Carta a los accionistas de Berkshire Hathaway - 2009| Year | Annual Percentage Change | | |
|------------------------------------|------------------------------------------|----------------------------------------|--------------------------| | Year | in Per-Share Book Value of Berkshire (1) | in S&P 500 with Dividends Included (2) | Relative Results (1)-(2) | | 1965 | 23.8 | 10.0 | 13.8 | | 1966 | 20.3 | (11.7) | 32.0 | | 1967 | 11.0 | 30.9 | (19.9) | | 1968 | 19.0 | 11.0 | 8.0 | | 1969 | 16.2 | (8.4) | 24.6 | | 1970 | 12.0 | 3.9 | 8.1 | | 1971 | 16.4 | 14.6 | 1.8 | | 1972 | 21.7 | 18.9 | 2.8 | | 1973 | 4.7 | (14.8) | 19.5 | | 1974 | 5.5 | (26.4) | 31.9 | | 1975 | 21.9 | 37.2 | (15.3) | | 1976 | 59.3 | 23.6 | 35.7 | | 1977 | 31.9 | (7.4) | 39.3 | | 1978 | 24.0 | 6.4 | 17.6 | | 1979 | 35.7 | 18.2 | 17.5 | | 1980 | 19.3 | 32.3 | (13.0) | | 1981 | 31.4 | (5.0) | 36.4 | | 1982 | 40.0 | 21.4 | 18.6 | | 1983 | 32.3 | 22.4 | 9.9 | | 1984 | 13.6 | 6.1 | 7.5 | | 1985 | 48.2 | 31.6 | 16.6 | | 1986 | 26.1 | 18.6 | 7.5 | | 1987 | 19.5 | 5.1 | 14.4 | | 1988 | 20.1 | 16.6 | 3.5 | | 1989 | 44.4 | 31.7 | 12.7 | | 1990 | 7.4 | (3.1) | 10.5 | | 1991 | 39.6 | 30.5 | 9.1 | | 1992 | 20.3 | 7.6 | 12.7 | | 1993 | 14.3 | 10.1 | 4.2 | | 1994 | 13.9 | 1.3 | 12.6 | | 1995 | 43.1 | 37.6 | 5.5 | | 1996 | 31.8 | 23.0 | 8.8 | | 1997 | 34.1 | 33.4 | .7 | | 1998 | 48.3 | 28.6 | 19.7 | | 1999 | .5 | 21.0 | (20.5) | | 2000 | 6.5 | (9.1) | 15.6 | | 2001 | (6.2) | (11.9) | 5.7 | | 2002 | 10.0 | (22.1) | 32.1 | | 2003 | 21.0 | 28.7 | (7.7) | | 2004 | 10.5 | 10.9 | (.4) | | 2005 | 6.4 | 4.9 | 1.5 | | 2006 | 18.4 | 15.8 | 2.6 | | 2007 | 11.0 | 5.5 | 5.5 | | 2008 | (9.6) | (37.0) | 27.4 | | 2009 | 19.8 | 26.5 | (6.7) | | Compounded Annual Gain – 1965-2009 | 20.3% | 9.3% | 11.0 | | Overall Gain – 1964-2009 | 434.057% | 5,430% | |Notas: Los datos corresponden a años civiles con las siguientes excepciones: 1965 y 1966, año que finalizó el 30 de septiembre; 1967, 15 meses terminados el 31/12.
A partir de 1979, las normas contables exigían que las compañías de seguros valoraran los títulos de renta variable que poseían al mercado en lugar de al menor costo o mercado, como era el requisito anterior. En esta tabla, los resultados de Berkshire hasta 1978 se han reformulado para ajustarse a las reglas modificadas. En todos los demás aspectos, los resultados se calculan utilizando las cifras reportadas originalmente.
Las cifras del S&P 500 son antes de impuestos, mientras que las cifras de Berkshire son después de impuestos. Si una corporación como Berkshire simplemente hubiera sido propietaria del S&P 500 y hubiera acumulado los impuestos apropiados, sus resultados se habrían quedado rezagados con respecto al S&P 500 en los años en que ese índice mostró un rendimiento positivo, pero habrían superado al S&P 500 en los años en que el índice mostró un rendimiento negativo. Con el paso de los años, los costos fiscales habrían provocado que el rezago agregado fuera sustancial.
#BERKSHIRE HATHAWAY INC.
A los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.:
Nuestra ganancia en patrimonio neto durante 2009 fue de $21,8 mil millones de dólares, lo que aumentó el valor contable por acción de nuestras acciones Clase A y Clase B en un 19,8%. Durante los últimos 45 años (es decir, desde que la administración actual asumió el control), el valor en libros ha aumentado de $19 a $84,487, una tasa compuesta anual del 20,3%.*
La reciente adquisición de Burlington Northern Santa Fe (BNSF) por parte de Berkshire ha añadido al menos 65.000 accionistas a los aproximadamente 500.000 que ya tenemos en nuestros libros. Para Charlie Munger, mi socio desde hace mucho tiempo, y para mí es importante que todos nuestros propietarios comprendan las operaciones, los objetivos, las limitaciones y la cultura de Berkshire. En consecuencia, en cada informe anual reafirmamos los principios económicos que nos guían. Este año estos principios aparecen en las páginas 89-94 y les insto a todos ustedes –pero particularmente a nuestros nuevos accionistas– a leerlos. Berkshire se ha adherido a estos principios durante décadas y seguirá haciéndolo mucho después de que yo me haya ido.
En esta carta también revisaremos algunos de los conceptos básicos de nuestro negocio, con la esperanza de brindar una sesión de orientación de primer año para nuestros recién llegados a BNSF y un curso de actualización para los veteranos de Berkshire.
Cómo nos medimos
Nuestras métricas para evaluar nuestro desempeño gerencial se muestran en la página opuesta. Desde el principio, Charlie y yo hemos creído en tener un estándar racional e inflexible para medir lo que hemos logrado o no. Eso nos aleja de la tentación de ver dónde aterriza la flecha del desempeño y luego pintar la diana a su alrededor.
Seleccionar el S&P 500 como nuestro fantasma fue una elección fácil porque nuestros accionistas, prácticamente sin costo alguno, pueden igualar su desempeño manteniendo un fondo indexado. ¿Por qué deberían pagarnos simplemente por duplicar ese resultado?Una decisión más difícil para nosotros fue cómo medir el progreso de Berkshire frente al S&P. Hay buenos argumentos para simplemente utilizar el cambio en el precio de nuestras acciones. De hecho, durante un período prolongado de tiempo, ésta es la mejor prueba. Pero los precios de mercado de un año a otro pueden ser extraordinariamente erráticos. Incluso las evaluaciones que abarcan hasta una década pueden verse muy distorsionadas por precios tontamente altos o bajos al principio o al final del período de medición. Steve Ballmer, de Microsoft, y Jeff Immelt, de GE, pueden hablar de ese problema, ya que sufren por los precios sangrantes a los que se cotizaban sus acciones cuando les entregaron el bastón de mando.
El estándar ideal para medir nuestro progreso anual sería el cambio en el valor intrínseco por acción de Berkshire. Lamentablemente, ese valor no se puede calcular con nada cercano a la precisión, por lo que en su lugar utilizamos un indicador aproximado: el valor contable por acción. Confiar en este criterio tiene sus inconvenientes, que analizamos en las páginas 92 y 93. Además, el valor contable en la mayoría de las empresas subestima el valor intrínseco, y ese es ciertamente el caso en Berkshire. En conjunto, nuestras empresas valen considerablemente más que los valores con los que contabilizan en nuestros libros. Además, en nuestro importante negocio de seguros, la diferencia es enorme. Aun así, Charlie y yo creemos que nuestro valor contable (aunque esté subestimado) proporciona el dispositivo de seguimiento más útil para los cambios en el valor intrínseco. Según esta medida, como dice el párrafo inicial de esta carta, nuestro valor contable desde el inicio del año fiscal 1965 ha crecido a una tasa del 20,3% compuesta anualmente.
Debemos señalar que si hubiéramos elegido los precios de mercado como nuestro criterio, los resultados de Berkshire serían mejores, mostrando una ganancia desde el comienzo del año fiscal 1965 del 22% compuesto anualmente. Sorprendentemente, esta modesta diferencia en la tasa de capitalización anual conduce a una ganancia de valor de mercado del 801,516% durante todo el período de 45 años en comparación con la ganancia de valor contable del 434,057% (que se muestra en la página 2). Nuestra ganancia de mercado es mejor porque en 1965 las acciones de Berkshire se vendían con un descuento apropiado sobre el valor contable de sus activos textiles no rentables, mientras que hoy las acciones de Berkshire se venden regularmente con una prima sobre los valores contables de sus negocios de primera clase.En resumen, el cuadro de la página 2 transmite tres mensajes, dos positivos y uno tremendamente negativo. En primer lugar, nunca hemos tenido ningún período de cinco años que comenzara con 1965-69 y terminara con 2005-09 –y ha habido 41 de ellos– durante el cual nuestra ganancia en valor contable no excediera la ganancia del S&P. En segundo lugar, aunque hemos estado a la zaga del S&P en algunos años que fueron positivos para el mercado, consistentemente hemos obtenido mejores resultados que el S&P en los once años en los que arrojó resultados negativos. En otras palabras, nuestra defensa ha sido mejor que nuestra ofensiva y es probable que eso continúe.
El gran inconveniente es que nuestra ventaja de rendimiento se ha reducido drásticamente a medida que nuestro tamaño ha crecido, una tendencia desagradable que seguramente continuará. Sin duda, Berkshire tiene muchas empresas destacadas y un grupo de gerentes verdaderamente excelentes, que operan dentro de una cultura corporativa inusual que les permite maximizar sus talentos. Charlie y yo creemos que estos factores seguirán produciendo resultados mejores que el promedio con el tiempo. Pero sumas enormes forjan su propia ancla y nuestra ventaja futura, si la hubiere, será una pequeña fracción de nuestra ventaja histórica.
