Carta a los accionistas de Berkshire Hathaway - 2007
Nota: La siguiente tabla aparece en el Informe Anual impreso en la página opuesta de la Carta del Presidente y se hace referencia a ella en esa carta.
Desempeño corporativo de Berkshire frente al S&P 500
| Año | Valor contable por acción de Berkshire | S&P 500 con dividendos incluidos | Resultados relativos |
|---|---|---|---|
| 1965 | 23,8 | 10.0 | 13.8 |
| 1966 | 20.3 | (11.7) | 32,0 |
| 1967 | 11.0 | 30,9 | (19.9) |
| 1968 | 19.0 | 11.0 | 8.0 |
| 1969 | 16.2 | (8.4) | 24,6 |
| 1970 | 12.0 | 3.9 | 8.1 |
| 1971 | 16.4 | 14.6 | 1.8 |
| 1972 | 21.7 | 18,9 | 2.8 |
| 1973 | 4.7 | (14.8) | 19,5 |
| 1974 | 5.5 | (26.4) | 31,9 |
| 1975 | 21.9 | 37,2 | (15.3) |
| 1976 | 59,3 | 23,6 | 35,7 |
| 1977 | 31,9 | (7.4) | 39,3 |
| 1978 | 24.0 | 6.4 | 17.6 |
| 1979 | 35,7 | 18.2 | 17,5 |
| 1980 | 19.3 | 32,3 | (13.0) |
| 1981 | 31,4 | (5.0) | 36,4 |
| 1982 | 40,0 | 21.4 | 18.6 |
| 1983 | 32,3 | 22.4 | 9.9 |
| 1984 | 13.6 | 6.1 | 7.5 |
| 1985 | 48,2 | 31,6 | 16.6 |
| 1986 | 26.1 | 18.6 | 7.5 |
| 1987 | 19,5 | 5.1 | 14.4 |
| 1988 | 20.1 | 16.6 | 3.5 |
| 1989 | 44,4 | 31,7 | 12.7 |
| 1990 | 7.4 | (3.1) | 10,5 |
| 1991 | 39,6 | 30,5 | 9.1 |
| 1992 | 20.3 | 7.6 | 12.7 |
| 1993 | 14.3 | 10.1 | 4.2 |
| 1994 | 13.9 | 1.3 | 12.6 |
| 1995 | 43.1 | 37,6 | 5.5 |
| 1996 | 31,8 | 23.0 | 8.8 |
| 1997 | 34.1 | 33,4 | .7 |
| 1998 | 48,3 | 28,6 | 19,7 |
| 1999 | .5 | 21.0 | (20.5) |
| 2000 | 6.5 | (9.1) | 15.6 |
| 2001 | (6.2) | (11.9) | 5.7 |
| 2002 | 10.0 | (22.1) | 32.1 |
| 2003 | 21.0 | 28,7 | (7.7) |
| 2004 | 10,5 | 10.9 | (.4) |
| 2005 | 6.4 | 4.9 | 1.5 |
| 2006 | 18.4 | 15.8 | 2.6 |
| 2007 | 11.0 | 5.5 | 5.5 |
| Notas: Los datos corresponden a años calendario con excepciones para 1965, 1966 y 1967. Los resultados históricos de Berkshire se han reexpresado debido a cambios en las reglas de contabilidad de seguros. Las cifras del S&P 500 son antes de impuestos, mientras que las cifras de Berkshire son después de impuestos.BERKSHIRE HATHAWAY INC. A los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.: Nuestra ganancia en patrimonio neto durante 2007 fue de $12.3 mil millones de dólares, lo que aumentó el valor contable por acción de nuestras acciones Clase A y Clase B en un 11%. Durante los últimos 43 años (es decir, desde que la administración actual asumió el control), el valor en libros ha aumentado de $19 a $78 008, una tasa compuesta anual del 21,1 %.* En general, a nuestras 76 empresas operativas les fue bien el año pasado. Los pocos que tuvieron problemas fueron principalmente los relacionados con la vivienda, entre ellos nuestras operaciones de ladrillos, alfombras y corretaje de bienes raíces. Sus reveses son menores y temporales. Nuestra posición competitiva en estos negocios sigue siendo sólida y contamos con directores ejecutivos de primer nivel que los dirigen bien, en los buenos o en los malos tiempos. Sin embargo, algunas instituciones financieras importantes han experimentado problemas asombrosos porque adoptaron las “prácticas crediticias debilitadas” que describí en la carta del año pasado. John Stumpf, director ejecutivo de Wells Fargo, analizó acertadamente el comportamiento reciente de muchos prestamistas: “Es interesante que la industria haya inventado nuevas formas de perder dinero cuando las antiguas parecían funcionar bien”. Tal vez recuerdes una pegatina de parachoques de Silicon Valley de 2003 que imploraba: “Por favor, Dios, sólo una burbuja más”. Desafortunadamente, este deseo se cumplió rápidamente, ya que casi todos los estadounidenses llegaron a creer que los precios de la vivienda seguirían aumentando para siempre. Esa convicción hizo que los ingresos y el capital en efectivo del prestatario parecieran poco importantes para los prestamistas, quienes sacaron dinero confiados en que la HPA (la apreciación del precio de la vivienda) solucionaría todos los problemas. Hoy, nuestro país está experimentando un dolor generalizado debido a esa creencia errónea. A medida que caen los precios de la vivienda, queda al descubierto una enorme cantidad de locura financiera. Sólo se sabe quién ha estado nadando desnudo cuando baja la marea, y lo que estamos presenciando en algunas de nuestras instituciones financieras más grandes es un espectáculo desagradable. Pasando a pensamientos más felices, podemos informar que las adquisiciones más recientes de tamaño de Berkshire, TTI e Iscar, dirigidas por sus directores ejecutivos, Paul Andrews y Jacob Harpaz respectivamente, tuvieron un desempeño magnífico en 2007. Iscar es una operación de fabricación tan impresionante como he visto, una visión que informé el año pasado y que fue confirmada por una visita que hice en el otoño a su extraordinaria planta en Corea. Por último, nuestro negocio de seguros, la piedra angular de Berkshire, tuvo un año excelente. Parte de la razón es que tenemos la mejor colección de administradores de seguros del sector; hablaremos más sobre ellos más adelante. Pero también tuvimos mucha suerte en 2007, el segundo año consecutivo sin grandes catástrofes aseguradas. Esa fiesta se acabó. Es una certeza que los márgenes de ganancia de la industria de seguros, incluido el nuestro, caerán significativamente en 2008. Los precios han bajado y las exposiciones aumentan inexorablemente. Incluso si EE.UU.tiene su tercer año consecutivo sin catástrofes, los márgenes de ganancias de la industria probablemente se reducirán en aproximadamente cuatro puntos porcentuales. Si los vientos rugen o la tierra tiembla, los resultados podrían ser mucho peores. Así que prepárese para menores ingresos por seguros durante los próximos años. ## CriteriosBerkshire tiene dos áreas principales de valor. El primero son nuestras inversiones: acciones, bonos y equivalentes de efectivo. A finales de año, estos totalizaron 141 mil millones de dólares (sin contar los de nuestras operaciones financieras o de servicios públicos, que asignamos a nuestro segundo segmento de valor). *Todas las cifras por acción utilizadas en este informe se aplican a las acciones A de Berkshire. Las cifras de las acciones B son 1/30 de las que se muestran para las acciones A.La flotación de seguros (dinero que mantenemos temporalmente en nuestras operaciones de seguros y que no nos pertenece) financia 59 mil millones de dólares de nuestras inversiones. Esta flotación es “gratuita” siempre que la suscripción del seguro alcance el punto de equilibrio, lo que significa que las primas que recibimos equivalen a las pérdidas y gastos en los que incurrimos. Por supuesto, la suscripción de seguros es volátil y oscila erráticamente entre ganancias y pérdidas. Sin embargo, a lo largo de toda nuestra historia, hemos sido rentables y espero que obtengamos resultados de equilibrio promedio o mejores en el futuro. Si hacemos eso, nuestras inversiones pueden verse como una fuente de valor libre de cargas para los accionistas de Berkshire. El segundo componente del valor de Berkshire son las ganancias que provienen de fuentes distintas a las inversiones y los seguros. Estas ganancias las generan nuestras 66 compañías no aseguradoras, detalladas en la página 76. En nuestros primeros años, nos concentramos en el lado de la inversión. Sin embargo, durante las últimas dos décadas hemos puesto cada vez más énfasis en el desarrollo de las ganancias de negocios no relacionados con los seguros. Las siguientes tablas ilustran este cambio. En el primero tabulamos las inversiones por acción en intervalos de 14 años. Excluimos los aplicables a intereses minoritarios. | Año | Inversiones | Años |
| --- | --- | --- | --- |
| 1965 | 4 | ||
| 1979 | 577 | 1965-1979 | 42,8% |
| 1993 | 13.961 | 1979-1993 | 25,6% |
| 2007 | 90.343 | 1993-2007 | 14,3% |
| Durante los 42 años completos, nuestra ganancia anual compuesta en inversiones por acción fue del 27,1%. Durante los 42 años completos, nuestra ganancia anual compuesta en inversiones por acción fue del 27,1%. Pero la tendencia ha sido a la baja a medida que utilizamos cada vez más nuestros fondos disponibles para comprar negocios en funcionamiento. Aquí está el historial de cómo han crecido las ganancias de nuestros negocios no relacionados con los seguros, nuevamente por acción y después de los intereses minoritarios aplicables. | Año | Ganancias antes de impuestos | Años |
| --- | --- | --- | --- |
| 1965 | 4 | ||
| 1979 | 18 | 1965-1979 | 11,1% |
| 1993 | 212 | 1979-1993 | 19,1% |
| 2007 | 4.093 | 1993-2007 | 23,5% |
| Durante todo el período, la ganancia anual compuesta fue del 17,8%, y las ganancias se aceleraron a medida que cambiamos nuestro enfoque. el enfoque cambió. Aunque estas tablas pueden ayudarle a obtener una perspectiva histórica y ser útiles en la valoración, son completamente engañosas a la hora de predecir posibilidades futuras. El historial de Berkshire no se puede duplicar ni siquiera acercarse. Nuestra base de activos y ganancias es ahora demasiado grande para que podamos obtener ganancias descomunales en el futuro. Charlie Munger, mi socio en Berkshire, y yo continuaremos midiendo nuestro progreso con los dos criterios que acabo de describir y les informaremos periódicamente sobre los resultados. Aunque no podemos acercarnos a duplicar el pasado, haremos todo lo posible para asegurarnos de que el futuro no sea decepcionante.En nuestros esfuerzos, contaremos con la enorme ayuda de los directivos que se han unido a Berkshire. Este es un grupo inusual en varios sentidos. En primer lugar, la mayoría de ellos no tienen necesidad económica de trabajar. Muchos nos vendieron sus negocios por grandes sumas de dinero y los dirigen porque les encanta hacerlo, no porque necesiten el dinero. Naturalmente desean que se les pague de manera justa, pero el dinero por sí solo no es la razón por la que trabajan duro y productivamente.Un segundo punto, algo relacionado, acerca de estos gerentes es que tienen exactamente el trabajo que desean para el resto de sus años laborales. En casi cualquier otra empresa, los directivos clave que se encuentran por debajo de la cima aspiran a seguir ascendiendo en la pirámide. Para ellos, la filial o división que gestionan hoy es una estación de paso, o eso esperan. De hecho, si están en sus posiciones actuales dentro de cinco años, es muy posible que se sientan fracasados. Por el contrario, el criterio de éxito de nuestros directores ejecutivos no es si obtienen mi trabajo, sino el desempeño a largo plazo de sus negocios. Sus decisiones surgen de una mentalidad de aquí hoy y aquí para siempre. Creo que nuestra estructura administrativa poco común y difícil de replicar le da a Berkshire una ventaja real. |
