Carta a los accionistas de Berkshire Hathaway - 2006
Nota: La siguiente tabla aparece en el Informe Anual impreso en la página opuesta de la Carta del Presidente y se hace referencia a ella en esa carta. Desempeño corporativo de Berkshire frente al S&P 500 Cambio porcentual anual por acción en el valor contable del S&P 500 con dividendos Resultados relativos incluidos de Berkshire Año (1) (2) (1)-(2)
| Año | Berkshire | S&P 500 | Diferencia |
|---|---|---|---|
| 1965 | 23,8 | 10.0 | 13.8 |
| 1966 | 20.3 | (11.7) | 32,0 |
| 1967 | 11.0 | 30,9 | (19.9) |
| 1968 | 19.0 | 11.0 | 8.0 |
| 1969 | 16.2 | (8.4) | 24,6 |
| 1970 | 12.0 | 3.9 | 8.1 |
| 1971 | 16.4 | 14.6 | 1.8 |
| 1972 | 21.7 | 18,9 | 2.8 |
| 1973 | 4.7 | (14.8) | 19,5 |
| 1974 | 5.5 | (26.4) | 31,9 |
| 1975 | 21.9 | 37,2 | (15.3) |
| 1976 | 59,3 | 23,6 | 35,7 |
| 1977 | 31,9 | (7.4) | 39,3 |
| 1978 | 24.0 | 6.4 | 17.6 |
| 1979 | 35,7 | 18.2 | 17,5 |
| 1980 | 19.3 | 32,3 | (13.0) |
| 1981 | 31,4 | (5.0) | 36,4 |
| 1982 | 40,0 | 21.4 | 18.6 |
| 1983 | 32,3 | 22.4 | 9.9 |
| 1984 | 13.6 | 6.1 | 7.5 |
| 1985 | 48,2 | 31,6 | 16.6 |
| 1986 | 26.1 | 18.6 | 7.5 |
| 1987 | 19,5 | 5.1 | 14.4 |
| 1988 | 20.1 | 16.6 | 3.5 |
| 1989 | 44,4 | 31,7 | 12.7 |
| 1990 | 7.4 | (3.1) | 10,5 |
| 1991 | 39,6 | 30,5 | 9.1 |
| 1992 | 20.3 | 7.6 | 12.7 |
| 1993 | 14.3 | 10.1 | 4.2 |
| 1994 | 13.9 | 1.3 | 12.6 |
| 1995 | 43.1 | 37,6 | 5.5 |
| 1996 | 31,8 | 23.0 | 8.8 |
| 1997 | 34.1 | 33,4 | .7 |
| 1998 | 48,3 | 28,6 | 19,7 |
| 1999 | .5 | 21.0 | (20.5) |
| 2000 | 6.5 | (9.1) | 15.6 |
| 2001 | (6.2) | (11.9) | 5.7 |
| 2002 | 10.0 | (22.1) | 32.1 |
| 2003 | 21.0 | 28,7 | (7.7) |
| 2004 | 10,5 | 10.9 | (.4) |
| 2005 | 6.4 | 4.9 | 1.5 |
| 2006 | 18.4 | 15.8 | 2.6 |
Ganancia anual compuesta – 1965-2006 21,4% 10,4% 11,0 Ganancia general – 1964-2006 361,156% 6,479% Notas: Los datos corresponden a años calendario con estas excepciones: 1965 y 1966, año que finalizó el 30 de septiembre; 1967, 15 meses terminados el 31/12. A partir de 1979, las normas contables exigían que las compañías de seguros valoraran los títulos de renta variable que poseían al mercado en lugar de al menor costo o mercado, como era el requisito anterior. En esta tabla, los resultados de Berkshire hasta 1978 se han reformulado para ajustarse a las reglas modificadas. En todos los demás aspectos, los resultados se calculan utilizando las cifras reportadas originalmente. Las cifras del S&P 500 son antes de impuestos, mientras que las cifras de Berkshire son después de impuestos. Si una corporación como Berkshire simplemente hubiera sido propietaria del S&P 500 y hubiera acumulado los impuestos apropiados, sus resultados se habrían quedado rezagados con respecto al S&P 500 en los años en que ese índice mostró un rendimiento positivo, pero habrían superado al S&P 500 en los años en que el índice mostró un rendimiento negativo. Con el paso de los años, los costos fiscales habrían provocado que el rezago agregado fuera sustancial.BERKSHIRE HATHAWAY INC. A los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.: Nuestra ganancia en patrimonio neto durante 2006 fue de $16.9 mil millones de dólares, lo que aumentó el valor contable por acción de nuestras acciones Clase A y Clase B en un 18,4%. En los últimos 42 años (es decir, desde que la actual dirección asumió el control), el valor contable ha aumentado de 19 dólares a 70.281 dólares, una tasa compuesta del 21,4% anual.* Creemos que 16.900 millones de dólares es un récord para una ganancia en patrimonio neto en un año: más de lo que jamás haya registrado cualquier empresa estadounidense, dejando de lado los aumentos que se han producido debido a las fusiones (por ejemplo, la compra de Time Warner por parte de AOL). Por supuesto, Exxon Mobil y otras empresas ganan mucho más que Berkshire, pero sus ganancias se destinan en gran medida a dividendos y/o recompras, en lugar de generar patrimonio neto. Dicho todo esto, corresponde hacer una confesión sobre nuestra ganancia de 2006. Nuestro negocio más importante, los seguros, se benefició de una gran dosis de suerte: la Madre Naturaleza, bendita sea, se fue de vacaciones. Después de azotarnos con huracanes en 2004 y 2005 (tormentas que nos hicieron perder un montón de seguros contra catástrofes), ella simplemente desapareció. El año pasado, la tinta roja de esta actividad se volvió negra, muy negra. Además, a la gran mayoría de nuestros 73 negocios les fue extraordinariamente bien en 2006. Permítanme centrarme por un momento en una de nuestras operaciones más grandes, GEICO. Lo que la dirección logró allí fue sencillamente extraordinario. Como les dije antes, Tony Nicely, director ejecutivo de GEICO, comenzó a trabajar en la empresa hace 45 años, dos meses después de cumplir 18. Se convirtió en director ejecutivo en 1992 y, a partir de entonces, el crecimiento de la empresa se disparó. Además, Tony ha logrado sorprendentes aumentos de productividad en los últimos años. Entre finales de 2003 y finales de 2006, el número de pólizas GEICO aumentó de 5,7 millones a 8,1 millones, un salto del 42%. Sin embargo, durante ese mismo período, los empleados de la empresa (medidos en términos equivalentes a tiempo completo) cayeron un 3,5%. Así, la productividad creció un 47%. Y GEICO no empezó engordando. Esa notable ganancia ha permitido a GEICO mantener su importante posición como productor de bajo costo, a pesar de que ha aumentado dramáticamente los gastos en publicidad. El año pasado, GEICO gastó 631 millones de dólares en publicidad, frente a 238 millones de dólares en 2003 (y frente a 31 millones de dólares en 1995, cuando Berkshire tomó el control). Hoy en día, GEICO gasta mucho más en publicidad que cualquiera de sus competidores, incluso aquellos mucho más grandes. Seguiremos subiendo el listón. El año pasado te dije que si tenías un nuevo hijo o nieto asegúrate de llamarlo Tony. Pero Don Keough, director de Berkshire, recientemente tuvo una idea mejor. Después de revisar el desempeño de GEICO en 2006, me escribió: “Olvídese de los nacimientos. Dígales a los accionistas que cambien inmediatamente los nombres de sus hijos actuales a Tony o