Lo que no hacemos
Hace mucho tiempo, Charlie expuso su mayor ambición: “Todo lo que quiero saber es dónde voy a morir, para no ir allí nunca”. Esa sabiduría fue inspirada por Jacobi, el gran matemático prusiano, quien aconsejó “Invertir, invertir siempre” como ayuda para resolver problemas difíciles. (También puedo informar que este enfoque de inversión funciona en un nivel menos elevado: cante una canción country al revés y recuperará rápidamente su automóvil, su casa y su esposa).
Aquí hay algunos ejemplos de cómo aplicamos el pensamiento de Charlie en Berkshire:
- Charlie y yo evitamos empresas cuyo futuro no podemos evaluar, sin importar cuán interesantes puedan ser sus productos. En el pasado, no hacía falta ser brillante para prever el fabuloso crecimiento que esperaba a industrias como la del automóvil (en 1910), la de aviones (en 1930) y la de televisores (en 1950). Pero el futuro también incluía dinámicas competitivas que diezmarían a casi todas las empresas que ingresaran a esas industrias. Incluso los supervivientes tendían a salir sangrando.
El hecho de que Charlie y yo podamos ver claramente un crecimiento dramático en el futuro de una industria no significa que podamos juzgar cuáles serán sus márgenes de ganancia y retornos sobre el capital mientras una multitud de competidores luchan por la supremacía. En Berkshire nos quedaremos con empresas cuyo panorama de ganancias durante las próximas décadas parezca razonablemente predecible. Incluso entonces, cometeremos muchos errores.- Nunca nos volveremos dependientes de la amabilidad de extraños. Ser demasiado grande para quebrar no es una posición alternativa en Berkshire. En cambio, siempre arreglaremos nuestros asuntos de manera que cualquier necesidad de efectivo que podamos tener quede eclipsada por nuestra propia liquidez. Además, esa liquidez se renovará constantemente gracias a una oleada de ganancias provenientes de nuestros numerosos y diversos negocios.
Cuando el sistema financiero sufrió un paro cardíaco en septiembre de 2008, Berkshire era un proveedor de liquidez y capital para el sistema, no un suplicante. En el punto más álgido de la crisis, invertimos 15.500 millones de dólares en un mundo empresarial que de otro modo sólo podría recurrir al gobierno federal en busca de ayuda. De esa cantidad, 9.000 millones de dólares se destinaron a reforzar el capital de tres empresas estadounidenses de gran prestigio y anteriormente seguras que necesitaban –sin demora– nuestro voto de confianza tangible. Los 6.500 millones de dólares restantes cumplieron con nuestro compromiso de ayudar a financiar la compra de Wrigley, un acuerdo que se completó sin pausa mientras, en otros lugares, reinaba el pánico.
Pagamos un alto precio para mantener nuestra fortaleza financiera de primer nivel. Los más de 20.000 millones de dólares en activos equivalentes a efectivo que habitualmente poseemos están generando una miseria en la actualidad. Pero dormimos bien.
- Tendemos a dejar que nuestras numerosas filiales operen por su cuenta, sin que las supervisemos ni controlemos en ningún grado. Eso significa que a veces tardamos en detectar problemas de gestión y que en ocasiones se toman decisiones operativas y de capital con las que Charlie y yo no hubiéramos estado de acuerdo si nos hubieran consultado. La mayoría de nuestros gerentes, sin embargo, utilizan magníficamente la independencia que les otorgamos, recompensando nuestra confianza manteniendo una actitud orientada al propietario que es invaluable y rara vez se encuentra en organizaciones grandes. Preferiríamos sufrir los costos visibles de unas pocas malas decisiones que incurrir en los muchos costos invisibles que surgen de decisiones tomadas con demasiada lentitud –o no tomadas en absoluto– debido a una burocracia asfixiante.
Con nuestra adquisición de BNSF, ahora tenemos alrededor de 257.000 empleados y literalmente cientos de unidades operativas diferentes. Esperamos tener muchos más de cada uno. Pero nunca permitiremos que Berkshire se convierta en un monolito invadido por comités, presentaciones de presupuestos y múltiples niveles de gestión. En lugar de ello, planeamos operar como un conjunto de empresas medianas y grandes administradas por separado, la mayor parte de cuyas decisiones se toman a nivel operativo. Charlie y yo nos limitaremos a asignar capital, controlar el riesgo empresarial, elegir gerentes y fijar su remuneración.- No intentamos cortejar a Wall Street. Los inversores que compran y venden basándose en los comentarios de los medios o de los analistas no son para nosotros. En lugar de eso, queremos socios que se unan a nosotros en Berkshire porque desean realizar una inversión a largo plazo en un negocio que ellos mismos entienden y porque sigue políticas con las que están de acuerdo. Si Charlie y yo emprendiéramos una pequeña empresa con algunos socios, buscaríamos personas sincronizadas con nosotros, sabiendo que los objetivos comunes y un destino compartido crean un “matrimonio” empresarial feliz entre propietarios y gerentes. La ampliación a un tamaño gigante no cambia esa verdad.
Para construir una población de accionistas compatible, intentamos comunicarnos con nuestros propietarios de forma directa e informativa. Nuestro objetivo es decirle lo que nos gustaría saber si nuestras posiciones fueran invertidas. Además, tratamos de publicar nuestra información financiera trimestral y anual en Internet temprano los fines de semana, dándole así a usted y a otros inversionistas suficiente tiempo durante el período no comercial para digerir lo que ha sucedido en nuestra empresa multifacética. (Ocasionalmente, los plazos de la SEC obligan a una divulgación que no sea el viernes). Estos asuntos simplemente no pueden resumirse adecuadamente en unos pocos párrafos, ni se prestan al tipo de titular pegadizo que a veces buscan los periodistas.
El año pasado vimos, en un caso, cómo los informes breves pueden salir mal. Entre las 12.830 palabras de la carta anual estaba esta frase: “Estamos seguros, por ejemplo, de que la economía estará en ruinas durante 2009 –y probablemente mucho más allá–, pero esa conclusión no nos dice si el mercado subirá o bajará”. Muchas organizaciones de noticias informaron –de hecho, publicaron a todo volumen– la primera parte de la frase sin mencionar en absoluto su final. Considero esto como un periodismo terrible: los lectores o espectadores mal informados bien podrían haber pensado que Charlie y yo estábamos pronosticando cosas malas para el mercado de valores, aunque no sólo en esa frase, sino también en otros lugares, habíamos dejado claro que no estábamos prediciendo el mercado en absoluto. Los inversores que se dejaron engañar por los sensacionalistas pagaron un alto precio: el Dow cerró el día de la carta en 7.063 y terminó el año en 10.428.
Teniendo en cuenta algunas experiencias similares que hemos tenido, puede comprender por qué prefiero que nuestra comunicación con usted sea lo más directa e íntegra posible.
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Pasemos a los detalles de las operaciones de Berkshire. Tenemos cuatro sectores operativos principales, cada uno de los cuales se diferencia de los demás en las características de su balance y cuenta de ingresos. Por lo tanto, agruparlos, como es habitual en los estados financieros, impide el análisis. Así que los presentaremos como cuatro negocios separados, que es como los vemos Charlie y yo.
SeguroNuestro negocio de seguros de propiedad y accidentes (P/C) ha sido el motor detrás del crecimiento de Berkshire y seguirá siéndolo. Nos ha funcionado de maravilla. Mantenemos nuestras compañías de P/C en nuestros libros por $15,5 mil millones más que sus activos tangibles netos, una cantidad depositada en nuestra cuenta de “Fondo de Comercio”. Estas empresas, sin embargo, valen mucho más que su valor en libros, y el siguiente análisis del modelo económico de la industria de P/C le dirá por qué.
Las aseguradoras reciben las primas por adelantado y pagan las reclamaciones más tarde. En casos extremos, como los que surgen de ciertos accidentes de compensación laboral, los pagos pueden extenderse durante décadas. Este modelo de cobrar ahora y pagar después nos deja con grandes sumas (dinero que llamamos “flotante”) que eventualmente irá a parar a otros. Mientras tanto, podremos invertir este capital flotante en beneficio de Berkshire. Aunque las pólizas y reclamaciones individuales van y vienen, la cantidad de capital flotante que mantenemos se mantiene notablemente estable en relación con el volumen de primas. En consecuencia, a medida que nuestro negocio crece, también crece nuestro flotador.
Si las primas exceden el total de gastos y eventuales pérdidas, registramos una ganancia técnica que se suma a los ingresos por inversiones generados por la flotación. Esta combinación nos permite disfrutar del uso de dinero gratis y, mejor aún, recibir un pago por conservarlo. Lamentablemente, la esperanza de este feliz resultado atrae una competencia intensa, tan vigorosa en la mayoría de los años que hace que la industria de P/C en su conjunto opere con pérdidas técnicas significativas. Esta pérdida, en efecto, es lo que la industria paga para mantener su flotación. Por lo general, este costo es bastante bajo, pero en algunos años plagados de catástrofes, el costo de las pérdidas técnicas consume con creces los ingresos derivados del uso de la flotación.
Desde mi punto de vista, quizás parcial, Berkshire tiene la mejor gran operación de seguros del mundo. Y debo afirmar absolutamente que tenemos los mejores gerentes. Nuestra flotación ha crecido de 16 millones de dólares en 1967, cuando entramos en el negocio, a 62 mil millones de dólares a finales de 2009. Además, hemos operado con ganancias técnicas durante siete años consecutivos. Creo que es probable que sigamos suscribiendo de manera rentable en la mayoría de los años futuros (aunque ciertamente no en todos). Si lo hacemos, nuestra flotación será gratuita, como si alguien depositara 62.000 millones de dólares en nosotros que podríamos invertir para nuestro propio beneficio sin pagar intereses.Permítanme enfatizar nuevamente que la flotación libre de costos no es un resultado que se pueda esperar para la industria de P/C en su conjunto: en la mayoría de los años, las primas han sido inadecuadas para cubrir las reclamaciones más los gastos. En consecuencia, el rendimiento general de la industria sobre el capital tangible ha estado durante muchas décadas muy por debajo del logrado por el S&P 500. En Berkshire existe una economía sobresaliente sólo porque tenemos algunos gerentes sobresalientes que dirigen algunos negocios inusuales. Nuestros directores ejecutivos de seguros merecen su agradecimiento, ya que han agregado muchos miles de millones de dólares al valor de Berkshire. Es un placer para mí contarles sobre estas estrellas.