AdquisicionesAunque nuestros gerentes pueden ser los mejores, necesitaremos adquisiciones grandes y sensatas para lograr el crecimiento de las ganancias operativas que deseamos. En este ámbito, logramos pocos avances en 2007 hasta muy avanzado el año. Luego, el día de Navidad, Charlie y yo finalmente ganamos nuestro sueldo al contratar la compra en efectivo más grande en la historia de Berkshire. Las semillas de esta transacción se plantaron en 1954. Ese otoño, apenas tres meses después de haber empezado a trabajar, mis empleadores, Ben Graham y Jerry Newman, me enviaron a una junta de accionistas de Rockwood Chocolate en Brooklyn. Un joven había tomado recientemente el control de esta empresa, fabricante de artículos variados a base de cacao. Luego inició una licitación única en su tipo, ofreciendo 80 libras de granos de cacao por cada acción de Rockwood. Describí esta transacción en una sección del informe anual de 1988 que explicaba el arbitraje. También les dije que Jay Pritzker –el joven mencionado anteriormente– era el genio empresarial detrás de esta idea de eficiencia fiscal, cuyas posibilidades se habían escapado a todos los demás expertos que habían pensado en comprar Rockwood, incluidos mis jefes, Ben y Jerry. En la reunión, Jay fue amigable y me dio una educación sobre el código tributario de 1954. Salí muy impresionado. A partir de entonces, seguí con avidez los negocios de Jay, que fueron muchos y brillantes. Su valioso socio fue su hermano Bob, quien durante casi 50 años dirigió Marmon Group, sede de la mayoría de los negocios Pritzker. Jay murió en 1999 y Bob se jubiló a principios de 2002. Por entonces, la familia Pritzker decidió vender o reorganizar gradualmente algunas de sus participaciones, incluida Marmon, una empresa que operaba 125 empresas, gestionadas en nueve sectores. La operación más grande de Marmon es Union Tank Car, que junto con una contraparte canadiense posee 94.000 vagones de ferrocarril que se alquilan a varios transportistas. El coste original de esta flota es de 5.100 millones de dólares. En total, Marmon tiene 7 mil millones de dólares en ventas y alrededor de 20.000 empleados. Pronto compraremos el 60% de Marmon y adquiriremos prácticamente todo el resto dentro de seis años. Nuestro desembolso inicial será de 4.500 millones de dólares y el precio de nuestras compras posteriores se basará en una fórmula vinculada a las ganancias. Antes de nuestra entrada en escena, la familia Pritzker recibía una consideración sustancial por parte de Marmon en la distribución de efectivo, inversiones y ciertos negocios. Este trato se hizo de la manera que a Jay le hubiera gustado. Llegamos a un precio utilizando únicamente los estados financieros de Marmon, sin emplear asesores y sin ser quisquillosos. Sabía que el negocio sería exactamente como lo representaban los Pritzker, y ellos sabían que cerraríamos en el punto, por muy caóticos que pudieran ser los mercados financieros. Durante el año pasado, muchos acuerdos importantes fueron renegociados o cancelados por completo.Con los Pritzker, como con Berkshire, un trato es un trato. El director ejecutivo de Marmon, Frank Ptak, trabaja en estrecha colaboración con un antiguo asociado, John Nichols. John fue anteriormente el exitoso director ejecutivo de Illinois Tool Works (ITW), donde se asoció con Frank para administrar una combinación de negocios industriales. Eche un vistazo a su historial en ITW; quedarás impresionado.Byron Trott de Goldman Sachs –cuyos elogios canté en el informe de 2003– facilitó la transacción con Marmon. Byron es uno de los pocos banqueros de inversión que se pone en el lugar de su cliente. Charlie y yo confiamos completamente en él. Le gustará el nombre en clave que Goldman Sachs asignó al acuerdo. Marmon entró en el negocio del automóvil en 1902 y lo abandonó en 1933. En el camino fabricó el Wasp, un automóvil que ganó la primera carrera de las 500 Millas de Indianápolis, celebrada en 1911. Por eso, este acuerdo se denominó “Indy 500”. En mayo de 2006, hablé en un almuerzo en Ben Bridge, nuestra cadena de joyerías con sede en Seattle. Entre los presentes estaban algunos de sus vendedores, entre ellos Dennis Ulrich, propietario de una empresa que fabricaba joyas de oro. En enero de 2007, Dennis me llamó y me sugirió que con el apoyo de Berkshire podría crear un gran proveedor de joyería. Pronto llegamos a un acuerdo para su negocio y al mismo tiempo compramos un proveedor de aproximadamente el mismo tamaño. Desde entonces, la nueva empresa, Richline Group, ha realizado dos adquisiciones más pequeñas. Incluso con eso, Richline está muy por debajo del umbral de ganancias que normalmente exigimos para las compras. Sin embargo, estoy dispuesto a apostar a que Dennis –con la ayuda de su socio, Dave Meleski– construirá una operación grande y obtendrá buenos rendimientos sobre el capital empleado.
Categorías de negocios: geniales, buenas y espantosasEchemos un vistazo a qué tipo de negocios nos excitan. Y mientras estamos en eso, analicemos también lo que deseamos evitar. Charlie y yo buscamos empresas que tengan a) un negocio que entendamos; b) economía favorable a largo plazo; c) gestión capaz y digna de confianza; yd) un precio razonable. Nos gusta comprar todo el negocio o, si la dirección es nuestro socio, al menos el 80%. Sin embargo, cuando las compras de calidad de tipo control no están disponibles, también estamos felices de simplemente comprar pequeñas porciones de grandes empresas mediante compras en el mercado de valores. Es mejor tener una participación parcial en Hope Diamond que poseer la totalidad de un diamante de imitación. Una empresa verdaderamente grandiosa debe tener un “foso” duradero que proteja excelentes retornos sobre el capital invertido. La dinámica del capitalismo garantiza que los competidores atacarán repetidamente cualquier “castillo” empresarial que esté obteniendo altos rendimientos. Por lo tanto, una barrera formidable como la de ser un productor de bajo costo (GEICO, Costco) o poseer una marca mundial poderosa (Coca-Cola, Gillette, American Express) es esencial para un éxito sostenido. La historia empresarial está llena de “velas romanas”, empresas cuyos fosos resultaron ilusorios y pronto fueron cruzados. Nuestro criterio de “duradera” nos lleva a descartar empresas en industrias propensas a cambios rápidos y continuos. Aunque la “destrucción creativa” del capitalismo es muy beneficiosa para la sociedad, excluye la certeza de la inversión. Un foso que debe ser reconstruido continuamente eventualmente dejará de ser un foso. Además, este criterio elimina el negocio cuyo éxito depende de tener un gran gerente. Por supuesto, un excelente director ejecutivo es un gran activo para cualquier empresa, y en Berkshire contamos con muchos de estos gerentes. Sus capacidades han creado miles de millones de dólares de valor que nunca se habrían materializado si los directores ejecutivos típicos hubieran estado dirigiendo sus negocios. Pero si una empresa requiere una superestrella para producir grandes resultados, la empresa en sí no puede considerarse excelente. Una asociación médica dirigida por el principal neurocirujano de su área puede disfrutar de ganancias enormes y crecientes, pero eso dice poco sobre su futuro. El foso de la asociación desaparecerá cuando se vaya el cirujano. Sin embargo, se puede contar con que el foso de la Clínica Mayo perdurará, aunque no se pueda nombrar a su director ejecutivo.Lo que buscamos en un negocio es una ventaja competitiva a largo plazo en una industria estable. Si eso viene acompañado de un rápido crecimiento orgánico, genial. Pero incluso sin crecimiento orgánico, un negocio así es gratificante. Simplemente tomaremos las exuberantes ganancias del negocio y las usaremos para comprar negocios similares en otros lugares. No existe ninguna regla que indique que tengas que invertir el dinero donde lo has ganado. De hecho, a menudo es un error hacerlo: las empresas verdaderamente grandes, que obtienen enormes rendimientos sobre sus activos tangibles, no pueden durante un período prolongado reinvertir una gran parte de sus ganancias internamente con altas tasas de rendimiento. Veamos el prototipo de un negocio de ensueño, nuestro propio See’s Candy. La industria de los chocolates en caja en la que opera es aburrida: el consumo per cápita en Estados Unidos es extremadamente bajo y no crece. Muchas marcas que alguna vez fueron importantes han desaparecido, y sólo tres empresas han obtenido ganancias superiores a simbólicas en los últimos cuarenta años. De hecho, creo que See’s, aunque obtiene la mayor parte de sus ingresos sólo de unos pocos estados, representa casi la mitad de las ganancias de toda la industria. En See’s, las ventas anuales eran de 16 millones de libras de dulces cuando Blue Chip Stamps compró la compañía en 1972. (Charlie y yo controlábamos Blue Chip en ese momento y luego la fusionamos con Berkshire). El año pasado, See’s vendió 