventas en 2020, una hazaña lograda a pesar del cierre de las tiendas de NFM durante más de seis semanas debido al COVID-19.
Una posdata de esta historia lo dice todo: cuando la numerosa familia de la Sra. B se reunía para las comidas navideñas, ella siempre les pedía que cantaran una canción antes de comer. Su selección nunca varió: “God Bless America” de Irving Berlin.
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Movámonos un poco hacia el este, hasta Knoxville, la tercera ciudad más grande de Tennessee. Allí, Berkshire posee dos empresas notables: Clayton Homes (100% de propiedad) y Pilot Travel Centers (38% de propiedad ahora, pero se dirige al 80% en 2023).
Cada empresa fue fundada por un joven que se había graduado en la Universidad de Tennessee y se quedó en Knoxville. Ninguno tenía una cantidad significativa de capital ni padres ricos.
Pero, ¿y qué? Hoy en día, Clayton y Pilot tienen cada uno ganancias anuales antes de impuestos de más de mil millones de dólares. Juntos emplean a unos 47.000 hombres y mujeres.
Jim Clayton, después de varias otras iniciativas comerciales, fundó Clayton Homes con muy poco dinero en 1956, y “Big Jim” Haslam inició lo que se convirtió en Pilot Travel Centers en 1958 comprando una estación de servicio por 6.000 dólares. Posteriormente, cada uno de los hombres trajo al negocio un hijo con la misma pasión, valores e inteligencia que su padre. A veces los genes tienen algo de mágico.
“Big Jim” Haslam, que ahora tiene 90 años, ha escrito recientemente un libro inspirador en el que relata cómo el hijo de Jim Clayton, Kevin, animó a los Haslam a vender una gran parte de Pilot a Berkshire. Todo minorista sabe que los clientes satisfechos son los mejores vendedores de una tienda. Esto también es cierto cuando las empresas cambian de manos.
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La próxima vez que vuele sobre Knoxville u Omaha, quítese el sombrero ante los Clayton, Haslam y Blumkins, así como ante el ejército de empresarios exitosos que pueblan cada parte de nuestro país. Estos constructores necesitaban el marco estadounidense para la prosperidad –un experimento único cuando se elaboró en 1789– para alcanzar su potencial. A su vez, Estados Unidos necesitaba ciudadanos como Jim C., Jim H., la Sra. B y Louie para lograr los milagros que buscaban nuestros padres fundadores.Hoy en día, muchas personas forjan milagros similares en todo el mundo, creando una expansión de prosperidad que beneficia a toda la humanidad. Sin embargo, en sus breves 232 años de existencia, no ha habido una incubadora para liberar el potencial humano como Estados Unidos. A pesar de algunas interrupciones graves, el progreso económico de nuestro país ha sido impresionante.
Más allá de eso, mantenemos nuestra aspiración constitucional de convertirnos en “una unión más perfecta”. Los avances en ese frente han sido lentos, desiguales y a menudo desalentadores. Sin embargo, hemos avanzado y seguiremos haciéndolo.
Nuestra conclusión inquebrantable: nunca apuestes contra Estados Unidos.
La asociación de Berkshire
Berkshire es una corporación de Delaware y nuestros directores deben cumplir con las leyes estatales. Entre ellos se encuentra el requisito de que los miembros de la junta directiva deben actuar en el mejor interés de la corporación y sus accionistas. Nuestros directores abrazan esa doctrina.
Además, por supuesto, los directores de Berkshire quieren que la empresa deleite a sus clientes, desarrolle y recompense los talentos de sus 360.000 asociados, se comporte honorablemente con los prestamistas y sea considerado un buen ciudadano en las numerosas ciudades y estados en los que operamos. Valoramos estos cuatro importantes grupos de interés.
Sin embargo, ninguno de estos grupos tiene derecho a voto para determinar cuestiones tales como dividendos, dirección estratégica, selección de directores ejecutivos o adquisiciones y desinversiones. Responsabilidades como éstas recaen únicamente en los directores de Berkshire, quienes deben representar fielmente los intereses a largo plazo de la corporación y sus propietarios.
