Carta a los accionistas de Berkshire Hathaway - 2015| Year | Annual Percentage Change | | |
|------------------------------------|--------------------------------------|----------------------------------------|------------------------------------| | Year | in Per-Share Book Value of Berkshire | in Per-Share Market Value of Berkshire | in S&P 500 with Dividends Included | | 1965 | 23.8 | 49.5 | 10.0 | | 1966 | 20.3 | (3.4) | (11.7) | | 1967 | 11.0 | 13.3 | 30.9 | | 1968 | 19.0 | 77.8 | 11.0 | | 1969 | 16.2 | 19.4 | (8.4) | | 1970 | 12.0 | (4.6) | 3.9 | | 1971 | 16.4 | 80.5 | 14.6 | | 1972 | 21.7 | 8.1 | 18.9 | | 1973 | 4.7 | (2.5) | (14.8) | | 1974 | 5.5 | (48.7) | (26.4) | | 1975 | 21.9 | 2.5 | 37.2 | | 1976 | 59.3 | 129.3 | 23.6 | | 1977 | 31.9 | 46.8 | (7.4) | | 1978 | 24.0 | 14.5 | 6.4 | | 1979 | 35.7 | 102.5 | 18.2 | | 1980 | 19.3 | 32.8 | 32.3 | | 1981 | 31.4 | 31.8 | (5.0) | | 1982 | 40.0 | 38.4 | 21.4 | | 1983 | 32.3 | 69.0 | 22.4 | | 1984 | 13.6 | (2.7) | 6.1 | | 1985 | 48.2 | 93.7 | 31.6 | | 1986 | 26.1 | 14.2 | 18.6 | | 1987 | 19.5 | 4.6 | 5.1 | | 1988 | 20.1 | 59.3 | 16.6 | | 1989 | 44.4 | 84.6 | 31.7 | | 1990 | 7.4 | (23.1) | (3.1) | | 1991 | 39.6 | 35.6 | 30.5 | | 1992 | 20.3 | 29.8 | 7.6 | | 1993 | 14.3 | 38.9 | 10.1 | | 1994 | 13.9 | 25.0 | 1.3 | | 1995 | 43.1 | 57.4 | 37.6 | | 1996 | 31.8 | 6.2 | 23.0 | | 1997 | 34.1 | 34.9 | 33.4 | | 1998 | 48.3 | 52.2 | 28.6 | | 1999 | 0.5 | (19.9) | 21.0 | | 2000 | 6.5 | 26.6 | (9.1) | | 2001 | (6.2) | 6.5 | (11.9) | | 2002 | 10.0 | (3.8) | (22.1) | | 2003 | 21.0 | 15.8 | 28.7 | | 2004 | 10.5 | 4.3 | 10.9 | | 2005 | 6.4 | 0.8 | 4.9 | | 2006 | 18.4 | 24.1 | 15.8 | | 2007 | 11.0 | 28.7 | 5.5 | | 2008 | (9.6) | (31.8) | (37.0) | | 2009 | 19.8 | 2.7 | 26.5 | | 2010 | 13.0 | 21.4 | 15.1 | | 2011 | 4.6 | (4.7) | 2.1 | | 2012 | 14.4 | 16.8 | 16.0 | | 2013 | 18.2 | 32.7 | 32.4 | | 2014 | 8.3 | 27.0 | 13.7 | | 2015 | 6.4 | (12.5) | 1.4 | | Compounded Annual Gain – 1965-2015 | 19.2% | 20.8% | 9.7% | | Overall Gain – 1964-2015 | 798,981% | 1,598,284% | 11,355% |Notas: Los datos corresponden a años civiles con las siguientes excepciones: 1965 y 1966, año que finalizó el 30 de septiembre; 1967, 15 meses terminados el 31/12. A partir de 1979, las normas contables exigían que las compañías de seguros valoraran los títulos de renta variable que poseían al mercado en lugar de al menor costo o mercado, como era el requisito anterior. En esta tabla, los resultados de Berkshire hasta 1978 se han reformulado para ajustarse a las reglas modificadas. En todos los demás aspectos, los resultados se calculan utilizando las cifras reportadas originalmente. Las cifras del S&P 500 son antes de impuestos, mientras que las cifras de Berkshire son después de impuestos. Si una corporación como Berkshire simplemente hubiera sido propietaria del S&P 500 y hubiera acumulado los impuestos apropiados, sus resultados se habrían quedado rezagados con respecto al S&P 500 en los años en que ese índice mostró un rendimiento positivo, pero habrían superado al S&P 500 en los años en que el índice mostró un rendimiento negativo. Con el paso de los años, los costos fiscales habrían provocado que el rezago agregado fuera sustancial.
#BERKSHIRE HATHAWAY INC.
A los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:
La ganancia en patrimonio neto de Berkshire durante 2015 fue de $15,4 mil millones de dólares, lo que aumentó el valor contable por acción de nuestras acciones Clase A y Clase B en un 6,4%. Durante los últimos 51 años (es decir, desde que la administración actual asumió el control), el valor contable por acción ha aumentado de $19 a $155,501, una tasa compuesta anual del 19,2%.*
Durante la primera mitad de esos años, el patrimonio neto de Berkshire era aproximadamente igual a la cifra que realmente cuenta: el valor intrínseco del negocio. La similitud de las dos cifras existía entonces porque la mayoría de nuestros recursos se destinaban a valores negociables que se revaluaban periódicamente a sus precios de cotización (menos el impuesto en el que se incurriría si se vendieran). En la jerga de Wall Street, nuestro balance estaba entonces en gran parte “valorado al mercado”.
Sin embargo, a principios de la década de 1990, nuestro enfoque había cambiado hacia la propiedad absoluta de las empresas, un cambio que disminuyó la relevancia de las cifras del balance. Esa desconexión se produjo porque las reglas contables que se aplican a las empresas controladas son materialmente diferentes de las utilizadas para valorar los valores negociables. El valor en libros de los “perdedores” que poseemos se amortiza, pero los “ganadores” nunca se revalúan al alza.
Hemos tenido experiencia con ambos resultados: hice algunas compras tontas y la cantidad que pagué por la buena voluntad económica de esas empresas fue cancelada posteriormente, una medida que redujo el valor contable de Berkshire. También hemos tenido algunos ganadores, algunos de ellos muy importantes, pero no hemos sumado ni un centavo.Con el tiempo, este tratamiento contable asimétrico (con el que estamos de acuerdo) necesariamente amplía la brecha entre el valor intrínseco y el valor contable. Hoy en día, las grandes –y crecientes– ganancias no registradas de nuestros “ganadores” dejan claro que el valor intrínseco de Berkshire supera con creces su valor contable. Es por eso que estaremos encantados de recomprar nuestras acciones si se venden por tan solo el 120% de su valor contable. En ese nivel, las compras aumentarían instantánea y significativamente el valor intrínseco por acción para los actuales accionistas de Berkshire.
El aumento no registrado en el valor de nuestras empresas propias explica por qué la ganancia agregada del valor de mercado de Berkshire – tabulada en la página opuesta – excede materialmente nuestra ganancia del valor contable. Los dos indicadores varían erráticamente en períodos cortos. El año pasado, por ejemplo, el rendimiento del valor contable fue superior. Sin embargo, con el tiempo, las ganancias del valor de mercado deberían continuar su tendencia histórica de superar las ganancias del valor contable.
El año en Berkshire
Charlie Munger, vicepresidente de Berkshire y mi socio, y yo esperamos que el poder adquisitivo normalizado de Berkshire aumente cada año. (Por supuesto, las ganancias reales de un año a otro a veces disminuirán debido a la debilidad de la economía estadounidense o, posiblemente, debido a megacatástrofes de seguros). En algunos años, las ganancias normalizadas serán pequeñas; en otras ocasiones serán materiales. El año pasado fue bueno. Aquí están los aspectos más destacados:
- El avance más importante en Berkshire durante 2015 no fue financiero, aunque generó mejores ganancias. Después de un mal desempeño en 2014, nuestro ferrocarril BNSF mejoró drásticamente su servicio a los clientes el año pasado. Para lograr ese resultado, invertimos alrededor de 5.800 millones de dólares durante el año en gastos de capital, una suma que supera con creces el récord de cualquier ferrocarril estadounidense y casi tres veces nuestro cargo de depreciación anual. Fue dinero bien gastado.
BNSF mueve alrededor del 17% de la carga interurbana de Estados Unidos (medida en toneladas-milla de ingresos), ya sea transportada por ferrocarril, camión, aire, agua o tubería. En ese sentido, somos un sólido número uno entre los siete grandes ferrocarriles estadounidenses (dos de los cuales tienen sede en Canadá), y transportamos un 45% más de toneladas-milla de carga que nuestro competidor más cercano. En consecuencia, mantener un servicio de primera clase no sólo es vital para el bienestar de nuestros transportistas sino también importante para el buen funcionamiento de la economía estadounidense.
Para la mayoría de los ferrocarriles estadounidenses, 2015 fue un año decepcionante. Las toneladas-milla agregadas cayeron y las ganancias también se debilitaron. BNSF, sin embargo, mantuvo el volumen y los ingresos antes de impuestos aumentaron a un récord de $6.8 mil millones* (una ganancia de $606 millones con respecto a 2014). Matt Rose y Carl Ice, los gerentes de BNSF, tienen mi agradecimiento y merecen el suyo.BNSF es el más grande de nuestros “Powerhouse Five”, un grupo que también incluye a Berkshire Hathaway Energy, Marmon, Lubrizol e IMC. Combinadas, estas empresas (nuestras cinco actividades no relacionadas con seguros más rentables) ganaron 13.100 millones de dólares en 2015, un aumento de 650 millones de dólares con respecto a 2014.
De las cinco, sólo Berkshire Hathaway Energy, que entonces ganaba 393 millones de dólares, era de nuestra propiedad en 2003. Posteriormente, compramos tres de las otras cuatro en efectivo. Sin embargo, al adquirir BNSF, pagamos alrededor del 70% del costo en efectivo y, por el resto, emitimos acciones de Berkshire que aumentaron el número en circulación en un 6,1%. En otras palabras, la ganancia de 12.700 millones de dólares en ganancias anuales entregada a Berkshire por las cinco compañías durante el lapso de doce años ha estado acompañada sólo por una dilución menor. Eso satisface nuestro objetivo de no simplemente aumentar las ganancias, sino también asegurarnos de aumentar los resultados por acción.
- El año que viene, hablaré sobre los “Powerhouse Six”. El recién llegado será Precision Castparts Corp. (“PCC”), una empresa que compramos hace un mes por más de 32 mil millones de dólares en efectivo. PCC encaja perfectamente en el modelo de Berkshire y aumentará sustancialmente nuestro poder de ganancia normalizado por acción.
Bajo la dirección del director ejecutivo Mark Donegan, PCC se ha convertido en el principal proveedor mundial de componentes aeroespaciales (la mayoría de ellos destinados a ser equipos originales, aunque los repuestos también son importantes para la empresa). Los logros de Mark me recuerdan la magia que realiza periódicamente Jacob Harpaz en IMC, nuestro destacado fabricante israelí de herramientas de corte. Los dos hombres transforman materias primas muy comunes en productos extraordinarios que utilizan los principales fabricantes de todo el mundo. Cada uno es el da Vinci de su oficio.
Los productos de PCC, a menudo entregados bajo contratos de varios años, son componentes clave en la mayoría de los aviones grandes. Los 30.466 empleados de la empresa, que trabajan en 162 plantas en 13 países, también atienden a otras industrias. Para desarrollar su negocio, Mark ha realizado muchas adquisiciones y hará más. Esperamos que despliegue el capital de Berkshire.
Un agradecimiento personal: la adquisición de PCC no habría ocurrido sin el aporte y la asistencia de nuestro propio Todd Combs, quien me llamó la atención sobre la empresa hace unos años y continuó informándome tanto sobre el negocio como sobre Mark. Aunque Todd y Ted Weschler son principalmente administradores de inversiones (cada uno maneja alrededor de $ 9 mil millones para nosotros), ambos agregan alegre y hábilmente valor importante a Berkshire también de otras maneras. Contratar a estos dos fue uno de mis mejores movimientos.- Con la adquisición de PCC, Berkshire será propietaria de 10 $ \frac{1}{4} $ empresas que poblarían la lista Fortune 500 si fueran empresas independientes. (Nuestra participación del 27% en Kraft Heinz es el $ \frac{1}{4} $.) Eso deja a poco menos del 98% de los gigantes empresariales de Estados Unidos que aún no nos han llamado. Los operadores están a la espera.
Nuestras muchas docenas de negocios más pequeños no relacionados con los seguros ganaron 5.700 millones de dólares el año pasado, frente a los 5.100 millones de dólares de 2014. Dentro de este grupo, tenemos una empresa que el año pasado ganó más de 700 millones de dólares, dos que ganaron entre 400 y 700 millones de dólares, siete que ganaron entre 250 y 400 millones de dólares, seis que ganaron entre 100 y 250 millones de dólares, y once que ganaron entre 50 y 250 millones de dólares. 100 millones de dólares. Los amamos a todos: este conjunto de empresas se expandirá tanto en número como en ganancias a medida que pasen los años.
- Cuando escuche hablar sobre la infraestructura en ruinas de Estados Unidos, tenga la seguridad de que no están hablando de Berkshire. El año pasado invertimos 16 mil millones de dólares en propiedades, planta y equipo, de los cuales el 86% se desplegó en Estados Unidos.
Les hablé anteriormente sobre los gastos de capital récord de BNSF en 2015. Al final de cada año, las instalaciones físicas de nuestro ferrocarril mejorarán con respecto a las existentes doce meses antes.
Berkshire Hathaway Energy (“BHE”) es una historia similar. Esa empresa ha invertido 16.000 millones de dólares en energías renovables y ahora posee el 7% de la generación eólica del país y el 6% de su generación solar. De hecho, los 4.423 megavatios de generación eólica que poseen y operan nuestras empresas de servicios públicos reguladas son seis veces la generación de la empresa que ocupa el segundo lugar.
No hemos terminado. El año pasado, BHE asumió importantes compromisos con el futuro desarrollo de las energías renovables en apoyo de la Conferencia de París sobre el Cambio Climático. Cumplir esas promesas tendrá mucho sentido, tanto para el medio ambiente como para la economía de Berkshire.
- La enorme y creciente operación de seguros de Berkshire volvió a operar con ganancias técnicas en 2015 (es decir, 13 años consecutivos) y aumentó su flotación. Durante esos años, nuestro capital flotante (dinero que no nos pertenece pero que podemos invertir en beneficio de Berkshire) creció de 41.000 millones de dólares a 88.000 millones de dólares. Aunque ni esa ganancia ni el tamaño de nuestra flotación se reflejan en las ganancias de Berkshire, la flotación genera importantes ingresos por inversiones debido a los activos que nos permite mantener.