Antoinette”. Don firmó su carta “Tony”.Charlie Munger –mi socio y vicepresidente de Berkshire– y yo dirigimos lo que resultó ser un gran negocio, con 217.000 empleados e ingresos anuales cercanos a los 100.000 millones de dólares. Ciertamente no lo planeamos de esa manera. Charlie comenzó como abogado y yo me consideraba un analista de seguridad. Sentados en esos asientos, ambos nos volvimos escépticos sobre la capacidad de las grandes entidades de cualquier tipo para funcionar bien. El tamaño parece hacer que muchas organizaciones piensen lentamente, se resistan al cambio y sean engreídas. En palabras de Churchill: “Damos forma a nuestros edificios, y luego nuestros edificios nos dan forma a nosotros”. He aquí un hecho revelador: de las diez empresas no petroleras que tenían la mayor capitalización de mercado en 1965 –titanes como General Motors, Sears, DuPont y Eastman Kodak– sólo una figuraba en la lista de 2006. Todas las cifras por acción utilizadas en este informe se aplican a las acciones A de Berkshire. Las cifras de las acciones B son 1/30 de las que se muestran para las acciones A.Para ser justos, también hemos visto muchos éxitos, algunos realmente sobresalientes. Hay muchos directivos de empresas gigantes a quienes admiro mucho; Ken Chenault de American Express, Jeff Immelt de G.E. y Dick Kovacevich de Wells Fargo me vienen rápidamente a la mente. Pero no creo que pueda hacer el trabajo de gestión que ellos hacen. Y sé que no disfrutaría de muchos de los deberes que conllevan sus puestos: reuniones, discursos, viajes al extranjero, el circuito de caridad y relaciones gubernamentales. Para mí, Ronald Reagan tenía razón: “Probablemente sea cierto que el trabajo duro nunca mató a nadie, pero ¿por qué correr el riesgo?” Así que tomé el camino fácil: simplemente sentarme y trabajar con excelentes gerentes que dirigen sus propios programas. Mis únicas tareas son animarlos, esculpir y fortalecer nuestra cultura corporativa y tomar decisiones importantes sobre la asignación de capital. Nuestros directivos han devuelto esta confianza trabajando duro y eficazmente. Por su desempeño durante los últimos 42 años – y particularmente durante 2006 – Charlie y yo les agradecemos. Charlie y yo medimos el progreso de Berkshire y evaluamos su valor intrínseco de varias maneras. Ningún criterio por sí solo es eficaz para realizar estas tareas, e incluso una avalancha de estadísticas no captará algunos factores que son importantes. Por ejemplo, es fundamental que tengamos directivos mucho más jóvenes que yo disponibles para sucederme. Berkshire nunca ha estado en mejor forma en este sentido, pero no puedo demostrárselo con números. Sin embargo, hay dos estadísticas que son de verdadera importancia. El primero es la cantidad de inversiones (incluido efectivo y equivalentes de efectivo) que poseemos por acción. Al llegar a esta cifra, excluimos las inversiones mantenidas en nuestra operación financiera porque se compensan en gran medida con préstamos. Aquí está el récord desde que la dirección actual adquirió el control de Berkshire: Inversiones anuales por acción
| Artículo | Valor 1 | Valor 2 |
|---|---|---|
| 1965 | $ | 4 |
| 1975 | 159 | |
| 1985 | 2.407 | |
| 1995 | 21.817 | |
| 2006 | $80,636 | |
| Tasa de crecimiento compuesta 1965-2006 | 27,5% | |
| Tasa de crecimiento compuesta 1995-2006 | 12,6% |
Neto de intereses minoritarios En nuestros primeros años invertimos la mayor parte de nuestras ganancias retenidas y flotación de seguros en inversiones en valores negociables. Debido a este énfasis, y debido a que los valores que compramos en general obtuvieron buenos resultados, nuestra tasa de crecimiento en inversiones fue durante mucho tiempo bastante alta. Sin embargo, a lo largo de los años, nos hemos centrado cada vez más en la adquisición de negocios operativos. El uso de nuestros fondos para estas compras ha desacelerado nuestro crecimiento en inversiones y ha acelerado nuestras ganancias en ganancias antes de impuestos de negocios no relacionados con los seguros, el segundo criterio que utilizamos. Así es como se han visto esas ganancias:Año Ganancias por acción antes de impuestos
| Artículo | Valor 1 | Valor 2 |
|---|---|---|
| 1965 | $ | 4 |
| 1975 | 4 | |
| 1985 | 52 | |
| 1995 | 175 | |
| 2006 | $3,625 | |
| Tasa de crecimiento compuesta 1965-2006 | 17,9% | |
| Tasa de crecimiento compuesta 1995-2006 | 31,7% |
*Excluyendo ajustes contables de compras y neto de intereses minoritarios. El año pasado tuvimos un buen aumento en las ganancias no relacionadas con seguros: 38%. Sin embargo, de aquí en adelante se obtendrán grandes ganancias sólo si somos capaces de realizar adquisiciones importantes y sensatas. Eso no será fácil. Sin embargo, tenemos una ventaja: cada vez más, Berkshire se ha convertido en “el comprador preferido” de los propietarios y gerentes de empresas. Inicialmente, éramos vistos de esa manera sólo en los EE. UU. (y la mayoría de las veces por parte de las empresas privadas). Sin embargo, hace tiempo que queremos extender el atractivo de Berkshire más allá de las fronteras de Estados Unidos. Y el año pasado, nuestra gira mundial finalmente comenzó. Comenzamos 2006 completando las tres adquisiciones pendientes a finales de 2005, gastando alrededor de $6 mil millones en PacifiCorp, Business Wire y Applied Underwriters. Todos están funcionando muy bien. Sin embargo, lo más destacado del año fue nuestra adquisición el 5 de julio de la mayor parte de ISCAR, una empresa israelí, y nuestra nueva asociación con su presidente, Eitan Wertheimer, y su director ejecutivo, Jacob Harpaz. La historia aquí comenzó el 25 de octubre de 2005, cuando recibí una carta de 1¼ de página de Eitan, de quien entonces no sabía nada. La carta comenzaba así: “Le escribo para presentarle ISCAR” y procedía a describir un negocio de herramientas de corte operado en 61 países. Luego Eitan escribió: “Durante algún tiempo hemos considerado los problemas de transferencia generacional y propiedad que son típicos de las grandes empresas familiares, y hemos dado mucho