Más allá de los requisitos legales, Charlie y yo sentimos una obligación especial hacia los numerosos accionistas individuales de Berkshire. Un poco de historia personal puede ayudarle a comprender nuestro apego inusual y cómo moldea nuestro comportamiento.
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Antes de mis años en Berkshire, administré dinero para muchas personas a través de una serie de sociedades, las tres primeras se formaron en 1956. Con el paso del tiempo, el uso de múltiples entidades se volvió difícil de manejar y, en 1962, fusionamos 12 sociedades en una sola unidad, Buffett Partnership Ltd. (“BPL”).
Para ese año, prácticamente todo mi dinero, y también el de mi esposa, se había invertido junto con los fondos de mis numerosos socios comanditarios. No recibí salario ni honorarios. En cambio, como socio general, mis socios comanditarios me compensaron solo después de que obtuvieron rendimientos superiores a un umbral anual del 6%. Si los rendimientos no alcanzaban ese nivel, el déficit se trasladaría a mi parte de las ganancias futuras. (Afortunadamente, eso nunca sucedió: los retornos de la sociedad siempre excedieron el “bogey” del 6%.) Con el paso de los años, una gran parte de los recursos de mis padres, hermanos, tías, tíos, primos y suegros se invirtieron en la sociedad.Charlie formó su sociedad en 1962 y operó de manera muy similar a como lo hice yo. Ninguno de nosotros tenía inversores institucionales y muy pocos de nuestros socios eran financieramente sofisticados. Las personas que se unieron a nuestras empresas simplemente confiaron en nosotros para tratar su dinero como tratamos el nuestro. Estos individuos –ya sea intuitivamente o confiando en el consejo de amigos– concluyeron correctamente que Charlie y yo teníamos una aversión extrema a la pérdida permanente de capital y que no habríamos aceptado su dinero a menos que esperáramos que nos iría razonablemente bien con él.
Me topé con la gestión empresarial después de que BPL adquiriera el control de Berkshire en 1965. Más tarde, en 1969, decidimos disolver BPL. Después de fin de año, la sociedad distribuyó, prorrateadamente, todo su efectivo junto con tres acciones, siendo la mayor por valor la participación del 70,5% de BPL en Berkshire.
Mientras tanto, Charlie puso fin a su operación en 1977. Entre los activos que distribuyó a los socios se encontraba una participación importante en Blue Chip Stamps, una empresa que su sociedad, Berkshire y yo controlábamos conjuntamente. Blue Chip también estaba entre las tres acciones que mi sociedad había distribuido tras su disolución.
En 1983, Berkshire y Blue Chip se fusionaron, ampliando así la base de accionistas registrados de Berkshire de 1.900 a 2.900. Charlie y yo queríamos que todos (antiguos, nuevos y potenciales accionistas) estuviéramos en la misma página.
Por lo tanto, el informe anual de 1983 –desde el principio– expuso los “principales principios empresariales” de Berkshire. El primer principio comenzaba: “Aunque nuestra forma es corporativa, nuestra actitud es de asociación”. Eso definió nuestra relación en 1983; lo define hoy. Charlie y yo (y también nuestros directores) creemos que esta máxima será de gran utilidad para Berkshire durante muchas décadas por venir.
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La propiedad de Berkshire reside ahora en cinco grandes “cubos”, uno de ellos ocupado por mí como una especie de “fundador”. Ese cubo seguramente se vaciará ya que las acciones que poseo se distribuyen anualmente a varias organizaciones filantrópicas.
Dos de los cuatro cubos restantes están llenos de inversores institucionales, cada uno de los cuales maneja el dinero de otras personas. Sin embargo, ahí es donde termina la similitud entre esos grupos: sus procedimientos de inversión no podrían ser más diferentes.
En un grupo institucional se encuentran los fondos indexados, un segmento grande y en expansión del mundo de las inversiones. Estos fondos simplemente imitan el índice que siguen. El favorito de los inversores en índices es el S&P 500, del que Berkshire forma parte. Cabe destacar que los fondos indexados poseen acciones de Berkshire simplemente porque se les exige que lo hagan. Están en piloto automático, comprando y vendiendo sólo con fines de “ponderación”.En el otro grupo institucional están los profesionales que administran el dinero de sus clientes, ya sea que esos fondos pertenezcan a personas adineradas, universidades, pensionados o quien sea. Estos administradores profesionales tienen el mandato de mover fondos de una inversión a otra en función de su criterio en cuanto a valoración y perspectivas. Se trata de una ocupación honorable, aunque difícil.