31 millones de libras, una tasa de crecimiento de sólo el 2% anual. Sin embargo, su ventaja competitiva duradera, construida por la familia See durante un período de 50 años y fortalecida posteriormente por Chuck Huggins y Brad Kinstler, ha producido resultados extraordinarios para Berkshire. Compramos See’s por 25 millones de dólares cuando sus ventas eran de 30 millones de dólares y sus ganancias antes de impuestos eran inferiores a 5 millones de dólares. El capital necesario entonces para llevar a cabo el negocio era de 8 millones de dólares. (También se necesitaba una deuda estacional modesta durante algunos meses cada año). En consecuencia, la empresa ganaba el 60% antes de impuestos sobre el capital invertido. Dos factores ayudaron a minimizar los fondos necesarios para las operaciones. Primero, el producto se vendió al contado y eso eliminó las cuentas por cobrar. En segundo lugar, el ciclo de producción y distribución fue corto, lo que minimizó los inventarios. El año pasado, las ventas de See fueron de 383 millones de dólares y las ganancias antes de impuestos fueron de 82 millones de dólares. El capital necesario ahora para gestionar el negocio es de 40 millones de dólares. Esto significa que hemos tenido que reinvertir sólo 32 millones de dólares desde 1972 para manejar el modesto crecimiento físico (y un crecimiento financiero algo inmodesto) del negocio. Mientras tanto, los beneficios antes de impuestos han ascendido a 1.350 millones de dólares. Todo eso, excepto los 32 millones de dólares, se ha enviado a Berkshire (o, en los primeros años, a Blue Chip). Después de pagar impuestos corporativos sobre las ganancias, hemos utilizado el resto para comprar otras empresas atractivas.Así como Adán y Eva pusieron en marcha una actividad que dio lugar a seis mil millones de seres humanos, See’s ha dado origen a múltiples flujos nuevos de dinero en efectivo para nosotros. (El mandamiento bíblico de “sed fructíferos y multiplicaos” es uno que tomamos en serio en Berkshire.) No hay muchas sedes en las empresas estadounidenses. Normalmente, las empresas que aumentan sus ganancias de 5 millones de dólares a 82 millones de dólares requieren, digamos, unos 400 millones de dólares de inversión de capital para financiar su crecimiento. Esto se debe a que las empresas en crecimiento tienen necesidades de capital de trabajo que aumentan en proporción al crecimiento de las ventas y requisitos significativos de inversiones en activos fijos. Una empresa que necesita grandes aumentos de capital para generar su crecimiento bien puede resultar una inversión satisfactoria. Siguiendo con nuestro ejemplo, no hay nada malo en ganar 82 millones de dólares antes de impuestos sobre 400 millones de dólares de activos tangibles netos. Pero esa ecuación para el propietario es muy diferente de la situación de la Sede. Es mucho mejor tener un flujo de ganancias cada vez mayor sin prácticamente ningún requisito de capital importante. Pregúntele a Microsoft o Google. Un ejemplo de buena economía empresarial, aunque nada sensacionalista, es nuestro propio FlightSafety. Esta empresa ofrece beneficios a sus clientes que son iguales a los que ofrece cualquier empresa que yo sepa. También posee una ventaja competitiva duradera: acudir a cualquier otro proveedor de formación de vuelo que no sea el mejor es como aceptar una oferta baja para un procedimiento quirúrgico.Sin embargo, este negocio requiere una importante reinversión de ganancias para crecer. Cuando compramos FlightSafety en 1996, sus ganancias operativas antes de impuestos eran de 111 millones de dólares y su inversión neta en activos fijos era de 570 millones de dólares. Desde nuestra compra, los cargos por depreciación han totalizado $923 millones. Pero los gastos de capital han totalizado 1.635 millones de dólares, la mayor parte para simuladores que se adaptan a los nuevos modelos de aviones que se introducen constantemente. (Un simulador puede costarnos más de 12 millones de dólares, y tenemos 273 de ellos.) Nuestros activos fijos, después de la depreciación, ascienden ahora a 1.079 millones de dólares. Las ganancias operativas antes de impuestos en 2007 fueron de 270 millones de dólares, una ganancia de 159 millones de dólares desde 1996. Esa ganancia nos dio un buen rendimiento, aunque lejos del de See, sobre nuestra inversión incremental de 509 millones de dólares. En consecuencia, si se mide sólo por los beneficios económicos, FlightSafety es un negocio excelente, pero no extraordinario. Su experiencia de poner más para ganar más es la que enfrentan la mayoría de las corporaciones. Por ejemplo, nuestra gran inversión en servicios públicos regulados cae directamente en esta categoría. Ganaremos mucho más dinero en este negocio dentro de diez años, pero invertiremos muchos miles de millones para lograrlo. Ahora pasemos a lo espantoso. El peor tipo de negocio es aquel que crece rápidamente, requiere un capital significativo para generar el crecimiento y luego gana poco o ningún dinero. Piense en las aerolíneas. En este caso, una ventaja competitiva duradera ha resultado difícil de alcanzar desde los días de los hermanos Wright. De hecho, si un capitalista con visión de futuro hubiera estado presente en Kitty Hawk, habría hecho un gran favor a sus sucesores al derribar a Orville. La demanda de capital de la industria aérea desde ese primer vuelo ha sido insaciable. Los inversores han invertido dinero en un pozo sin fondo, atraídos por el crecimiento cuando deberían haber sido repelidos por él. Y yo, para mi vergüenza, participé en esta tontería cuando hice que Berkshire comprara acciones preferentes de U.S. Air en 1989. Mientras se secaba la tinta de nuestro cheque, la empresa cayó en picada y al poco tiempo nuestro dividendo preferente ya no se pagaba. Pero luego tuvimos mucha suerte. En uno de los recurrentes, pero siempre equivocados, estallidos de optimismo para las aerolíneas, pudimos vender nuestras acciones en 1998 con una ganancia considerable. En la década siguiente a nuestra venta, la empresa quebró. Dos veces. En resumen, pensemos en tres tipos de “cuentas de ahorro”. El grande paga una tasa de interés extraordinariamente alta que irá aumentando a medida que pasen los años. El bueno paga una tasa de interés atractiva que se ganará también sobre los depósitos que se agreguen. Finalmente, la espantosa cuenta paga una tasa de interés inadecuada y requiere que usted siga agregando dinero con esos rendimientos decepcionantes.
Hora de la confesiónY ahora es el momento de la confesión. Cabe señalar que ningún consultor, junta directiva o
Un banquero de inversiones me empujó a cometer los errores que describiré. En el lenguaje del tenis, todos fueron errores no forzados. Para empezar, casi arruiné la compra de See. El vendedor pedía 30 millones de dólares y yo me mantuve firme en no superar los 25 millones. Afortunadamente, cedió. De lo contrario, me habría opuesto y esos 1.350 millones de dólares habrían ido a parar a otra persona. Aproximadamente en el momento de la compra de See, Tom Murphy, que entonces dirigía Capital Cities Broadcasting, me llamó y me ofreció la estación NBC de Dallas-Fort Worth por 35 millones de dólares. La estación venía con el periódico de Fort Worth que Capital Cities estaba comprando y, según las reglas de “propiedad cruzada”, Murph tuvo que venderlo. Sabía que las estaciones de televisión eran negocios tipo See, que prácticamente no requerían inversión de capital y tenían excelentes perspectivas de crecimiento. Eran fáciles de manejar y arrojaban dinero en efectivo a sus dueños. Además, Murph, entonces como ahora, era un amigo cercano, un hombre al que admiraba como un gerente extraordinario y un ser humano excepcional. Conocía el negocio de la televisión al derecho y al revés y no me habría llamado a menos que sintiera que la compra iba a funcionar. De hecho, Murph me susurró “compra” al oído. Pero no escuché.En 2006, la estación ganó 73 millones de dólares antes de impuestos, con lo que sus ganancias totales desde que rechacé el trato ascienden a al menos mil millones de dólares, casi todos disponibles para su propietario para otros fines. Además, la propiedad tiene ahora un valor de capital de unos 800 millones de dólares. ¿Por qué dije “no”? La única explicación es que mi cerebro se había ido de vacaciones y se olvidó de avisarme. (Mi comportamiento se parecía al de un político que Molly Ivins describió una vez: “Si su coeficiente intelectual fuera menor, tendrías que darle agua dos veces al día”). Finalmente, cometí un error aún peor cuando dije “sí” a Dexter, una empresa de calzado que compré en 1993 por 433 millones de dólares en acciones de Berkshire (25.203 acciones de A). Lo que yo había evaluado como una ventaja competitiva duradera desapareció en unos pocos años. Pero eso es sólo el comienzo: al utilizar acciones de Berkshire, agravé enormemente este error. Esa medida hizo que el costo para los accionistas de Berkshire no fuera de 400 millones de dólares, sino de 3.500 millones de dólares. En esencia, regalé el 1,6% de un negocio maravilloso (ahora valorado en 220 mil millones de dólares) para comprar un negocio sin valor. Hasta la fecha, Dexter es el peor trato que he hecho. Pero cometeré más errores en el futuro; puedes apostar a eso. Una frase de la canción country de Bobby Bare explica lo que sucede con demasiada frecuencia con las adquisiciones: “Nunca me he acostado con una mujer fea, pero seguro que me he despertado con algunas”. Ahora, examinemos los cuatro principales sectores operativos de Berkshire. Cada sector tiene características de balance y cuenta de ingresos muy diferentes. Por lo tanto, agruparlos impide el análisis. Así que los presentaremos como cuatro negocios separados, que es como los vemos Charlie y yo.