Mientras tanto, nuestras ganancias técnicas ascendieron a 26 mil millones de dólares durante el período de 13 años, incluidos 1,8 mil millones de dólares obtenidos en 2015. Sin lugar a dudas, la mayor riqueza no registrada de Berkshire reside en su negocio de seguros. Hemos pasado 48 años construyendo esta operación multifacética y no se puede replicar.- Mientras Charlie y yo buscamos nuevos negocios para comprar, nuestras numerosas subsidiarias realizan periódicamente adquisiciones complementarias. El año pasado contratamos 29 accesorios, cuyo costo total estaba previsto en 634 millones de dólares. El costo de estas compras osciló entre 300.000 y 143 millones de dólares.
Charlie y yo recomendamos los complementos, si tienen un precio razonable. (La mayoría de las ofertas que nos ofrecen definitivamente no lo son). Estas compras despliegan capital en operaciones que se ajustan a nuestros negocios existentes y que serán administradas por nuestro cuerpo de gerentes expertos. Eso significa que no habrá trabajo adicional para nosotros, pero sí más ingresos para Berkshire, una combinación que nos parece muy atractiva. Haremos muchas docenas de acuerdos complementarios en los próximos años.
- Nuestra asociación de Heinz con Jorge Paulo Lemann, Alex Behring y Bernardo Hees duplicó su tamaño el año pasado al fusionarse con Kraft. Antes de esta transacción, poseíamos alrededor del 53% de Heinz a un costo de 4,250 millones de dólares. Ahora poseemos 325,4 millones de acciones de Kraft Heinz (alrededor del 27%), que nos costaron 9.800 millones de dólares. La nueva compañía tiene ventas anuales de 27 mil millones de dólares y puede suministrarle ketchup Heinz o mostaza para acompañar sus hot dogs Oscar Mayer que provienen del lado de Kraft. Agrega una Coca-Cola y disfrutarás de mi comida favorita. (Tendremos el Oscar Mayer Wienermobile en la reunión anual; traiga a sus hijos).
Aunque no vendimos acciones de Kraft Heinz, los “GAAP” (Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados) nos obligaron a registrar una amortización de nuestra inversión de 6.800 millones de dólares al finalizar la fusión. Eso nos deja con nuestra participación en Kraft Heinz en nuestro balance a un valor muchos miles de millones por encima de nuestro costo y muchos miles de millones por debajo de su valor de mercado, un resultado que sólo un contador podría amar.
Berkshire también posee acciones preferentes de Kraft Heinz que nos pagan 720 millones de dólares al año y que figuran en 7.700 millones de dólares en nuestro balance. Es casi seguro que esa participación será rescatada por 8.320 millones de dólares en junio (la fecha más temprana permitida según los términos del acuerdo preferente). Serán buenas noticias para Kraft Heinz y malas noticias para Berkshire.
Jorge Paulo y sus asociados no podrían ser mejores socios. Compartimos con ellos la pasión por comprar, construir y mantener grandes negocios que satisfagan necesidades y deseos básicos. Sin embargo, seguimos caminos diferentes para alcanzar este objetivo.Su método, en el que han tenido un éxito extraordinario, es comprar empresas que ofrezcan la oportunidad de eliminar muchos costos innecesarios y luego –muy rápidamente– tomar las medidas necesarias para hacer el trabajo. Sus acciones aumentan significativamente la productividad, el factor más importante en el crecimiento económico de Estados Unidos durante los últimos 240 años. Sin una mayor producción de bienes y servicios deseados por hora de trabajo (esa es la medida del aumento de la productividad), una economía inevitablemente se estanca. En gran parte de las empresas estadounidenses, es posible obtener ganancias verdaderamente importantes en productividad, un hecho que ofrece oportunidades a Jorge Paulo y sus asociados.
En Berkshire, nosotros también anhelamos la eficiencia y detestamos la burocracia. Sin embargo, para lograr nuestros objetivos, seguimos un enfoque que enfatiza evitar la inflación, comprando negocios como PCC que durante mucho tiempo han sido dirigidos por gerentes eficientes y conscientes de los costos. Después de la compra, nuestra función es simplemente crear un entorno en el que estos directores ejecutivos (y sus eventuales sucesores, que normalmente tienen ideas afines) puedan maximizar tanto su eficacia gerencial como el placer que obtienen de su trabajo. (Con este estilo de no intervención, estoy haciendo caso a un conocido mungerismo: “Si quieres garantizarte una vida de miseria, asegúrate de casarte con alguien con la intención de cambiar su comportamiento”).
Continuaremos operando con una descentralización extrema (de hecho, casi inaudita) en Berkshire. Pero también buscaremos oportunidades para asociarnos con Jorge Paulo, ya sea como socio financiero, como fue el caso cuando su grupo compró Tim Horton’s, o como socio combinado de capital y financiamiento, como en Heinz. Ocasionalmente también podemos asociarnos con otros, como lo hemos hecho con éxito en Berkadia.
Berkshire, sin embargo, se unirá sólo con socios que realicen adquisiciones amistosas. Sin duda, ciertas ofertas hostiles están justificadas: algunos directores ejecutivos olvidan que son los accionistas para quienes deberían trabajar, mientras que otros gerentes son lamentablemente ineptos. En cualquier caso, los directores pueden no ver el problema o simplemente ser reacios a realizar el cambio requerido. Ahí es cuando se necesitan caras nuevas. Nosotros, sin embargo, dejaremos estas “oportunidades” para otros. En Berkshire, sólo vamos a donde somos bienvenidos.- Berkshire aumentó su participación en la propiedad el año pasado en cada una de sus “Cuatro Grandes” inversiones: American Express, Coca-Cola, IBM y Wells Fargo. Compramos acciones adicionales de IBM (aumentando nuestra propiedad a 8,4% frente a 7,8% a finales de 2014) y Wells Fargo (pasando a 9,8% desde 9,4%). En las otras dos empresas, Coca-Cola y American Express, las recompras de acciones aumentaron nuestro porcentaje de propiedad. Nuestro capital en Coca-Cola creció del 9,2% al 9,3% y nuestra participación en American Express aumentó del 14,8% al 15,6%. En caso de que piense que estos cambios aparentemente pequeños no son importantes, considere esta matemática: para las cuatro empresas en conjunto, cada aumento de un punto porcentual en nuestra propiedad aumenta la porción de Berkshire de sus ganancias anuales en aproximadamente $500 millones.
Estas cuatro participadas poseen excelentes negocios y están dirigidas por gerentes talentosos y orientados a los accionistas. Sus rendimientos sobre el capital tangible varían desde excelentes hasta asombrosos. En Berkshire, preferimos ser propietarios de una parte sustancial pero no controladora de una empresa maravillosa que poseer el 100% de un negocio mediocre. Es mejor tener un interés parcial en Hope Diamond que poseer todo un diamante de imitación.
Si se utilizan como indicador las tenencias de Berkshire a final de año, nuestra porción de las ganancias de los “Cuatro Grandes” en 2015 ascendió a 4.700 millones de dólares. Sin embargo, en las ganancias que les informamos sólo incluimos los dividendos que nos pagan: alrededor de 1.800 millones de dólares el año pasado. Pero no nos equivoquemos: los casi 3.000 millones de dólares de ganancias de estas empresas que no informamos son tan valiosos para nosotros como la parte que registra Berkshire.
Las ganancias que retienen nuestras participadas se utilizan a menudo para recomprar sus propias acciones, una medida que aumenta la participación de Berkshire en las ganancias futuras sin que tengamos que desembolsar ni un centavo. Los beneficios no distribuidos de estas empresas también financian oportunidades de negocio que normalmente resultan ventajosas. Todo esto nos lleva a esperar que las ganancias por acción de estas cuatro participadas, en conjunto, crezcan sustancialmente con el tiempo. Si las ganancias realmente se materializan, los dividendos para Berkshire aumentarán y también lo harán nuestras ganancias de capital no realizadas.Nuestra flexibilidad en la asignación de capital –nuestra disposición a invertir grandes sumas de forma pasiva en negocios no controlados– nos da una ventaja significativa sobre las empresas que se limitan a las adquisiciones que realizarán. Woody Allen explicó una vez que la ventaja de ser bisexual es que duplica las posibilidades de encontrar una cita el sábado por la noche. De la misma manera – bueno, no exactamente de la misma manera – nuestro apetito por negocios operativos o inversiones pasivas duplica nuestras posibilidades de encontrar usos sensatos para el interminable flujo de efectivo de Berkshire. Más allá de eso, tener una enorme cartera de valores negociables nos brinda una reserva de fondos que podemos aprovechar cuando se nos ofrece una adquisición del tamaño de un elefante.
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Es año electoral y los candidatos no pueden dejar de hablar de los problemas de nuestro país (que, por supuesto, sólo ellos pueden resolver). Como resultado de este tono negativo, muchos estadounidenses creen ahora que sus hijos no vivirán tan bien como ellos.
Esa visión es completamente errónea: los bebés que nacen hoy en Estados Unidos son la cosecha más afortunada de la historia.
El PIB per cápita estadounidense es ahora de unos 56.000 dólares. Como mencioné el año pasado, eso – en términos reales – es asombrosamente seis veces la cantidad en 1930, el año en que nací, un salto mucho más allá de los sueños más locos de mis padres o sus contemporáneos. Los ciudadanos estadounidenses no son intrínsecamente más inteligentes hoy, ni trabajan más duro que los estadounidenses en 1930. Más bien, trabajan mucho más eficientemente y, por lo tanto, producen mucho más. Esta tendencia todopoderosa seguramente continuará: la magia económica de Estados Unidos sigue viva y coleando.
Algunos comentaristas lamentan nuestro actual crecimiento del 2% anual en el PIB real –y sí, a todos nos gustaría ver una tasa más alta. Pero hagamos algunos cálculos simples utilizando la tan lamentada cifra del 2%. Esa tasa, como veremos, genera ganancias asombrosas.
La población de Estados Unidos está creciendo alrededor de un 0,8% por año (0,5% de los nacimientos menos muertes y 0,3% de la migración neta). Así, el 2% del crecimiento global produce alrededor del 1,2% del crecimiento per cápita. Puede que eso no suene impresionante. Pero en una sola generación de, digamos, 25 años, esa tasa de crecimiento conduce a una ganancia del 34,4% del PIB real per cápita. (Los efectos de la capitalización producen el exceso sobre el porcentaje que resultaría simplemente multiplicando 25 x 1,2%). A su vez, ese aumento del 34,4% producirá un asombroso aumento de 19.000 dólares en el PIB real per cápita para la próxima generación. Si eso se distribuyera equitativamente, la ganancia sería de 76.000 dólares anuales para una familia de cuatro. Los políticos de hoy no necesitan derramar lágrimas por los niños del mañana.De hecho, a la mayoría de los niños de hoy les va bien. Todas las familias de mi vecindario de clase media alta disfrutan regularmente de un nivel de vida mejor que el que lograba John D. Rockefeller Sr. en el momento de mi nacimiento. Su incomparable fortuna no podría comprar lo que ahora damos por sentado, ya sea en el campo (por nombrar sólo algunos) el transporte, el entretenimiento, las comunicaciones o los servicios médicos. Rockefeller ciertamente tenía poder y fama; Sin embargo, no podía vivir tan bien como ahora viven mis vecinos.
Aunque el pastel que compartirá la próxima generación será mucho mayor que el de hoy, la forma de dividirlo seguirá siendo ferozmente polémica. Tal como ocurre ahora, habrá luchas por el aumento de la producción de bienes y servicios entre aquellas personas en sus años productivos y los jubilados, entre los sanos y los enfermos, entre los herederos y los Horatio Algers, entre los inversores y los trabajadores y, en particular, entre aquellos con talentos altamente valorados por el mercado y los estadounidenses igualmente decentes y trabajadores que carecen de las habilidades que el mercado valora. Enfrentamientos de ese tipo siempre han estado con nosotros y continuarán por siempre. El Congreso será el campo de batalla; El dinero y los votos serán las armas. El lobby seguirá siendo una industria en crecimiento.
La buena noticia, sin embargo, es que incluso los miembros de los bandos “perdedores” casi seguramente disfrutarán –como deberían– de muchos más bienes y servicios en el futuro que en el pasado. La calidad de su mayor recompensa también mejorará dramáticamente. Nada rivaliza con el sistema de mercado a la hora de producir lo que la gente quiere y, menos aún, a la hora de ofrecer lo que la gente aún no sabe que quiere. Mis padres, cuando eran jóvenes, no podían imaginar un televisor, ni yo, cuando tenía 50 años, pensé que necesitaba una computadora personal. Ambos productos, una vez que la gente vio lo que podían hacer, rápidamente revolucionaron sus vidas. Ahora paso diez horas a la semana jugando bridge online. Y mientras escribo esta carta, la “búsqueda” es invaluable para mí. (Sin embargo, no estoy listo para Tinder).
Durante 240 años ha sido un terrible error apostar contra Estados Unidos, y ahora no es el momento de empezar. La gallina de los huevos de oro del comercio y la innovación de Estados Unidos seguirá poniendo huevos cada vez más grandes. Las promesas de seguridad social de Estados Unidos se cumplirán y tal vez se harán más generosas. Y sí, los niños estadounidenses vivirán mucho mejor que sus padres.
*******Teniendo en cuenta este viento de cola favorable, es casi seguro que Berkshire (y, sin duda, muchas otras empresas) prosperará. Los gerentes que sucedan a Charlie y a mí desarrollarán el valor intrínseco por acción de Berkshire siguiendo nuestro sencillo plan de: (1) mejorar constantemente el poder adquisitivo básico de nuestras numerosas subsidiarias; (2) aumentar aún más sus ganancias mediante adquisiciones complementarias; (3) beneficiarse del crecimiento de nuestras participadas; (4) recomprar acciones de Berkshire cuando estén disponibles con un descuento significativo respecto del valor intrínseco; y (5) realizar una gran adquisición ocasional. La gerencia también intentará maximizar los resultados para usted emitiendo rara vez, o nunca, acciones de Berkshire.
Valor empresarial intrínseco
Por mucho que Charlie y yo hablemos sobre el valor empresarial intrínseco, no podemos decirle con precisión cuál es esa cifra para las acciones de Berkshire (ni, de hecho, para ninguna otra acción). Sin embargo, es posible hacer una estimación sensata. En nuestro informe anual de 2010 expusimos los tres elementos –uno de ellos cualitativo– que creemos que son las claves para una estimación del valor intrínseco de Berkshire. Esa discusión se reproduce íntegramente en las páginas 113-114.
Aquí hay una actualización de los dos factores cuantitativos: en 2015, nuestro efectivo e inversiones por acción aumentaron un 8,3 % a $159 794 (con nuestras acciones de Kraft Heinz expresadas a valor de mercado), y las ganancias de nuestros numerosos negocios, incluidos los ingresos por suscripción de seguros, aumentaron un 2,1 % a $12 304 por acción. Excluimos en el segundo factor los dividendos y los intereses de las inversiones que tenemos porque incluirlos produciría una doble contabilización del valor. Para llegar a nuestra cifra de ganancias, deducimos todos los gastos generales corporativos, intereses, depreciación, amortización e intereses minoritarios. Sin embargo, los impuestos sobre la renta no se deducen. Es decir, las ganancias son antes de impuestos.