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Comencemos con GEICO, que todos ustedes conocen por su presupuesto publicitario anual de 800 millones de dólares (cerca del doble que el del segundo anunciante en el campo de los seguros de automóviles). GEICO está dirigido por Tony Nicely, quien se unió a la empresa a los 18 años. Ahora, con 66 años, Tony todavía baila claqué en la oficina todos los días, tal como lo hago yo a los 79. Ambos nos sentimos afortunados de trabajar en un negocio que amamos.
Los clientes de GEICO también tienen sentimientos cálidos hacia la empresa. Aquí está la prueba: desde que Berkshire adquirió el control de GEICO en 1996, su participación de mercado ha aumentado del 2,5% al 8,1%, una ganancia que refleja la incorporación neta de siete millones de asegurados. Quizás se comunicaron con nosotros porque pensaron que nuestro gecko era lindo, pero nos compraron para ahorrar un dinero importante. (Tal vez usted también pueda; llame al 1-800-847-7536 o visite www.GEICO.com). Y se han quedado con nosotros porque les gusta nuestro servicio y nuestro precio.
Berkshire adquirió GEICO en dos etapas. En 1976-80 compramos aproximadamente un tercio de las acciones de la empresa por 47 millones de dólares. A lo largo de los años, las grandes recompras de acciones propias por parte de la empresa hicieron que nuestra posición creciera hasta aproximadamente el 50% sin que hubiéramos comprado más acciones. Luego, el 2 de enero de 1996, adquirimos el 50% restante de GEICO por 2.300 millones de dólares en efectivo, unas 50 veces el coste de nuestra compra original.
Un viejo chiste de Wall Street se acerca a nuestra experiencia:
Cliente: Gracias por ponerme en stock XYZ en 5. He oído que es hasta 18.
Agente: Sí, y eso es sólo el comienzo. De hecho, a la empresa le está yendo tan bien ahora que es una compra aún mejor a los 18 años que cuando realizó la compra.
Cliente: Maldita sea, sabía que debería haber esperado.El crecimiento de GEICO puede desacelerarse en 2010. Las matriculaciones de vehículos en Estados Unidos en realidad han disminuido debido a la caída de las ventas de automóviles. Además, el elevado desempleo está provocando que un número creciente de conductores se queden sin seguro. (Eso es ilegal en casi todas partes, pero si ha perdido su trabajo y todavía quiere conducir…) Sin embargo, nuestro estatus de “productor de bajo costo” seguramente nos brindará ganancias significativas en el futuro. En 1995, GEICO era la sexta aseguradora de automóviles más grande del país; ahora somos el número tres. La flotación de la compañía ha crecido de 2.700 millones de dólares a 9.600 millones de dólares. Igualmente importante es que GEICO ha operado con ganancias técnicas en 13 de los 14 años que Berkshire ha sido propietaria.
Me entusiasmé con GEICO en enero de 1951, cuando visité la empresa por primera vez cuando tenía 20 años. Gracias a Tony, hoy estoy aún más emocionado.
Un acontecimiento enormemente importante en la historia de Berkshire ocurrió un sábado de 1985. Ajit Jain entró en nuestra oficina en Omaha e inmediatamente supe que habíamos encontrado una superestrella. (Había sido descubierto por Mike Goldberg, ahora elevado a St. Mike).
Inmediatamente pusimos a Ajit a cargo de la pequeña y problemática operación de reaseguros de National Indemnity. A lo largo de los años, ha convertido este negocio en un gigante único en el mundo de los seguros.
Con una plantilla actual de sólo 30 personas, la operación de Ajit ha establecido récords de tamaño de transacciones en varias áreas de seguros. Ajit establece límites de miles de millones de dólares y luego se queda con cada centavo del riesgo en lugar de despedirlo con otras aseguradoras. Hace tres años, asumió enormes responsabilidades de Lloyds, lo que le permitió limpiar su relación con 27.972 participantes (“nombres”) que habían redactado políticas plagadas de problemas que en un momento amenazaron la supervivencia de esta institución de 322 años. La prima por ese contrato único fue de 7.100 millones de dólares. Durante 2009, negoció un contrato de reaseguro de vida que podría generar 50 mil millones de dólares en primas para nosotros durante los próximos 50 años aproximadamente.
El negocio de Ajit es todo lo contrario al de GEICO. En esa empresa tenemos millones de pólizas pequeñas que se renuevan en gran medida año tras año. Ajit redacta relativamente pocas políticas y la combinación cambia significativamente de un año a otro. En todo el mundo, se le conoce como la persona a quien acudir cuando es necesario asegurar algo muy grande e inusual.
Si Charlie, Ajit y yo alguna vez estamos en un barco que se hunde (y solo puedes salvar a uno de nosotros), nada hasta Ajit.
Nuestra tercera potencia de seguros es General Re. Hace algunos años esta operación tuvo problemas; ahora es una joya reluciente en nuestra corona de seguros.Bajo el liderazgo de Tad Montross, General Re tuvo un excelente año de suscripción en 2009, al mismo tiempo que nos proporcionó cantidades inusualmente grandes de flotación por dólar de volumen de primas. Además del negocio de seguros generales de General Re, Tad y sus asociados han desarrollado una importante operación de reaseguro de vida que se ha vuelto cada vez más valiosa.
El año pasado General Re finalmente alcanzó el 100% de la propiedad de Colonia Re, que desde 1995 ha sido una parte clave (aunque sólo de propiedad parcial) de nuestra presencia en todo el mundo. Tad y yo visitaremos Colonia en septiembre para agradecer a sus directivos por su importante contribución a Berkshire.
Por último, somos propietarios de un grupo de empresas más pequeñas, la mayoría de ellas especializadas en rincones extraños del mundo de los seguros. En conjunto, sus resultados han sido consistentemente rentables y, como muestra la siguiente tabla, la flotación que nos brindan es sustancial. Charlie y yo valoramos estas empresas y sus directivos.
Aquí está el historial de los cuatro segmentos de nuestros negocios de seguros de vida y de propiedad:
| Operaciones de Seguros | Beneficio de suscripción | Flotación de fin de año | ||
|---|---|---|---|---|
| Operaciones de Seguros | 2009 | 2008 | 2009 | 2008 |
| General Re | $477 | $342 | $21,014 | $21,074 |
| BH Reaseguros | 349 | 1.324 | 26.223 | 24.221 |
| GEICO | 649 | 916 | 9.613 | 8.454 |
| Otros Primaria | 84 | 210 | 5.061 | 4.739 |
| $1,559 | $2,792 | $61,911 | $58,488 |
Y ahora una confesión dolorosa: el año pasado su presidente cerró el libro de un fiasco empresarial muy costoso que él mismo había provocado.
Durante muchos años me había costado pensar en productos secundarios que pudiéramos ofrecer a nuestros millones de clientes leales de GEICO. Desafortunadamente, finalmente lo logré y se me ocurrió la brillante idea de que deberíamos comercializar nuestra propia tarjeta de crédito. Razoné que los asegurados de GEICO probablemente representarían un buen riesgo crediticio y, suponiendo que ofreciéramos una tarjeta atractiva, probablemente nos favorecerían con su negocio. Tenemos buenos negocios, pero del tipo equivocado.
Nuestras pérdidas antes de impuestos por operaciones con tarjetas de crédito ascendieron a unos 6,3 millones de dólares antes de que finalmente despertara. Luego vendimos nuestra cartera de cuentas por cobrar en problemas por valor de 98 millones de dólares a 55 centavos por dólar, perdiendo 44 millones de dólares adicionales.
Cabe destacar que los directivos de GEICO nunca se entusiasmaron con mi idea. Me advirtieron que en lugar de obtener lo mejor de los clientes de GEICO, obtendríamos lo… bueno, llamémoslo lo que no es lo mejor. Indiqué sutilmente que era mayor y más sabio.
Simplemente era mayor.
Negocio de servicios públicos reguladoBerkshire tiene una participación del 89,5% en MidAmerican Energy Holdings, que posee una amplia variedad de operaciones de servicios públicos. Las más grandes son (1) Yorkshire Electricity y Northern Electric, cuyos 3,8 millones de usuarios finales la convierten en el tercer mayor distribuidor de electricidad del Reino Unido; (2) MidAmerican Energy, que presta servicios a 725.000 clientes de electricidad, principalmente en Iowa; (3) Pacific Power y Rocky Mountain Power, que prestan servicios a alrededor de 1,7 millones de clientes de electricidad en seis estados del oeste; y (4) los gasoductos Kern River y Northern Natural, que transportan alrededor del 8% del gas natural consumido en EE.UU.
MidAmerican tiene dos gerentes fantásticos, Dave Sokol y Greg Abel. Además, mi viejo amigo Walter Scott y su familia tienen una posición importante en la propiedad de la empresa. Walter aporta un extraordinario conocimiento empresarial a cualquier operación. Diez años de trabajo con Dave, Greg y Walter han reforzado mi creencia original: Berkshire no podría tener mejores socios. Son verdaderamente un equipo de ensueño.
De manera algo incongruente, MidAmerican también posee la segunda firma de corretaje de bienes raíces más grande de Estados Unidos, HomeServices of America. Esta empresa opera a través de 21 firmas de marca local que cuentan con 16.000 agentes. Aunque el año pasado volvió a ser un año terrible para las ventas de viviendas, HomeServices ganó una suma modesta. También adquirió una firma en Chicago y agregará otras operaciones de corretaje de calidad cuando estén disponibles a precios razonables. Dentro de una década, es probable que HomeServices sea mucho más grande.