Seguro
La mejor anécdota que he escuchado durante la actual campaña presidencial provino de Mitt Romney, quien le preguntó a su esposa, Ann: “Cuando éramos jóvenes, ¿alguna vez en tus sueños más locos pensaste que podría ser presidente?” A lo que ella respondió: “Cariño, no estabas en mis sueños más locos”. Cuando ingresamos por primera vez al negocio de seguros de propiedad y accidentes en 1967, mis sueños más locos no imaginaban nuestra operación actual. Así es como nos fue en los primeros cinco años después de comprar National Indemnity: Año Utilidad (pérdida) flotante de suscripción (en millones) 1967 $ 0,4 $18,5 1968 0,6 21,3 1969 0,1 25,4 1970 (0,4) 39,4 1971 1,4 65,6 Para decirlo caritativamente, fuimos un lento arrancador. Pero las cosas cambiaron. Aquí está el récord de los últimos cinco años: Año Utilidad (pérdida) flotante de suscripción (en millones) 2003 $1,718 $44,220 2004 1,551 46,094 2005 53 49,287 2006 3,838 50,887 2007 3,374 58,698 Esta metamorfosis ha sido logrado por algunos gerentes extraordinarios. Veamos lo que cada uno ha logrado.• GEICO posee el foso más amplio de cualquiera de nuestras aseguradoras, uno cuidadosamente protegido y ampliado por Tony Nicely, su director ejecutivo. El año pasado, nuevamente, GEICO tuvo el mejor récord de crecimiento entre las principales aseguradoras de automóviles, aumentando su participación de mercado al 7,2%. Cuando Berkshire adquirió el control en 1995, esa participación era del 2,5%. No es coincidencia que los gastos anuales en publicidad de GEICO hayan aumentado de 31 millones de dólares a 751 millones de dólares durante el mismo período. Tony, que ahora tiene 64 años, se unió a GEICO a los 18. Desde entonces, todos los días se ha apasionado por la empresa y está orgulloso de cómo podía ahorrar dinero a sus clientes y brindar oportunidades de crecimiento a sus asociados. Incluso ahora, con ventas por 12 mil millones de dólares, Tony siente que GEICO apenas está comenzando. Yo también. Aquí hay algunas pruebas. En los últimos tres años, GEICO ha aumentado su participación en el mercado de motocicletas del 2,1% al 6%. También hemos comenzado recientemente a redactar políticas sobre vehículos todo terreno y vehículos recreativos. Y en noviembre redactamos nuestra primera póliza para automóviles comerciales. GEICO y National Indemnity están trabajando juntos en el campo comercial y los primeros resultados son muy alentadores. Incluso en conjunto, estas líneas seguirán siendo una pequeña fracción de nuestro volumen de automóviles personales. Sin embargo, deberían generar un flujo creciente de ganancias técnicas y flotación. • General Re, nuestra reaseguradora internacional, es, con diferencia, nuestra mayor fuente de flotación “local”: 23.000 millones de dólares a finales de año. Esta operación es ahora un gran activo para Berkshire. Nuestra propiedad, sin embargo, tuvo un comienzo inestable. Durante décadas, General Re fue el Tiffany de las reaseguradoras, admirado por todos por su disciplina y habilidades de suscripción. Desafortunadamente, esta reputación sobrevivió a sus fundamentos fácticos, un defecto que pasé por alto por completo cuando tomé la decisión en 1998 de fusionarme con General Re. La General Re de 1998 no funcionó como la General Re de 1968 o 1978. Ahora, gracias a Joe Brandon, director ejecutivo de General Re, y su socio, Tad Montross, se ha restaurado el brillo de la empresa. Joe y Tad han estado dirigiendo el negocio durante seis años y han estado haciendo negocios de primera clase de una manera de primera clase, para usar las palabras de J. P. Morgan. Han devuelto la disciplina a la suscripción, las reservas y la selección de clientes. Su trabajo se vio dificultado por problemas heredados costosos y que demandaban mucho tiempo, tanto en Estados Unidos como en el extranjero. A pesar de esa desviación, Joe y Tad han obtenido excelentes resultados de suscripción y, al mismo tiempo, han reposicionado hábilmente la empresa para el futuro. • Desde que se unió a Berkshire en 1986, Ajit Jain ha construido desde cero una operación de reaseguro especializado verdaderamente excelente. Para transacciones gigantescas y únicas en su tipo, el mundo ahora recurre a él. El año pasado les hablé en detalle sobre la transferencia de Equitas de pasivos enormes, pero limitados, a Berkshire por una prima única de 7.100 millones de dólares. En esta fecha tan temprana, nuestra experiencia ha sido buena.Pero esto no nos dice mucho porque es sólo una gota en un viento de cincuenta años o más. Sin embargo, lo que sí sabemos con certeza es que el equipo londinense que se unió a nosotros, encabezado por Scott Moser, es de primer nivel y se ha convertido en un activo valioso para nuestro negocio de seguros. • Finalmente, tenemos nuestras operaciones más pequeñas, que atienden segmentos especializados del mercado de seguros. En conjunto, estas empresas han tenido un desempeño extraordinariamente bueno, obteniendo ganancias técnicas superiores al promedio y generando una valiosa flotación para la inversión. El año pasado se añadió al grupo BoatU.S., encabezado por Bill Oakerson. Esta empresa gestiona una asociación de unos 650.000 propietarios de embarcaciones y les proporciona servicios similares a los que ofrecen a los conductores los clubes de automóviles AAA. Entre las ofertas de la asociación se encuentra el seguro para embarcaciones. Conozca más sobre esta operación visitando su exhibición en la reunión anual.A continuación mostramos el historial de nuestras cuatro categorías de seguros de propiedad/contra accidentes. Utilidad técnica flotante al final del año (en millones)
| Operaciones de Seguros | Beneficio técnico 2007 | Beneficio técnico 2006 | Flotación de fin de año 2007 | Flotación de fin de año 2006 |
|---|---|---|---|---|
| General Re | 555 | 526 | 23.009 | 22.827 |
| BH Reaseguros | 1.427 | 1.658 | 23.692 | 16.860 |
| GEICO | 1.113 | 1.314 | 7.768 | 7.171 |
| Otros Primaria | 279 | 340* | 4.229 | 4.029* |
| Totales | 3.374 | 3.838 | 58.698 | 50.887 |
| Negocio de servicios públicos reguladoBerkshire tiene una participación del 87,4% (diluida) en MidAmerican Energy Holdings, que posee una amplia variedad de operaciones de servicios públicos. Las más grandes son (1) Yorkshire Electricity y Northern Electric, cuyos 3,8 millones de clientes de electricidad la convierten en el tercer mayor distribuidor de electricidad del Reino Unido; (2) MidAmerican Energy, que presta servicios a 720.000 clientes de electricidad, principalmente en Iowa; (3) Pacific Power y Rocky Mountain Power, que prestan servicios a alrededor de 1,7 millones de clientes de electricidad en seis estados del oeste; y (4) los oleoductos Kern River y Northern Natural, que transportan alrededor del 8% del gas natural consumido en los EE. UU. Nuestros socios propietarios de MidAmerican son Walter Scott y sus dos fantásticos gerentes, Dave Sokol y Greg Abel. No importa cuántos votos tenga cada partido; sólo tomamos medidas importantes cuando somos unánimes en considerarlas acertadas. Ocho años de trabajo con Dave, Greg y Walter han subrayado mi creencia original: Berkshire no podría tener mejores socios. De manera algo incongruente, MidAmerican también posee la segunda firma de corretaje de bienes raíces más grande de Estados Unidos, HomeServices of America. Esta empresa opera a través de 20 firmas de marca local con 18.800 agentes. El año pasado fue un año lento para las ventas residenciales y 2008 probablemente será más lento. Sin embargo, continuaremos adquiriendo operaciones de corretaje de calidad cuando estén disponibles a precios razonables. A continuación se muestran algunas cifras clave sobre la operación de MidAmerican: | ||||
| Artículo | 2007 | 2006 | ||
| --- | --- | --- | ||
| Servicios públicos del Reino Unido | 337 | 338 | ||
| Utilidad de Iowa | 412 | 348 | ||
| Servicios públicos occidentales (adquirida el 21 de marzo de 2006) | 692 | 356 | ||
| Tuberías | 473 | 376 | ||
| InicioServicios | 42 | 74 | ||
| Otros (neto) | 130 | 245 | ||
| Ganancias antes de intereses corporativos e impuestos | 2.086 | 1.737 | ||
| Intereses, distintos de Berkshire | 312 | 261 | ||
| Intereses sobre la deuda junior de Berkshire | 108 | 134 | ||
| Impuesto sobre la renta | 477 | 426 | ||
| Deuda contraída con terceros | 19.002 | 16.946 | ||
| Deuda contraída con Berkshire | 821 | 1.055 | ||
| Ganancias netas | 1.189 | 916 | ||
| Acordamos comprar 35.464.337 acciones de MidAmerican a 35,05 dólares por acción en 1999, un año en el que sus ganancias por acción fueron de 2,59 dólares. ¿Por qué la extraña cifra de 35,05 dólares? Originalmente decidí que el negocio valía 35 dólares por acción para Berkshire. Ahora bien, soy una persona de “precio único” (¿recuerdan la de See?) y durante varios días los banqueros de inversión que representan a MidAmerican no tuvieron suerte de conseguir que aumentara la oferta de Berkshire. Pero, finalmente, me pillaron en un momento de debilidad y cedí, diciéndoles que subiría a 35,05 dólares. Con eso, le expliqué, podrían decirle a su cliente que me habían exprimido hasta el último centavo. En ese momento me dolió. Más tarde, en 2002, Berkshire compró 6.700.000 acciones a 60 dólares para ayudar a financiar la adquisición de uno de nuestros oleoductos.Por último, en 2006, cuando MidAmerican compró PacifiCorp, compramos 23.268.793 acciones a 145 dólares por acción. En 2007, MidAmerican ganó 15,78 dólares por acción. Sin embargo, 77 centavos de esa cantidad no fueron recurrentes: una reducción en el impuesto diferido en nuestra empresa de servicios públicos británica, como resultado de una reducción de la tasa del impuesto corporativo en el Reino Unido. Entonces llame a las ganancias normalizadas $ 15,01 por acción. Y sí, me alegro de haberme debilitado y haber ofrecido cinco centavos extra. Operaciones de fabricación, servicio y venta minoristaNuestras actividades en esta parte de Berkshire cubren el paseo marítimo. Sin embargo, veamos un balance resumido y un estado de ganancias de todo el grupo. Balance general 31/12/07 (en millones) Activos Pasivos y patrimonio Efectivo y equivalentes… $ 2,080 Documentos por pagar… $ 1,278 Cuentas y documentos por cobrar… 4,488 Otros pasivos corrientes… 7,652 Inventario… 5,793 Total pasivos corrientes… 8,930 Otros activos corrientes… 470 Total activos corrientes… 12,831 Crédito mercantil y otros intangibles… 14,201 Impuestos diferidos… 828 Activos fijos… 9,605 Deuda a plazo y otros pasivos… 3,079 Otros activos… 1,685 Patrimonio… 25,485 $38,322 $38,322 Estado de resultados (en millones) 2007 2006 Ingresos de 2005… $59,100 $52,660 $46,896 Gastos de operación (incluida la depreciación de $955 en 2007, $823 en 2006 y $699 en 2005)… 55,026 49,002 44,190 Gastos por intereses… 127 132 83 Utilidad antes de impuestos… 3,947* 3,526* 2,623* Impuestos a la renta e intereses minoritarios… 1,594 1,395 977 Utilidad neta… $ 2,353 $ 2,131 $ 1,646 *No incluye ajustes contables de compras. Este variopinto grupo, que vende productos que van desde piruletas hasta casas rodantes, obtuvo un agradable 23% en promedio de patrimonio neto tangible el año pasado. Es digno de mención también que estas operaciones utilizaron sólo un apalancamiento financiero menor para lograr ese rendimiento. Claramente somos dueños de algunos negocios fantásticos. Sin embargo, compramos muchos de ellos con grandes primas sobre el patrimonio neto (un punto que se refleja en la partida de fondo de comercio que se muestra en el balance) y ese hecho reduce las ganancias sobre nuestro valor contable promedio al 9,8%.He aquí algunos artículos de interés periodístico sobre empresas de este sector: • Shaw, Acme Brick, Johns Manville y MiTek se vieron afectadas en 2007 por la fuerte crisis inmobiliaria, y sus ganancias antes de impuestos disminuyeron un 27%, 41%, 38% y 9% respectivamente. En general, estas empresas ganaron 941 millones de dólares antes de impuestos, en comparación