Estamos felices de trabajar para este grupo “activo”, mientras ellos buscan un mejor lugar para desplegar los fondos de su clientela. Algunos gestores, sin duda, tienen un enfoque a largo plazo y operan con muy poca frecuencia. Otros utilizan computadoras que emplean algoritmos que pueden dirigir la compra o venta de acciones en un nanosegundo. Algunos inversores profesionales irán y vendrán según sus criterios macroeconómicos.
Nuestro cuarto grupo está formado por accionistas individuales que operan de manera similar a los administradores institucionales activos que acabo de describir. Es comprensible que estos propietarios piensen en sus acciones de Berkshire como una posible fuente de fondos cuando ven otra inversión que les entusiasma. No tenemos nada en contra de esa actitud, que es similar a la forma en que consideramos algunas de las acciones que poseemos en Berkshire.
Dicho todo esto, Charlie y yo seríamos menos que humanos si no sintiéramos un parentesco especial con nuestro quinto segmento: los más de un millón de inversores individuales que simplemente confían en nosotros para representar sus intereses, sin importar lo que les depare el futuro. Se han unido a nosotros sin intención de irse, adoptando una mentalidad similar a la de nuestros socios originales. De hecho, muchos inversores de nuestros años de asociación, y/o sus descendientes, siguen siendo propietarios importantes de Berkshire.
Un prototipo de esos veteranos es Stan Truhlsen, un oftalmólogo alegre y generoso de Omaha, además de amigo personal, que cumplió 100 años el 13 de noviembre de 2020. En 1959, Stan, junto con otros 10 médicos jóvenes de Omaha, formaron una sociedad conmigo. Los médicos etiquetaron creativamente su empresa como Emdee, Ltd. Anualmente, se unían a mi esposa y a mí para una cena de celebración en nuestra casa.
Cuando nuestra sociedad distribuyó sus acciones de Berkshire en 1969, todos los médicos se quedaron con las acciones que recibieron. Puede que no conocieran los entresijos de la inversión o la contabilidad, pero sí sabían que en Berkshire serían tratados como socios.
Dos de los camaradas de Stan en Emdee ahora tienen más de 90 años y continúan teniendo acciones de Berkshire. La sorprendente durabilidad de este grupo –junto con el hecho de que Charlie y yo tenemos 97 y 90 años, respectivamente– plantea una pregunta interesante: ¿podría ser que la propiedad de Berkshire fomente la longevidad?
*******La inusual y valiosa familia de accionistas individuales de Berkshire puede ayudar a comprender nuestra renuencia a cortejar a los analistas de Wall Street y a los inversores institucionales. Ya tenemos los inversores que queremos y no creemos que, en definitiva, sean mejorados mediante reemplazos.
Hay un número limitado de puestos (es decir, acciones en circulación) disponibles para la propiedad de Berkshire. Y nos gusta mucho la gente que ya los ocupa.
Por supuesto, se producirá cierta rotación de “socios”. Charlie y yo esperamos, sin embargo, que sea mínimo. Después de todo, ¿quién busca una rápida rotación de amigos, vecinos o matrimonio?
En 1958, Phil Fisher escribió un magnífico libro sobre inversiones. En él, comparó la gestión de una empresa pública con la gestión de un restaurante. Si buscas comensales, dijo, puedes atraer clientela y prosperar ofreciendo hamburguesas servidas con una Coca-Cola o comida francesa acompañada de vinos exóticos. Pero no debe, advirtió Fisher, cambiar caprichosamente de uno a otro: su mensaje a los clientes potenciales debe ser coherente con lo que encontrarán al entrar en sus instalaciones.
En Berkshire llevamos 56 años sirviendo hamburguesas y Coca-Cola. Apreciamos la clientela que esta tarifa ha atraído.