Utilicé la cursiva en el párrafo anterior porque por primera vez incluimos los ingresos por suscripción de seguros en las ganancias comerciales. No hicimos eso cuando introdujimos inicialmente los dos pilares cuantitativos de valoración de Berkshire porque nuestros resultados de seguros se vieron fuertemente influenciados por las coberturas de catástrofes. Si el viento no soplaba y la tierra no temblaba, obteníamos grandes ganancias. Pero una megacatástrofe produciría números rojos. Entonces, para ser conservadores al expresar nuestras ganancias comerciales, asumimos consistentemente que la suscripción alcanzaría el punto de equilibrio con el tiempo e ignoramos cualquiera de sus ganancias o pérdidas en nuestro cálculo anual del segundo factor de valor.Hoy en día, es probable que nuestros resultados de seguros sean más estables que hace una década o dos porque hemos restado importancia a las coberturas contra catástrofes y hemos ampliado enormemente nuestras líneas de negocio básicas. El año pasado, nuestros ingresos por suscripción contribuyeron con $1,118 por acción a los $12,304 por acción de ganancias a que se hace referencia en el segundo párrafo de esta sección. Durante la última década, los ingresos técnicos anuales promediaron $ 1,434 por acción y anticipamos ser rentables en la mayoría de los años. Debe reconocer, sin embargo, que la suscripción en un año determinado bien podría no ser rentable, tal vez sustancialmente.
Desde 1970, nuestras inversiones por acción han aumentado a una tasa compuesta anual del 18,9% y nuestras ganancias (incluidos los resultados técnicos tanto en el año inicial como en el final) han crecido a un ritmo del 23,7%. No es coincidencia que el precio de las acciones de Berkshire durante los siguientes 45 años haya aumentado a un ritmo muy similar al de nuestras dos medidas de valor. A Charlie y a mí nos gusta ver ganancias en ambos sectores, pero nuestro principal objetivo es generar ganancias operativas.
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Ahora, examinemos los cuatro sectores principales de nuestras operaciones. Cada uno tiene características de balance e ingresos muy diferentes de los demás. Así que los presentaremos como cuatro negocios separados, que es como Charlie y yo los vemos (aunque tenerlos todos bajo un mismo techo tiene ventajas económicas importantes y duraderas). Nuestra intención es brindarle la información que desearíamos tener si nuestras posiciones se invirtieran, siendo usted el gerente de informes y nosotros los accionistas ausentes. (No se emocione; este no es un cambio que estemos considerando).
Seguro
Veamos primero los seguros. La rama de accidentes de propiedad (“P/C”) de esa industria ha sido el motor que ha impulsado nuestra expansión desde 1967, cuando adquirimos National Indemnity y su empresa hermana, National Fire & Marine, por $8,6 millones. Hoy en día, National Indemnity es la compañía de accidentes de propiedad más grande del mundo, medido por su patrimonio neto. Además, su valor intrínseco supera con creces el valor al que figura en nuestros libros.Una de las razones por las que nos atrajo el negocio de daños personales fueron sus características financieras: las aseguradoras de daños personales reciben las primas por adelantado y pagan las reclamaciones más tarde. En casos extremos, como los que surgen de ciertos accidentes de compensación laboral, los pagos pueden extenderse durante muchas décadas. Este modelo de cobrar ahora y pagar después deja a las empresas de seguros generales con grandes sumas (dinero que llamamos “flotante”) que eventualmente irá a parar a otros. Mientras tanto, las aseguradoras pueden invertir este capital flotante para su propio beneficio. Aunque las pólizas y reclamos individuales van y vienen, la cantidad de capital flotante que posee una aseguradora generalmente permanece bastante estable en relación con el volumen de primas. En consecuencia, a medida que nuestro negocio crece, también crece nuestro flotador. Y cómo hemos crecido, como muestra la siguiente tabla:
| Año | Flotación (en millones) |
|---|---|
| 1970 | $39 |
| 1980 | 237 |
| 1990 | 1.632 |
| 2000 | 27.871 |
| 2010 | 65.832 |
| 2015 | 87.722 |
Será difícil lograr mayores ganancias en flotación. En el lado positivo, es casi seguro que GEICO y varias de nuestras operaciones especializadas crecerán a buen ritmo. Sin embargo, la división de reaseguros de National Indemnity es parte de una serie de contratos de liquidación cuya flotación va a la baja. Si con el tiempo experimentamos una disminución de la flotación, será muy gradual: en el exterior no más del 3% en cualquier año. La naturaleza de nuestros contratos de seguro es tal que nunca podemos estar sujetos a demandas inmediatas o de corto plazo por sumas que sean importantes para nuestros recursos en efectivo. Esta estructura es un diseño y es un componente clave de la fortaleza económica de Berkshire. Nunca se verá comprometido.
Si nuestras primas exceden el total de nuestros gastos y eventuales pérdidas, registramos una ganancia técnica que se suma a los ingresos por inversiones que produce nuestra flotación. Cuando se obtiene esa ganancia, disfrutamos del uso del dinero gratis y, mejor aún, nos pagan por conservarlo.Desafortunadamente, el deseo de todas las aseguradoras de lograr este feliz resultado crea una competencia intensa, tan vigorosa que a veces hace que la industria de seguros generales en su conjunto opere con pérdidas técnicas significativas. Esta pérdida, en efecto, es lo que la industria paga para mantener su flotación. La dinámica competitiva casi garantiza que la industria de seguros, a pesar de los ingresos flotantes de los que disfrutan todas sus empresas, continuará con su triste historial de obtener rendimientos subnormales sobre el patrimonio neto tangible en comparación con otras empresas estadounidenses. El prolongado período de bajas tasas de interés que el mundo enfrenta actualmente también garantiza virtualmente que las ganancias en flotación disminuirán constantemente durante muchos años, exacerbando así los problemas de ganancias de las aseguradoras. Es una buena apuesta que los resultados de la industria en los próximos diez años no alcanzarán los registrados en la última década, particularmente para aquellas empresas que se especializan en reaseguros.
Como se señaló al principio de este informe, Berkshire ha operado con ganancias técnicas durante 13 años consecutivos, y nuestra ganancia antes de impuestos para el período ascendió a $ 26,2 mil millones. Eso no es casualidad: la evaluación disciplinada del riesgo es el enfoque diario de todos nuestros gerentes de seguros, quienes saben que si bien la flotación es valiosa, sus beneficios pueden verse ahogados por malos resultados de suscripción. Todas las aseguradoras dan ese mensaje de labios para afuera. En Berkshire es una religión, al estilo del Antiguo Testamento.
Entonces, ¿cómo afecta nuestra flotación al valor intrínseco? Cuando se calcula el valor contable de Berkshire, el importe total de nuestro capital flotante se deduce como pasivo, como si tuviéramos que pagarlo mañana y no pudiéramos reponerlo. Pero pensar que la flotación es estrictamente un pasivo es incorrecto. Más bien debería verse como un fondo rotatorio. Diariamente, pagamos reclamaciones antiguas y gastos relacionados (la enorme cifra de 24.500 millones de dólares a más de seis millones de reclamantes en 2015) y eso reduce la flotación. Con la misma seguridad, cada día suscribimos nuevos negocios que pronto generarán sus propios reclamos y se sumarán a la flotación.
Si nuestra flotación rotatoria no tiene costos y es duradera, lo cual creo que será así, el verdadero valor de este pasivo es dramáticamente menor que el pasivo contable. Deber 1 dólar que en realidad nunca saldrá de las instalaciones –porque es casi seguro que un nuevo negocio producirá un sustituto– es muy diferente de deber 1 dólar que saldrá por la puerta mañana y no será reemplazado. Sin embargo, los dos tipos de pasivos se tratan como iguales según los GAAP.Una compensación parcial de este pasivo exagerado es un activo de “buena voluntad” de 15.500 millones de dólares en el que incurrimos al comprar nuestras compañías de seguros y que aumenta el valor contable. En gran parte, este fondo de comercio representa el precio que pagamos por las capacidades de generación de flotación de nuestras operaciones de seguros. El coste del fondo de comercio, sin embargo, no influye en su valor real. Por ejemplo, si una compañía de seguros sufre pérdidas técnicas grandes y prolongadas, cualquier activo de fondo de comercio registrado en los libros debe considerarse sin valor, cualquiera que sea su costo original.
Afortunadamente, eso no describe a Berkshire. Charlie y yo creemos que el verdadero valor económico de nuestro fondo de comercio de seguros (lo que felizmente pagaríamos por un capital flotante de calidad similar si adquiriéramos una operación de seguros que lo poseyera) es muy superior a su valor histórico en libros. De hecho, casi la totalidad de los 15.500 millones de dólares que llevamos como fondo de comercio en nuestro negocio de seguros ya estaban en nuestros libros en 2000. Sin embargo, posteriormente triplicamos nuestra flotación. Su valor actual es una de las razones (una razón enorme) por la que creemos que el valor empresarial intrínseco de Berkshire supera sustancialmente su valor contable.
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La atractiva economía de seguros de Berkshire existe sólo porque tenemos algunos gerentes fantásticos que dirigen operaciones disciplinadas que poseen modelos de negocios difíciles de replicar. Déjame contarte sobre las unidades principales.
El primero por tamaño de flotación es Berkshire Hathaway Reinsurance Group, gestionado por Ajit Jain. Ajit asegura riesgos que nadie más tiene el deseo o el capital para asumir. Su operación combina capacidad, velocidad, decisión y, lo más importante, inteligencia de una manera única en el negocio de los seguros. Sin embargo, nunca expone a Berkshire a riesgos que sean inapropiados en relación con nuestros recursos.
De hecho, Berkshire es mucho más conservadora a la hora de evitar riesgos que la mayoría de las grandes aseguradoras. Por ejemplo, si la industria de seguros sufriera una pérdida de 250.000 millones de dólares a causa de alguna megacatástrofe (una pérdida que triplica cualquier cosa que haya experimentado alguna vez), Berkshire en su conjunto probablemente registraría una ganancia significativa para el año debido a sus múltiples flujos de ganancias. También seguiríamos inundados de efectivo y buscaríamos grandes oportunidades para suscribir negocios en un mercado de seguros que bien podría estar en desorden. Mientras tanto, otras aseguradoras y reaseguradoras importantes estarían nadando en números rojos, si no se enfrentaran a la insolvencia.
Cuando Ajit entró en la oficina de Berkshire un sábado de 1986, no tenía ni un día de experiencia en el negocio de los seguros. Sin embargo, Mike Goldberg, entonces nuestro director de seguros, le entregó las llaves de nuestro negocio de reaseguros. Con ese movimiento, Mike alcanzó la santidad: desde entonces, Ajit ha creado decenas de miles de millones de valor para los accionistas de Berkshire.
*******Tenemos otra potencia de reaseguros en General Re, administrada por Tad Montross.
En esencia, una operación de seguros sólida debe adherirse a cuatro disciplinas. Debe (1) comprender todas las exposiciones que podrían causar que una póliza incurra en pérdidas; (2) evaluar de manera conservadora la probabilidad de que cualquier exposición realmente cause una pérdida y el costo probable si lo hace; (3) establecer una prima que, en promedio, generará ganancias una vez cubiertos tanto los costos de pérdidas potenciales como los gastos operativos; y (4) estar dispuesto a retirarse si no se puede obtener la prima adecuada.
Muchas aseguradoras pasan las primeras tres pruebas y suspenden la cuarta. Simplemente no pueden darle la espalda a negocios que sus competidores están escribiendo con entusiasmo. Esa vieja frase: “El otro lo está haciendo, así que nosotros también debemos hacerlo”, presagia problemas en cualquier negocio, pero en ninguno tanto como en el de seguros.
Tad ha observado los cuatro mandamientos del seguro y se nota en sus resultados. La enorme flotación de General Re ha sido considerablemente mejor que la gratuita bajo su liderazgo y esperamos que, en promedio, continúe así. Estamos especialmente entusiasmados con el negocio internacional de reaseguros de vida de General Re, que ha crecido de forma constante y rentable desde que adquirimos la empresa en 1998.
Se puede recordar que poco después de comprar General Re, se vio acosada por problemas que hicieron que los comentaristas (y yo también, brevemente) creyéramos que había cometido un gran error. Ese día ya pasó. General Re es ahora una joya.
Finalmente, está GEICO, la aseguradora en la que me inicié hace 65 años. GEICO está dirigida por Tony Nicely, quien se unió a la empresa a los 18 años y completó 54 años de servicio en 2015. Tony se convirtió en director ejecutivo en 1993 y desde entonces la empresa ha estado volando. No hay mejor entrenador que Tony. En los 40 años que lo conozco, cada una de sus acciones ha tenido un gran sentido.
Cuando conocí GEICO por primera vez en enero de 1951, quedé impresionado por la enorme ventaja de costos que disfrutaba la empresa en comparación con los gastos asumidos por los gigantes de la industria. Para mí estaba claro que GEICO tendría éxito porque merecía tenerlo.
A nadie le gusta comprar un seguro de automóvil. Sin embargo, a casi todo el mundo le gusta conducir. En consecuencia, el seguro necesario supone un gasto importante para la mayoría de las familias. Los ahorros son importantes para ellos, y sólo una operación de bajo costo puede lograrlos. De hecho, al menos el 40% de las personas que leen esta carta pueden ahorrar dinero asegurándose con GEICO. Así que deja de leer… ¡ahora mismo! – y vaya a geico.com o llame al 800-368-2734.La ventaja de costos de GEICO es el factor que le ha permitido a la empresa engullir participación de mercado año tras año. (Terminamos 2015 con el 11,4% del mercado, en comparación con el 2,5% en 1995, cuando Berkshire adquirió el control de GEICO). Los bajos costos de la compañía crean un foso –duradero– que los competidores no pueden cruzar.
Mientras tanto, nuestro gecko nunca se cansa de decirles a los estadounidenses cómo GEICO puede ahorrarles dinero importante. Me encanta escuchar al pequeño transmitir su mensaje: “15 minutos podrían ahorrarle un 15 % o más en el seguro del automóvil”. (Por supuesto, siempre hay algún gruñón entre la multitud. Uno de mis amigos dice que se alegra de que sólo unos pocos animales puedan hablar, ya que los que sí hablan parecen incapaces de discutir ningún tema excepto el de seguros).
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Además de nuestras tres principales operaciones de seguros, somos propietarios de un grupo de empresas más pequeñas que suscriben principalmente coberturas comerciales. En conjunto, estas empresas son una operación grande, creciente y valiosa que constantemente genera ganancias de suscripción, generalmente mucho mejores que las reportadas por sus competidores. De hecho, en los últimos 13 años, este grupo ha ganado 4.000 millones de dólares por suscripción (alrededor del 13% de su volumen de primas), al tiempo que ha aumentado su flotación de 943 millones de dólares a 9.900 millones de dólares.