con 1.296 millones de dólares en 2006. El año pasado, Shaw, MiTek y Acme contrataron adquisiciones integradas que contribuirán a las ganancias futuras. Puede estar seguro de que buscarán más de estos. • En un año difícil para el comercio minorista, nuestros productos destacados fueron See’s, Borsheims y Nebraska Furniture Mart. Hace dos años, Brad Kinstler fue nombrado director ejecutivo de See’s. Muy rara vez trasladamos gerentes de una industria a otra en Berkshire. Pero hicimos una excepción con Brad, quien anteriormente había dirigido nuestra empresa de uniformes, Fechheimer, y Cypress Insurance. La medida no podría haber salido mejor. En sus dos años, las ganancias de See’s han aumentado más del 50%. En Borsheims, las ventas aumentaron un 15,1%, ayudadas por un aumento del 27% durante el fin de semana de accionistas. Hace dos años, Susan Jacques sugirió remodelar y ampliar la tienda. Yo era escéptico, pero Susan tenía razón. Susan llegó a Borsheims hace 25 años como vendedora que ganaba 4 dólares la hora. Aunque carecía de experiencia gerencial, no dudé en nombrarla directora ejecutiva en 1994. Es inteligente, ama el negocio y ama a sus asociados. Eso es mejor que tener un MBA en cualquier momento. (Un aparte: Charlie y yo no somos grandes fanáticos de los currículums. En cambio, nos concentramos en la inteligencia, la pasión y la integridad. Otra de nuestras excelentes gerentes es Cathy Baron Tamraz, quien ha aumentado significativamente las ganancias de Business Wire desde que la compramos a principios de 2006. Ella es el sueño de un propietario. Es definitivamente peligroso interponerse entre Cathy y un prospecto de negocios. Cabe señalar que Cathy comenzó su carrera como taxista.) Finalmente, en Nebraska Furniture Mart, las ganancias alcanzaron un récord como nuestras tiendas de Omaha y Kansas City tuvieron ventas cada una de alrededor de $400 millones. Éstas, con cierto margen, son las dos principales tiendas de muebles para el hogar del país. En un año desastroso para muchos minoristas de muebles, las ventas en Kansas City aumentaron un 8%, mientras que en Omaha la ganancia fue del 6%. Dé crédito a los notables hermanos Blumkin, Ron e Irv, por esta actuación. Ambos son íntimos amigos míos y grandes empresarios. • Iscar continúa con sus maravillosos caminos. Sus productos son pequeñas herramientas de corte de carburo que hacen que las máquinas herramienta grandes y muy costosas sean más productivas. La materia prima del carburo es el tungsteno, extraído en China. Durante muchas décadas, Iscar trasladó tungsteno a Israel, donde sus cerebros lo convirtieron en algo mucho más valioso. A finales de 2007, Iscar abrió una gran planta en Dalian, China. De hecho, ahora hemos trasladado el cerebro al tungsteno. A Iscar le esperan grandes oportunidades de crecimiento.Su equipo directivo, liderado por Eitan Wertheimer, Jacob Harpaz y Danny Goldman, seguramente los aprovechará al máximo. • Los servicios de vuelo establecieron un récord en 2007 con un aumento de las ganancias antes de impuestos del 49% a 547 millones de dólares. La aviación corporativa tuvo un año extraordinario en todo el mundo y nuestras dos empresas, como líderes arrolladores en sus campos, participaron plenamente. FlightSafety, nuestro negocio de formación de pilotos, obtuvo un 14 % en ingresos y un 20 % en ganancias antes de impuestos. Estimamos que capacitamos alrededor del 58% de los pilotos corporativos estadounidenses. Bruce Whitman, director ejecutivo de la empresa, heredó esta posición de liderazgo en 2003 de Al Ueltschi, el padre del entrenamiento de vuelo avanzado, y ha demostrado ser un digno sucesor.En NetJets, el inventor de la propiedad fraccionada de aviones, también seguimos siendo el líder indiscutible. Ahora operamos 487 aviones en EE. UU. y 135 en Europa, una flota que duplica el tamaño de la operada por nuestros tres principales competidores combinados. Debido a que nuestra participación en el mercado de cabinas grandes es cercana al 90%, nuestra ventaja en términos de valor es mucho mayor. La marca NetJets, con su promesa de seguridad, servicio y protección, se fortalece cada año. Detrás de esto está la pasión de un hombre, Richard Santulli. Si tuvieras que elegir a alguien para que se una a ti en una trinchera, no podrías hacerlo mejor que Rich. No importa cuáles sean los obstáculos, él simplemente no se detiene. Europa es el mejor ejemplo de cómo la tenacidad de Rich conduce al éxito. Durante los primeros diez años logramos pocos avances financieros allí, acumulando de hecho pérdidas acumuladas de 212 millones de dólares. Sin embargo, después de que Rich incorporó a Mark Booth para dirigir Europa, comenzamos a ganar terreno. Ahora tenemos un impulso real y las ganancias del año pasado se triplicaron. En noviembre, nuestros directores se reunieron en la sede de NetJets en Columbus y pudieron observar el sofisticado funcionamiento allí. Es responsable de aproximadamente 1.000 vuelos diarios en todo tipo de clima, y los clientes esperan un servicio de primer nivel. Nuestros directores quedaron impresionados por las instalaciones y sus capacidades, pero aún más impresionados por Rich y sus asociados. | ||||
| Finanzas y productos financierosNuestra principal operación en esta categoría es Clayton Homes, el mayor fabricante y comercializador de viviendas prefabricadas de EE. UU. La participación de mercado de Clayton alcanzó un récord del 31% el año pasado. Pero el volumen de la industria continúa reduciéndose: el año pasado, las ventas de casas prefabricadas fueron 96.000, frente a 131.000 en 2003, el año en que compramos Clayton. (En aquel momento, cabe recordar, algunos comentaristas criticaron a sus directores por vender en un nivel cíclico mínimo.) Aunque Clayton gana dinero tanto fabricando como vendiendo sus viviendas, la mayor parte de sus ganancias provienen de una cartera de préstamos de 11.000 millones de dólares, que cubre a 300.000 prestatarios. Por eso incluimos la operación de Clayton en esta sección de finanzas. A pesar de los numerosos problemas que surgieron durante 2007 en la financiación inmobiliaria, la cartera de Clayton está obteniendo buenos resultados. La morosidad, ejecuciones hipotecarias y pérdidas durante el año tuvieron tasas similares a las que experimentamos en nuestros años anteriores de propiedad. La cartera de préstamos de Clayton está financiada por Berkshire. Por esta financiación, le cobramos a Clayton un punto porcentual sobre el costo del endeudamiento de Berkshire, una tarifa que ascendió a 85 millones de dólares el año pasado. Las ganancias antes de impuestos de Clayton en 2007, de 526 millones de dólares, se obtienen después de pagar esta tarifa. La otra cara de la moneda de esta transacción es que Berkshire registró 85 millones de dólares como ingresos, que se incluyen en “otros” en la siguiente tabla. | ||||
| Artículo | 2007 | 2006 | ||
| --- | --- | --- | ||
| Negociación – ingresos ordinarios | 272 | 274 | ||
| Operación de vida y rentas | (60) | 29 | ||
| Operaciones de arrendamiento | 111 | 182 | ||
| Financiación de viviendas prefabricadas (Clayton) | 526 | 513 | ||
| Otro | 157 | 159 | ||
| Rentas antes de plusvalías | 1.006 | 1.157 | ||
| Negociación – plusvalías | 105 | 938 | ||
| Totales | 1,111 | 2.095 | ||
| Las operaciones de arrendamiento tabuladas son XTRA, que alquila remolques, y CORT, que alquila muebles. El uso de remolques disminuyó considerablemente en 2007, lo que provocó una caída de los ingresos de XTRA. Esa empresa también pidió prestados 400 millones de dólares el año pasado y distribuyó las ganancias a Berkshire. El mayor interés resultante que ahora está pagando redujo aún más las ganancias de XTRA. |
Clayton, XTRA y CORT son buenos negocios, muy hábilmente dirigidos por Kevin Clayton, Bill Franz y Paul Arnold. Cada uno de ellos ha realizado adquisiciones durante la propiedad de Berkshire. Vendrán más.
InversionesA continuación mostramos nuestras inversiones en acciones ordinarias al final del año, detallando aquellas con un valor de mercado de al menos $600 millones. | Acciones | Empresa | Porcentaje de propiedad | Costo (millones) | Mercado (millones) |
| --- | --- | --- | --- | --- | | 151.610.700 | Compañía American Express | 13.1 | 1.287 | 7.887 | | 35.563.200 | Anheuser-Busch Companies, Inc… | 4.8 | 1.718 | 1.861 | | 60.828.818 | Burlington Norte de Santa Fe… | 17,5 | 4.731 | 5.063 | | 200.000.000 | La Compañía Coca-Cola… | 8.6 | 1.299 | 12.274 | | 17.508.700 | Conoco Phillips… | 1.1 | 1.039 | 1.546 | | 64.271.948 | Johnson & Johnson… | 2.2 | 3.943 | 4.287 | | 124.393.800 | Kraft Foods Inc… | 8.1 | 4.152 | 4.059 | | 48.000.000 | Corporación Moody’s… | 19.1 | 499 | 1.714 | | 3.486.006 | POSCO… | 4.5 | 572 | 2.136 | | 101.472.000 | La empresa Procter & Gamble… | 3.3 | 1.030 | 7.450 | | 17.170.953 | Sanofi-Aventis… | 1.3 | 1.466 | 1.575 | | 227.307.000 | Tesco plc… | 2.9 | 1.326 | 2.156 | | 75.176.026 | Bancorp de EE. UU… | 4.4 | 2.417 | 2.386 | | 17.072.192 | Corporación USG… | 17.2 | 536 | 611 | | 19.944.300 | Tiendas Wal-Mart, Inc… | 0,5 | 942 | 948 | | 1.727.765 | La compañía Washington Post… | 18.2 | 11 | 1.367 | | 303.407.068 | Wells Fargo & Company… | 9.2 | 6.677 | 9.160 | | 1.724.200 | Grupo de seguros de montañas blancas Ltd… | 16.3 | 369 | 886 | | Otros | | | 5.238 | 7.633 | | Total de acciones ordinarias | | | 39.252 | 74.999 | *Este es nuestro precio de compra real y también nuestra base impositiva; El “costo” GAAP difiere en algunos casos debido a las amortizaciones o amortizaciones que se han requerido. En general, estamos encantados con el desempeño empresarial de nuestras participadas. En 2007, American Express, Coca-Cola y Procter & Gamble, tres de nuestras cuatro mayores participaciones, aumentaron sus ganancias por acción en un 12%, 14% y 14%. El cuarto, Wells Fargo, tuvo una pequeña caída en sus ganancias debido al estallido de la burbuja inmobiliaria. Sin embargo, creo que su valor intrínseco aumentó, aunque sólo sea en una cantidad menor. En el departamento de mundos extraños, tenga en cuenta que American Express y Wells Fargo fueron organizadas por Henry Wells y William Fargo, Amex en 1850 y Wells en 1852. P&G y Coke comenzaron a operar en 1837 y 1886 respectivamente. Las empresas emergentes no son nuestro juego.Debo enfatizar que no medimos el progreso de nuestras inversiones por lo que hacen sus precios de mercado durante un año determinado. Más bien, evaluamos su desempeño mediante los dos métodos que aplicamos a las empresas que poseemos. La primera prueba es la mejora de las ganancias, teniendo debidamente en cuenta las condiciones de la industria. La segunda prueba, más subjetiva, es si sus “fosos” –una metáfora de las superioridades que poseen y que les dificultan la vida a sus competidores– se han ampliado durante el año. Todos los “cuatro grandes” obtuvieron puntuaciones positivas en esa prueba.Hicimos una gran venta el año pasado. En 2002 y 2003, Berkshire compró el 1,3% de PetroChina por 488 millones de dólares, un precio que valoró todo el negocio en unos 37.000 millones de dólares. Charlie y yo pensamos entonces que la empresa valía unos 100.000 millones de dólares. En 2007, dos factores habían aumentado materialmente su valor: el precio del petróleo había subido significativamente y la dirección de PetroChina había hecho un gran trabajo en la creación de reservas de petróleo y gas. En la segunda mitad del año pasado, el valor de mercado de la compañía aumentó a 275 mil millones de dólares, aproximadamente lo que pensábamos que valía en comparación con otras compañías petroleras gigantes. Así que vendimos nuestras participaciones por 4.000 millones de dólares. Una nota a pie de página: Pagamos el impuesto al IRS de 1.200 millones de dólares por nuestras ganancias de PetroChina. Esta suma pagó todos los costos del gobierno de Estados Unidos (defensa, seguridad social, lo que sea) durante aproximadamente cuatro horas.