CriteriosPensado en el futuro de ISCAR. Nuestra conclusión es que Berkshire Hathaway sería el hogar ideal para ISCAR. Creemos que ISCAR seguirá prosperando como parte de su cartera de negocios”. En general, la carta de Eitan hizo que la calidad de la empresa y el carácter de su dirección saltasen de la página. También me hizo querer aprender más, y en noviembre, Eitan, Jacob y el director financiero de ISCAR, Danny Goldman, vinieron a Omaha. Unas pocas horas con ellos me convencieron de que si llegábamos a un acuerdo, nos asociaríamos con gerentes extraordinariamente talentosos en quienes se podría confiar para administrar el negocio después de una venta con toda la energía y dedicación que habían demostrado anteriormente. Sin embargo, como nunca había comprado una empresa con sede fuera de los EE. UU. (aunque había comprado varias acciones extranjeras), necesitaba educarme sobre algunos asuntos fiscales y jurisdiccionales. Una vez completada esa tarea, Berkshire compró el 80% de ISCAR por 4 mil millones de dólares. El 20% restante queda en manos de la familia Wertheimer, lo que la convierte en nuestro valioso socio. Los productos de ISCAR son herramientas de corte pequeñas y consumibles que se utilizan junto con máquinas herramienta grandes y costosas. Es un negocio sin magia excepto la impartida por las personas que lo dirigen. Pero Eitan, Jacob y sus asociados son verdaderos magos de la gestión que desarrollan constantemente herramientas que hacen que las máquinas de sus clientes sean más productivas. El resultado: ISCAR gana dinero porque permite a sus clientes ganar más dinero. No existe mejor receta para un éxito continuo.
En septiembre, Charlie y yo, junto con cinco asociados de Berkshire, visitamos ISCAR en Israel. Nosotros (y me refiero a cada uno de nosotros) nunca hemos estado más impresionados con ninguna operación. En ISCAR, como en todo Israel, el cerebro y la energía son omnipresentes. Los accionistas de Berkshire tienen suerte de haberse unido a Eitan, Jacob, Danny y sus talentosos asociados.Unos meses más tarde, Berkshire volvió a convertirse en “el comprador preferido” en un acuerdo que nos presentó mi amigo John Roach, de Fort Worth. Muchos de ustedes recordarán que John era presidente de Justin Industries, que compramos en 2000. En ese momento, John estaba ayudando a John Justin, que padecía una enfermedad terminal, a encontrar un hogar permanente para su empresa. John Justin murió poco después de que compráramos Justin Industries, pero desde entonces ha funcionado exactamente como le prometimos que sería. Al visitarme en noviembre, John Roach trajo a Paul Andrews, Jr., propietario de aproximadamente el 80% de TTI, un distribuidor de componentes electrónicos de Fort Worth. Durante un período de 35 años, Paul hizo crecer TTI desde $112 000 en ventas hasta $1300 millones. Es un empresario y operador notable. A Paul, de 64 años, le encanta administrar su negocio. Pero no hace mucho fue testigo de lo perjudicial que puede ser la muerte de un fundador tanto para los empleados de una empresa privada como para la familia del propietario. Es más, lo que empieza como disruptivo a menudo evoluciona hacia lo destructivo. Por lo tanto, hace aproximadamente un año, Paul comenzó a pensar en vender TTI. Su objetivo era poner su negocio en manos de un propietario que había elegido cuidadosamente, en lugar de permitir que un administrador fiduciario o un abogado realizara una subasta después de su muerte. Paul rechazó la idea de un comprador “estratégico”, sabiendo que en la búsqueda de “sinergias”, un propietario de ese tipo estaría dispuesto a desmantelar lo que había construido con tanto cuidado, una medida que desarraigaría a cientos de sus asociados (y tal vez dañaría el negocio de TTI en el proceso). También descartó una firma de capital privado, que muy probablemente cargaría a la empresa con deuda y luego la cambiaría lo antes posible. Eso dejó a Berkshire. Paul y yo nos reunimos la mañana del 15 de noviembre e hicimos un trato antes del almuerzo. Más tarde me escribió: “Después de nuestra reunión, estoy seguro de que Berkshire es el propietario adecuado para TTI… Estoy orgulloso de nuestro pasado y entusiasmado con nuestro futuro”. Y Charlie y yo también.
AdquisicionesTambién realizamos algunas adquisiciones “tuck-in” durante 2006 en Fruit of the Loom (“Fruit”), MiTek, CTB, Shaw y Clayton. Las frutas realizaron las mayores compras. Primero, compró Russell Corp., un productor líder de ropa y uniformes deportivos por alrededor de 1.200 millones de dólares (incluida la deuda asumida) y en diciembre acordó comprar el negocio de ropa íntima de VF Corp. En conjunto, estas adquisiciones añaden alrededor de 2.200 millones de dólares a las ventas de Fruit y traen consigo unos 23.000 empleados. A Charlie y a mí nos encanta cuando podemos adquirir negocios que pueden estar bajo la dirección de gerentes, como John Holland en Fruit, que ya ha mostrado su trabajo en Berkshire. MiTek, por ejemplo, ha realizado 14 adquisiciones desde que la compramos en 2001, y Gene Toombs ha obtenido resultados de estos acuerdos muy por encima de lo que había predicho. De hecho, aprovechamos el talento gerencial que ya tenemos con estos acuerdos. Haremos muchos más.
Sin embargo, seguimos necesitando “elefantes” para poder utilizar la avalancha de efectivo entrante de Berkshire. Por lo tanto, Charlie y yo debemos ignorar la persecución de ratones y centrar nuestros esfuerzos de adquisición en presas mucho más importantes. Nuestro ejemplo es el hombre mayor que estrelló su carrito de compras contra el de un hombre mucho más joven mientras ambos estaban de compras. El anciano explicó disculpándose que había perdido el rastro de su esposa y estaba preocupado buscándola. Su nuevo conocido dijo que por casualidad su esposa también se había alejado y sugirió que sería más eficaz si buscaran a las dos mujeres juntas. El hombre mayor estuvo de acuerdo y le preguntó a su nuevo compañero cómo era su esposa. “Es una rubia preciosa”, respondió el tipo, “con un cuerpo que haría que un obispo atravesara un vitral, y lleva pantalones cortos blancos ajustados. ¿Qué hay del tuyo?” La anciana no perdió palabras: “Olvídala, buscamos la tuya”.