Las decenas de millones de otros inversores y especuladores en Estados Unidos y otros lugares tienen una amplia variedad de opciones de acciones que se adaptan a sus gustos. Encontrarán directores ejecutivos y gurús del mercado con ideas atractivas. Si quieren objetivos de precios, ganancias administradas e “historias”, no les faltarán pretendientes. Los “técnicos” les instruirán con confianza sobre lo que presagian algunos movimientos en un gráfico para el próximo movimiento de una acción. Los llamados a la acción nunca cesarán.
A muchos de esos inversores, debo añadir, les irá bastante bien. Después de todo, la propiedad de acciones es en gran medida un juego de “suma positiva”. De hecho, un mono paciente y sensato, que construye una cartera lanzando 50 dardos a un tablero que incluye todos los valores del S&P 500, disfrutará –con el tiempo– de dividendos y ganancias de capital, siempre y cuando nunca se sienta tentado a hacer cambios en sus “selecciones” originales.
Los activos productivos como las granjas, los bienes raíces y, sí, la propiedad de empresas, producen riqueza, en gran cantidad. La mayoría de los propietarios de dichas propiedades serán recompensados. Todo lo que se requiere es el paso del tiempo, una calma interior, una amplia diversificación y una minimización de transacciones y comisiones. Aun así, los inversores nunca deben olvidar que sus gastos son los ingresos de Wall Street. Y, a diferencia de mi mono, los habitantes de Wall Street no trabajan por miseria.
Cuando haya asientos libres en Berkshire (y esperamos que sean pocos), queremos que estén ocupados por recién llegados que entiendan y deseen lo que ofrecemos. Después de décadas de gestión, Charlie y yo seguimos sin poder prometer resultados. Sin embargo, podemos y nos comprometemos a tratarlos como socios.
Y también lo harán nuestros sucesores.## Un número de Berkshire que puede sorprenderte
Recientemente, me enteré de un hecho sobre nuestra empresa que nunca había sospechado: Berkshire posee propiedades, plantas y equipos con sede en Estados Unidos (el tipo de activos que conforman la “infraestructura empresarial” de nuestro país) con una valoración GAAP que excede la cantidad que posee cualquier otra empresa estadounidense. El costo depreciado de Berkshire por estos “activos fijos” internos es de 154 mil millones de dólares. El siguiente en esta lista es AT&T, con propiedades, planta y equipo por 127 mil millones de dólares.
Debo añadir que nuestro liderazgo en propiedad de activos fijos no indica, en sí mismo, un triunfo de la inversión. Los mejores resultados se dan en empresas que requieren activos mínimos para realizar negocios de alto margen y ofrecen bienes o servicios que ampliarán su volumen de ventas con sólo necesidades menores de capital adicional. De hecho, somos propietarios de algunas de estas empresas excepcionales, pero son relativamente pequeñas y, en el mejor de los casos, crecen lentamente.
Sin embargo, las empresas con muchos activos pueden ser buenas inversiones. De hecho, estamos encantados con nuestros dos gigantes: BNSF y BHE: en 2011, el primer año completo de propiedad de BNSF para Berkshire, las dos empresas obtuvieron ganancias combinadas de 4.200 millones de dólares. En 2020, un año difícil para muchas empresas, la pareja ganó 8.300 millones de dólares.
BNSF y BHE requerirán importantes gastos de capital en las próximas décadas. La buena noticia es que es probable que ambos generen retornos apropiados sobre la inversión incremental.
Veamos primero BNSF. Su ferrocarril transporta alrededor del 15% de todas las toneladas-milla no locales (una tonelada de carga movida por una milla) de mercancías que se mueven en los Estados Unidos, ya sea por ferrocarril, camión, oleoducto, barcaza o avión. Por un margen significativo, las cargas de BNSF superan las de cualquier otro transportista.
La historia de los ferrocarriles estadounidenses es fascinante. Después de aproximadamente 150 años de construcción frenética, engaños, construcción excesiva, quiebras, reorganizaciones y fusiones, la industria ferroviaria finalmente emergió hace unas décadas como madura y racionalizada.
BNSF inició operaciones en 1850 con una línea de 12 millas en el noreste de Illinois. Hoy tiene 390 antecedentes cuyos ferrocarriles han sido comprados o fusionados. El extenso linaje de la compañía se presenta en http://www.bnsf.com/bnsf-resources/pdf/about-bnsf/History_and_Legacy.pdf.