DerivadosEl año pasado les dije que Berkshire tenía 62 contratos de derivados que administro. (También nos quedan algunos en el libro de segunda vuelta de General Re). Hoy en día, tenemos 94 de estos y se dividen en dos categorías. En primer lugar, hemos redactado 54 contratos que nos exigen realizar pagos si ciertos bonos incluidos en varios índices de alto rendimiento incumplen. Estos contratos vencen en varios momentos entre 2009 y 2013. Al final del año habíamos recibido $3,200 millones en primas por estos contratos; había pagado 472 millones de dólares en pérdidas; y en el peor de los casos (aunque es extremadamente improbable que ocurra) se le podría exigir que pague 4.700 millones de dólares adicionales. Estamos seguros de que haremos muchos más pagos. Pero creo que, basándose únicamente en los ingresos por primas, estos contratos resultarán rentables, dejando de lado lo que podemos ganar con las grandes sumas que tenemos. Nuestro pasivo de fin de año por esta exposición se registró en $1.8 mil millones de dólares y se incluye en “Pasivos por contratos de derivados” en nuestro balance. La segunda categoría de contratos incluye varias opciones de venta que hemos vendido sobre cuatro índices bursátiles (el S&P 500 más tres índices extranjeros). Estas opciones de venta tenían plazos originales de 15 o 20 años y se concertaban en el mercado. Hemos recibido primas por valor de 4.500 millones de dólares y registramos un pasivo al final del año de 4.600 millones de dólares. Las opciones de venta en estos contratos solo se pueden ejercer en sus fechas de vencimiento, que ocurren entre 2019 y 2027, y Berkshire necesitará entonces realizar un pago solo si el índice en cuestión se cotiza a un nivel inferior al existente el día en que se suscribió la opción de venta. Nuevamente, creo que estos contratos, en conjunto, serán rentables y que, además, recibiremos ingresos sustanciales de nuestra inversión de las primas que mantenemos durante el período de 15 o 20 años. Dos aspectos de nuestros contratos de derivados son particularmente importantes. En primer lugar, en todos los casos mantenemos el dinero, lo que significa que no tenemos riesgo de contraparte. En segundo lugar, las reglas contables para nuestros contratos de derivados difieren de las que se aplican a nuestra cartera de inversiones. En esa cartera, los cambios de valor se aplican al patrimonio neto que aparece en el balance de Berkshire, pero no afectan las ganancias a menos que vendamos (o amorticemos) una participación. Sin embargo, los cambios en el valor de un contrato de derivados deben aplicarse cada trimestre a las ganancias. Por lo tanto, nuestras posiciones en derivados a veces causarán grandes oscilaciones en las ganancias declaradas, aunque Charlie y yo podamos creer que el valor intrínseco de estas posiciones ha cambiado poco. A él y a mí no nos molestarán estos cambios –aunque fácilmente podrían ascender a 1.000 millones de dólares o más en un trimestre– y esperamos que a usted tampoco le molesten.Como recordarán, en nuestro negocio de seguros contra catástrofes, siempre estamos dispuestos a negociar una mayor volatilidad en las ganancias reportadas en el corto plazo por mayores ganancias en el patrimonio neto en el largo plazo. Esa es nuestra filosofía también en los derivados. El dólar estadounidense se debilitó aún más en 2007 frente a las principales monedas, y no es ningún misterio por qué: a los estadounidenses les gusta comprar productos fabricados en otros lugares más que al resto del mundo comprar productos fabricados en Estados Unidos. Inevitablemente, eso hace que Estados Unidos envíe alrededor de 2.000 millones de dólares en pagarés y activos diariamente al resto del mundo. Y con el tiempo, eso ejerce presión sobre el dólar.
Cuando el dólar cae, nuestros productos son más baratos para los extranjeros y sus productos más caros para los ciudadanos estadounidenses. Por eso se supone que una moneda en caída cura el déficit comercial. De hecho, el déficit estadounidense sin duda se ha visto atenuado por la gran caída del dólar. Pero reflexionemos sobre esto: en 2002, cuando el euro promediaba 94,6 centavos, nuestro déficit comercial con Alemania (el quinto mayor de nuestros socios comerciales) era de 36.000 millones de dólares, mientras que en 2007, cuando el euro promediaba 1,37 dólares, nuestro déficit con Alemania ascendía a 45.000 millones de dólares. De manera similar, el dólar canadiense promedió 64 centavos en 2002 y 93 centavos en 2007. Sin embargo, nuestro déficit comercial con Canadá también aumentó, de 50 mil millones de dólares en 2002 a 64 mil millones de dólares en 2007. Hasta ahora, al menos, una caída del dólar no ha contribuido mucho a equilibrar nuestra actividad comercial. Últimamente se ha hablado mucho de los fondos soberanos y de cómo están comprando grandes partes de empresas estadounidenses. Esto es obra nuestra, no de un complot nefasto de gobiernos extranjeros. Nuestra ecuación comercial garantiza una inversión extranjera masiva en Estados Unidos. Cuando alimentamos a la fuerza 2.000 millones de dólares diarios al resto del mundo, ellos deben invertir en algo aquí. ¿Por qué deberíamos quejarnos cuando eligen acciones en lugar de bonos? El debilitamiento de la moneda de nuestro país no es culpa de la OPEP, China, etc. Otros países desarrollados dependen del petróleo importado y compiten con las importaciones chinas tal como lo hacemos nosotros. Al desarrollar una política comercial sensata, Estados Unidos no debería señalar países a los que castigar o industrias a las que proteger. Tampoco deberíamos tomar medidas que puedan provocar un comportamiento de represalia que reduzca las exportaciones de Estados Unidos, un verdadero comercio que beneficia tanto a nuestro país como al resto del mundo. Nuestros legisladores deberían reconocer, sin embargo, que los desequilibrios actuales son insostenibles y, por lo tanto, deberían adoptar políticas que los reduzcan materialmente más temprano que tarde. De lo contrario, nuestros 2.000 millones de dólares diarios que entregamos a la fuerza al resto del mundo pueden producir una indigestión global de un tipo desagradable. (Para otros comentarios sobre la insostenibilidad de nuestros déficits comerciales, véanse los comentarios de Alan Greenspan del 19 de noviembre de 2004, las actas del Comité Federal de Mercado Abierto del 29 de junio de 2004 y la declaración de Ben Bernanke del 11 de septiembre de 2007.) En Berkshire sólo mantuvimos una posición monetaria directa durante 2007. Esa fue –contenga la respiración– el real brasileño. No hace mucho, cambiar dólares por reales hubiera sido impensable. Después de todo, durante el siglo pasado cinco versiones de la moneda brasileña se convirtieron, de hecho, en confeti. Como ha sucedido en muchos países cuyas monedas se han marchitado y muerto periódicamente, los brasileños ricos a veces escondieron grandes sumas en Estados Unidos para preservar su riqueza.Pero cualquier brasileño que hubiera seguido este curso aparentemente prudente habría perdido la mitad de su patrimonio neto en los últimos cinco años. Aquí está el récord año por año (indexado) del real frente al dólar desde finales de 2002 hasta finales de 2007: 100; 122; 133; 152; 166; 199. Cada año el real subía y el dólar bajaba. Es más, durante gran parte de este período el gobierno brasileño en realidad estuvo manteniendo bajo el valor del real y apoyando nuestra moneda comprando dólares en el mercado. Nuestras posiciones monetarias directas han generado 2.300 millones de dólares de beneficios antes de impuestos en los últimos cinco años y, además, nos hemos beneficiado manteniendo bonos de empresas estadounidenses denominados en otras monedas. Por ejemplo, en 2001 y 2002 compramos Amazon.com, Inc. por 310 millones de euros el 6 7/8 de 2010 al 57% del valor nominal. En ese momento, los bonos de Amazon se valoraban como créditos “basura”, aunque no lo eran. (Sí, Virginia, de vez en cuando puedes encontrar mercados que son ridículamente ineficientes – o al menos puedes encontrarlos en cualquier lugar excepto en los departamentos de finanzas de algunas escuelas de negocios líderes.) La denominación en euros de los bonos de Amazon fue una atracción adicional e importante para nosotros. Cuando lo compramos en 2002, el euro estaba a 95¢. Por lo tanto, nuestro coste en dólares ascendió a sólo 169 millones de dólares. Ahora los bonos se venden al 102% de la paridad y el euro vale 1,47 dólares. En 2005 y 2006, algunos de nuestros bonos fueron cancelados y recibimos $253 millones por ellos. Nuestros bonos restantes estaban valorados en $162 millones al final del año. De nuestros 246 millones de dólares de ganancias realizadas y no realizadas, alrededor de 118 millones de dólares son atribuibles a la caída del dólar. Las monedas sí importan.En Berkshire, intentaremos aumentar aún más nuestro flujo de ingresos extranjeros directos e indirectos. Sin embargo, incluso si tenemos éxito, nuestros activos y ganancias siempre estarán concentrados en Estados Unidos. A pesar de las muchas imperfecciones y los problemas implacables de un tipo u otro de nuestro país, es casi seguro que el Estado de derecho, el sistema económico sensible al mercado y la creencia en la meritocracia de Estados Unidos producirán una prosperidad cada vez mayor para sus ciudadanos.