Lo que estamos buscando se describe en la página 25. Si tiene un candidato de adquisición que se ajuste, llámeme, de día o de noche. Y luego mírame romper una vidriera.Ahora, examinemos los cuatro principales sectores operativos de Berkshire. Agrupar sus cifras financieras impide el análisis. Así que los veremos como cuatro negocios separados, comenzando con el importante grupo de seguros. El próximo mes se cumplirá el 40 aniversario de nuestra entrada al negocio de los seguros. Fue el 9 de marzo de 1967 que Berkshire compró National Indemnity y su empresa asociada, National Fire & Marine, a Jack Ringwalt por 8,6 millones de dólares. Jack era amigo mío desde hacía mucho tiempo y un hombre de negocios excelente, aunque algo excéntrico. Cada año, durante unos diez minutos, sentía la necesidad de vender su empresa. Pero esos estados de ánimo, tal vez provocados por una disputa con los reguladores o un veredicto desfavorable del jurado, se desvanecieron rápidamente. A mediados de la década de 1960, le pedí al banquero de inversiones Charlie Heider, un amigo común mío y de Jack, que me avisara la próxima vez que Jack estuviera “en celo”. Cuando llegó la llamada de Charlie, corrí hacia Jack. Hicimos un trato en unos minutos y yo renunciaba a una auditoría, una “diligencia debida” o cualquier otra cosa que le diera a Jack la oportunidad de reconsiderarlo. Simplemente nos dimos la mano y eso fue todo. Cuando debíamos cerrar la compra en la oficina de Charlie, Jack llegó tarde. Al llegar finalmente, explicó que había estado dando vueltas buscando un parquímetro con algún tiempo restante. Ese fue un momento mágico para mí. Entonces supe que Jack iba a ser mi tipo de manager. Cuando Berkshire compró las dos aseguradoras de Jack, tenían una “flotación” de 17 millones de dólares. Regularmente hemos ofrecido una larga explicación sobre la flotación en informes anteriores, que puede leer en nuestro sitio web. En pocas palabras, la flotación es dinero que tenemos y que no es nuestro pero que podemos invertir. A finales de 2006, nuestra flotación había aumentado a 50.900 millones de dólares, y desde entonces hemos suscrito un enorme contrato de reaseguro retroactivo con Equitas –que describiré en la siguiente sección– que aumenta la flotación en otros 7.000 millones de dólares. Gran parte de las ganancias que hemos obtenido se deben a la adquisición de otras aseguradoras, pero también hemos tenido un crecimiento interno sobresaliente, particularmente en la increíble operación de reaseguros de Ajit Jain. Naturalmente, en 1967 no tenía idea de que nuestra carroza se desarrollaría como lo ha hecho. Hay mucho que decir sobre simplemente poner un pie delante del otro todos los días. La flotación de los contratos de reaseguro retroactivos, de los cuales tenemos muchos, disminuye automáticamente con el tiempo. Por lo tanto, será difícil para nosotros aumentar el capital flotante en el futuro a menos que realicemos nuevas adquisiciones en el campo de los seguros. Sin embargo, cualquiera que sea su tamaño, es probable que el importante costo de la flotación de Berkshire con el tiempo sea significativamente menor que el de la industria, tal vez incluso cayendo a menos de cero. Tenga en cuenta las palabras “con el tiempo”. Periódicamente habrá años malos. Puedes estar seguro de eso.Sin embargo, en 2006 todo salió bien en materia de seguros, realmente bien. Nuestros gerentes: Tony Nicely (GEICO), Ajit Jain (B-H Reinsurance), Joe Brandon y Tad Montross (General Re), Don Wurster (National Indemnity Primary), Tom Nerney (Responsabilidad estadounidense), Tim Kenesey (Protección médica), Rod Eldred (Homestate Companies y Cypress), Sid Ferenc y Steve Menzies (Suscriptores aplicados), John Kizer (Estados centrales) y Don Towle (Kansas). Bankers Surety) – simplemente apagó las luces. Cuando recito sus nombres, me siento como si estuviera en Cooperstown, leyendo la lista del Salón de la Fama. Por supuesto, la industria de seguros en general también tuvo un año fantástico en 2006. Pero nuestros gerentes obtuvieron resultados generalmente superiores a los de sus competidores.A continuación se muestra el recuento de nuestra suscripción y flotación para cada sector importante de seguros. Disfrute de la vista, porque no verá otra igual pronto. (en millones de dólares) Ganancia (pérdida) técnica Flotación de fin de año Operaciones de seguros 2006 2005 2006 2005
| Artículo | Valor 1 | Valor 2 | Valor 3 | Valor 4 | Valor 5 | Valor 6 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| General Re | $ | 526 | $( | 334) | $22,827 | $22,920 |
| Reaseguro B-H | 1.658 | (1.069) | 16.860 | 16.233 | ||
| GEICO | 1.314 | 1.221 | 7.171 | 6.692 | ||
| Otros Primaria | 340** | 235* | 4.029 | 3.442 | ||
| Totales | $3,838 | $ | 53 | $50,887 | $49,287 | **** |
- Incluye MedPro desde el 30 de junio de 2005. ** Incluye Applied Underwriters desde el 19 de mayo de 2006.