Berkshire adquirió BNSF a principios de 2010. Desde nuestra compra, el ferrocarril ha invertido 41 mil millones de dólares en activos fijos, un desembolso de 20 mil millones de dólares superior a sus cargos de depreciación. El ferrocarril es un deporte al aire libre, en el que trenes de una milla de largo están obligados a operar de manera confiable tanto en frío como en calor extremos, ya que todo el tiempo se encuentran con todo tipo de terreno, desde desiertos hasta montañas. Periódicamente se producen inundaciones masivas. BNSF posee 23.000 millas de vías, repartidas en 28 estados, y debe gastar lo que sea necesario para maximizar la seguridad y el servicio en todo su vasto sistema.Sin embargo, BNSF ha pagado dividendos sustanciales a Berkshire: 41.800 millones de dólares en total. Sin embargo, el ferrocarril nos paga sólo lo que queda después de satisfacer las necesidades de su negocio y mantener un saldo de efectivo de aproximadamente $2 mil millones. Esta política conservadora permite a BNSF pedir prestado a tipos bajos, independientemente de cualquier garantía de su deuda por parte de Berkshire.
Una palabra más sobre BNSF: el año pasado, Carl Ice, su director ejecutivo, y su número dos, Katie Farmer, hicieron un trabajo extraordinario en el control de gastos mientras atravesaban una importante recesión en el negocio. A pesar de una disminución del 7% en el volumen de mercancías transportadas, ambos aumentaron el margen de beneficio de BNSF en 2,9 puntos porcentuales. Carl, como había planeado durante mucho tiempo, se jubiló a finales de año y Katie asumió el cargo de directora ejecutiva. Su ferrocarril está en buenas manos.
BHE, a diferencia de BNSF, no paga dividendos sobre sus acciones ordinarias, una práctica muy inusual en la industria de servicios eléctricos. Esa política espartana ha sido así durante nuestros 21 años de propiedad. A diferencia de los ferrocarriles, las empresas eléctricas de nuestro país necesitan una renovación masiva en la que los costos finales serán asombrosos. El esfuerzo absorberá todas las ganancias de BHE durante las próximas décadas. Acogemos con satisfacción el desafío y creemos que la inversión adicional será recompensada adecuadamente.
Permítanme contarles sobre uno de los esfuerzos de BHE: su compromiso de $18 mil millones para reelaborar y expandir una porción sustancial de la red obsoleta que ahora transmite electricidad a todo Occidente. BHE inició este proyecto en 2006 y espera que esté terminado en 2030 (sí, 2030).
La llegada de las energías renovables hizo de nuestro proyecto una necesidad social. Históricamente, la generación de electricidad basada en carbón que prevaleció durante mucho tiempo se localizó cerca de grandes centros de población. Sin embargo, los mejores sitios para el nuevo mundo de la generación eólica y solar suelen estar en zonas remotas. Cuando BHE evaluó la situación en 2006, no era ningún secreto que era necesario realizar una enorme inversión en líneas de transmisión occidentales. Sin embargo, muy pocas empresas o entidades gubernamentales estaban en condiciones financieras de levantar la mano después de calcular el costo del proyecto.
Cabe señalar que la decisión de BHE de proceder se basó en su confianza en los sistemas político, económico y judicial de Estados Unidos. Era necesario invertir miles de millones de dólares antes de que fluyeran ingresos significativos. Las líneas de transmisión tuvieron que cruzar las fronteras de los estados y otras jurisdicciones, cada una con sus propias reglas y distritos electorales. BHE también tendría que tratar con cientos de propietarios de tierras y ejecutar contratos complicados tanto con los proveedores que generaban energía renovable como con las empresas de servicios públicos lejanas que distribuirían la electricidad a sus clientes. Había que incorporar intereses contrapuestos y defensores del viejo orden, junto con visionarios poco realistas que deseaban un mundo instantáneamente nuevo.Tanto las sorpresas como los retrasos eran seguros. Sin embargo, era igualmente cierto el hecho de que BHE tenía el talento gerencial, el compromiso institucional y los medios financieros para cumplir sus promesas. Aunque pasarán muchos años antes de que se complete nuestro proyecto de transmisión occidental, hoy estamos buscando otros proyectos de tamaño similar para emprender.