A continuación se muestran algunas cifras clave sobre las operaciones de MidAmerican:| | Ganancias (en millones) | | |--------------------------------------------------------|------------------------|---------| | | 2009 | 2008 | | Servicios públicos del Reino Unido | 248 | 339 | | Utilidad de Iowa | 285 | 425 | | Servicios públicos occidentales | 788 | 703 | | Tuberías | 457 | 595 | | InicioServicios | 43 | (45) | | Otros (neto) | 25 | 186 | | Ganancias operativas antes de intereses e impuestos corporativos | 1.846 | 2.203 | | Constelación de Energía $ * $ | — | 1.092 | | Intereses, distintos de Berkshire | (318) | (332) | | Intereses sobre la deuda junior de Berkshire | (58) | (111) | | Impuesto sobre la renta | (313) | (1.002) | | Ganancias netas | 1.157 | 1.850 | | Ganancias aplicables a Berkshire $ ** $ | 1.071 | 1.704 | | Deuda contraída con terceros | 19.579 | 19.145 | | Deuda contraída con Berkshire | 353 | 1.087 |
*Consiste en una tarifa de ruptura de $175 millones y una ganancia de nuestra inversión de $917 millones.
**Incluye intereses ganados por Berkshire (neto de impuestos sobre la renta relacionados) de $38 en 2009 y $72 en 2008.
Nuestras empresas eléctricas reguladas, que ofrecen servicios de monopolio en la mayoría de los casos, operan de manera simbiótica con los clientes en sus áreas de servicio, y esos usuarios dependen de nosotros para brindarles un servicio de primera clase e invertir para sus necesidades futuras. Los plazos de obtención de permisos y construcción para las principales instalaciones de generación y transmisión se prolongan, por lo que nos corresponde ser previsores. Nosotros, a su vez, esperamos que los reguladores de nuestros servicios públicos (que actúan en nombre de nuestros clientes) nos permitan obtener un rendimiento adecuado de las enormes cantidades de capital que debemos desplegar para satisfacer las necesidades futuras. No deberíamos esperar que nuestros reguladores cumplan su parte del trato a menos que nosotros cumplamos la nuestra.Dave y Greg se aseguran de que hagamos precisamente eso. Las compañías de investigación nacionales clasifican constantemente a nuestras empresas de servicios públicos de Iowa y del Oeste en o cerca de la cima de su industria. De manera similar, entre los 43 oleoductos estadounidenses clasificados por una empresa llamada Mastio, nuestras propiedades Kern River y Northern Natural empataron en el segundo lugar.
Además, seguimos invirtiendo enormes sumas de dinero en nuestras operaciones no sólo para prepararnos para el futuro sino también para hacer que estas operaciones sean más respetuosas con el medio ambiente. Desde que compramos MidAmerican hace diez años, nunca ha pagado dividendos. En cambio, hemos utilizado las ganancias para mejorar y ampliar nuestras propiedades en cada uno de los territorios en los que servimos. Como ejemplo dramático, en los últimos tres años nuestras empresas de servicios públicos de Iowa y del oeste han ganado 2.500 millones de dólares, mientras que en este mismo período gastaron 3.000 millones de dólares en instalaciones de generación eólica.
MidAmerican ha cumplido consistentemente su parte del trato con la sociedad y, para crédito de la sociedad, ha correspondido: con pocas excepciones, nuestros reguladores nos han permitido rápidamente obtener un rendimiento justo sobre las sumas cada vez mayores de capital que debemos invertir. En el futuro, haremos todo lo que sea necesario para servir a nuestros territorios de la manera que esperan. Creemos que, a su vez, se nos permitirá el rendimiento que merecemos sobre los fondos que invertimos.
En el pasado, Charlie y yo evitamos los negocios intensivos en capital, como los servicios públicos. De hecho, las mejores empresas, con diferencia, para los propietarios siguen siendo aquellas que tienen altos rendimientos sobre el capital y que requieren poca inversión incremental para crecer. Tenemos la suerte de poseer varias de estas empresas y nos encantaría comprar más. Sin embargo, anticipando que Berkshire generará cantidades cada vez mayores de efectivo, hoy estamos bastante dispuestos a ingresar a negocios que regularmente requieren grandes gastos de capital. Sólo esperamos que estas empresas tengan expectativas razonables de obtener rendimientos decentes sobre las sumas incrementales que invierten. Si se cumplen nuestras expectativas (y creemos que se cumplirán), la colección cada vez mayor de empresas buenas y excelentes de Berkshire debería producir retornos superiores al promedio, aunque ciertamente no espectaculares, en las próximas décadas.Cabe señalar que nuestra operación BNSF tiene ciertas características económicas importantes que se asemejan a las de nuestras empresas de servicios eléctricos. En ambos casos brindamos servicios fundamentales que son, y seguirán siendo, esenciales para el bienestar económico de nuestros clientes, las comunidades a las que servimos y, de hecho, la nación. Ambos requerirán fuertes inversiones que exceden con creces las provisiones por depreciación en las próximas décadas. Ambos también deben planificar con mucha anticipación para satisfacer la demanda que se espera supere las necesidades del pasado. Finalmente, ambos requieren reguladores inteligentes que proporcionen certeza sobre los rendimientos permitidos para que podamos realizar con confianza las enormes inversiones necesarias para mantener, reemplazar y ampliar la planta.
Vemos que existe un “pacto social” entre el público y nuestro negocio ferroviario, tal como es el caso con nuestras empresas de servicios públicos. Si cualquiera de las partes elude sus obligaciones, ambas partes inevitablemente sufrirán. Por lo tanto, ambas partes del pacto deberían (y creemos que lo harán) comprender el beneficio de comportarse de una manera que fomente el buen comportamiento de la otra parte. Es inconcebible que nuestro país alcance algo cercano a su pleno potencial económico sin poseer sistemas eléctricos y ferroviarios de primera clase. Haremos nuestra parte para que existan.
En el futuro, los resultados de BNSF se incluirán en esta sección de “servicio público regulado”. Aparte de que las dos empresas tienen características económicas subyacentes similares, ambas son usuarios lógicos de cantidades sustanciales de deuda que no están garantizadas por Berkshire. Ambos conservarán la mayor parte de sus ganancias. Ambos ganarán e invertirán grandes sumas en tiempos buenos o malos, aunque el ferrocarril mostrará el mayor carácter cíclico. En general, esperamos que este sector regulado genere ganancias significativamente mayores con el tiempo, aunque a costa de que invirtamos muchas decenas –sí, decenas– de miles de millones de dólares de capital social incremental.
Operaciones de fabricación, servicios y venta minorista
Nuestras actividades en esta parte de Berkshire cubren el paseo marítimo. Sin embargo, veamos un balance resumido y un estado de ganancias de todo el grupo.
Balance general 31/12/09 (en millones)| Activos | | Pasivos y Patrimonio | | |--------------------------------|---------|---------------------------------|---------| | Efectivo y equivalentes | $3.018 | Documentos por pagar | $ 1.842 | | Cuentas y documentos por cobrar | 5.066 | Otros pasivos corrientes | 7.414 | | Inventario | 6.147 | Pasivos corrientes totales | 9.256 | | Otros activos corrientes | 625 | | | | Activos circulantes totales | 14.856 | | | | Fondo de comercio y otros intangibles | 16.499 | Impuestos diferidos | 2.834 | | Activos fijos | 15.374 | Deuda a plazo y otros pasivos | 6.240 | | Otros activos | 2.070 | Equidad | 30.469 | | | $48,799 | | $48,799 |
Estado de resultados (en millones)
| 2009 | 2008 | 2007 | |
|---|---|---|---|
| Ingresos | $61,665 | $66,099 | $59,100 |
| Gastos de explotación (incluida la depreciación de 1.422 dólares en 2009, 1.280 dólares en 2008 y 955 dólares en 2007) | 59.509 | 61.937 | 55.026 |
| Gastos por intereses | 98 | 139 | 127 |
| Ganancias antes de impuestos | 2.058* | 4.023* | 3.947* |
| Impuestos sobre la renta e intereses minoritarios | 945 | 1.740 | 1.594 |
| Ingresos netos | $1,113 | $2,283 | $2,353 |
$ ^{*} $No incluye ajustes contables de compras.
Casi todas las numerosas y muy diversas operaciones de este sector sufrieron en un grado u otro la grave recesión de 2009. La principal excepción fue McLane, nuestro distribuidor de comestibles, dulces y artículos no alimentarios para miles de puntos de venta minorista, el mayor Wal-Mart con diferencia.Grady Rosier llevó a McLane a registrar ganancias antes de impuestos de 344 millones de dólares, que aun así representaron sólo un poco más de un centavo por dólar sobre sus enormes ventas de 31.200 millones de dólares. McLane emplea una amplia gama de activos físicos (prácticamente todos de su propiedad), incluidos 3242 remolques, 2309 tractores y 55 centros de distribución con 15,2 millones de pies cuadrados de espacio. Sin embargo, el principal activo de McLane es Grady.
Teníamos varias empresas en las que las ganancias mejoraron incluso cuando las ventas se contrajeron, lo que siempre es un logro administrativo excepcional. Estos son los directores ejecutivos que lo hicieron posible:
| EMPRESA | Director ejecutivo |
|---|---|
| Benjamín Moore (pintura) | Denis Abrams |
| Borsheims (venta al por menor de joyas) | Susan Jacques |
| H. H. Brown (fabricación y venta al por menor de calzado) | Jim Issler |
| CTB (equipamiento agrícola) | Vic Mancinelli |
| Reina de los lácteos | Juan Gainor |
| Nebraska Furniture Mart (venta al por menor de muebles) | Ron e Irv Blumkin |
| Chef Mimado (venta directa de utensilios de cocina) | Marla Gottschalk |
| See’s (fabricación y comercialización de dulces) | Brad Kinstler |
| Star Furniture (venta al por menor de muebles) | Bill Kimbrell |
Entre las empresas que poseemos y que tienen una exposición importante al deprimido sector industrial, tanto Marmon como Iscar obtuvieron resultados relativamente sólidos. Marmon de Frank Ptak obtuvo un margen de beneficio antes de impuestos del 13,5%, un máximo histórico. Aunque las ventas de la empresa cayeron un 27%, la gestión consciente de los costos de Frank mitigó la caída de las ganancias.