En 2007, nuestros resultados de las líneas básicas de seguros se deteriorarán, aunque creo que
Seguroseguirán siendo satisfactorios. La gran incógnita es el seguro contra catástrofes. ¿Fueron aberraciones las terribles temporadas de huracanes de 2004-2005? ¿O fueron la primera advertencia de nuestro planeta de que el clima del siglo XXI diferirá materialmente de lo que hemos visto en el pasado? Si la respuesta a la segunda pregunta es afirmativa, pronto se percibirá el año 2006 como un período engañoso de calma que precedió a una serie de tormentas devastadoras. Estos podrían sacudir la industria de seguros. Es ingenuo pensar en Katrina como algo parecido al peor de los casos. Ni Ajit Jain, que dirige nuestra operación de supergatos, ni yo sabemos lo que nos espera. Sabemos que sería un gran error apostar a que los cambios atmosféricos en evolución tienen implicaciones benignas para las aseguradoras. No penséis, sin embargo, que hemos perdido el gusto por el riesgo. Seguimos dispuestos a perder 6.000 millones de dólares en un solo evento, si se nos ha pagado adecuadamente por asumir ese riesgo. Sin embargo, no estamos dispuestos a asumir ni siquiera exposiciones muy pequeñas a precios que no reflejen nuestra evaluación de las probabilidades de pérdidas. Los precios apropiados no garantizan ganancias en un año determinado, pero los precios inadecuados ciertamente garantizan pérdidas eventuales. Las tasas han caído recientemente porque una avalancha de capital ha entrado en el campo de los súper cat. Por lo tanto, hemos reducido drásticamente nuestra exposición al viento. Nuestro comportamiento aquí es paralelo al que empleamos en los mercados financieros: tener miedo cuando otros sean codiciosos y ser codicioso cuando otros tengan miedo. El año pasado –llegamos ahora a Equitas– Berkshire acordó celebrar un enorme contrato de reaseguro retroactivo, una póliza que protege a una aseguradora contra pérdidas que ya han ocurrido, pero cuyo costo aún no se conoce. En breve os daré detalles del acuerdo. Pero primero hagamos un recorrido por la historia de los seguros, siguiendo la ruta que llevó a nuestro acuerdo. Nuestra historia comienza alrededor de 1688, cuando Edward Lloyd abrió una pequeña cafetería en Londres. Aunque no era un Starbucks, su tienda estaba destinada a alcanzar fama mundial gracias a las actividades comerciales de su clientela: armadores, comerciantes y aventureros capitalistas británicos. Mientras estos partidos bebían el brebaje de Edward, comenzaron a redactar contratos transfiriendo el riesgo de un desastre en el mar de los propietarios de los barcos y su carga a los capitalistas, quienes apostaban a que un viaje determinado se completaría sin incidentes. Estos capitalistas eventualmente llegaron a ser conocidos como “suscriptores de Lloyd’s”. Aunque mucha gente cree que Lloyd’s es una compañía de seguros, ese no es el caso. Más bien, es un lugar donde muchas aseguradoras miembros realizan negocios, tal como lo hicieron hace siglos. Con el tiempo, los suscriptores solicitaron a inversores pasivos que se unieran a sindicatos.Además, el negocio se amplió más allá de los riesgos marítimos y abarca todas las formas imaginables de seguros, incluidas coberturas exóticas que difundieron la fama de Lloyd’s por todas partes. Los aseguradores abandonaron la cafetería, encontraron habitaciones más lujosas y formalizaron algunas reglas de asociación. Y aquellas personas que respaldaban pasivamente a los aseguradores pasaron a ser conocidas como “nombres”.
Con el tiempo, los nombres llegaron a incluir a miles de personas de todo el mundo, que se unieron esperando conseguir algún cambio extra sin esfuerzo ni riesgo grave. Es cierto que a los posibles nombres siempre se les decía solemnemente que tendrían una responsabilidad ilimitada y eterna por las consecuencias de la suscripción de su sindicato – “hasta el último gemelo”, como decía la curiosa descripción. Pero esa advertencia llegó a ser vista como superficial. Trescientos años de gemelos conservados actuaron como un poderoso sedante para los nombres que estaban a punto de inscribirse. Luego vino el amianto. Cuando sus costos potenciales se sumaron a la marea de reclamos ambientales y de productos que surgieron en la década de 1980, Lloyd’s comenzó a implosionar. Las políticas redactadas décadas antes –y en gran medida olvidadas– estaban generando enormes pérdidas. Nadie podía estimar inteligentemente su total, pero era seguro que ascendería a muchas decenas de miles de millones de dólares. El espectro de pérdidas interminables e ilimitadas aterrorizó a los nombres existentes y ahuyentó a los prospectos. Muchos nombres optaron por la quiebra; algunos incluso eligieron el suicidio. De este caos surgió un esfuerzo desesperado por resucitar a Lloyd’s. En 1996, los poderes fácticos de la institución asignaron 11.100 millones de libras esterlinas a una nueva empresa, Equitas, y la hicieron responsable de pagar todas las reclamaciones sobre pólizas suscritas antes de 1993. En efecto, este plan unió la miseria de muchos sindicatos en problemas. Por supuesto, el dinero asignado podría resultar insuficiente y, si eso sucediera, los nombres seguirían siendo responsables del déficit. Pero el nuevo plan, al concentrar todos los pasivos en un solo lugar, tenía la ventaja de eliminar gran parte de las costosas disputas internas que se producían entre los sindicatos. Además, la agrupación permitió que la evaluación de reclamaciones, la negociación y los litigios se manejaran de forma más inteligente que antes. Equitas abrazó el pensamiento de Ben Franklin: “Debemos estar todos juntos, o seguramente estaremos colgados por separado”. Desde el principio, mucha gente predijo que Equitas acabaría fracasando. Pero cuando Ajit y yo revisamos los hechos en la primavera de 2006 (13 años después de que se redactara la última póliza expuesta y después del pago de 11.300 millones de libras esterlinas en reclamaciones) llegamos a la conclusión de que era probable que el paciente sobreviviera. Por eso decidimos ofrecer una enorme póliza de reaseguro a Equitas. Debido a que siguen existiendo muchos imponderables, Berkshire no pudo brindar a Equitas y a sus 27.972 nombres una protección ilimitada. Pero dijimos –y estoy simplificando– que si Equitas nos diera 7.120 millones de dólares en efectivo y valores (ésta es la flotación de la que hablé), pagaríamos todas sus reclamaciones y gastos futuros hasta 13.900 millones de dólares. Esa cantidad estaba 5.700 millones de dólares por encima de lo que Equitas había estimado recientemente que serían sus pasivos finales.De este modo, los nombres recibieron una enorme (y casi con seguridad suficiente) protección futura contra sorpresas desagradables. De hecho, la protección es tan grande que Equitas planea una inversión en efectivo.
Lloyd’s, Equitas y Reaseguro Retroactivopago a sus miles de nombres, un evento que pocos de ellos habían soñado alguna vez. ¿Y cómo le irá a Berkshire? Eso depende de cuánto nos terminarán costando los reclamos “conocidos”, cuántos reclamos aún por presentar surgirán y cuánto costarán, qué tan pronto se realizarán los pagos de los reclamos y cuánto ganamos con el efectivo que recibimos antes de que deba ser pagado. Ajit y yo creemos que las probabilidades están a nuestro favor. Y si nos equivocamos, Berkshire puede encargarse de ello. Scott Moser, director ejecutivo de Equitas, resumió claramente la transacción: “Las empresas querían dormir tranquilos por la noche y creemos que les acabamos de comprar el mejor colchón del mundo”.