Hace menos de tres años, formamos Berkshire Hathaway Specialty Insurance (“BHSI”), que incluimos en este grupo. Nuestra primera decisión fue poner a Peter Eastwood a cargo. Esa medida fue un éxito: BHSI ya ha desarrollado un volumen de primas anuales de mil millones de dólares y, bajo la dirección de Peter, está destinada a convertirse en una de las aseguradoras de daños personales líderes en el mundo.
Aquí hay un resumen de las ganancias técnicas y la flotación por división:
| Beneficio de suscripción | Flotación de fin de año | |||
|---|---|---|---|---|
| (en millones) | ||||
| Operaciones de Seguros | 2015 | 2014 | 2015 | 2014 |
| BH Reaseguros | $421 | $606 | $ 44.108 | $ 42.454 |
| General Re | 132 | 277 | 18.560 | 19.280 |
| GEICO | 460 | 1.159 | 15.148 | 13.569 |
| Otros Primaria | 824 | 626 | 9.906 | 8.618 |
| $1.837 | $ 2.668 | $ 87.722 | $ 83.921 |
Los excelentes administradores de Berkshire, su excelente fortaleza financiera y una variedad de modelos de negocios protegidos por amplios fosos constituyen algo único en el mundo de los seguros. Este conjunto de fortalezas es un gran activo para los accionistas de Berkshire que solo se volverá más valioso con el tiempo.
Empresas reguladas con uso intensivo de capitalTenemos dos operaciones principales, BNSF y BHE, que comparten características importantes que las distinguen de nuestros otros negocios. En consecuencia, les asignamos su propia sección en esta carta y dividimos sus estadísticas financieras combinadas en nuestro balance y estado de resultados GAAP. Juntos, el año pasado representaron el 37% de las ganancias operativas después de impuestos de Berkshire.
Una característica clave de ambas empresas es su enorme inversión en activos regulados de muy larga duración, financiados parcialmente por grandes cantidades de deuda a largo plazo que no está garantizada por Berkshire. De hecho, nuestro crédito no es necesario porque cada empresa tiene un poder adquisitivo que incluso en condiciones económicas terribles excedería con creces sus necesidades de intereses. El año pasado, por ejemplo, en un año decepcionante para los ferrocarriles, la cobertura de intereses de BNSF fue de más de 8:1. (Nuestra definición de cobertura es la relación entre ganancias antes de intereses e impuestos e intereses, no EBITDA/intereses, una medida comúnmente utilizada que consideramos seriamente defectuosa).
Mientras tanto, en BHE, dos factores garantizan la capacidad de la empresa para pagar su deuda en todas las circunstancias. El primero es común a todas las empresas de servicios públicos: ganancias resistentes a la recesión, que resultan de que estas empresas ofrezcan un servicio esencial de forma exclusiva. Pocas otras empresas de servicios públicos disfrutan del segundo: una gran y cada vez mayor diversidad de flujos de ingresos, que protegen a BHE de sufrir daños graves por parte de un solo organismo regulador. Estas numerosas fuentes de ganancias, complementadas con la ventaja inherente de ser propiedad de una matriz fuerte, han permitido a BHE y sus subsidiarias de servicios públicos reducir significativamente el costo de su deuda. Este hecho económico nos beneficia tanto a nosotros como a nuestros clientes.
En total, BHE y BNSF invirtieron 11.600 millones de dólares en plantas y equipos el año pasado, un compromiso masivo con componentes clave de la infraestructura de Estados Unidos. Nos encanta hacer este tipo de inversiones siempre que prometan rendimientos razonables y, en ese frente, confiamos mucho en la futura regulación.
Nuestra confianza está justificada tanto por nuestra experiencia pasada como por el conocimiento de que la sociedad siempre necesitará enormes inversiones tanto en transporte como en energía. A los gobiernos les conviene tratar a los proveedores de capital de una manera que garantice el flujo continuo de fondos hacia proyectos esenciales. Al mismo tiempo, es de nuestro propio interés llevar a cabo nuestras operaciones de una manera que obtenga la aprobación de nuestros reguladores y las personas que representan.Los precios bajos son una manera poderosa de mantener contentos a estos electores. En Iowa, la tarifa minorista promedio de BHE es de 6,8 centavos por KWH. Alliant, la otra empresa eléctrica importante del estado, tiene un promedio de 9,5 centavos. Aquí están las cifras de la industria comparables para los estados adyacentes: Nebraska 9,0 ¢, Missouri 9,3 ¢, Illinois 9,3 ¢, Minnesota 9,7 ¢. El promedio nacional es de 10,4 ¢. Nuestros precios bajísimos suman dinero real para los clientes con poco sueldo.
En BNSF, las comparaciones de precios entre los principales ferrocarriles son mucho más difíciles de hacer debido a diferencias significativas tanto en su combinación de carga como en la distancia promedio que transporta. Sin embargo, para dar una medida muy cruda, nuestros ingresos por tonelada-milla fueron poco menos de 3 centavos el año pasado, mientras que los costos de envío para los clientes de los otros cuatro principales ferrocarriles con sede en Estados Unidos fueron al menos un 40% más altos, oscilando entre 4,2 centavos y 5,3 centavos.
Tanto BHE como BNSF han sido líderes en la búsqueda de tecnología respetuosa con el planeta. En generación eólica, ningún estado se acerca a Iowa, donde el año pasado los megavatios-hora que generamos a partir del viento equivalieron al 47% de todos los megavatios-hora vendidos a nuestros clientes minoristas. (Los proyectos eólicos adicionales con los que estamos comprometidos elevarán esa cifra al 58% en 2017).
BNSF, al igual que otros ferrocarriles de Clase I, utiliza sólo un galón de combustible diésel para transportar una tonelada de carga a lo largo de casi 500 millas. ¡Esto hace que los ferrocarriles sean cuatro veces más eficientes en combustible que los camiones! Además, los ferrocarriles alivian en gran medida la congestión de las carreteras (y los gastos de mantenimiento financiados por los contribuyentes que conlleva un mayor tráfico).
Estas son las cifras clave de BHE y BNSF:| Berkshire Hathaway Energy (89,9% de propiedad) | | Ganancias (en millones) | | | |--------------------------------------------------------|------------------------|------------------------|----------|------| | | | 2015 | 2014 | 2013 | | Reino Unidoutilidades | $460 | $527 | $362 | | | Utilidad de Iowa | 314 | 298 | 230 | | | Servicios públicos de Nevada | 586 | 549 | (58) | | | PacifiCorp (principalmente Oregón y Utah) | 1.026 | 1.010 | 982 | | | Gasoductos (Northern Natural y Kern River) | 401 | 379 | 385 | | | Empresa de transmisión canadiense | 170 | 16 | | | | Proyectos renovables | 175 | 194 | 50 | | | InicioServicios | 191 | 139 | 139 | | | Otros (neto) | 27 | 26 | 12 | | | Ganancias operativas antes de intereses e impuestos corporativos | 3.350 | 3.138 | 2.102 | | | Interés | 499 | 427 | 296 | | | Impuestos sobre la renta | 481 | 616 | 170 | | | Ganancias netas | $ 2.370 | $2.095 | $ 1.636 | | | Ingresos aplicables a Berkshire | $ 2.132 | $1.882 | $1.470 | | | | | | | | | BNSF | Ganancias (en millones) | | | | | | | 2015 | 2014 | 2013 | | Ingresos | $ 21.967 | $ 23.239 | $22.014 | | | Gastos de explotación | 14.264 | 16.237 | 15.357 | | | Ganancias operativas antes de intereses e impuestos | 7.703 | 7.002 | 6.657 | | | Interés (neto) | 928 | 833 | 729 | | | Impuestos sobre la renta | 2.527 | 2.300 | 2.135 | | | Ganancias netas | $ 4.248 | $ 3.869 | $3,793 | |Actualmente espero mayores ganancias después de impuestos en BHE en 2016, pero menores ganancias en BNSF.
Operaciones de fabricación, servicios y venta minorista
Nuestras actividades en esta parte de Berkshire cubren el paseo marítimo. Sin embargo, veamos un balance resumido y un estado de ganancias de todo el grupo.
Balance general 31/12/15 (en millones)
| Activos | Pasivos y Patrimonio | |||
|---|---|---|---|---|
| Efectivo y equivalentes | $ 6.807 | Documentos por pagar | $2,135 | |
| Cuentas y documentos por cobrar | 8.886 | Otros pasivos corrientes | 10.565 | |
| Inventario | 11.916 | Pasivos corrientes totales | 12.700 | |
| Otros activos corrientes | 970 | |||
| Activos circulantes totales | 28.579 | |||
| Fondo de comercio y otros intangibles | 30.289 | Impuestos diferidos | 3.649 | |
| Activos fijos | 15.161 | Deuda a plazo y otros pasivos | 4.767 | |
| Otros activos | 4.445 | Intereses minoritarios | 521 | |
| $ 78.474 | Acciones de Berkshire | 56.837 | ||
| Estado de resultados (en millones) | ||||
| 2015 | 2014 | 2013* | ||
| Ingresos | $107,825 | $ 97.689 | $ 93.472 | |
| Gastos de explotación | 100.607 | 90.788 | 87.208 | |
| Gastos por intereses | 103 | 109 | 104 | |
| Ganancias antes de impuestos | 7.115 | 6.792 | 6.160 | |
| Impuestos sobre la renta y intereses minoritarios | 2.432 | 2.324 | 2.283 | |
| Ganancias netas | $ 4.683 | $ 4.468 | $ 3.877 |
- Las ganancias de 2013 se han reexpresado para excluir las operaciones de arrendamiento de Marmon, que ahora se incluyen en los resultados de Finanzas y Productos Financieros.Nuestros datos de ingresos y gastos conforme a los PCGA se encuentran en la página 38. Por el contrario, las cifras de gastos operativos anteriores no son PCGA porque excluyen algunas partidas contables de compras (principalmente la amortización de ciertos activos intangibles). Presentamos los datos de esta manera porque Charlie y yo creemos que las cifras ajustadas reflejan con mayor precisión los verdaderos gastos económicos y ganancias de las empresas agregadas en la tabla que las cifras GAAP.
No explicaré todos los ajustes (algunos son pequeños y arcanos), pero los inversores serios deberían comprender la naturaleza dispar de los activos intangibles. Algunos realmente pierden valor con el tiempo, mientras que otros no pierden valor de ninguna manera. En el caso del software, como gran ejemplo, los cargos de amortización son gastos muy reales. Por el contrario, el concepto de registrar cargos contra otros intangibles, como las relaciones con los clientes, surge de reglas de contabilidad de compras y claramente no refleja la realidad económica. La contabilidad GAAP no hace distinción entre los dos tipos de cargos. Es decir, ambos se registran como gastos cuando se calculan las ganancias, aunque, desde el punto de vista de un inversor, no podrían diferir más.
En las cifras que cumplen con los GAAP que mostramos en la página 38, se han deducido como gastos cargos de amortización de $1.1 mil millones. Llamaríamos “reales” a alrededor del 20% de estos, pero al resto no. Los cargos “no reales”, que antes no existían en Berkshire, se han vuelto significativos debido a las numerosas adquisiciones que hemos realizado. Es probable que los cargos de amortización no reales aumenten aún más a medida que adquiramos más empresas.
La tabla de la página 55 le brinda el estado actual de nuestros activos intangibles según los cálculos GAAP. Ahora nos quedan 6.800 millones de dólares de intangibles amortizables, de los cuales 4.100 millones de dólares se gastarán en los próximos cinco años. Con el tiempo, por supuesto, cada dólar de estos “activos” será cancelado. Cuando eso sucede, los ingresos declarados aumentan incluso si los ingresos reales son estables. (Mi regalo para mi sucesor).
Le sugiero que ignore una parte de los costos de amortización GAAP. Pero lo hago con cierta inquietud, sabiendo que se ha vuelto común que los gerentes digan a sus propietarios que ignoren ciertos gastos que son demasiado reales. La “compensación basada en acciones” es el ejemplo más atroz. El mismo nombre lo dice todo: “compensación”. Si la compensación no es un gasto, ¿qué es? Y, si los gastos reales y recurrentes no pertenecen al cálculo de las ganancias, ¿a qué parte del mundo pertenecen?Los analistas de Wall Street a menudo también desempeñan su papel en esta farsa, repitiendo como loros las cifras de “ganancias” falsas que les suministran las gerencias, ignorando las compensaciones. Quizás los analistas infractores no sepan nada mejor. O tal vez temen perder el “acceso” a la gestión. O tal vez son cínicos y se dicen a sí mismos que, dado que todos los demás están jugando, ¿por qué no deberían aceptarlo? Cualquiera que sea su razonamiento, estos analistas son culpables de difundir cifras engañosas que pueden engañar a los inversores.
Los cargos por depreciación son un tema más complicado, pero casi siempre son costos reales. Ciertamente están en Berkshire. Desearía que pudiéramos mantener nuestras empresas competitivas y gastar menos que nuestro cargo de depreciación, pero en 51 años todavía tengo que descubrir cómo hacerlo. De hecho, el cargo por depreciación que registramos en nuestro negocio ferroviario está muy por debajo de los desembolsos de capital necesarios para simplemente mantener el ferrocarril funcionando correctamente, un desajuste que conduce a ganancias GAAP que son superiores a las ganancias económicas reales. (Esta exageración de las ganancias existe en todos los ferrocarriles). Cuando los directores ejecutivos o los banqueros de inversión promocionan cifras previas a la depreciación, como el EBITDA, como guía de valoración, observe cómo se alargan sus narices mientras hablan.
Por supuesto, nuestros informes públicos de ganancias seguirán cumpliendo con los GAAP. Sin embargo, para aceptar la realidad, debe recordar volver a agregar la mayoría de los cargos de amortización que informamos. También debe restar algo para reflejar el cargo por depreciación inadecuado de BNSF.
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Volvamos a nuestras numerosas operaciones de fabricación, servicios y venta minorista, que venden productos que van desde piruletas hasta aviones a reacción. Algunas de las empresas de este sector, medidas por las ganancias sobre activos tangibles netos no apalancados, disfrutan de una economía excelente, produciendo ganancias que van desde el 25% después de impuestos hasta mucho más del 100%. Otros generan buenos rendimientos del orden del 12% al 20%.
Algunos, sin embargo –estos son errores graves que cometí en mi trabajo de asignación de capital– tienen rendimientos muy pobres. En la mayoría de estos casos, me equivoqué en mi evaluación de la dinámica económica de la empresa o de la industria en la que opera, y ahora estamos pagando el precio de mis errores de juicio. En otras ocasiones, tropezaba al evaluar la fidelidad o la capacidad de los gerentes en ejercicio o de los que nombré más tarde. Cometeré más errores; puedes contar con eso. Si tenemos suerte, ocurrirán en nuestras operaciones más pequeñas.