Nada detiene a Iscar, con sede en Israel: ni las guerras, ni las recesiones ni los competidores. Los otros dos principales proveedores mundiales de herramientas de corte pequeñas tuvieron años muy difíciles y cada uno de ellos funcionó con pérdidas durante gran parte del año. Aunque los resultados de Iscar disminuyeron significativamente con respecto a 2008, la compañía reportó ganancias regularmente, incluso mientras estaba integrando y racionalizando Tungaloy, la gran adquisición japonesa de la que les hablamos el año pasado. Cuando la industria manufacturera se recupere, Iscar establecerá nuevos récords. Su increíble equipo directivo formado por Eitan Wertheimer, Jacob Harpaz y Danny Goldman se encargará de ello.
Todos los negocios que poseemos relacionados con la construcción residencial y comercial sufrieron gravemente en 2009. Las ganancias combinadas antes de impuestos de Shaw, Johns Manville, Acme Brick y MiTek fueron de 227 millones de dólares, una disminución del 82,5% respecto de los 1.295 millones de dólares de 2006, cuando la actividad de la construcción estaba en auge. Estas empresas continúan tropezándose con el fondo, aunque sus posiciones competitivas siguen intactas.El principal problema para Berkshire el año pasado fue NetJets, una operación de aviación que ofrece propiedad fraccionada de aviones. A lo largo de los años, ha logrado un enorme éxito al establecerse como la empresa líder en su industria, y el valor de su flota supera con creces el de sus tres principales competidores combinados. En general, nuestro dominio en el campo sigue siendo indiscutible.
Sin embargo, la operación comercial de NetJets ha sido otra historia. En los once años que hemos sido propietarios de la empresa, ha registrado una pérdida agregada antes de impuestos de 157 millones de dólares. Además, la deuda de la empresa se ha disparado de 102 millones de dólares en el momento de la compra a 1.900 millones de dólares en abril del año pasado. Sin la garantía de Berkshire sobre esta deuda, NetJets habría cerrado. Está claro que le fallé al permitir que NetJets cayera en esta condición. Pero, afortunadamente, me han rescatado.
Dave Sokol, el enormemente talentoso constructor y operador de MidAmerican Energy, se convirtió en director ejecutivo de NetJets en agosto. Su liderazgo se ha ido transformando: la deuda ya se ha reducido a 1.400 millones de dólares y, después de sufrir una asombrosa pérdida de 711 millones de dólares en 2009, la empresa ahora es sólidamente rentable.
Lo más importante es que ninguno de los cambios impulsados por Dave ha socavado de ninguna manera los estándares de primera línea de seguridad y servicio en los que insistió Rich Santulli, el anterior CEO de NetJets y padre de la industria de propiedad fraccionada. Dave y yo tenemos el mayor interés personal posible en mantener estos estándares porque nosotros y nuestras familias utilizamos NetJets para casi todos nuestros vuelos, al igual que muchos de nuestros directores y gerentes. A ninguno de nosotros se nos asignan aviones ni tripulaciones especiales. Recibimos exactamente el mismo trato que cualquier otro propietario, lo que significa que pagamos los mismos precios que todos los demás cuando utilizamos nuestros contratos personales. En definitiva, comemos nuestra propia comida. En el negocio de la aviación, ningún otro testimonio significa más.
Finanzas y productos financieros
Nuestra operación más grande en este sector es Clayton Homes, el principal productor de viviendas modulares y prefabricadas del país. Clayton no siempre fue el número uno: hace una década los tres principales fabricantes eran Fleetwood, Champion y Oakwood, que en conjunto representaban el 44% de la producción de la industria. Desde entonces, todos han quebrado. Mientras tanto, la producción total de la industria ha caído de 382.000 unidades en 1999 a 60.000 unidades en 2009.
La industria está en ruinas por dos razones, la primera de las cuales debe afrontarse si se quiere que la economía estadounidense se recupere. Esta razón se refiere a los inicios de construcción de viviendas en Estados Unidos (incluidas unidades de departamentos). En 2009, los inicios fueron 554.000, con diferencia la cifra más baja en los 50 años de los que disponemos de datos. Paradójicamente, ésta es una buena noticia.La gente pensó que era una buena noticia hace unos años cuando las construcciones de viviendas (el lado de la oferta del panorama) ascendían a alrededor de dos millones al año. Pero las formaciones de hogares –del lado de la demanda– sólo ascendieron a alrededor de 1,2 millones. Después de unos años de tales desequilibrios, como era de esperar, el país terminó con demasiadas casas.
Había tres formas de solucionar este problema: (1) volar muchas casas, una táctica similar a la destrucción de automóviles que se produjo con el programa de “dinero por chatarra”; (2) acelerar la formación de hogares, por ejemplo, alentando a los adolescentes a convivir, un programa que probablemente no adolecerá de falta de voluntarios o; (3) reducir la construcción de nuevas viviendas a un número muy inferior a la tasa de formación de hogares.
Nuestro país ha seleccionado sabiamente la tercera opción, lo que significa que dentro de aproximadamente un año los problemas de vivienda residencial deberían haber quedado atrás en gran medida, siendo las excepciones sólo las casas de alto valor y aquellas en ciertas localidades donde la construcción excesiva fue particularmente atroz. Los precios se mantendrán muy por debajo de los niveles de la “burbuja”, por supuesto, pero por cada vendedor (o prestamista) perjudicado por esto habrá un comprador que se beneficiará. De hecho, muchas familias que hace unos años no podían permitirse el lujo de comprar una casa adecuada ahora la encuentran dentro de sus posibilidades porque la burbuja estalló.
La segunda razón por la que las viviendas prefabricadas tienen problemas es específica de la industria: el diferencial punitivo en las tasas hipotecarias entre las viviendas construidas en fábricas y las construidas en el lugar. Antes de seguir leyendo, permítanme subrayar lo obvio: Berkshire tiene un perro en esta pelea y, por lo tanto, deben evaluar el comentario que sigue con especial cuidado. Sin embargo, esa advertencia me permitió explicar por qué el diferencial de tasas causa problemas tanto para un gran número de estadounidenses de bajos ingresos como para Clayton.
El mercado hipotecario residencial está determinado por reglas gubernamentales expresadas por la FHA, Freddie Mac y Fannie Mae. Sus estándares crediticios son todopoderosos porque las hipotecas que aseguran normalmente pueden titularizarse y convertirse en lo que, de hecho, es una obligación del gobierno estadounidense. Actualmente, los compradores de viviendas convencionales construidas en el sitio que califican para estas garantías pueden obtener un préstamo a 30 años a aproximadamente el 5¼%. Además, se trata de hipotecas que recientemente han sido compradas en cantidades masivas por la Reserva Federal, una medida que también ayudó a mantener las tasas en niveles de ganga.
Por el contrario, muy pocas viviendas construidas en fábricas califican para hipotecas aseguradas por agencias. Por lo tanto, un comprador meritorio de una casa construida en fábrica debe pagar alrededor del 9% de su préstamo. Para el comprador que paga todo en efectivo, las casas de Clayton ofrecen un valor excelente. Sin embargo, si el comprador necesita financiación hipotecaria (y, por supuesto, la mayoría de los compradores la necesitan), la diferencia en los costos de financiación con demasiada frecuencia anula el precio atractivo de una casa construida en fábrica.El año pasado les conté por qué nuestros compradores, generalmente personas con bajos ingresos, obtuvieron tan buenos resultados en materia de riesgos crediticios. Su actitud fue de suma importancia: se comprometieron a vivir en la casa, no a revenderla ni refinanciarla. En consecuencia, nuestros compradores normalmente pedían préstamos con pagos adaptados a sus ingresos verificados (no estábamos haciendo “préstamos para mentirosos”) y esperaban con ansias el día en que pudieran quemar su hipoteca. Si perdieran sus empleos, tuvieran problemas de salud o se divorciaran, por supuesto podríamos esperar impagos. Pero rara vez se marcharon simplemente porque el valor de las viviendas había caído. Incluso hoy, aunque los problemas por la pérdida de empleos han aumentado, la morosidad y los impagos de Clayton siguen siendo razonables y no nos causarán problemas significativos.
Hemos tratado de calificar más préstamos de nuestros clientes para un tratamiento similar a los disponibles en el producto creado en el sitio. Hasta ahora sólo hemos tenido un éxito simbólico. Por lo tanto, muchas familias con ingresos modestos pero hábitos responsables han tenido que renunciar a la propiedad de una vivienda simplemente porque el diferencial de financiación asociado al producto construido en fábrica encarece demasiado los pagos mensuales. Si no se amplían las calificaciones, para abrir financiamiento de bajo costo a todos los que cumplan con los estándares de pago inicial e ingresos, la industria de casas prefabricadas parece destinada a luchar y menguar.
Incluso en estas condiciones, creo que Clayton operará de manera rentable en los próximos años, aunque muy por debajo de su potencial. No podríamos tener un mejor gerente que el director ejecutivo Kevin Clayton, quien trata los intereses de Berkshire como si fueran suyos. Nuestro producto es de primera clase, económico y en constante mejora. Además, seguiremos utilizando el crédito de Berkshire para respaldar el programa hipotecario de Clayton, convencidos como estamos de su solidez. Aun así, Berkshire no puede pedir prestado a una tasa que se acerque a la disponible para las agencias gubernamentales. Esta desventaja limitará las ventas, perjudicando tanto a Clayton como a una multitud de familias dignas que anhelan una casa de bajo costo.
En la siguiente tabla, las ganancias de Clayton son netas del pago de la empresa a Berkshire por el uso de su crédito. Este costo para Clayton se compensa con una cantidad idéntica de ingresos acreditada a la operación financiera de Berkshire e incluida en “Otros ingresos”. El monto de costos e ingresos fue de $116 millones en 2009 y $92 millones en 2008.
La tabla también ilustra cuán severamente se han visto afectadas por la recesión nuestras operaciones de arrendamiento de muebles (CORT) y remolques (XTRA). Aunque sus posiciones competitivas siguen siendo tan sólidas como siempre, todavía no hemos visto ningún rebote en estos negocios.| | Ganancias antes de impuestos | | |----------------------------------------------------------|------------------|------| | | (en millones) | 2009 | | Ingresos netos de inversiones | 278 | 330 | | Operación de vida y rentas | 116 | 23 | | Operaciones de arrendamiento | 14 | 87 | | Financiación de viviendas prefabricadas (Clayton) | 187 | 206 | | Otros ingresos $ * $ | 186 | 141 | | Ingresos antes de ganancias o pérdidas de inversiones y derivados | 781 | 787 |
$ ^{*} $Incluye 116 millones en 2009 y 92 millones en 2008 de honorarios que Berkshire cobra a Clayton por el uso del crédito de Berkshire.