Advertencia: es hora de comer brócoli; ahora voy a hablar de cuestiones contables. Se lo debo a los accionistas de Berkshire a quienes les encanta leer sobre débitos y créditos. Espero que ambos encuentren útil esta discusión. Todos los demás pueden saltarse esta sección; no habrá prueba. Berkshire ha realizado muchas transacciones retroactivas, tanto en número como en monto, un múltiplo de dichas pólizas suscritas por cualquier otra aseguradora. Somos la reaseguradora preferida para estas coberturas porque las obligaciones que se nos transfieren (por ejemplo, indemnización vitalicia y pagos médicos a los trabajadores lesionados) pueden no satisfacerse completamente durante 50 años o más. Ninguna otra empresa puede ofrecer la certezaque Berkshire puede, en términos de garantizar la liquidación plena y justa de estas obligaciones. Este hecho es importante para el asegurador original, los asegurados y los reguladores. El procedimiento contable para las transacciones retroactivas no es muy conocido ni intuitivo. Por lo tanto, la mejor manera de que los accionistas lo entiendan es que simplemente establezcamos los débitos y créditos. A Charlie y a mí nos gustaría que esto se hiciera más a menudo. A veces nos encontramos con notas a pie de página contables sobre transacciones importantes que nos dejan desconcertados y sospechamos que la empresa que informa así lo deseaba. (Por ejemplo, intente comprender las transacciones “descritas” en los viejos 10-K de Enron, incluso después de saber cómo terminó la película). Así que resumamos nuestra contabilidad de la transacción de Equitas. Los principales débitos serán a Efectivo e Inversiones, Reaseguro Recuperable y Cargos Diferidos por Reaseguro Asumido (“DCRA”). El crédito principal será la Reserva para Pérdidas y Gastos de Ajuste de Pérdidas. No se registrarán ganancias ni pérdidas al inicio de la transacción, pero posteriormente se incurrirá en pérdidas técnicas anualmente a medida que el activo DCRA se amortice a la baja. El monto del cargo de amortización anual estará determinado principalmente por cómo nuestras estimaciones de fin de año en cuanto al momento y el monto de los pagos por pérdidas futuras se comparan con las estimaciones realizadas al comienzo del año. Eventualmente, cuando se haya pagado el último reclamo, la cuenta DCRA se reducirá a cero. Ese día está a 50 años o más de distancia. Lo que es importante recordar es que los contratos de seguro retroactivos siempre nos generan pérdidas técnicas. Si vale la pena experimentar estas pérdidas depende de si el efectivo que hemos recibido produce ingresos por inversiones que superan las pérdidas. Recientemente, nuestros cargos de DCRA han generado anualmente alrededor de $300 millones en pérdidas técnicas, que han sido más que compensadas por los ingresos que hemos obtenido mediante el uso del efectivo que recibimos como prima. A falta de nuevos contratos retroactivos, el monto del cargo anual normalmente disminuiría con el tiempo. Sin embargo, después de la transacción de Equitas, el costo anual de la DCRA aumentará inicialmente a unos 450 millones de dólares al año. Esto significa que nuestras otras operaciones de seguros deben generar al menos esa misma ganancia técnica para que nuestra flotación general sea libre de costos. Esa cantidad es un gran obstáculo, pero creo que lo superaremos en muchos años, si no en la mayoría. ¿No te alegra haberte prometido que no habría examen? Nuestras actividades en esta parte de Berkshire cubren el paseo marítimo. Sin embargo, veamos un balance resumido y un estado de ganancias de todo el grupo.Balance General 31/12/06 (en millones) Activos Pasivos y Patrimonio
| Artículo | Valor 1 | Valor 2 | Valor 3 | Valor 4 | Valor 5 | Valor 6 | Valor 7 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Efectivo y equivalentes | $ | 1.543 | Notas | por pagar | $ | 1.468 | |
| Cuentas y documentos por cobrar | 3.793 | Otro | actual | pasivos | 6.635 | ||
| Inventario | 5.257 | Totales | actual | pasivos | 8.103 | ||
| Otros activos corrientes | 363 | ||||||
| Activos circulantes totales | 10.956 | **** | **** | **** | **** | **** | **** |
| Fondo de comercio y otros intangibles | 13.314 | Diferido | impuestos | 540 | |||
| Activos fijos | 8.934 | Término | deuda | y | otro | pasivos… | 3.014 |
| Otros activos | 1.168 | Equidad | 22.715 |
Estado de resultados (en millones) 2006 2005 2004
| Artículo | Valor 1 | Valor 2 | Valor 3 |
|---|---|---|---|
| Ingresos | $52,660 | $46,896 | $44,142 |
Gastos operativos (incluida la depreciación de $823 en 2006,
| Artículo | Valor 1 | Valor 2 | Valor 3 | Valor 4 | Valor 5 | Valor 6 |
|---|---|---|---|---|---|---|
| $699 en 2005 y $676 en 2004) | 49.002 | 44.190 | 41.604 | |||
| Gastos por intereses | 132 | 83 | 57 | |||
| Ganancias antes de impuestos | 3.526* | 2.623* | 2.481* | |||
| Impuestos sobre la renta e intereses minoritarios | 1.395 | 977 | 941 | |||
| Ingresos netos | $ | 2.131 | $ | 1.646 | $ | 1.540 |
Fabricación, servicios y venta minorista“Si quieres conseguir una reputación como buen hombre de negocios, asegúrate de dedicarte a un buen negocio”). Y los fundamentos definitivamente se están erosionando en la industria de los periódicos, una tendencia que ha causado que las ganancias de nuestro Buffalo News disminuyan. Es casi seguro que la racha continuará. Cuando Charlie y yo éramos jóvenes, el negocio de los periódicos era una forma tan fácil de obtener grandes beneficios como la que existía en Estados Unidos. Como dijo un editor no demasiado brillante: “Debo mi fortuna a dos grandes instituciones estadounidenses: el monopolio y el nepotismo”. Ningún periódico en una ciudad de un solo periódico, por malo que sea el producto o por inepta que sea la gestión, podría evitar ganancias efusivas. Los asombrosos retornos de la industria podrían explicarse de manera sencilla. Durante la mayor parte del siglo XX, los periódicos fueron la principal fuente de información para el público estadounidense. Ya fuera el tema de deportes, finanzas o política, los periódicos reinaban. Igual de importante, sus anuncios eran la forma más fácil de encontrar oportunidades laborales o conocer el precio de los alimentos en los supermercados de su ciudad.Por lo tanto, la gran mayoría de las familias sentía la necesidad de tener un periódico todos los días, pero, comprensiblemente, la mayoría no quería pagar por dos. Los anunciantes preferían el periódico con mayor circulación y los lectores tendían a querer el periódico con más anuncios y páginas de noticias. Esta circularidad condujo a una ley de la jungla periodística: la supervivencia del más gordo. Así, cuando existían