Cualesquiera que sean los obstáculos, BHE será líder en el suministro de energía cada vez más limpia.
La reunión anual
El año pasado, el 22 de febrero $ ^{nd} $, les escribí sobre nuestros planes para una reunión anual de gala. Al cabo de un mes, el programa fue desechado.
Nuestro grupo de oficina central, liderado por Melissa Shapiro y Marc Hamburg, director financiero de Berkshire, se reagrupó rápidamente. Milagrosamente, sus improvisaciones funcionaron. Greg Abel, uno de los vicepresidentes de Berkshire, se unió a mí en el escenario frente a una arena oscura, 18.000 asientos vacíos y una cámara. No hubo ensayo: Greg y yo llegamos unos 45 minutos antes de la “hora del espectáculo”.
Debbie Bosanek, mi increíble asistente que se unió a Berkshire hace 47 años, cuando tenía 17 años, había reunido alrededor de 25 diapositivas que mostraban diversos hechos y cifras que yo había reunido en casa. Un equipo anónimo pero altamente capacitado de operadores de computadoras y cámaras proyectó las diapositivas en la pantalla en el orden correcto.
Yahoo transmitió las actuaciones a una audiencia internacional de tamaño récord. Becky Quick de CNBC, que opera desde su casa en Nueva Jersey, seleccionó preguntas entre miles que los accionistas habían enviado anteriormente o que los espectadores le habían enviado por correo electrónico durante las cuatro horas que Greg y yo estuvimos en el escenario. Los crujientes de maní y el dulce de azúcar de See, junto con la Coca-Cola, nos proporcionaron alimento.
Este año, el 1 de mayo, planeamos mejorar. Una vez más, confiaremos en Yahoo y CNBC para un desempeño impecable. Yahoo se activará a la 1 p.m. Hora de verano del este (“EDT”). Simplemente navegue a https://finance.yahoo.com/brklivestream.
Nuestra reunión formal comenzará a las 5:00 p.m. EDT y debería terminar a las 5:30 p.m. Más temprano, entre la 1:30 y las 5:00, responderemos sus preguntas según lo transmita Becky. Como siempre, no sabremos de antemano qué preguntas se harán. Envíe sus comentarios a [email protected]. Yahoo terminará todo después de las 5:30.
Y ahora – redoble de tambores, por favor – una sorpresa. Este año nuestra reunión se llevará a cabo en Los Ángeles… y Charlie estará en el escenario conmigo ofreciendo respuestas y observaciones durante el período de preguntas de tres horas y media. Lo extrañé el año pasado y, más importante aún, tú claramente lo extrañaste. Nuestros otros valiosos vicepresidentes, Ajit Jain y Greg Abel, estarán con nosotros para responder preguntas relacionadas con sus dominios.
Únase a nosotros a través de Yahoo. ¡Dirige tus preguntas realmente difíciles a Charlie! Nos divertiremos y esperamos que tú también lo hagas.Mejor aún, claro, será el día en que os veamos cara a cara. Espero y espero que eso sea en 2022. Los ciudadanos de Omaha, nuestras subsidiarias expositoras y todos nosotros en la oficina central estamos ansiosos por tenerlo de regreso para una reunión anual honesta, al estilo de Berkshire.
27 de febrero de 2021
Warren Buffett
presidente de la junta
Conceptos mencionados
-Intrinsic Value -Float -Economic Moat -Capital Allocation -Share Repurchases -Retained Earnings -Operating Earnings -Compounding -Conglomerates -American Dream
Empresas mencionadas
-Berkshire Hathaway -Apple -American Express -Bank of America -Coca-Cola -GEICO -BNSF Railway -Berkshire Hathaway Energy -Kraft Heinz -Clayton Homes -Precision Castparts -Moody’s Corporation -U.S. Bancorp -Verizon -Chevron -General Motors -BYD -Itochu -Merck -AbbVie -Bank of New York Mellon -See’s Candies -Nebraska Furniture Mart -Pilot Travel Centers -Occidental Petroleum
Personas mencionadas
-Warren Buffett -Charlie Munger -Ajit Jain -Greg Abel -Mark Donegan -Rose Blumkin -Jim Clayton -Kevin Clayton -Big Jim Haslam