Vistas como una sola entidad, las empresas de este grupo son un excelente negocio. Emplearon un promedio de 25.600 millones de dólares en activos tangibles netos durante 2015 y, a pesar de tener grandes cantidades de exceso de efectivo y utilizar solo cantidades simbólicas de apalancamiento, ganaron 18,4% después de impuestos sobre ese capital.Por supuesto, un negocio con una economía excelente puede ser una mala inversión si se compra a un precio demasiado alto. Hemos pagado primas sustanciales a los activos tangibles netos para la mayoría de nuestros negocios, un costo que se refleja en la gran cifra que mostramos para el fondo de comercio y otros intangibles. Sin embargo, en general estamos obteniendo un rendimiento decente del capital que hemos invertido en este sector. Las ganancias del grupo deberían crecer sustancialmente en 2016 a medida que Duracell y Precision Castparts entren al redil.
Tenemos demasiadas empresas en este grupo para comentarlas individualmente. Además, sus competidores (tanto actuales como potenciales) leen este informe. En algunos de nuestros negocios podríamos estar en desventaja si otros conocieran nuestros números. Por lo tanto, en algunas de nuestras operaciones que no son de un tamaño suficiente para una evaluación de Berkshire, solo revelamos lo que se requiere. No obstante, puede encontrar bastantes detalles sobre muchas de nuestras operaciones en las páginas 88-91.
Finanzas y productos financieros
Nuestras tres operaciones de leasing y alquiler están a cargo de CORT (mobiliario), XTRA (semirremolques) y Marmon (principalmente vagones cisterna, pero también vagones de mercancías, contenedores cisterna intermodales y grúas). Estas empresas son líderes de la industria y han aumentado sustancialmente sus ganancias a medida que la economía estadounidense se ha fortalecido. En cada uno de los tres, hemos invertido más dinero en equipos nuevos que muchos de nuestros competidores, y eso ha valido la pena. Negociar desde la fuerza es una de las ventajas duraderas de Berkshire.
Kevin Clayton ha vuelto a ofrecer un desempeño líder en la industria en Clayton Homes, el segundo constructor de viviendas más grande de Estados Unidos. El año pasado, la empresa vendió 34.397 viviendas, alrededor del 45% de las viviendas prefabricadas compradas por estadounidenses. Por el contrario, la empresa era la número tres en el sector, con una participación del 14%, cuando Berkshire la compró en 2003.
Las casas prefabricadas permiten que los ciudadanos de bajos ingresos alcancen el sueño americano de ser propietarios de una vivienda: alrededor del 70% de las casas nuevas que cuestan $150,000 o menos provienen de nuestra industria. Aproximadamente el 46% de las viviendas de Clayton se venden a través de las 331 tiendas que poseemos y operamos. La mayoría de las ventas restantes de Clayton se realizan a 1.395 minoristas independientes.
La clave de la operación de Clayton es su cartera hipotecaria de 12.800 millones de dólares. Originamos alrededor del 35% de todas las hipotecas sobre viviendas prefabricadas. Alrededor del 37% de nuestra cartera hipotecaria proviene de nuestra operación minorista, y el resto proviene principalmente de minoristas independientes, algunos de los cuales venden nuestras casas mientras que otros comercializan solo las casas de nuestros competidores.Otros prestamistas además de Clayton han ido y venido. Sin embargo, con el respaldo de Berkshire, Clayton financió firmemente a los compradores de viviendas durante los días de pánico de 2008-2009. De hecho, durante ese período, Clayton utilizó un capital precioso para financiar a los comerciantes que no vendieron nuestras casas. Los fondos que suministramos a Goldman Sachs y General Electric en aquel momento produjeron titulares; Los fondos que Berkshire entregó silenciosamente a Clayton hicieron posible la propiedad de viviendas para miles de familias y mantuvieron con vida a muchos comerciantes que no eran de Clayton.
Nuestros puntos de venta minorista, que emplean un lenguaje sencillo y letras grandes, informan constantemente a los compradores de viviendas sobre fuentes alternativas de financiación (la mayoría de ellas provenientes de bancos locales) y siempre obtienen acuses de recibo de los clientes de que esta información ha sido recibida y leída. (El formulario que utilizamos se reproduce en su tamaño real en la página 119.)
Las prácticas de originación de hipotecas son de gran importancia tanto para el prestatario como para la sociedad. No hay duda de que las prácticas imprudentes en los préstamos hipotecarios desempeñaron un papel importante en provocar el pánico financiero de 2008, que a su vez condujo a la Gran Recesión. En los años que precedieron a la crisis, floreció un patrón destructivo y a menudo corrupto de creación de hipotecas mediante el cual (1) un originador en, digamos, California otorgaría préstamos y (2) rápidamente los vendería a un banco comercial o de inversión en, digamos, Nueva York, que empaquetaría muchas hipotecas para que sirvieran como garantía para una gama vertiginosamente complicada de valores respaldados por hipotecas para ser (3) vendidos a instituciones inconscientes de todo el mundo.
Como si estos pecados no fueran suficientes para crear un desastre impío, los banqueros de inversión imaginativos a veces inventaron una segunda capa de financiamiento fragmentado cuyo valor dependía de las porciones más chatarra de las ofertas primarias. (Cuando Wall Street se vuelve “innovador”, ¡cuidado!) Mientras eso sucedía, describí esta práctica de “doblar” como la necesidad de que un inversor leyera decenas de miles de páginas de prosa adormecedora para evaluar un único valor que se ofrece.
Tanto el creador como el empaquetador de estos financiamientos no tenían nada que ver con el juego y estaban impulsados por el volumen y los márgenes. Muchos prestatarios de viviendas también se unieron a la fiesta, mintiendo descaradamente en sus solicitudes de préstamo mientras los originadores de hipotecas miraban para otro lado. Naturalmente, los créditos más jugosos generaban mayores ganancias. Los vendedores de Smooth Wall Street ganaban millones anualmente fabricando productos que sus clientes no podían entender. (También es cuestionable si las principales agencias de calificación fueron capaces de evaluar las estructuras más complejas. Pero las calificaron, así lo hicieron).Barney Frank, quizás el miembro del Congreso con más conocimientos financieros durante el pánico, evaluó recientemente la Ley Dodd-Frank de 2010 y dijo: “La principal debilidad que he visto en su implementación fue esta decisión de los reguladores de no imponer la retención de riesgos en todas las hipotecas residenciales”. Hoy en día, algunos legisladores y comentaristas siguen defendiendo una retención del 1% al 5% por parte del originador como una forma de alinear sus intereses con los del prestamista o garante hipotecario final.
En Clayton, nuestra retención de riesgos fue y es del 100%. Cuando originamos una hipoteca la mantenemos (dejando de lado las pocas que califican para una garantía gubernamental). Cuando cometemos errores al otorgar crédito, pagamos un precio, un precio considerable que eclipsa cualquier beneficio que hayamos obtenido con la venta original de la vivienda. El año pasado tuvimos que ejecutar 8.444 hipotecas de viviendas prefabricadas a un costo para nosotros de 157 millones de dólares.
El préstamo promedio que otorgamos en 2015 fue de solo $59,942, una cantidad pequeña para los prestamistas hipotecarios tradicionales, pero un compromiso desalentador para nuestros muchos prestatarios de bajos ingresos. Nuestro comprador adquiere una casa decente (eche un vistazo a la casa que exhibiremos en nuestra reunión anual) que requiere pagos mensuales de capital e intereses que promedian $522.
Por supuesto, algunos prestatarios perderán sus empleos y habrá divorcios y muertes. Otros se excederán con las tarjetas de crédito y manejarán mal sus finanzas. Entonces perderemos dinero y nuestro prestatario perderá su pago inicial (aunque sus pagos de hipoteca durante su tiempo de ocupación pueden haber estado muy por debajo de las tasas de alquiler para trimestres comparables). Sin embargo, a pesar de los bajos puntajes FICO y los bajos ingresos de nuestros prestatarios, su comportamiento de pago durante la Gran Recesión fue mucho mejor que el que prevalecía en muchos grupos hipotecarios poblados por personas que ganaban múltiplos de los ingresos de nuestro prestatario típico.
El fuerte deseo de nuestros prestatarios de tener una casa propia es una de las razones por las que nos ha ido bien con nuestra cartera hipotecaria. Igualmente importante es que hemos financiado gran parte de la cartera con deuda a tipo flotante o con deuda a tipo fijo a corto plazo. En consecuencia, las tasas increíblemente bajas a corto plazo de los últimos años nos han proporcionado un diferencial cada vez mayor entre nuestros costos de intereses y los ingresos que obtenemos de nuestra cartera hipotecaria, que tiene tasas fijas. (Por cierto, habríamos disfrutado de márgenes similares si simplemente hubiéramos comprado bonos a largo plazo y financiado la posición de alguna manera a corto plazo).Normalmente, es un negocio arriesgado prestar a largo plazo a tipos fijos y pedir prestado a corto plazo, como hemos estado haciendo en Clayton. A lo largo de los años, algunas instituciones financieras importantes han quebrado al hacerlo. En Berkshire, sin embargo, contamos con una compensación natural, ya que nuestras empresas siempre mantienen al menos 20 mil millones de dólares en equivalentes de efectivo que obtienen tasas a corto plazo. Más a menudo, nuestras inversiones a corto plazo oscilan entre 40.000 y 60.000 millones de dólares. Si tenemos, digamos, 60 mil millones de dólares invertidos al ¼% o menos, un movimiento brusco hacia tasas más altas a corto plazo nos reportaría beneficios muy superiores a los mayores costos financieros en los que incurriríamos al financiar la cartera hipotecaria de 13 mil millones de dólares de Clayton. En términos bancarios, Berkshire es (y siempre será) muy sensible a los activos y, en consecuencia, se beneficiará del aumento de los tipos de interés.
Permítanme hablar de un tema del que estoy particularmente orgulloso: el que tiene que ver con la regulación. La Gran Recesión hizo que los originadores, administradores y empaquetadores de hipotecas fueran objeto de un intenso escrutinio y se les impusieron muchos miles de millones de dólares en multas y sanciones.
El escrutinio ciertamente se ha extendido a Clayton, cuyas prácticas hipotecarias han sido revisadas y examinadas continuamente con respecto a elementos tales como originaciones, servicios, cobranzas, publicidad, cumplimiento y controles internos. A nivel federal, respondemos ante la Comisión Federal de Comercio, el Departamento de Vivienda y Desarrollo Urbano y la Oficina de Protección Financiera del Consumidor. También nos regulan decenas de estados. De hecho, durante los últimos dos años, varias autoridades federales y estatales (de 25 estados) examinaron y revisaron Clayton y sus hipotecas en 65 ocasiones. ¿El resultado? Nuestras multas totales durante este período fueron de $38,200 y nuestros reembolsos a los clientes de $704,678. Además, aunque el año pasado tuvimos que ejecutar el 2,64% de nuestras hipotecas sobre casas prefabricadas, el 95,4% de nuestros prestatarios estaban al día con sus pagos a finales de año, a medida que avanzaban hacia la propiedad de una casa libre de deudas.
La flota ferroviaria de Marmon se expandió a 133.220 unidades a finales de año, cifra que aumentó significativamente con la compra de 25.085 vagones de General Electric por parte de la compañía el 30 de septiembre. Si nuestra flota estuviera conectada para formar un solo tren, el motor estaría en Omaha y el furgón de cola en Portland, Maine.
A finales de año, el 97% de nuestros vagones estaban arrendados y aproximadamente entre el 15 y el 17% de la flota debía renovarse cada año. Aunque los “vagones cisterna” suenan como buques que transportan petróleo crudo, sólo alrededor del 7% de nuestra flota transporta ese producto; Los productos químicos y los productos refinados del petróleo son los principales artículos que transportamos. Cuando pasen los trenes, busque las marcas UTLX o Procor que identifican nuestros vagones cisterna. Cuando veas la marca, infla tu pecho; eres dueño de una parte de ese auto.
Aquí está el resumen de ganancias de este sector:| | 2015 | 2014 | 2013 | |--------------------------------|---------------|---------|---------| | | (en millones) | | | | Berkadia (nuestra participación del 50%) | $74 | $122 | $80 | | Clayton | 706 | 558 | 416 | | CORTE | 55 | 49 | 42 | | Marmon - Contenedores y Grúas | 192 | 238 | 226 | | Marmon - Automotores | 546 | 442 | 353 | | EXTRA | 172 | 147 | 125 | | Ingresos financieros netos* | 341 | 283 | 322 | | | $ 2.086 | $ 1.839 | $ 1.564 |
$ ^{*} $ Excluye ganancias o pérdidas de capital
Inversiones
A continuación enumeramos nuestras quince inversiones en acciones comunes que al final del año tenían el mayor valor de mercado. Excluimos nuestra participación en Kraft Heinz porque somos parte de un grupo de control y la contabilizamos según el método de “participación”.| Acciones** | Empresa | 31/12/15 | | | |----------------------|---------------------------------|--------------------------------|----------|----------------------| | Acciones** | Empresa | Porcentaje de propiedad de la empresa | Costo* | Mercado (en millones) | | 151.610.700 | Compañía American Express | 15.6 | $ 1.287 | $10.545 | | 46.577.138 | AT&T | 0,8 | 1.283 | 1.603 | | 7.463.157 | Carta de comunicaciones, Inc. | 6.6 | 1.202 | 1.367 | | 400.000.000 | La Compañía Coca-Cola | 9.3 | 1.299 | 17.184 | | 18.513.482 | DaVita HealthCare Partners Inc. | 8.8 | 843 | 1.291 | | 22.164.450 | Deere y compañía | 7.0 | 1.773 | 1.690 | | 11.390.582 | El grupo Goldman Sachs, Inc. | 2.7 | 654 | 2.053 | | 81.033.450 | Máquinas de Negocios Internacionales Corp. | 8.4 | 13.791 | 11.152 | | 24.669.778 | Corporación Moody’s | 12.6 | 248 | 2.475 | | 55.384.926 | Phillips 66 | 10,5 | 4.357 | 4.530 | | 52.477.678 | La empresa Procter & Gamble | 1.9 | 336 | 4.683 *** | | 22.169.930 | Sanofi | 1.7 | 1.701 | 1.896 | | 101.859.335 | Bancorp de EE. UU. | 5.8 | 3.239 | 4.346 | | 63.507.544 | Tiendas Wal-Mart, Inc. | 2.0 | 3.593 | 3.893 | | 500.000.000 | Wells Fargo & Compañía | 9.8 | 12.730 | 27.180 | | | Otros | | 10.276 | 16.450 | | | Total de acciones ordinarias negociadas en el mercado | | $ 58.612 | $ 112.338 |
Este es nuestro precio de compra real y también nuestra base impositiva; El “costo” GAAP difiere en algunos casos debido a las amortizaciones o amortizaciones que se han requerido según las reglas GAAP.
** Excluye acciones en poder de fondos de pensiones de subsidiarias de Berkshire.
*** Celebrado bajo contrato de compraventa por este importe.Berkshire tiene una importante posición accionaria que no está incluida en la tabla: podemos comprar 700 millones de acciones de Bank of America en cualquier momento antes de septiembre de 2021 por 5 mil millones de dólares. Al final del año estas acciones valían 11,8 mil millones de dólares. Es probable que los compremos justo antes de que expire nuestra opción y, si lo deseamos, podemos usar nuestros 5 mil millones de dólares del 6% preferente del Bank of America para financiar la compra. Mientras tanto, es importante que se dé cuenta de que Bank of America es, de hecho, nuestra cuarta inversión de capital más grande, y una que valoramos mucho.