dos o más periódicos en una ciudad importante (lo que era casi universalmente el caso hace un siglo), el que llevaba la delantera normalmente emergía como el ganador independiente. Después de que desapareció la competencia, se desató el poder de fijación de precios del periódico tanto en publicidad como en circulación. Normalmente, las tarifas tanto para los anunciantes como para los lectores aumentaban anualmente y las ganancias llegaban. Para los propietarios, esto era el paraíso económico. (Curiosamente, aunque los periódicos informaban regularmente –y a menudo con tono desaprobador– sobre la rentabilidad de, digamos, las industrias automovilística o siderúrgica, nunca ilustraron a los lectores sobre su propia situación similar a la de Midas. Hmmm…) Ya en mi carta de 1991 a los accionistas, afirmé, sin embargo, que este mundo aislado estaba cambiando, y escribí que “las empresas de los medios… resultarán considerablemente menos maravillosas de lo que yo, la industria o los prestamistas pensábamos Este sería el caso hace sólo unos años”. Algunos editores se sintieron ofendidos tanto por este comentario como por otras advertencias mías que siguieron. Además, las propiedades de los periódicos continuaron vendiéndose como si fueran máquinas tragamonedas indestructibles. De hecho, muchos ejecutivos de periódicos inteligentes que regularmente hacían crónicas y analizaban importantes acontecimientos mundiales estaban ciegos o eran indiferentes a lo que sucedía ante sus narices. Sin embargo, ahora casi todos los propietarios de periódicos se dan cuenta de que están perdiendo terreno constantemente en la batalla por captar la atención. En pocas palabras, si la radiodifusión por cable y satélite, así como Internet, hubieran aparecido primero, los periódicos tal como los conocemos probablemente nunca habrían existido. En el mundo de Berkshire, Stan Lipsey hace un excelente trabajo dirigiendo Buffalo News y estoy enormemente orgulloso de su editora, Margaret Sullivan. La penetración de News en su mercado es la más alta entre los grandes periódicos de este país. También nos va mejor financieramente que la mayoría de los periódicos metropolitanos, aunque la población y las tendencias comerciales de Buffalo no son buenas. Sin embargo, esta operación enfrenta presiones implacables que harán que los márgenes de ganancias caigan. Es cierto que tenemos la principal operación de noticias en línea en Buffalo y seguirá atrayendo más espectadores y anuncios. Sin embargo, el potencial económico de un sitio de periódico en Internet –dadas las numerosas fuentes alternativas de información y entretenimiento que son gratuitas y están a sólo un clic de distancia– es, en el mejor de los casos, una pequeña fracción del que existía en el pasado para un periódico impreso que no enfrentaba competencia.Para un residente local, ser propietario del periódico de una ciudad, al igual que ser propietario de un equipo deportivo, sigue generando prominencia instantánea. Por lo general, esto conlleva poder e influencia. Estos son trucos que atraen a muchas personas con dinero. Más allá de eso, las personas ricas y con mentalidad cívica pueden sentir que la propiedad local será de gran utilidad para su comunidad. Por eso Peter Kiewit compró el periódico Omaha hace más de 40 años. Por lo tanto, es probable que veamos surgir compradores individuales de periódicos no económicos, del mismo modo que hemos visto a dichos compradores adquirir importantes franquicias deportivas. Sin embargo, los aspirantes a señores de la prensa deben tener cuidado: no existe ninguna regla que diga que los ingresos de un periódico no pueden caer por debajo de sus gastos y que las pérdidas no pueden multiplicarse. Los costos fijos son altos en el negocio de los periódicos, y eso es una mala noticia cuando el volumen unitario disminuye. Además, a medida que la importancia de los periódicos disminuye, el valor “psíquico” de poseer uno disminuirá, mientras que ser propietario de una franquicia deportiva probablemente conservará su prestigio. A menos que enfrentemos una fuga de efectivo irreversible, nos quedaremos con las noticias, tal como hemos dicho que lo haríamos. (Lea el principio económico 11, en la página 76.) A Charlie y a mí nos encantan los periódicos (cada uno leemos cinco al día) y creemos que una prensa libre y enérgica es un ingrediente clave para mantener una gran democracia. Esperamos que alguna combinación de medios impresos y en línea evite el fin del mundo económico para los periódicos, y trabajaremos duro en Buffalo para desarrollar un modelo de negocios sustentable. Creo que tendremos éxito. Pero los días de exuberantes ganancias de nuestro periódico han terminado.
• Está surgiendo una situación mucho mejor en NetJets, que vende y gestiona aviones de propiedad fraccionada. Esta empresa nunca ha tenido problemas para crecer: los ingresos por operaciones de vuelo han aumentado un 596% desde nuestra compra en 1998. Pero las ganancias habían sido erráticas. Nuestro traslado a Europa, que comenzó en 1996, fue especialmente caro. Después de cinco años de funcionamiento allí, sólo habíamos conseguido 80 clientes. Y a mediados de 2006, nuestra pérdida acumulada antes de impuestos había aumentado a 212 millones de dólares. Pero la demanda europea ahora se ha disparado, con una red de 589 clientes añadidos en 2005-2006. Bajo el brillante liderazgo de Mark Booth, NetJets opera ahora de manera rentable en Europa y esperamos que la tendencia positiva continúe. Nuestras operaciones en Estados Unidos también tuvieron un buen año en 2006, lo que generó ganancias antes de impuestos en todo el mundo de 143 millones de dólares en NetJets el año pasado. Obtuvimos esta ganancia a pesar de que sufrimos una pérdida de 19 millones de dólares en el primer trimestre. Hay que darle crédito a Rich Santulli, junto con Mark, por este cambio. Rich, como muchos de nuestros gerentes, no tiene necesidad financiera de trabajar. Pero nunca lo sabrías. Es absolutamente incansable: supervisa operaciones, realiza ventas y viaja por todo el mundo para ampliar constantemente la ya enorme ventaja que NetJets disfruta sobre sus competidores. Hoy en día, el valor de la flota que gestionamos es mucho mayor que el de nuestros tres mayores competidores juntos. Hay una razón por la que NetJets es el líder indiscutible: ofrece lo último en seguridad y servicio. En Berkshire y en varias de nuestras filiales, los aviones de NetJets son una herramienta empresarial indispensable. También tengo un contrato para uso personal con NetJets, al igual que los miembros de mi familia y la mayoría de los directores de Berkshire. (Debo