Cifras fantasiosas: cómo las empresas públicas mejoran sus gananciasEl exsenador Alan Simpson dijo la famosa frase: “Quienes viajan por la carretera principal en Washington no deben temer el tráfico pesado”. Sin embargo, si hubiera buscado calles verdaderamente desiertas, el senador debería haber examinado la contabilidad de las corporaciones estadounidenses. En 1994 se celebró un importante referéndum sobre qué preferían las empresas de carreteras. Los directores ejecutivos de Estados Unidos acababan de presionar al Senado para que ordenara a la Junta de Normas de Contabilidad Financiera que se callara, por una votación de 88 a 9. Antes de esa reprimenda, la FASB había mostrado la audacia –por acuerdo unánime, nada menos– de decirle a los jefes corporativos que las opciones sobre acciones que se les concedían representaban una forma de compensación y que su valor debía registrarse como un gasto. Después de que los senadores votaron, la FASB (ahora formada en principios contables por los 88 contadores públicos secretos del Senado) decretó que las empresas podían elegir entre dos métodos para informar sobre las opciones. El tratamiento preferido sería cargar su valor como gasto, pero también se permitiría a las empresas ignorar el gasto siempre que sus opciones se emitieran a valor de mercado. Había llegado el momento de la verdad para los directores ejecutivos de Estados Unidos y su reacción no fue nada agradable. Durante los siguientes seis años, exactamente dos de las 500 empresas del S&P eligieron la ruta preferida. Los directores ejecutivos del resto optaron por el camino más bajo, ignorando así un gasto grande y obvio para reportar “ganancias” más altas. Estoy seguro de que algunos de ellos también sintieron que si optaban por reducir los gastos, en el futuro sus directores podrían pensarlo dos veces antes de aprobar las megasubvenciones que los gerentes ansiaban. Resultó que para muchos directores ejecutivos ni siquiera el camino bajo era lo suficientemente bueno. Bajo la norma debilitada, seguían existiendo consecuencias para las ganancias si las opciones se emitían con un precio de ejercicio inferior al valor de mercado. Ningún problema. Para evitar esa molesta regla, varias empresas retrocedieron subrepticiamente las opciones para indicar falsamente que fueron otorgadas a los precios actuales del mercado, cuando en realidad fueron entregadas a precios muy por debajo del mercado. Ya se han puesto fin a décadas de tonterías contables en materia de opciones, pero persisten otras opciones contables, entre ellas importante el supuesto de retorno de la inversión que utiliza una empresa para calcular los gastos de pensiones. No sorprenderá que muchas empresas sigan eligiendo un supuesto que les permita reportar “ganancias” poco sólidas. Para las 363 empresas del S&P que tienen planes de pensiones, este supuesto en 2006 promedió el 8%. Veamos las posibilidades de que eso se logre.La tenencia promedio de bonos y efectivo para todos los fondos de pensiones es de alrededor del 28%, y se puede esperar que los rendimientos de estos activos no superen el 5%. Por supuesto, se pueden obtener mayores rendimientos, pero conllevan un riesgo de pérdida proporcional (o mayor). Esto significa que el 72% restante de los activos –que en su mayoría son acciones, ya sea directamente o a través de vehículos como fondos de cobertura o inversiones de capital privado– debe ganar el 9,2% para que el fondo en general alcance el 8% postulado. Y ese retorno debe lograrse después de todas las tarifas, que ahora son mucho más altas que nunca. ¿Qué tan realista es esta expectativa? Repasemos algunos datos que mencioné hace dos años: durante el siglo XX, el Dow avanzó de 66 a 11.497. Esta ganancia, aunque parece enorme, se reduce al 5,3% cuando se compone anualmente. Un inversor que fuera propietario del Dow durante todo el siglo también habría recibido dividendos generosos durante gran parte del período, pero sólo alrededor del 2% en los últimos años. Fue un siglo maravilloso. Pensemos ahora en este siglo. Para que los inversores igualen simplemente esa ganancia del 5,3% en el valor de mercado, el Dow (recientemente por debajo de 13.000) tendría que cerrar en alrededor de 2.000.000 el 31 de diciembre de 2099. Ya llevamos ocho años en este siglo y hemos acumulado menos de 2.000 de los 1.988.000 puntos Dow que el mercado necesitó para viajar en estos cien años para igualar el 5,3% del anterior. Es curioso que los comentaristas regularmente hiperventilen ante la perspectiva de que el Dow Jones supere un número par de miles, como 14.000 o 15.000. Si siguen reaccionando de esa manera, un aumento anual del 5,3% durante el siglo significará que experimentarán al menos 1.986 incautaciones durante los próximos 92 años. Si bien todo es posible, ¿alguien cree realmente que este es el resultado más probable? Los dividendos siguen rondando el 2%. Incluso si las acciones promediaran la apreciación anual del 5,3% de la década de 1900, la porción de capital de los activos del plan –teniendo en cuenta gastos del 0,5%– no produciría más del 7% aproximadamente. Y el 0,5% bien puede subestimar los costos, dada la presencia de capas de consultores y gerentes costosos (“ayudantes”). Naturalmente, todo el mundo espera estar por encima del promedio. Y esos ayudantes –bendito sea su corazón– ciertamente alentarán a sus clientes en esta creencia. Pero, como clase, el grupo ayudado por ayudantes debe estar por debajo del promedio. La razón es simple: 1) Los inversores, en general, necesariamente obtendrán un rendimiento promedio, menos los costos en los que incurren; 2) Los inversores pasivos e indexados, a través de su propia inactividad, ganarán ese promedio menos costos que son muy bajos; 3) Si ese grupo obtiene rendimientos promedio, también debe hacerlo el grupo restante: los inversores activos. Pero este grupo incurrirá en altos costos de transacción, gestión y asesoramiento.Por lo tanto, los inversores activos verán sus rendimientos disminuidos en un porcentaje mucho mayor que el de sus hermanos inactivos. Eso significa que el grupo pasivo –los “ignorantes”– debe ganar. Debo mencionar que las personas que esperan ganar el 10% anual de las acciones durante este siglo –imaginando que el 2% de eso provendrá de los dividendos y el 8% de la apreciación de los precios– están implícitamente pronosticando un nivel de alrededor de 24.000.000 en el Dow para el año 2100. Si su asesor le habla sobre rendimientos de dos dígitos de las acciones, explíquele esta matemática, no es que le desconcierte. Muchos ayudantes aparentemente son descendientes directos de la reina de Alicia en el país de las maravillas, quien dijo: “Vaya, a veces he creído hasta seis cosas imposibles antes del desayuno”. Tenga cuidado con el ayudante simplista que le llena la cabeza de fantasías mientras él se llena los bolsillos de honorarios. Algunas empresas tienen planes de pensiones tanto en Europa como en Estados Unidos y, en su contabilidad, casi todas suponen que los planes estadounidenses ganarán más que los planes fuera de Estados Unidos. Esta discrepancia es desconcertante: ¿por qué estas empresas no deberían poner a sus administradores estadounidenses a cargo de los activos de pensiones no estadounidenses y dejarles hacer su magia también en estos activos? Nunca he visto este rompecabezas explicado. Pero los auditores y actuarios encargados de examinar los supuestos de rentabilidad no parecen tener ningún problema con ello.
Lo que no es ningún enigma, sin embargo, es por qué los directores ejecutivos optan por un supuesto de inversión alto: les permite reportar ganancias más altas. Y si se equivocan, como creo que está, las gallinas no volverán a casa hasta mucho después de jubilarse. Después de décadas de ir más allá –o algo peor– en su intento de reportar el mayor número posible de ganancias actuales, las empresas estadounidenses deberían relajarse. Debería escuchar a mi compañero Charlie: “Si has golpeado tres bolas fuera de los límites hacia la izquierda, apunta un poco hacia la derecha en el siguiente swing”. Cualesquiera que sean las sorpresas en materia de costos de pensiones que les esperan a los accionistas en el futuro, estas sacudidas serán superadas muchas veces por las que experimentarán los contribuyentes. Las promesas de pensiones públicas son enormes y, en muchos casos, la financiación es lamentablemente inadecuada. Como la mecha de esta bomba de tiempo es larga, los políticos se abstienen de imponer cargas fiscales, dado que los problemas sólo se harán evidentes mucho después de que estos funcionarios se hayan marchado. Para estos funcionarios es fácil hacer promesas que implican una jubilación muy anticipada –a veces a personas de menos de 40 años– y generosos ajustes por costo de vida. En un mundo donde la gente vive más y la inflación es segura, esas promesas serán todo menos fáciles de cumplir. Habiendo expuesto los fallos de un “sistema de honor” en la contabilidad estadounidense, debo señalar que éste es exactamente el sistema que existe en Berkshire para una partida de balance verdaderamente enorme. En cada informe que le hacemos, debemos estimar las reservas para pérdidas de nuestras unidades de seguro. Si nuestra estimación es incorrecta, significa que tanto nuestro balance como nuestro estado de resultados serán incorrectos. Así que, naturalmente, hacemos todo lo posible para que estas conjeturas sean precisas. Sin embargo, en cada informe nuestra estimación seguramente será errónea. A finales de 2007, mostramos un pasivo de seguro de 56 mil millones de dólares que representa nuestra estimación de lo que eventualmente pagaremos por todos los eventos de pérdida que ocurrieron antes de fin de año (excepto alrededor de 3 mil millones de dólares de la reserva que se ha descontado al valor presente). Conocemos muchos miles de eventos y hemos asignado a cada uno un valor en dólares que refleja lo que creemos que pagaremos, incluidos los costos asociados (como los honorarios de los abogados) en los que incurriremos en el proceso de pago. En algunos casos, entre ellos los reclamos por ciertas lesiones graves cubiertas por la compensación laboral, los pagos se realizarán por 50 años o más. También incluimos una gran reserva para pérdidas que ocurrieron antes de fin de año pero de las que aún no hemos oído hablar. En ocasiones, el propio asegurado no sabe que se ha producido un siniestro. (Piense en una malversación de fondos que permanece sin descubrirse durante años). A veces escuchamos sobre pérdidas de pólizas que cubrían a nuestros asegurados hace muchas décadas.Una historia que les conté hace algunos años ilustra nuestro problema a la hora de estimar con precisión nuestra responsabilidad por pérdidas: un hombre estaba en un importante viaje de negocios a Europa cuando su hermana lo llamó para decirle que su padre había muerto. Su hermano le explicó que no podía regresar, pero dijo que no ahorraría nada en el funeral, cuyos gastos él cubriría. Cuando regresó, su hermana le dijo que el servicio había sido hermoso y le entregó facturas por un total de $8,000. Pagó, pero un mes después recibió una factura de la morgue por 10 dólares. Él también pagó eso, y un mes más tarde recibió otro cargo de $10. Cuando al mes siguiente le enviaron una tercera factura de 10 dólares, el hombre perplejo llamó a su hermana para preguntarle qué estaba pasando. “Oh”, respondió ella, “olvidé decírtelo. Enterramos a papá con un traje alquilado”. En nuestras compañías de seguros tenemos un número desconocido, pero ciertamente grande, de “trajes alquilados” enterrados en todo el mundo. Intentamos estimar la factura con precisión. Dentro de diez o veinte años, incluso seremos capaces de hacer una buena estimación de cuán inexacta es nuestra estimación actual. Pero incluso esa suposición estará sujeta a sorpresas. Personalmente creo que nuestras reservas declaradas son adecuadas, pero me he equivocado varias veces en el pasado.## Sucesión gerencial
Como les dije antes, desde hace algún tiempo estamos bien preparados para la sucesión del CEO porque tenemos tres candidatos internos destacados. La junta sabe exactamente a quién elegiría si yo no estuviera disponible, ya sea por muerte o por disminución de mis habilidades. Y eso todavía dejaría a la junta directiva con dos refuerzos. El año pasado les dije que también completaríamos rápidamente un plan de sucesión para el puesto de inversión en Berkshire y, de hecho, ahora hemos identificado a cuatro candidatos que podrían sucederme en la gestión de inversiones. Todos gestionan sumas sustanciales actualmente y todos han indicado un gran interés en venir a Berkshire si se les llama. La junta conoce las fortalezas de los cuatro y esperaría contratar a uno o más si surge la necesidad. Los candidatos son jóvenes y de mediana edad, desde ricos hasta ricos, y todos desean trabajar para Berkshire por razones que van más allá de la remuneración. (He descartado a regañadientes la idea de continuar administrando la cartera después de mi muerte, abandonando mi esperanza de darle un nuevo significado al término “pensar fuera de lo común”).