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A finales de 2009, nos convertimos en propietarios del 50% de Berkadia Commercial Mortgage (anteriormente conocido como Capmark), el tercer administrador de hipotecas comerciales más grande del país. Además de atender una cartera de 235.000 millones de dólares, la empresa es un importante originador de hipotecas y cuenta con 25 oficinas repartidas por todo el país. Aunque el sector inmobiliario comercial afrontará grandes problemas en los próximos años, las oportunidades a largo plazo para Berkadia son importantes.
Nuestro socio en esta operación es Leucadia, dirigida por Joe Steinberg e Ian Cumming, con quienes tuvimos una experiencia estupenda hace unos años cuando Berkshire se unió a ellos para comprar Finova, una empresa financiera en problemas. Para resolver esa situación, Joe e Ian hicieron mucho más que su parte del trabajo, un acuerdo que siempre aliento. Naturalmente, me alegré mucho cuando me llamaron para colaborar nuevamente en la compra de Capmark.
Nuestra primera empresa también recibió el nombre de Berkadia. Así que llamemos a este Hijo de Berkadia. Algún día les escribiré sobre Nieto de Berkadia.
Inversiones
A continuación mostramos nuestras inversiones en acciones comunes que al final del año tenían un valor de mercado de más de mil millones de dólares.| Acciones | Empresa | 31/12/09 | | | |----------------------|---------------------------------|-----------------------|---------|----------------------| | Acciones | Empresa | Porcentaje de propiedad de la empresa | Costo * | Mercado (en millones) | | 151.610.700 | Compañía American Express | 12.7 | $ 1.287 | $ 6.143 | | 225.000.000 | Compañía BYD, Ltd. | 9.9 | 232 | 1.986 | | 200.000.000 | La Compañía Coca-Cola | 8.6 | 1.299 | 11.400 | | 37.711.330 | ConocoPhillips | 2.5 | 2.741 | 1.926 | | 28.530.467 | Johnson & Johnson | 1.0 | 1.724 | 1.838 | | 130.272.500 | Kraft Foods Inc. | 8.8 | 4.330 | 3.541 | | 3.947.554 | POSCO | 5.2 | 768 | 2.092 | | 83.128.411 | La empresa Procter & Gamble | 2.9 | 533 | 5.040 | | 25.108.967 | Sanofi-Aventis | 1.9 | 2.027 | 1.979 | | 234.247.373 | Tesco plc | 3.0 | 1.367 | 1.620 | | 76.633.426 | Bancorp de EE. UU. | 4.0 | 2.371 | 1.725 | | 39.037.142 | Tiendas Wal-Mart, Inc. | 1.0 | 1.893 | 2.087 | | 334.235.585 | Wells Fargo & Compañía | 6.5 | 7.394 | 9.021 | | | Otros | | 6.680 | 8.636 | | | Total de acciones ordinarias negociadas en el mercado | | $34,646 | $59,034 |
$ ^{*} $Este es nuestro precio de compra real y también nuestra base impositiva; El “costo” GAAP difiere en algunos casos debido a las amortizaciones o amortizaciones que se han requerido.Además, poseemos posiciones en valores no negociados de Dow Chemical, General Electric, Goldman Sachs, Swiss Re y Wrigley con un costo agregado de $21,1 mil millones de dólares y un valor en libros de $26,0 mil millones de dólares. Compramos estas cinco posiciones en los últimos 18 meses. Dejando de lado el importante potencial de capital que nos brindan, estas participaciones nos brindan un total de 2.100 millones de dólares anuales en dividendos e intereses. Finalmente, al final del año poseíamos 76.777.029 acciones (22,5%) de BNSF, que luego teníamos a 85,78 dólares por acción, pero que posteriormente se fusionaron con nuestra compra de toda la empresa.
En 2009, nuestras mayores ventas se produjeron en ConocoPhillips, Moody’s, Procter & Gamble y Johnson & Johnson (las ventas de este último se produjeron después de haber construido nuestra posición a principios de año). Charlie y yo creemos que todas estas acciones probablemente cotizarán al alza en el futuro. Realizamos algunas ventas a principios de 2009 para recaudar efectivo para nuestras compras de Dow y Swiss Re y, a finales de año, realizamos otras ventas en anticipación de nuestra compra de BNSF.
El año pasado les dijimos que entonces existían condiciones muy inusuales en los mercados de bonos corporativos y municipales y que estos títulos eran ridículamente baratos en relación con los bonos del Tesoro estadounidense. Respaldamos esta opinión con algunas compras, pero debería haber hecho mucho más. Las grandes oportunidades surgen con poca frecuencia. Cuando llueve oro, busca un balde, no un dedal.
Comenzamos 2008 con 44.300 millones de dólares en equivalentes de efectivo y desde entonces hemos retenido ganancias operativas de 17.000 millones de dólares. Sin embargo, a finales de 2009, nuestro efectivo se había reducido a 30.600 millones de dólares (con 8.000 millones de dólares destinados a la adquisición de BNSF). Hemos invertido mucho dinero durante el caos de los últimos dos años. Ha sido un período ideal para los inversores: un clima de miedo es su mejor amigo. Aquellos que invierten sólo cuando los comentaristas son optimistas terminan pagando un alto precio por una tranquilidad sin sentido. Al final, lo que cuenta en la inversión es lo que se paga por una empresa (mediante la compra de una pequeña parte de ella en el mercado de valores) y lo que esa empresa gana en la siguiente década o dos.
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El año pasado escribí extensamente sobre nuestros contratos de derivados, que entonces eran objeto de controversias y malentendidos. Para esa discusión, visite www.berkshirehathaway.com.
Desde entonces sólo hemos cambiado algunas de nuestras posiciones. Algunos contratos de crédito han caducado. Los términos de alrededor del 10% de nuestros contratos de venta de acciones también han cambiado: los vencimientos se han acortado y los precios de ejercicio se han reducido materialmente. En estas modificaciones, ningún dinero cambió de manos.
Vale la pena repetir algunos puntos del debate del año pasado:(1) Aunque no es algo seguro, espero que nuestros contratos en conjunto nos proporcionen una ganancia a lo largo de su vigencia, incluso cuando los ingresos por inversiones sobre la enorme cantidad de flotación que nos proporcionan se excluyen del cálculo. Nuestra flotación de derivados –que no está incluida en los 62.000 millones de dólares de flotación de seguros que describí anteriormente– era de unos 6.300 millones de dólares a finales de año.
(2) Sólo unos pocos de nuestros contratos nos exigen aportar garantías bajo cualquier circunstancia. En el punto más bajo del año pasado en los mercados de acciones y crédito, nuestro requisito de contabilización era de 1.700 millones de dólares, una pequeña fracción de la flotación relacionada con derivados que manteníamos. Cuando aportamos garantías, permítanme añadir, los valores que aportamos siguen generando dinero para nuestra cuenta.
(3) Finalmente, se deben esperar grandes variaciones en el valor en libros de estos contratos, elementos que pueden afectar enormemente nuestras ganancias trimestrales reportadas, pero que no afectan nuestro efectivo o tenencias de inversiones. Ese pensamiento ciertamente encaja con las circunstancias de 2009. Estas son las ganancias y pérdidas trimestrales antes de impuestos de las valoraciones de derivados que formaron parte de nuestras ganancias reportadas el año pasado:
| Cuarto | Ganancia (pérdida) de $ en miles de millones |
|---|---|
| 1 | (1.517) |
| 2 | 2.357 |
| 3 | 1.732 |
| 4 | 1.052 |
Como hemos explicado, estos cambios bruscos no nos alegran ni nos molestan a Charlie ni a mí. Cuando le informemos, continuaremos separando estas cifras (como lo hacemos con las ganancias y pérdidas de inversiones realizadas) para que pueda ver más claramente las ganancias de nuestros negocios operativos. Estamos encantados de tener los contratos de derivados que tenemos. Hasta la fecha nos hemos beneficiado significativamente de la flotación que proporcionan. También esperamos obtener más ingresos por inversiones durante la vigencia de nuestros contratos.
Llevamos mucho tiempo invirtiendo en contratos de derivados que Cnarine y yo consideramos que tienen precios incorrectos, del mismo modo que intentamos invertir en acciones y bonos con precios incorrectos. De hecho, les informamos por primera vez que teníamos contratos de este tipo a principios de 1998. Los peligros que los derivados plantean tanto para los participantes como para la sociedad (peligros que hemos advertido durante mucho tiempo y que pueden ser dinamita) surgen cuando estos contratos conducen a un apalancamiento y/o un riesgo de contraparte que es extremo. En Berkshire no ha ocurrido nada parecido, ni ocurrirá.Mi trabajo es mantener a Berkshire alejado de este tipo de problemas. Charlie y yo creemos que un director ejecutivo no debe delegar el control de riesgos. Es simplemente demasiado importante. En Berkshire, inicio y superviso todos los contratos de derivados en nuestros libros, con la excepción de los contratos relacionados con operaciones en algunas de nuestras subsidiarias, como MidAmerican, y los contratos menores de liquidación en General Re. Si Berkshire alguna vez se mete en problemas, será culpa mía. No será debido a errores de juicio cometidos por un Comité de Riesgos o un Director de Riesgos.
En mi opinión, una junta directiva de una enorme institución financiera está en el abandono si no insiste en que su director general asuma la plena responsabilidad del control de riesgos. Si no es capaz de realizar ese trabajo, debería buscar otro empleo. Y si no lo logra –y el gobierno tendrá que intervenir con fondos o garantías– las consecuencias financieras para él y su junta directiva deberían ser graves.