Productividad y Prosperidad
Anteriormente les conté cómo nuestros socios de Kraft Heinz eliminan las ineficiencias, aumentando así la producción por hora de empleo. Ese tipo de mejora ha sido el ingrediente secreto de las notables mejoras en los niveles de vida de Estados Unidos desde la fundación de la nación en 1776. Desafortunadamente, la etiqueta de “secreto” es apropiada: muy pocos estadounidenses comprenden plenamente el vínculo entre productividad y prosperidad. Para ver esa conexión, veamos primero el ejemplo más dramático del país –la agricultura– y luego examinemos tres áreas específicas de Berkshire.
En 1900, la fuerza laboral civil de Estados Unidos ascendía a 28 millones. De ellos, 11 millones, un asombroso 40% del total, trabajaban en la agricultura. El principal cultivo entonces, como ahora, era el maíz. Se dedicaron alrededor de 90 millones de acres a su producción y el rendimiento por acre fue de 30 bushels, para una producción total de 2,7 mil millones de bushels al año.
Luego vino el tractor y una innovación tras otra que revolucionó aspectos claves de la productividad agrícola como la siembra, la cosecha, el riego, la fertilización y la calidad de las semillas. Hoy dedicamos alrededor de 85 millones de acres al maíz. La productividad, sin embargo, ha mejorado los rendimientos a más de 150 bushels por acre, para una producción anual de 13 a 14 mil millones de bushels. Los agricultores han logrado avances similares con otros productos.
Sin embargo, el aumento de los rendimientos es sólo la mitad de la historia: los enormes aumentos en la producción física han ido acompañados de una reducción dramática en el número de trabajadores agrícolas (“aporte humano”). Hoy en día, alrededor de tres millones de personas trabajan en granjas, un minúsculo 2% de nuestra fuerza laboral de 158 millones de personas. Así, los métodos agrícolas mejorados han permitido a decenas de millones de trabajadores actuales utilizar su tiempo y talentos en otras actividades, una reasignación de recursos humanos que permite a los estadounidenses de hoy disfrutar de enormes cantidades de bienes y servicios no agrícolas de los que de otro modo carecerían.Es fácil mirar atrás, a lo largo de 115 años, y darse cuenta de lo extraordinariamente beneficiosas que han sido las innovaciones agrícolas, no sólo para los agricultores sino, en términos más generales, para toda nuestra sociedad. No tendríamos nada parecido a los Estados Unidos que conocemos ahora si hubiéramos sofocado esas mejoras en la productividad. (Fue una suerte que los caballos no pudieran votar.) Sin embargo, en el día a día, hablar del “bien mayor” debe haber sonado hueco para los peones agrícolas que perdieron sus trabajos ante máquinas que realizaban tareas rutinarias mucho más eficientemente que los humanos. Examinaremos esta otra cara de las ganancias de productividad más adelante en esta sección.
Por el momento, sin embargo, pasemos a tres historias de eficiencias que han tenido importantes consecuencias para las filiales de Berkshire. Transformaciones similares han sido comunes en todas las empresas estadounidenses.
- En 1947, poco después del final de la Segunda Guerra Mundial, la fuerza laboral estadounidense ascendía a 44 millones. Alrededor de 1,35 millones de trabajadores estaban empleados en la industria ferroviaria. Los ingresos por toneladas-milla de carga movidas por los ferrocarriles de Clase I ese año ascendieron a 655 mil millones.
Para 2014, los ferrocarriles de Clase I transportaban 1,85 billones de toneladas-milla, un aumento del 182%, mientras que empleaban solo a 187.000 trabajadores, una reducción del 86% desde 1947. (Parte de este cambio involucró a empleados relacionados con pasajeros, pero la mayor parte de la reducción de la fuerza laboral se produjo en el lado del transporte de carga). Como resultado de esta asombrosa mejora en la productividad, el precio ajustado por inflación para mover una tonelada-milla de carga ha caído un 55% desde 1947, una caída que ahorra a los transportistas alrededor de $90 mil millones al año en dólares corrientes.
Otra estadística sorprendente: si ahora se necesitara tanta gente para transportar mercancías como en 1947, necesitaríamos más de tres millones de trabajadores ferroviarios para manejar los volúmenes actuales. (Por supuesto, ese nivel de empleo aumentaría mucho los costos de flete; en consecuencia, nada cercano al volumen actual se movería realmente).
Nuestro propio BNSF se formó en 1995 mediante la fusión entre Burlington Northern y Santa Fe. En 1996, el primer año completo de funcionamiento de la empresa fusionada, 45.000 empleados transportaron 411 millones de toneladas-milla de carga. El año pasado, las cifras comparables fueron 702 millones de toneladas-milla (más un 71%) y 47.000 empleados (más sólo un 4%). Ese espectacular aumento de la productividad beneficia tanto a los propietarios como a los transportistas. La seguridad en BNSF también ha mejorado: las lesiones reportables fueron 2,04 por 200.000 horas-hombre en 1996 y desde entonces han caído más del 50% a 0,95.- Hace poco más de un siglo se inventó el automóvil y en torno a él se formó una industria que asegura a los automóviles y a sus conductores. Inicialmente, este negocio se realizó a través de agencias de seguros tradicionales, de esas que se ocupan de seguros contra incendios. Este enfoque centrado en la agencia incluía altas comisiones y otros gastos de suscripción que consumían alrededor de 40 centavos del dólar de la prima. Las agencias locales fuertes estaban entonces en el asiento del conductor porque representaban a múltiples aseguradores y podían enfrentar a una compañía con otra cuando se negociaban las comisiones. Prevalecieron los precios tipo cartel y a todos los involucrados les iba bien, excepto al consumidor.
Y entonces entró en juego algo de ingenio estadounidense: a G. J. Mecherle, un agricultor de Merna, Illinois, se le ocurrió la idea de una fuerza de ventas cautiva que vendería los productos de seguros de una sola empresa. Su bebé fue bautizado como State Farm Mutual. La empresa redujo comisiones y gastos (medidas que permitieron precios más bajos) y pronto se convirtió en una potencia. Durante muchas décadas, State Farm ha sido el líder en volumen de seguros tanto para automóviles como para propietarios de viviendas. Allstate, que también operaba con un modelo de distribución directa, ocupó durante mucho tiempo el segundo puesto. Tanto State Farm como Allstate han tenido gastos de suscripción de alrededor del 25%.
A principios de la década de 1930, otro contendiente, United Services Auto Association (“USAA”), una empresa similar a una mutua, suscribía seguros de automóviles para oficiales militares directamente al cliente. Esta innovación de marketing surgió de la necesidad que tenía el personal militar de comprar un seguro que los acompañara mientras se trasladaban de una base a otra. Se trataba de un negocio de poco interés para las agencias de seguros locales, que querían las renovaciones constantes que procedían de los residentes permanentes.
Dio la casualidad de que el método de distribución directa de USAA generaba costos más bajos que los de State Farm y Allstate y, por lo tanto, ofrecía una ganga aún mayor a los clientes. Eso hizo que Leo y Lillian Goodwin, empleados de USAA, soñaran con ampliar el mercado objetivo de su modelo de distribución directa más allá de los oficiales militares. En 1936, comenzando con 100.000 dólares de capital, fundaron Government Employees Insurance Co. (más tarde comprimieron esta cantidad en GEICO).
Su incipiente negocio de seguros de automóviles generó 238.000 dólares en 1937, su primer año completo. El año pasado, GEICO generó 22.600 millones de dólares, más del doble del volumen de USAA. (Aunque el que madruga se lleva el gusano, el segundo ratón se lleva el queso). Los gastos de suscripción de GEICO en 2015 fueron el 14,7% de las primas, siendo USAA la única empresa grande que logró un porcentaje más bajo. (GEICO es tan eficiente como USAA pero gasta considerablemente más en publicidad destinada a promover el crecimiento).Con la ventaja de precio que permiten los bajos costos de GEICO, no sorprende que hace varios años la compañía le quitara el segundo lugar en seguros de automóviles a Allstate. GEICO también está ganando terreno en State Farm, aunque todavía está muy por delante de nosotros en volumen. El 30 de agosto de 2030, mi cumpleaños de 100 $ ^{th} $, planeo anunciar que GEICO se ha hecho con el primer puesto. Marca tu calendario.
GEICO emplea a unas 34.000 personas para atender a sus 14 millones de asegurados. Sólo puedo adivinar la fuerza laboral que se necesitaría para atender a un número similar de asegurados bajo el sistema de agencia. Sin embargo, creo que el número sería de al menos 60.000, una combinación de lo que necesitaría la aseguradora en empleo directo y el personal requerido en las agencias de apoyo.
- En su negocio de servicios eléctricos, Berkshire Hathaway Energy (“BHE”) opera dentro de un modelo económico cambiante. Históricamente, la supervivencia de una empresa eléctrica local no dependía de su eficiencia. De hecho, una operación “descuidada” podría salir bien financieramente.
Esto se debe a que las empresas de servicios públicos solían ser el único proveedor de un producto necesario y se les permitía fijar el precio a un nivel que les diera un rendimiento prescrito sobre el capital que empleaban. El chiste en la industria era que una empresa de servicios públicos era la única empresa que automáticamente ganaría más dinero redecorando la oficina del jefe. Y algunos directores ejecutivos hicieron las cosas en consecuencia.
Todo eso está cambiando. Hoy, la sociedad ha decidido que la generación eólica y solar subsidiada por el gobierno federal es de interés a largo plazo para nuestro país. Para implementar esta política se utilizan créditos fiscales federales, apoyo que hace que los precios de las energías renovables sean competitivos en ciertas geografías. Esos créditos fiscales, u otra ayuda gubernamental para las energías renovables, pueden eventualmente erosionar la economía de la empresa de servicios públicos establecida, particularmente si es un operador de alto costo. El tradicional énfasis de BHE en la eficiencia –incluso cuando la empresa no la necesitaba para obtener ganancias autorizadas– nos hace particularmente competitivos en el mercado actual (y, lo que es más importante, también en el del mañana).
BHE adquirió su empresa de servicios públicos de Iowa en 1999. El año anterior, esa empresa empleó a 3.700 personas y produjo 19 millones de megavatios-hora de electricidad. Ahora empleamos a 3.500 personas y producimos 29 millones de megavatios-hora. Ese importante aumento en eficiencia nos permitió operar sin aumento de tarifas durante 16 años, período durante el cual las tarifas de la industria aumentaron 44%.
El historial de seguridad de nuestra empresa de servicios públicos de Iowa también es sobresaliente. Tuvo 0,79 lesiones por cada 100 empleados en 2015, en comparación con la tasa de 7,0 que experimentó el propietario anterior el año anterior a la compra de la operación.En 2006, BHE compró PacifiCorp, que operaba principalmente en Oregón y Utah. El año anterior a nuestra compra, PacifiCorp empleaba a 6.750 personas y producía 52,6 millones de megavatios-hora. El año pasado las cifras fueron 5.700 empleados y 56,3 millones de megavatios-hora. Aquí también la seguridad mejoró dramáticamente, con la tasa de accidentes por cada 100 empleados cayendo de 3,4 en 2005 a 0,85 en 2015. En seguridad, BHE ahora se ubica en el decil superior de la industria.
Esos desempeños sobresalientes explican por qué BHE es bien recibido por los reguladores cuando propone comprar una empresa de servicios públicos en su jurisdicción. Los reguladores saben que la empresa llevará a cabo una operación eficiente, segura y confiable y también llegará con capital ilimitado para financiar cualquier proyecto que tenga sentido. (BHE nunca ha pagado dividendos a Berkshire desde que asumimos la propiedad. Ninguna empresa de servicios públicos propiedad de inversores en Estados Unidos se acerca al entusiasmo de BHE por la reinversión).
Los aumentos de productividad que acabo de mencionar –y muchos otros que se han logrado en Estados Unidos– han aportado beneficios impresionantes a la sociedad. Ésa es la razón por la que nuestros ciudadanos, en su conjunto, han disfrutado –y seguirán disfrutando– de importantes beneficios en los bienes y servicios que reciben.
Este pensamiento tiene contrapartidas. En primer lugar, los aumentos de productividad logrados en los últimos años han beneficiado en gran medida a los ricos. En segundo lugar, los aumentos de productividad frecuentemente causan trastornos: tanto el capital como la mano de obra pueden pagar un precio terrible cuando la innovación o las nuevas eficiencias trastornan sus mundos.
No necesitamos derramar lágrimas por los capitalistas (ya sean propietarios privados o un ejército de accionistas públicos). Es su trabajo cuidarse a sí mismos. Cuando los inversores pueden recibir grandes recompensas a partir de buenas decisiones, estas partes no deberían ahorrarse las pérdidas producidas por decisiones equivocadas. Además, los inversores que diversifican ampliamente y simplemente se mantienen firmes con sus participaciones seguramente prosperarán: en Estados Unidos, las ganancias de las inversiones exitosas siempre han compensado con creces las pérdidas de los chatarra. (Durante el siglo XX, el Promedio Industrial Dow Jones –una especie de fondo indexado– se disparó de 66 a 11.497, y las empresas que lo componen pagaban dividendos cada vez mayores.)
Un trabajador con un empleo prolongado se enfrenta a una ecuación diferente. Cuando la innovación y el sistema de mercado interactúan para producir eficiencias, muchos trabajadores pueden volverse innecesarios y sus talentos obsoletos. Algunos pueden encontrar empleo decente en otro lugar; para otros, esa no es una opción.Cuando la competencia de bajo costo impulsó la producción de calzado a Asia, nuestra alguna vez próspera operación en Dexter fracasó, dejando sin trabajo a 1.600 empleados en una pequeña ciudad de Maine. Muchos ya habían superado el punto de la vida en el que podían aprender otro oficio. Perdimos toda nuestra inversión, que podíamos permitirnos, pero muchos trabajadores perdieron un medio de vida que no podían reemplazar. El mismo escenario se desarrolló en cámara lenta en nuestra operación textil original de Nueva Inglaterra, que luchó durante 20 años antes de expirar. Muchos trabajadores mayores de nuestra planta de New Bedford, como ejemplo conmovedor, hablaban portugués y sabían poco o nada de inglés. No tenían ningún plan B.
La respuesta a tales perturbaciones no es restringir o prohibir acciones que aumentan la productividad. Los estadounidenses no vivirían tan bien como nosotros si hubiéramos ordenado que 11 millones de personas estuvieran empleadas para siempre en la agricultura.