La Reunión AnualNuestra reunión de este año se llevará a cabo el sábado 3 de mayo. Como siempre, las puertas del Qwest Center se abrirán a las 7 a.m. y se proyectará una nueva película de Berkshire a las 8:30. A las 9:30 pasaremos directamente al turno de preguntas y respuestas, que (con un descanso para almorzar en los stands de Qwest) se extenderá hasta las 3:00 horas. Luego, después de un breve receso, Charlie y yo convocaremos la reunión anual a las 3:15. Si decide irse durante el período de preguntas del día, hágalo mientras Charlie habla. La mejor razón para salir, por supuesto, es comprar. Le ayudaremos a lograrlo llenando el salón de 194,300 pies cuadrados que linda con el área de reuniones con los productos de las subsidiarias de Berkshire. El año pasado, las 27.000 personas que asistieron a la reunión pusieron de su parte y casi todos los lugares registraron ventas récord. Pero puedes hacerlo mejor. (Si es necesario, cerraré las puertas). Este año nuevamente exhibiremos una casa Clayton (con ladrillos Acme, alfombra Shaw, aislamiento Johns Manville, sujetadores MiTek, toldos Carefree y muebles NFM). Descubrirá que esta casa de 1,550 pies cuadrados, con un precio de $69,500, ofrece un valor excepcional. Y después de comprar la casa, considere también adquirir la casa rodante Forest River y el pontón que se exhiben cerca. GEICO tendrá un stand atendido por varios de sus mejores asesores de todo el país, todos ellos listos para brindarle cotizaciones de seguros de automóviles. En la mayoría de los casos, GEICO podrá ofrecerle un descuento especial para accionistas (normalmente del 8%). Esta oferta especial está permitida en 45 de las 50 jurisdicciones en las que operamos. (Un punto adicional: el descuento no es acumulativo si califica para otro, como el de ciertos grupos). Traiga los detalles de su seguro existente y compruebe si podemos ahorrarle dinero. Para al menos el 50% de ustedes, creo que podemos. El sábado, en el aeropuerto de Omaha, tendremos la gama habitual de aviones de NetJets disponibles para su inspección. Pase por el stand de NetJets en Qwest para obtener información sobre cómo ver estos aviones. Ven a Omaha en autobús; vete en tu nuevo avión. Y lleva contigo a bordo toda la gomina y tijeras que desees. A continuación, si le queda algo de dinero, visite Bookworm, donde encontrará unos 25 libros y DVD, todos con descuento, encabezados nuevamente por Poor Charlie’s Almanack. Sin publicidad ni colocación en librerías, el libro de Charlie ha vendido sorprendentemente casi 50.000 copias. Para aquellos de ustedes que no pueden asistir a la reunión, vayan a pobrecharliesalmanack.com para solicitar una copia. Un archivo adjunto al material de poder que se adjunta con este informe explica cómo puede obtener la credencial que necesitará para la admisión a la reunión y otros eventos. En cuanto a reservas de avión, hotel y coche, volvemos a contratar American Express (800-799-6634) para brindarte ayuda especial.Carol Pedersen, que se encarga de estos asuntos, hace un excelente trabajo para nosotros cada año y se lo agradezco. Las habitaciones de hotel pueden ser difíciles de encontrar, pero trabaja con Carol y conseguirás una. En Nebraska Furniture Mart, ubicado en un terreno de 77 acres en 72nd Street entre Dodge y Pacific, nuevamente tendremos precios de descuento del “Berkshire Weekend”. Iniciamos este evento especial en NFM hace once años, y las ventas durante el “fin de semana” crecieron de $5,3 millones en 1997 a $30,9 millones en 2007. Esto es más volumen que el que la mayoría de las tiendas de muebles registran en un año. Para obtener el descuento de Berkshire deberás realizar tus compras entre el jueves 1 de mayo y el lunes 5 de mayo inclusive, y además presentar tu credencial de reunión. Los precios especiales del período se aplicarán incluso a los productos de varios fabricantes prestigiosos que normalmente tienen reglas estrictas contra los descuentos pero que, en el espíritu de nuestro fin de semana de accionistas, han hecho una excepción para usted. Agradecemos su cooperación. NFM está abierto de 10 a. m. a 9 p. m. De lunes a sábado y de 10 a 18 horas. el domingo. El sábado de este año, de 17.30 a 20.30 horas. A las 8 p.m., NFM tendrá un Baja Beach Bash con tacos de carne y pollo.
En Borsheims volveremos a celebrar dos eventos exclusivos para accionistas. El primero será un cóctel a partir de las 6 p.m. a 10 p.m. el viernes 2 de mayo. La segunda, la gala principal, se celebrará el domingo 4 de mayo, de 9 a 16 horas. El sábado estaremos abiertos hasta las 6 p.m. Durante todo el fin de semana tendremos grandes multitudes en Borsheims. Por lo tanto, para su comodidad, los precios para accionistas estarán disponibles desde el lunes 28 de abril hasta el sábado 10 de mayo. Durante ese período, identifíquese como accionista presentando sus credenciales de reunión o una declaración de corretaje que demuestre que es accionista de Berkshire. El domingo, en una tienda de campaña en las afueras de Borsheims, Patrick Wolff, dos veces campeón de ajedrez de Estados Unidos, con los ojos vendados, se enfrentará a todos los asistentes, que tendrán los ojos bien abiertos, en grupos de seis. Cerca de allí, Norman Beck, un notable mago de Dallas, desconcertará a los espectadores. Además, tendremos a Bob Hamman y Sharon Osberg, dos de los principales expertos en bridge del mundo, disponibles para jugar al bridge con nuestros accionistas el domingo por la tarde. Gorat’s volverá a estar abierto exclusivamente para los accionistas de Berkshire el domingo 4 de mayo y estará disponible desde las 4 p.m. hasta las 22 h. El año pasado, Gorat’s, con capacidad para 240 personas, sirvió 915 cenas el domingo de accionistas. El total de tres días fue de 2.487, incluidos 656 chuletones, el plato principal preferido por los conocedores. Recuerda que para venir a casa de Gorat ese día es necesario tener reserva. Para hacer uno, llame al 402-551-3733 el 1 de abril (pero no antes). Volveremos a tener una recepción a las 4 p.m. el sábado por la tarde para accionistas que hayan venido de fuera de Norteamérica. Cada año, nuestra reunión atrae a muchas personas de todo el mundo, y Charlie y yo queremos asegurarnos de saludar personalmente a quienes han llegado tan lejos. El año pasado disfrutamos conocer a más de 400 de ustedes de muchas docenas de países. A todo accionista que provenga de otro país que no sea Estados Unidos o Canadá se le entregará una credencial especial e instrucciones para asistir a esta función. A los 84 y 77 años, Charlie y yo seguimos siendo afortunados más allá de nuestros sueños. Nacimos en Estados Unidos; tuve unos padres fantásticos que se aseguraron de que recibiéramos una buena educación; han disfrutado de familias maravillosas y de excelente salud; y vino equipado con un gen “empresarial” que nos permite prosperar de una manera enormemente desproporcionada con respecto a la que experimentan muchas personas que contribuyen tanto o más al bienestar de nuestra sociedad. Además, desde hace mucho tiempo tenemos trabajos que nos encantan, en los que colaboradores talentosos y alegres nos ayudan de innumerables maneras. Cada día es emocionante para nosotros; no es de extrañar que bailemos claqué para ir al trabajo. Pero nada es más divertido para nosotros que reunirnos con nuestros socios accionistas en la reunión anual de Berkshire. Únase a nosotros el 3 de mayo en Qwest para nuestro Woodstock for Capitalists anual. Nos vemos allí.Febrero de 2008 Warren E. Buffett Presidente de la junta directiva## Conceptos mencionados
-Intrinsic Value -Float -Economic Moat -Capital Allocation -Book Value -Underwriting Profit -Derivatives -Stock Option Pricing -Management Succession
Empresas mencionadas
-Berkshire Hathaway -GEICO -General Re -MidAmerican Energy -Coca-Cola -Procter & Gamble -Wells Fargo -American Express -PetroChina -Iscar -Marmon Group -Clayton Homes -NetJets -FlightSafety International -See’s Candies -TTI -Borsheims -Nebraska Furniture Mart -BNSF Railway
Personas mencionadas
-Warren Buffett -Charlie Munger -Ajit Jain -Kevin Clayton -Eitan Wertheimer