No han sido los accionistas quienes han estropeado las operaciones de algunas de las instituciones financieras más grandes de nuestro país. Sin embargo, han soportado la carga: el 90% o más del valor de sus participaciones ha desaparecido en la mayoría de los casos de quiebra. En conjunto, han perdido más de 500.000 millones de dólares en sólo los cuatro mayores fiascos financieros de los últimos dos años. Decir que estos propietarios han sido “rescatados” es burlarse del término.
Sin embargo, los directores ejecutivos y directores de las empresas fallidas han salido en gran medida ilesos. Es posible que sus fortunas hayan disminuido por los desastres que presenciaron, pero aún viven con gran estilo. Lo que es necesario cambiar es el comportamiento de estos directores ejecutivos y directores generales: si sus instituciones y el país resultan perjudicados por su imprudencia, deberían pagar un alto precio, uno que no será reembolsable por las empresas a las que han dañado ni por los seguros. Los directores ejecutivos y, en muchos casos, los directores se han beneficiado durante mucho tiempo de incentivos financieros de gran tamaño; algunos palos significativos ahora también deben ser parte de su panorama laboral.
Una verdad incómoda (sobrecalentamiento de la sala de juntas)
Nuestras subsidiarias realizaron algunas pequeñas adquisiciones “adicionales” el año pasado a cambio de efectivo, pero nuestro exitoso acuerdo con BNSF nos obligó a emitir alrededor de 95.000 acciones de Berkshire que equivalían al 6,1% de las que estaban en circulación anteriormente. Charlie y yo disfrutamos emitiendo acciones de Berkshire tanto como disfrutamos preparándonos para una colonoscopia.
La razón de nuestro disgusto es simple. Si no se nos ocurriría vender Berkshire en su totalidad al precio actual de mercado, ¿por qué deberíamos “vender” una parte significativa de la empresa al mismo precio inadecuado emitiendo nuestras acciones en una fusión?Al evaluar una oferta de acción por acción, los accionistas de la empresa objetivo, comprensiblemente, se centran en el precio de mercado de las acciones del adquirente que se les van a entregar. Pero también esperan que la transacción les proporcione el valor intrínseco de sus propias acciones (a las que están renunciando). Si las acciones de un posible adquirente se venden por debajo de su valor intrínseco, es imposible para ese comprador hacer un trato sensato en un acuerdo de acciones exclusivamente. Simplemente no se puede cambiar una acción infravalorada por una totalmente valorada sin perjudicar a sus accionistas.
Imaginemos, por así decirlo, la empresa A y la empresa B, de igual tamaño y ambas con negocios con un valor intrínseco de 100 dólares por acción. Sin embargo, ambas acciones se venden a 80 dólares cada una. El director ejecutivo de A, con mucha confianza y poca inteligencia, ofrece 1½ acciones de A por cada acción de B, diciéndoles correctamente a sus directores que B vale 100 dólares por acción. Sin embargo, se olvidará de explicar que lo que está dando les costará a sus accionistas 125 dólares en valor intrínseco. Si los directores también son desafiados matemáticamente y, por lo tanto, se completa un trato, los accionistas de B terminarán poseyendo el 55,6% de los activos combinados de A y B y los accionistas de A poseerán el 44,4%. Cabe señalar que no todos en A salen perdiendo con esta transacción sin sentido. Su director ejecutivo ahora dirige una empresa dos veces más grande que su dominio original, en un mundo donde el tamaño tiende a correlacionarse tanto con el prestigio como con la compensación.
Si las acciones de un adquirente están sobrevaluadas, la historia es diferente: usarlas como moneda beneficia al adquirente. Es por eso que las burbujas en diversas áreas del mercado de valores han llevado invariablemente a emisiones en serie de acciones por parte de promotores astutos. Si nos basamos en el valor de mercado de sus acciones, pueden permitirse el lujo de pagar de más porque, de hecho, están utilizando dinero falso. Periódicamente se han producido muchas adquisiciones de aire a cambio de activos; el final de la década de 1960 fue un período particularmente obsceno para tales artimañas. De hecho, algunas grandes empresas se construyeron de esta manera. (Nadie involucrado, por supuesto, reconoce públicamente la realidad de lo que está sucediendo, aunque hay muchas risas privadas).
En nuestra adquisición de BNSF, los accionistas vendedores evaluaron bastante bien nuestra oferta de 100 dólares por acción. Sin embargo, el costo para nosotros fue algo mayor ya que el 40% de los 100 dólares se entregaron en nuestras acciones, que Charlie y yo creíamos que valían más que su valor de mercado. Afortunadamente, hacía tiempo que poseíamos una cantidad sustancial de acciones de BNSF que compramos en el mercado al contado. En total, por lo tanto, sólo alrededor del 30% de nuestro coste total se pagó con acciones de Berkshire.Al final, Charlie y yo decidimos que la desventaja de pagar el 30% del precio a través de acciones se compensaba con la oportunidad que nos brindaba la adquisición de invertir 22 mil millones de dólares en efectivo en un negocio que entendíamos y que nos gustaba a largo plazo. Tiene la virtud adicional de estar dirigido por Matt Rose, en quien confiamos y admiramos. También nos gusta la perspectiva de invertir miles de millones adicionales a lo largo de los años con tasas de rendimiento razonables. Pero la decisión final estuvo reñida. Si hubiéramos necesitado utilizar más acciones para realizar la adquisición, en realidad no habría tenido sentido. Entonces habríamos renunciado a más de lo que recibíamos.
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He estado en docenas de reuniones de directorio en las que se han deliberado adquisiciones, a menudo con los directores instruidos por banqueros de inversión de alto precio (¿hay algún otro tipo?). Invariablemente, los banqueros dan a la junta una evaluación detallada del valor de la empresa que se está comprando, haciendo hincapié en por qué vale mucho más que su precio de mercado. Sin embargo, en más de cincuenta años como miembro de la junta directiva, nunca he escuchado a los banqueros de inversión (¡o a la gerencia!) discutir el verdadero valor de lo que se está dando. Cuando un acuerdo implicaba la emisión de acciones del adquirente, simplemente utilizaba el valor de mercado para medir el costo. Lo hicieron a pesar de que habrían argumentado que el precio de las acciones del adquirente era lamentablemente inadecuado –ningún indicador de su valor real– si el tema de discusión hubiera sido una oferta pública de adquisición para el adquirente.
Cuando las acciones son la moneda que se contempla en una adquisición y cuando los directores escuchan a un asesor, me parece que sólo hay una manera de lograr una discusión racional y equilibrada. Los directores deben contratar a un segundo asesor para defender el caso en contra de la adquisición propuesta, y sus honorarios dependerán de que el acuerdo no se lleve a cabo. Sin este remedio drástico, nuestra recomendación con respecto al uso de asesores sigue siendo: “No le preguntes al barbero si necesitas un corte de pelo”.
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No puedo resistirme a contaros una historia real de hace mucho tiempo. Poseíamos acciones en un banco grande y bien administrado al que durante décadas se le había prohibido realizar adquisiciones por ley. Finalmente, se cambió la ley y nuestro banco inmediatamente comenzó a buscar posibles compras. Sus directivos –buenas personas y hábiles banqueros– comenzaron, como era de esperar, a comportarse como adolescentes que acababan de descubrir a las chicas.Pronto se centraron en un banco mucho más pequeño, también bien administrado y con características financieras similares en áreas tales como rentabilidad sobre el capital, margen de interés, calidad de los préstamos, etc. Nuestro banco se vendió a un precio modesto (por eso lo habíamos comprado), rondando el valor contable y poseyendo una relación precio/beneficio muy baja. Paralelamente, el propietario del pequeño banco estaba siendo cortejado por otros grandes bancos del estado y esperaba un precio cercano a tres veces su valor contable. Además, quería acciones, no efectivo.
Naturalmente, nuestros compañeros cedieron y aceptaron este acuerdo que destruye valores. “Necesitamos demostrar que estamos a la caza. Además, es sólo un acuerdo pequeño”, dijeron, como si sólo un daño importante a los accionistas hubiera sido una razón legítima para reprimirse. La reacción de Charlie en ese momento: “¿Se supone que debemos aplaudir porque el perro que ensucia nuestro césped es un chihuahua y no un san bernardo?”
El vendedor del banco más pequeño, que no es tonto, presentó entonces una última exigencia en sus negociaciones. “Después de la fusión”, dijo de hecho, tal vez usando palabras más diplomáticas que éstas, “voy a ser un gran accionista de su banco, y representará una enorme porción de mi patrimonio neto. Por lo tanto, tienen que prometerme que nunca más volverán a hacer un trato tan tonto”.
Sí, la fusión se llevó a cabo. El propietario del banco pequeño se hizo más rico, nosotros nos empobrecimos y los directivos del banco grande (que ahora era más grande) vivieron felices para siempre.
La reunión anual
Nuestra mejor estimación es que 35.000 personas asistieron a la reunión anual el año pasado (frente a 12 (sin omitir ceros) en 1981). Con nuestra población de accionistas muy ampliada, esperamos aún más este año. Por tanto, tendremos que realizar algunos cambios en la rutina habitual. Sin embargo, no habrá ningún cambio en nuestro entusiasmo por su asistencia. A Charlie y a mí nos encanta conocerte, responder tus preguntas y, lo mejor de todo, hacerte comprar muchos productos de nuestras empresas.
La reunión de este año se llevará a cabo el sábado 1 de mayo. Como siempre, las puertas del Qwest Center se abrirán a las 7 a.m. y se proyectará una nueva película de Berkshire a las 8:30. A las 9:30 pasaremos directamente al turno de preguntas y respuestas, que (con un descanso para almorzar en los stands de Qwest) se prolongará hasta las 15:30. Después de un breve receso, Charlie y yo convocaremos la reunión anual a las 3:45. Si decide irse durante el período de preguntas del día, hágalo mientras Charlie habla. (Actúe rápido; puede ser conciso).La mejor razón para salir, por supuesto, es comprar. Le ayudaremos a lograrlo llenando el salón de 194,300 pies cuadrados que linda con el área de reuniones con productos de docenas de subsidiarias de Berkshire. El año pasado usted hizo su parte y la mayoría de las ubicaciones registraron ventas récord. Pero puedes hacerlo mejor. (Una advertencia amistosa: si encuentro que las ventas están retrasadas, me pongo irritable y cierro las salidas).