La solución, más bien, es una variedad de redes de seguridad destinadas a proporcionar una vida decente a quienes están dispuestos a trabajar pero consideran que sus talentos específicos se consideran de poco valor debido a las fuerzas del mercado. (Personalmente estoy a favor de un Crédito Tributario por Ingreso del Trabajo reformado y ampliado que intentaría garantizar que Estados Unidos funcione para quienes están dispuestos a trabajar). El precio de lograr una prosperidad cada vez mayor para la gran mayoría de los estadounidenses no debería ser la penuria para los desafortunados.
Riesgos importantes
Nosotros, como todas las empresas públicas, estamos obligados por la SEC a catalogar anualmente los “factores de riesgo” en nuestro 10-K. Sin embargo, no recuerdo un caso en el que leer la sección de “riesgo” de un 10-K me haya ayudado a evaluar un negocio. Eso no se debe a que los riesgos identificados no sean reales. Sin embargo, los riesgos verdaderamente importantes suelen ser bien conocidos. Más allá de eso, el catálogo de riesgos de un 10-K rara vez ayuda a evaluar: (1) la probabilidad de que el evento amenazante realmente ocurra; (2) el rango de costos si esto ocurre; y (3) el momento de la posible pérdida. Una amenaza que sólo surgirá dentro de 50 años puede ser un problema para la sociedad, pero no es un problema financiero para el inversor de hoy.
Berkshire opera en más industrias que cualquier empresa que yo conozca. Cada una de nuestras actividades tiene su propia gama de posibles problemas y oportunidades. Son fáciles de enumerar, pero difíciles de evaluar: Charlie, yo y nuestros diversos directores ejecutivos a menudo diferimos de manera muy importante en nuestro cálculo de la probabilidad, el momento y el costo (o beneficio) que pueden resultar de estas posibilidades.Permítanme mencionar sólo algunos ejemplos. Para empezar, una amenaza obvia es que BNSF, junto con otros ferrocarriles, seguramente perderá un volumen significativo de carbón durante la próxima década. En algún momento en el futuro –aunque, en mi opinión, no por mucho tiempo– el volumen de primas de GEICO podría reducirse debido a los automóviles sin conductor. Este desarrollo también podría perjudicar a nuestros concesionarios de automóviles. La circulación de nuestros periódicos impresos seguirá cayendo, una certeza que tuvimos en cuenta al comprarlos. Hasta la fecha, las energías renovables han ayudado a nuestra operación de servicios públicos, pero eso podría cambiar, particularmente si las capacidades de almacenamiento de electricidad mejoran materialmente. La venta minorista en línea amenaza el modelo de negocio de nuestros minoristas y de algunas de nuestras marcas de consumo. Estas potencialidades son sólo algunas de las posibilidades negativas que enfrentamos, pero incluso el seguidor más casual de las noticias de negocios las conoce desde hace mucho tiempo.
Sin embargo, ninguno de estos problemas es crucial para el bienestar a largo plazo de Berkshire. Cuando nos hicimos cargo de la empresa en 1965, sus riesgos podrían haberse resumido en una sola frase: “El negocio textil del Norte, en el que reside todo nuestro capital, está destinado a sufrir pérdidas recurrentes y eventualmente desaparecerá”. Sin embargo, ese acontecimiento no fue una sentencia de muerte. Simplemente nos adaptamos. Y seguiremos haciéndolo.
Todos los días, los directivos de Berkshire piensan en cómo pueden competir mejor en un mundo en constante cambio. Con la misma energía, Charlie y yo nos centramos en dónde debería desplegarse un flujo constante de fondos. En ese sentido, poseemos una gran ventaja sobre las empresas de una sola industria, cuyas opciones son mucho más limitadas. Creo firmemente que Berkshire tiene el dinero, el talento y la cultura para superar el tipo de adversidades que he enumerado anteriormente (y muchas más) y emerger con un poder adquisitivo cada vez mayor.
Sin embargo, existe un peligro claro, presente y duradero para Berkshire contra el cual Charlie y yo somos impotentes. Esa amenaza a Berkshire es también la principal amenaza que enfrenta nuestra ciudadanía: un ataque cibernético, biológico, nuclear o químico “exitoso” (según lo define el agresor) contra Estados Unidos. Ése es un riesgo que Berkshire comparte con todas las empresas estadounidenses.
La probabilidad de tal destrucción masiva en un año determinado es probablemente muy pequeña. Han pasado más de 70 años desde que entregué un titular en un periódico del Washington Post sobre el hecho de que Estados Unidos había lanzado la primera bomba atómica. Posteriormente, hemos estado a punto de sufrir una destrucción catastrófica, pero hemos evitado algunas veces. Podemos agradecer a nuestro gobierno – ¡y suerte! – por este resultado.Sin embargo, lo que es una pequeña probabilidad en un corto período se acerca a la certeza en el largo plazo. (Si sólo hay una posibilidad entre treinta de que un evento ocurra en un año determinado, la probabilidad de que ocurra al menos una vez en un siglo es del 96,6%). La mala noticia añadida es que siempre habrá personas y organizaciones y tal vez incluso naciones a las que les gustaría infligir el máximo daño a nuestro país. Sus medios para hacerlo han aumentado exponencialmente durante mi vida. La “innovación” tiene su lado oscuro.
No hay forma de que las corporaciones estadounidenses o sus inversores se deshagan de este riesgo. Si ocurre un evento en Estados Unidos que conduzca a una devastación masiva, es casi seguro que el valor de todas las inversiones en acciones quedará diezmado.
Nadie sabe cómo será “el día después”. Creo, sin embargo, que la valoración de Einstein de 1949 sigue siendo acertada: “No sé con qué armas se librará la Tercera Guerra Mundial, pero la Cuarta Guerra Mundial se librará con palos y piedras”.
Escribo esta sección porque tenemos una propuesta de representación sobre el cambio climático para considerar en la reunión anual de este año. El patrocinador desea que le proporcionemos un informe sobre los peligros que este cambio podría presentar para nuestra operación de seguros y le expliquemos cómo estamos respondiendo a estas amenazas.
Me parece muy probable que el cambio climático suponga un problema importante para el planeta. Digo “muy probable” en lugar de “seguro” porque no tengo aptitudes científicas y recuerdo bien las funestas predicciones de la mayoría de los “expertos” sobre el año 2000. Sin embargo, sería una tontería que yo o cualquiera exigiéramos pruebas cien por cien de los enormes daños que se avecinan para el mundo si ese resultado pareciera posible y si una acción inmediata tuviera aunque fuera una pequeña posibilidad de frustrar el peligro.
Esta cuestión guarda una similitud con la apuesta de Pascal sobre la existencia de Dios. Cabe recordar que Pascal argumentó que si había sólo una pequeña probabilidad de que Dios existiera realmente, tenía sentido comportarse como si existiera, porque las recompensas podían ser infinitas, mientras que la falta de fe corría el riesgo de sufrir una miseria eterna. Del mismo modo, si sólo hay un 1% de posibilidades de que el planeta se encamine hacia un desastre verdaderamente importante y la demora significa pasar un punto sin retorno, la inacción ahora es una temeridad. Llámelo Ley de Noé: si un arca puede ser esencial para la supervivencia, comience a construirla hoy, sin importar cuán despejados parezcan los cielos.Es comprensible que el patrocinador de la propuesta de representación crea que Berkshire está especialmente amenazado por el cambio climático porque somos una gran aseguradora que cubre todo tipo de riesgos. Al patrocinador le puede preocupar que las pérdidas de propiedad se disparen debido a los cambios climáticos. Y, de hecho, tales preocupaciones podrían estar justificadas si suscribiéramos pólizas de diez o veinte años a precios fijos. Pero las pólizas de seguro normalmente se suscriben por un año y se modifican sus precios anualmente para reflejar las exposiciones cambiantes. Las mayores posibilidades de pérdida se traducen rápidamente en mayores primas.
Piense en 1951, cuando por primera vez me entusiasmó GEICO. La pérdida promedio por póliza de la compañía era entonces de unos 30 dólares anuales. Imagine su reacción si hubiera predicho entonces que en 2015 los costos de pérdida aumentarían a aproximadamente $1,000 por póliza. ¿No resultarían desastrosas esas pérdidas tan vertiginosas, podría preguntarse? Bueno, no.
A lo largo de los años, la inflación ha provocado un enorme aumento en el costo de reparación tanto de los automóviles como de las personas involucradas en los accidentes. Pero estos mayores costos se han visto rápidamente acompañados por mayores primas. Entonces, paradójicamente, el aumento de los costos de las pérdidas ha hecho que las compañías de seguros sean mucho más valiosas. Si los costos hubieran permanecido sin cambios, Berkshire ahora sería propietaria de una aseguradora de automóviles que facturara 600 millones de dólares al año en lugar de una que facturara 23.000 millones de dólares.
Hasta ahora, el cambio climático no ha producido huracanes más frecuentes ni más costosos ni otros fenómenos meteorológicos cubiertos por seguros. Como consecuencia de ello, las tasas de interés de los super cat en Estados Unidos han caído constantemente en los últimos años, razón por la cual nos hemos alejado de ese negocio. Si los supercats se vuelven más costosos y más frecuentes, el efecto probable –aunque no seguro– en el negocio de seguros de Berkshire sería hacerlo más grande y más rentable.
Como ciudadano, es comprensible que el cambio climático le mantenga despierto por las noches. Como propietario de una vivienda en una zona baja, es posible que desee considerar la posibilidad de mudarse. Pero cuando uno piensa sólo como accionista de una importante aseguradora, el cambio climático no debería estar en su lista de preocupaciones.
La reunión anual
Charlie y yo finalmente hemos decidido entrar al siglo XXI. Nuestra reunión anual de este año se transmitirá por Internet en su totalidad a todo el mundo. Para ver la reunión, simplemente vaya a https://finance.yahoo.com/brklivestream a las 9 a. m., hora central, el sábado 30 de abril. El Yahoo! El webcast comenzará con media hora de entrevistas con gerentes, directores y accionistas. Luego, a las 9:30, Charlie y yo comenzaremos a responder preguntas.Este nuevo acuerdo tendrá dos propósitos. En primer lugar, puede estabilizar o disminuir ligeramente la asistencia a la reunión. El récord del año pasado de más de 40.000 asistentes agotó nuestra capacidad. Además de llenar rápidamente el estadio principal del CenturyLink Center, llenamos sus salas adicionales y luego nos distribuimos en dos grandes salas de reuniones en el Omaha Hilton contiguo. Todos los hoteles principales se agotaron a pesar de la mayor presencia de Airbnb. Airbnb fue especialmente útil para aquellos visitantes con presupuestos limitados.
Nuestra segunda razón para iniciar un webcast es más importante. Charlie tiene 92 años y yo 85. Si fuéramos socios suyos en una pequeña empresa y estuviéramos encargados de administrar el lugar, querría mirar de vez en cuando para asegurarse de que no nos hayamos perdido en la tierra del la-la. Los accionistas, por el contrario, no deberían necesitar venir a Omaha para controlar cómo nos vemos y sonamos. (Al hacer su evaluación, sea amable: tenga en cuenta el hecho de que no lucíamos tan impresionantes cuando estábamos en nuestro mejor momento).
Los espectadores también pueden observar nuestra dieta que prolonga la vida. Durante la reunión, Charlie y yo consumiremos suficiente Coca-Cola, dulce de azúcar de See y croquetas de maní de See para satisfacer las necesidades calóricas semanales de un liniero de la NFL. Hace mucho tiempo descubrimos una verdad fundamental: no hay nada como comer zanahorias y brócoli cuando tienes mucha hambre y quieres seguir así.
Los accionistas que planeen asistir a la reunión deben llegar a las 7 a. m., cuando se abren las puertas del CenturyLink Center, y comenzar a comprar. Carrie Sova volverá a ser la encargada de los festejos. Tuvo su segundo hijo a finales del mes pasado, pero eso no la detuvo. Carrie es imperturbable, ingeniosa y experta en sacar lo mejor de quienes trabajan con ella. La ayudan cientos de empleados de Berkshire de todo el país y también todo el equipo de nuestra oficina central, todos ellos colaborando para que el fin de semana sea divertido e informativo para nuestros propietarios.
El año pasado aumentamos la cantidad de horas disponibles para comprar en CenturyLink. Las ventas se dispararon, por lo que, naturalmente, mantendremos el nuevo calendario. El viernes 29 de abril $ ^{th} $ podrás comprar entre el mediodía y las 5 p. m., y el sábado las exhibiciones y tiendas estarán abiertas desde las 7 a. m. hasta las 4:30 p. m.
El sábado por la mañana tendremos nuestro quinto Desafío Internacional de Lanzamiento de Periódicos. Nuestro objetivo volverá a ser el porche de Clayton Home, ubicado exactamente a 35 pies de la línea de lanzamiento. Cuando era adolescente –en mi breve coqueteo con el trabajo honesto– entregué alrededor de 500.000 artículos. Así que creo que soy bastante bueno en este juego. ¡Desafíame! ¡Humíllame! ¡Bájame un poco! Los documentos tendrán entre 36 y 42 páginas y deberás doblarlos tú mismo (no se permiten bandas elásticas).La competencia comienza a las 7:15, cuando los concursantes realizarán lanzamientos preliminares. Los ocho lanzamientos considerados más precisos (cuatro realizados por concursantes de 12 años o menos y cuatro realizados por el grupo mayor) competirán contra mí a las 7:45. Los jóvenes retadores recibirán cada uno un premio. Pero los mayores tendrán que ganarme para llevarme algo a casa.
Y asegúrese de visitar la casa de Clayton. Se puede adquirir por $78,900, totalmente instalado en el terreno que usted proporcione. En los últimos años, hemos realizado muchas ventas el día de la reunión. Kevin Clayton estará presente con su cartera de pedidos.
A las 8:30 a. m. se proyectará una nueva película de Berkshire. Una hora más tarde, iniciaremos el período de preguntas y respuestas, que (incluido un descanso para almorzar en los stands de CenturyLink) se extenderá hasta las 3:30 p.m. Después de un breve receso, Charlie y yo convocaremos la reunión anual a las 3:45 p.m. Esta sesión de negocios normalmente dura sólo media hora aproximadamente y aquellos que deseen hacer algunas compras de último momento pueden omitirla con seguridad.
Su lugar para realizar compras será el salón de 194.300 pies cuadrados contiguo al encuentro y en el que se venderán productos de decenas de filiales de Berkshire. Salude a los numerosos gerentes de Berkshire que dirigirán sus exhibiciones. Y asegúrese de ver el fantástico diseño del ferrocarril BNSF que saluda a todas nuestras subsidiarias. Tus hijos (¡y tú!) quedarán encantados con él.
Este año tendremos una exhibición nueva y muy especial en la sala: un modelo de tamaño real del motor de avión más grande del mundo, para el cual Precision Castparts fabrica muchos componentes clave. Los motores reales pesan alrededor de 20.000 libras y tienen diez pies de diámetro y 22 pies de largo. El modelo dividido en dos en la reunión le dará una buena visión de muchos componentes del PCC que ayudan a impulsar sus vuelos.
Brooks, nuestra empresa de calzado para correr, nuevamente tendrá un zapato conmemorativo especial para ofrecer en la reunión. Después de comprar un par, úselos el domingo en nuestra cuarta carrera anual “Berkshire 5K”, una carrera a las 8 a. m. que comienza en CenturyLink. Los detalles completos para participar se incluirán en la Guía para visitantes que se le enviará junto con sus credenciales de la reunión. Los participantes en la carrera se encontrarán corriendo junto a muchos de los gerentes, directores y asociados de Berkshire. (Charlie y yo, sin embargo, dormiremos hasta tarde; el dulce de azúcar y el maní quebradizo pasan factura). La participación en los 5K crece cada año. Ayúdanos a establecer otro récord.Un stand de GEICO en el área comercial contará con varios de los mejores asesores de la compañía de todo el país. Visítenos para solicitar una cotización. En la mayoría de los casos, GEICO podrá ofrecerle un descuento para accionistas (normalmente del 8%). Esta oferta especial está permitida en 44 de las 51 jurisdicciones en las que operamos. (Un punto adicional: el descuento no es acumulativo si califica para otro descuento, como el disponible para ciertos grupos). Traiga los detalles de su seguro existente y consulte nuestro precio. Podemos ahorrarles a muchos de ustedes dinero real. Gaste los ahorros en nuestros otros productos.
No dejes de visitar el Bookworm. Contendrá unos 35 libros y DVD, entre ellos un par de títulos nuevos. Andy Kilpatrick presentará (y estará encantado de firmar) la última edición de su cobertura integral de Berkshire. Tiene 1.304 páginas y pesa 9,8 libras. (Mi propaganda para el libro: “Ridículamente escasa”.) Consulte también el nuevo libro de Peter Bevelin. Peter ha sido durante mucho tiempo un agudo observador de Berkshire.
También tendremos una nueva edición de 20 páginas del libro conmemorativo de los 50 años de Berkshire que en la reunión del año pasado vendió 12.000 copias. Desde entonces, Carrie y yo hemos descubierto material adicional que nos parece fascinante, como algunas cartas muy personales enviadas por Grover Cleveland a Edward Butler, su amigo y entonces editor de The Buffalo News. No se ha cambiado ni eliminado nada de la edición original y el precio sigue siendo de 20 dólares. Charlie y yo firmaremos conjuntamente 100 copias que se colocarán al azar entre las 5.000 disponibles para la venta en la reunión.
Mi amigo Phil Beuth ha escrito Limping on Water, una autobiografía que narra su vida en Capital Cities Communications y cuenta mucho sobre sus líderes, Tom Murphy y Dan Burke. Estos dos formaban el mejor dúo directivo (tanto en lo que lograron como en cómo lo hicieron) que Charlie y yo jamás hayamos presenciado. Gran parte de lo que uno llega a ser en la vida depende de a quién elige admirar y copiar. Comience con Tom Murphy y nunca necesitará un segundo ejemplar.
Finalmente, Jeremy Miller ha escrito Ground Rules de Warren Buffett, un libro que se estrenará en la reunión anual. El Sr. Miller ha hecho un excelente trabajo investigando y analizando el funcionamiento de Buffett Partnership Ltd. y explicando cómo ha evolucionado la cultura de Berkshire desde su origen BPL. Si le fascina la teoría y la práctica de las inversiones, disfrutará de este libro.Un archivo adjunto al material de representación que se adjunta a este informe explica cómo puede obtener la credencial que necesitará para la admisión tanto a la reunión como a otros eventos. En ocasiones, las aerolíneas han subido los precios para el fin de semana de Berkshire. Si vienes de lejos, compara el costo de volar a Kansas City con el de Omaha. El viaje entre las dos ciudades es de aproximadamente $ 2\frac{1}{2} $ horas, y es posible que Kansas City pueda ahorrarle una cantidad significativa de dinero, especialmente si había planeado alquilar un automóvil en Omaha. Los ahorros para una pareja podrían llegar a 1.000 o más. Gasta ese dinero con nosotros.
En Nebraska Furniture Mart, ubicado en un terreno de 77 acres en 72 $ ^{nd} $ Street entre Dodge y Pacific, nuevamente tendremos precios de descuento del “Berkshire Weekend”. El año pasado, en la semana que abarca la reunión, la tienda realizó un récord de 44.239.493 transacciones. Si le repite esa cifra a un minorista, no le creerá. (Una semana promedio para la tienda de NFM en Omaha, la tienda de muebles para el hogar de mayor volumen en los Estados Unidos, excepto nuestra nueva tienda en Dallas, es de aproximadamente 9 millones).
Para obtener el descuento de Berkshire en NFM, deberás realizar tus compras entre el martes 26 de abril $ ^{th} $ y el lunes 2 de mayo $ ^{nd} $ inclusive, y además presentar tu credencial de reunión. Los precios especiales del período se aplicarán incluso a los productos de varios fabricantes prestigiosos que normalmente tienen reglas estrictas contra los descuentos pero que, en el espíritu de nuestro fin de semana de accionistas, han hecho una excepción para usted. Agradecemos su cooperación. Durante el “Fin de semana de Berkshire”, NFM estará abierto de 10 a. m. a 9 p. m. De lunes a viernes, de 10 a 21:30 horas. el sábado y de 10 a 20 h. el domingo. De 17:30 a 19:30 horas. a 8 p.m. El sábado, NFM organiza un picnic al que estáis todos invitados.
En Borsheims volveremos a celebrar dos eventos exclusivos para accionistas. El primero será un cóctel a partir de las 6 p.m. a 9 p.m. el viernes 29 de abril. La segunda, la gala principal, se celebrará el domingo 1 de mayo, de 9 a 16 horas. El sábado permaneceremos abiertos hasta las 6 p.m. Durante el tramo de viernes a domingo del año pasado, la tienda emitió un ticket de venta cada 15 segundos que estuvo abierta.
Durante todo el fin de semana tendremos grandes multitudes en Borsheims. Por lo tanto, para su comodidad, los precios para accionistas estarán disponibles desde el lunes 25 de abril $ ^{th} $ hasta el sábado 7 de mayo $ ^{th} $. Durante ese período, identifíquese como accionista presentando su credencial de reunión o una declaración de corretaje que demuestre que es propietario de nuestras acciones.El domingo, en el centro comercial de las afueras de Borsheims, Norman Beck, un notable mago de Dallas, sorprenderá a los espectadores. En el nivel superior, tendremos a Bob Hamman y Sharon Osberg, dos de los principales expertos en bridge del mundo, disponibles para jugar al bridge con nuestros accionistas el domingo por la tarde. Me uniré a ellos y espero tener a Ajit y Charlie allí también.
Mi amigo, Ariel Hsing, también estará en el centro comercial el domingo, enfrentándose a rivales de tenis de mesa. Conocí a Ariel cuando ella tenía nueve años y ni siquiera entonces pude anotarle ningún punto. Ahora es estudiante de tercer año en Princeton y ya representó a los Estados Unidos en los Juegos Olímpicos de 2012. Si no te importa avergonzarte, prueba tus habilidades contra ella a partir de la 1 p. m. Bill Gates y yo comenzaremos e intentaremos ablandarla.
Gorat volverá a estar abierto exclusivamente para los accionistas de Berkshire el domingo 1 de mayo, desde la 1 p.m. hasta las 22 h. Para hacer una reserva en Gorat’s, llame al 402-551-3733 el 1 de abril (pero no antes). En cuanto a mi otro restaurante favorito, Piccolo’s, lamento informar que está cerrado.
Nuevamente tendremos a los mismos tres periodistas financieros liderando el período de preguntas y respuestas en la reunión, haciéndonos a Charlie y a mí las preguntas que los accionistas les hemos enviado por correo electrónico. Los periodistas y sus direcciones de correo electrónico son: Carol Loomis, la más destacada periodista de negocios de su tiempo, a quien se puede enviar un correo electrónico a [email protected]; Becky Quick, de CNBC, en [email protected]; y Andrew Ross Sorkin, de The New York Times, en [email protected].
De las preguntas enviadas, cada periodista elegirá las seis que considere más interesantes e importantes. Los periodistas me han dicho que su pregunta tiene más posibilidades de ser seleccionada si es concisa, evita enviarla en el último momento, la relaciona con Berkshire y no incluye más de dos preguntas en cualquier correo electrónico que les envíe. (En su correo electrónico, infórmele al periodista si desea que se mencione su nombre si se le hace su pregunta).
Tres analistas que siguen a Berkshire formularán una serie de preguntas adjuntas. Este año el especialista en seguros será Cliff Gallant de Nomura Securities. Las preguntas relacionadas con nuestras operaciones no relacionadas con los seguros provendrán de Jonathan Brandt de Ruane, Cunniff & Goldfarb y Gregg Warren de Morningstar. Nuestra esperanza es que los analistas y periodistas hagan preguntas que aumenten la comprensión y el conocimiento de nuestros propietarios sobre su inversión.
Ni Charlie ni yo tendremos ni la más mínima idea de las preguntas que se nos presentan. Algunas serán difíciles, seguro, y así es como nos gusta. No se permiten preguntas de varias partes; Queremos darles una oportunidad a la mayor cantidad posible de interrogadores.En total, esperamos al menos 54 preguntas, lo que permitirá seis de cada analista y periodista y 18 de la audiencia. (El año pasado tuvimos 64 en total). Los interrogadores de la audiencia serán elegidos mediante 11 sorteos que tendrán lugar a las 8:15 a.m. de la mañana de la reunión anual. Cada uno de los 11 micrófonos instalados en la arena y en la sala principal albergará, por así decirlo, un sorteo.
Ya que hablo del tema de la adquisición de conocimientos por parte de nuestros propietarios, permítanme recordarles que Charlie y yo creemos que todos los accionistas deberían tener acceso simultáneamente a la nueva información que publica Berkshire y, si es posible, también deberían tener el tiempo adecuado para digerirla y analizarla antes de que se realice cualquier negociación. Por eso tratamos de publicar datos financieros los viernes tarde o temprano los sábados y por eso nuestra reunión anual siempre se celebra en sábado. No seguimos la práctica común de hablar individualmente con grandes inversores o analistas institucionales, sino que los tratamos como a todos los demás accionistas. No hay nadie más importante para nosotros que el accionista de escasos recursos que nos confía una parte sustancial de sus ahorros.
Por una buena razón, regularmente elogio los logros de nuestros gerentes operativos. Son verdaderamente All-Stars que dirigen sus negocios como si fueran el único activo de sus familias. También creo que la mentalidad de nuestros directivos está tan orientada a los accionistas como la que se puede encontrar en el universo de las grandes empresas públicas. La mayoría de nuestros gerentes no tienen necesidad financiera de trabajar. La alegría de lograr “jonrones” en el negocio significa tanto para ellos como su sueldo.
Sin embargo, son igualmente importantes los 24 hombres y mujeres que trabajan conmigo en nuestra oficina corporativa. Este grupo se ocupa eficientemente de una multitud de requisitos de la SEC y otros requisitos reglamentarios, presenta una declaración de impuestos federales sobre la renta de 30,400 páginas, ¡eso es 6,000 páginas más que el año anterior! – supervisa la presentación de 3.530 declaraciones de impuestos estatales, responde a innumerables consultas de accionistas y medios de comunicación, publica el informe anual, se prepara para la reunión anual más grande del país, coordina las actividades de la Junta, verifica los datos de esta carta – y la lista sigue y sigue.
Manejan todas estas tareas comerciales con alegría y con una eficiencia increíble, haciendo mi vida fácil y placentera. Sus esfuerzos van más allá de las actividades estrictamente relacionadas con Berkshire: el año pasado, por ejemplo, trataron con las 40 universidades (seleccionadas entre 200 solicitantes) que enviaron estudiantes a Omaha para un día de preguntas y respuestas conmigo. También se ocupan de todo tipo de solicitudes que recibo, organizan mi viaje e incluso me preparan hamburguesas y patatas fritas (bañadas con ketchup Heinz, por supuesto) para el almuerzo. Ningún director ejecutivo lo tiene mejor; Realmente tengo ganas de ir a trabajar a bailar claqué todos los días. De hecho, mi trabajo se vuelve más divertido cada año.En 2015, los ingresos de Berkshire aumentaron en 16 mil millones de dólares. Sin embargo, observe atentamente las dos imágenes de la página opuesta. La de arriba es del informe del año pasado y muestra a todo el equipo de la oficina central de Berkshire en nuestro almuerzo de Navidad. Debajo de esa foto está la foto navideña de este año que muestra a las mismas 25 personas en posiciones idénticas. En 2015 nadie se unió a nosotros, nadie se fue. Y es muy probable que veas una foto de los mismos 25 el próximo año.
¿Se imagina otra empresa muy grande (empleamos a 361.270 personas en todo el mundo) disfrutando de ese tipo de estabilidad laboral en la sede? En Berkshire hemos contratado a gente maravillosa y se han quedado con nosotros. Además, nadie es contratado a menos que sea realmente necesario. Por eso nunca has leído acerca de los cargos de “reestructuración” en Berkshire.
El 30 de abril $ ^{th} $, ven a Omaha, la cuna del capitalismo, y conoce a mi pandilla. Son los mejores.
27 de febrero de 2016
Warren Buffett
presidente de la junta
Primera fila: Becki Amick, Sharon Heck, Melissa Hawk, Jalayna Busse, Warren Buffett, Angie Wells, Alisa Krueger, Deb Ray, Carrie Sova, Ellen Schmidt Segunda fila: Tracy Britt Cool, Jennifer Tselentis, Ted Weschler, Joanne Manhart, Bob Reeson, Todd Combs, Dan Jaksich, Debbie Bosanek, Mark Sisley, Marc Hamburg, Kerby Ham, Mark Millard, Allyson Ballard, Stacy Gottschalk, Tiffany Vokt
Conceptos mencionados
-Intrinsic Value -Book Value -Float -Economic Moat -Capital Allocation -Underwriting Profit -Goodwill -Earnings Per Share -Bolt-on Acquisitions -Climate Change -GAAP Accounting -Risk Retention -Pascal Wager
Empresas mencionadas
-Berkshire Hathaway -BNSF Railway -Berkshire Hathaway Energy -Marmon Group -Lubrizol -Iscar -Precision Castparts -Kraft Heinz -American Express -Coca-Cola -IBM -Wells Fargo -GEICO -General Re -Clayton Homes -Duracell -See’s Candies -Bank of America -Goldman Sachs -General Electric -State Farm -Allstate -USAA -AT&T -Charter Communications -DaVita -Deere & Company -Moody’s Corporation -Phillips 66 -Procter & Gamble -Sanofi -U.S. Bancorp -Walmart -PacifiCorp -CORT -XTRA -Nebraska Furniture Mart -Borsheims -Berkadia -Berkshire Hathaway Specialty Insurance
Personas mencionadas
-Warren Buffett -Charlie Munger -Matt Rose -Mark Donegan -Todd Combs -Ted Weschler -Ajit Jain -Kevin Clayton -Woody Allen -Albert Einstein -Pascal -Carol Loomis -Becky Quick