GEICO tendrá un stand atendido por varios de sus mejores asesores de todo el país, todos ellos listos para brindarle cotizaciones de seguros de automóviles. En la mayoría de los casos, GEICO podrá ofrecerle un descuento para accionistas (normalmente del 8%). Esta oferta especial está permitida en 44 de las 51 jurisdicciones en las que operamos. (Un punto adicional: el descuento no es acumulativo si califica para otro, como el de ciertos grupos). Traiga los detalles de su seguro existente y compruebe si podemos ahorrarle dinero. Para al menos el 50% de ustedes, creo que podemos.
No dejes de visitar el Bookworm. Entre los más de 30 libros y DVD que ofrecerá se encuentran dos libros nuevos de mis hijos: Howard’s Fragile, un volumen lleno de fotografías y comentarios sobre vidas de lucha en todo el mundo y Peter’s Life Is What You Make It. Completar la trilogía familiar será el debut de la biografía de mi hermana Doris, una historia centrada en sus notables actividades filantrópicas. También estará disponible El Almanaque del Pobre Charlie, la historia de mi socio. Este libro es una especie de milagro editorial: nunca se publicitó, pero año tras año se venden miles de copias en su sitio de Internet. (Si necesita enviar sus compras de libros, habrá un servicio de envío cercano disponible).
Si gasta mucho (o, en realidad, es simplemente un mirón), visite Elliott Aviation en el lado este del aeropuerto de Omaha entre el mediodía y las 5:00 p. m. en sábado. Allí contaremos con una flota de aviones NetJets que te acelerarán el pulso.
Un archivo adjunto al material de poder que se adjunta con este informe explica cómo puede obtener la credencial que necesitará para la admisión a la reunión y otros eventos. En cuanto a reservas de avión, hotel y coche, volvemos a contratar American Express (800-799-6634) para brindarte ayuda especial. Carol Pedersen, que se encarga de estos asuntos, hace un excelente trabajo para nosotros cada año y se lo agradezco. Las habitaciones de hotel pueden ser difíciles de encontrar, pero trabaja con Carol y conseguirás una.En Nebraska Furniture Mart, ubicado en un terreno de 77 acres en 72 $ ^{nd} $ Street entre Dodge y Pacific, nuevamente tendremos precios de descuento del “Berkshire Weekend”. Para obtener el descuento de Berkshire, deberás realizar tus compras entre el jueves 29 de abril $ ^{th} $ y el lunes 3 de mayo $ ^{rd} $ inclusive, y además presentar tu credencial de reunión. Los precios especiales del período se aplicarán incluso a los productos de varios fabricantes prestigiosos que normalmente tienen reglas estrictas contra los descuentos pero que, en el espíritu de nuestro fin de semana de accionistas, han hecho una excepción para usted. Agradecemos su cooperación. NFM está abierto de 10 a. m. a 9 p. m. De lunes a sábado y de 10 a 18 horas. el domingo. El sábado de este año, de 17.30 a 20.30 horas. A las 8 p.m., NFM organizará una barbacoa en Berkerville a la que están todos invitados.
En Borsheims volveremos a celebrar dos eventos exclusivos para accionistas. El primero será un cóctel a partir de las 6 p.m. a 10 p.m. el viernes 30 de abril $ ^{th} $. La segunda, la gala principal, se celebrará el domingo 2 de mayo $ ^{nd} $, de 9 a 16 horas. El sábado estaremos abiertos hasta las 6 p.m.
Durante todo el fin de semana tendremos grandes multitudes en Borsheims. Por lo tanto, para su comodidad, los precios para accionistas estarán disponibles desde el lunes 26 de abril $ ^{th} $ hasta el sábado 8 de mayo $ ^{th} $. Durante ese período, identifíquese como accionista presentando sus credenciales de reunión o una declaración de corretaje que demuestre que es accionista de Berkshire. Entra con pedrería; vete con diamantes. Mi hija me dice que cuanto más compras, más ahorras (los niños dicen las cosas más tontas).
El domingo, en el centro comercial a las afueras de Borsheims, Patrick Wolff, dos veces campeón de ajedrez de Estados Unidos, con los ojos vendados, se enfrentará a todos los asistentes, que tendrán los ojos bien abiertos, en grupos de seis. Cerca de allí, Norman Beck, un notable mago de Dallas, desconcertará a los espectadores.
Nuestro regalo especial para los accionistas este año será el regreso de mi amigo, Ariel Hsing, el jugador de tenis de mesa juvenil mejor clasificado del país (y una buena apuesta para ganar algún día en los Juegos Olímpicos). Ariel, que ahora tiene 14 años, vino a la reunión anual hace cuatro años y demolió a todos los asistentes, incluido yo. (Puedes presenciar mi humillante derrota en YouTube; simplemente escribe Ariel Hsing Berkshire).
Por supuesto, he estado planeando un regreso y la enfrentaré a las 13:00 horas fuera de Borsheims. el domingo. Será un partido de tres puntos, y después de que la ablande, todos los accionistas están invitados a probar suerte en concursos similares de tres puntos. Los ganadores recibirán una caja de dulces See. Tendremos equipo disponible, pero trae tu propio remo si crees que te será útil. (No lo hará).Gorat’s volverá a estar abierto exclusivamente para los accionistas de Berkshire el domingo 2 de mayo $ ^{nd} $ y estará disponible desde la 1 p.m. hasta las 22 h. Sin embargo, el año pasado se vio abrumado por la demanda. Dado que se esperan muchos más comensales este año, le pedí a mi amiga Donna Sheehan, en Piccolo’s, otro de mis restaurantes favoritos, que también atienda a los accionistas el domingo. (El refresco gigante de cerveza de raíz de Piccolo es obligatorio para cualquier fanático de la buena mesa). Planeo comer en ambos restaurantes: toda la acción del fin de semana me da mucha hambre y tengo platos favoritos en cada lugar. Recuerde: Para hacer una reserva en Gorat’s, llame al 402-551-3733 el 1 de abril $ ^{st} $ (pero no antes) y en Piccolo’s llame al 402-342-9038.
Lamentablemente, este año no podremos ofrecer una recepción para visitantes internacionales. Nuestro recuento aumentó a aproximadamente 800 el año pasado, y simplemente firmar un artículo por persona me llevó alrededor de $ 2\frac{1}{2} $ horas. Dado que esperamos aún más visitantes internacionales este año, Charlie y yo decidimos que debíamos abandonar esta función. Pero tenga la seguridad de que damos la bienvenida a todos los visitantes internacionales que vienen.
El año pasado cambiamos nuestro método para determinar qué preguntas se harían en la reunión y recibimos muchas docenas de cartas aplaudiendo el nuevo acuerdo. Por lo tanto, nuevamente tendremos a los mismos tres periodistas financieros liderando el período de preguntas y respuestas, haciéndonos a Charlie y a mí las preguntas que los accionistas les hemos enviado por correo electrónico.
Los periodistas y sus direcciones de correo electrónico son: Carol Loomis, de Fortune, a quien se puede enviar un correo electrónico a [email protected]; Becky Quick, de CNBC, en [email protected], y Andrew Ross Sorkin, de The New York Times, en [email protected]. De las preguntas enviadas, cada periodista elegirá la docena que considere más interesantes e importantes. Los periodistas me han dicho que su pregunta tiene más posibilidades de ser seleccionada si es concisa y no incluye más de dos preguntas en cualquier correo electrónico que les envíe. (En su correo electrónico, infórmele al periodista si desea que se mencione su nombre si se selecciona su pregunta).
Ni Charlie ni yo obtendremos ni la más mínima idea de las preguntas que se harán. Sabemos que los periodistas elegirán algunos difíciles y así es como nos gusta.
Volveremos a realizar un sorteo el sábado a las 8:15 en cada uno de los 13 micrófonos para aquellos accionistas que deseen hacer preguntas ellos mismos. En la reunión alternaré las preguntas de los periodistas con las de los accionistas ganadores. Agregamos 30 minutos al tiempo de preguntas y probablemente tendremos tiempo para unas 30 preguntas de cada grupo.
*******A los 86 y 79 años, Charlie y yo seguimos siendo afortunados más allá de nuestros sueños. Nacimos en Estados Unidos; tuve unos padres fantásticos que se aseguraron de que recibiéramos una buena educación; han disfrutado de familias maravillosas y de excelente salud; y vino equipado con un gen “empresarial” que nos permite prosperar de una manera enormemente desproporcionada con respecto a la que experimentan muchas personas que contribuyen tanto o más al bienestar de nuestra sociedad. Además, desde hace mucho tiempo tenemos trabajos que nos encantan, en los que colaboradores talentosos y alegres nos ayudan de innumerables maneras. De hecho, con el paso de los años, nuestro trabajo se ha vuelto cada vez más fascinante; no es de extrañar que bailemos claqué para ir al trabajo. Si nos presionan, con gusto pagaríamos sumas sustanciales para tener nuestros puestos de trabajo (pero no se lo digas al Comité de Compensación).
Sin embargo, nada es más divertido para nosotros que reunirnos con nuestros socios accionistas en la reunión anual de Berkshire. Únase a nosotros el 1 de mayo $ ^{st} $ en el Qwest para nuestro Woodstock for Capitalists anual. Nos vemos allí.
26 de febrero de 2010
Warren Buffett
presidente de la junta
P.D. Ven en tren.
Conceptos mencionados
-Intrinsic Value -Float -Economic Moat -Capital Allocation -Book Value -Underwriting Profit -Derivatives -Social Contract -Risk Control -Manufactured Housing Finance -Railroad Economics
Empresas mencionadas
-Berkshire Hathaway -GEICO -General Re -MidAmerican Energy -Coca-Cola -Wells Fargo -American Express -BNSF Railway -Iscar -Marmon Group -Clayton Homes -NetJets -McLane Company -BYD -Goldman Sachs -Wrigley -See’s Candies -Benjamin Moore -Nebraska Furniture Mart
Personas mencionadas
-Warren Buffett -Charlie Munger -Ajit Jain -Kevin Clayton -Eitan Wertheimer -Greg Abel -Matt Rose