añadir que ninguno de nosotros obtiene un descuento). Una vez que has volado con NetJets, regresar a los vuelos comerciales es como volver a tomarnos de la mano. Berkshire tiene una participación del 86,6% (totalmente diluida) en MidAmerican Energy Holdings, que posee una amplia variedad de operaciones de servicios públicos. Las más grandes son (1) Yorkshire Electricity y Northern Electric, cuyos 3,7 millones de clientes de electricidad la convierten en el tercer mayor distribuidor de electricidad del Reino Unido; (2) MidAmerican Energy, que presta servicios a 706.000 clientes de electricidad, principalmente en Iowa; (3) Pacific Power y Rocky Mountain Power, que prestan servicios a alrededor de 1,7 millones de clientes de electricidad en seis estados del oeste; y (4) los oleoductos Kern River y Northern Natural, que transportan alrededor del 8% del gas natural consumido en los EE. UU. Nuestros socios propietarios de MidAmerican son Walter Scott y sus dos fantásticos gerentes, Dave Sokol y Greg Abel. No importa cuántos votos tenga cada partido; Sólo daremos pasos importantes cuando seamos unánimes en considerarlos sabios. Seis años de trabajo con Dave, Greg y Walter han subrayado mi creencia original: Berkshire no podría tener mejores socios.De manera algo incongruente, MidAmerican posee la segunda firma de corretaje de bienes raíces más grande de Estados Unidos, HomeServices of America. Esta empresa opera a través de 20 firmas de marca local con 20.300 agentes. A pesar de la compra de dos operaciones por parte de HomeServices el año pasado, el volumen total de la compañía cayó un 9% a 58.000 millones de dólares y las ganancias cayeron un 50%. La desaceleración de la actividad inmobiliaria residencial se debe en parte al debilitamiento de las prácticas crediticias de los últimos años. Los contratos “opcionales” y las tasas “teaser” que han sido populares han permitido a los prestatarios realizar pagos en los primeros años de sus hipotecas que están muy lejos de cubrir los costos normales de intereses. Naturalmente, hay pocos incumplimientos cuando prácticamente no se exige nada al prestatario. Como ha dicho un cínico: “Un préstamo renovable no genera pérdidas”. Pero los pagos no realizados se suman al capital, y los prestatarios que no pueden afrontar los pagos mensuales normales desde el principio se ven afectados más adelante por obligaciones mensuales superiores a lo normal. Este es el escenario de Scarlett O’Hara: “Lo pensaré mañana”. Para muchos propietarios de viviendas, el “mañana” ya ha llegado. En consecuencia, existe un enorme exceso de ofertas en varios de los mercados de HomeServices. Sin embargo, buscaremos comprar operaciones de corretaje adicionales. Dentro de una década, es casi seguro que HomeServices será mucho más grande.A continuación se presentan algunas cifras clave sobre las operaciones de MidAmerican: Ganancias (en millones de dólares) 2006 2005
| Artículo | Valor 1 | Valor 2 | Valor 3 | Valor 4 |
|---|---|---|---|---|
| Servicios públicos del Reino Unido | $ | 338 | $ | 308 |
| Utilidad de Iowa | 348 | 288 | ||
| Servicios públicos occidentales (adquirida el 21 de marzo de 2006) | 356 | N/A | ||
| Tuberías | 376 | 309 | ||
| InicioServicios | 74 | 148 | ||
| Otros (neto) | 226 | 115 | ||
| Ganancias antes de intereses corporativos e impuestos | 1.718 | 1.168 | ||
| Intereses, distintos de Berkshire | (261) | (200) | ||
| Intereses sobre la deuda junior de Berkshire | (134) | (157) | ||
| Impuesto sobre la renta | (407) | (248) | ||
| Ganancias netas | $ | 916 | $ | 563 |
| Ingresos aplicables a Berkshire* | $ | 885 | $ | 523 |
| Deuda contraída con terceros | 16.946 | 10.296 | ||
| Deuda contraída con Berkshire | 1.055 | 1.289 |
*Incluye intereses devengados por Berkshire (neto de impuestos sobre la renta relacionados) de 87 dólares en 2006 y 102 dólares en 2005. Le alegrará saber (y a mí me alegra aún más) que esta será mi última discusión sobre las pérdidas en la operación de derivados de Gen Re. Cuando empezamos a cerrar este negocio a principios de 2002, teníamos 23.218 contratos pendientes. Ahora tenemos 197. Nuestra pérdida acumulada antes de impuestos de esta operación asciende a 409 millones de dólares, pero sólo se produjeron 5 millones en 2006. Charlie dice que si hubiéramos clasificado adecuadamente los 409 millones de dólares en nuestro balance de 2001, se habrían etiquetado como “Buenos hasta que se alcancen”. En cualquier caso, un pensamiento shakesperiano –ligeramente modificado– parece apropiado para la lápida de este derivado.
Negocio de servicios públicos reguladoNegocios: “Todo está bien, lo que termina”. También hemos terminado nuestra inversión en Value Capital. Así, las ganancias o pérdidas de estas dos líneas de negocio están haciendo su aparición definitiva en la tabla que aparece anualmente en este apartado. Clayton Homes sigue siendo una anomalía en la industria de viviendas prefabricadas, que el año pasado registró sus ventas unitarias más bajas desde 1962. De hecho, el volumen de la industria el año pasado fue sólo alrededor de un tercio del de 1999. Fuera de Clayton, dudo que la industria, en general, haya ganado algo de dinero en 2006. Sin embargo, Clayton ganó 513 millones de dólares antes de impuestos y pagó a Berkshire 86 millones de dólares adicionales como honorarios por nuestra obtención de los fondos para financiar la construcción de Clayton. Cartera de 10 mil millones de dólares en cuentas por cobrar a plazos. La fortaleza financiera de Berkshire claramente ha sido de gran ayuda para Clayton. Pero la fuerza impulsora del éxito de la empresa es Kevin Clayton. Kevin conoce el negocio al derecho y al revés, toma decisiones racionalmente y es un placer trabajar con él. Debido a las adquisiciones, Clayton ahora emplea a 14.787 personas, en comparación con 6.661 en el momento de nuestra compra. Tenemos dos operaciones de arrendamiento: CORT (muebles), dirigida por Paul Arnold, y XTRA (camiones con remolque), dirigida por Bill Franz. Las ganancias de CORT mejoraron significativamente el año pasado y las de XTRA se mantuvieron en el alto nivel alcanzado en 2005. Seguimos buscando adquisiciones integradas que sean realizadas por Paul o Bill, y también estamos abiertos a ideas para nuevas oportunidades de arrendamiento.
A continuación se presenta un desglose de las ganancias en este sector: (en millones) Ganancias antes de impuestos Pasivos que devengan intereses 2006 2005 2006 2005
| Artículo | Valor 1 | Valor 2 | Valor 3 | Valor 4 | Valor 5 | Valor 6 | Valor 7 |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Negociación – ingresos ordinarios | $ | 274 | $ | 200 | $ | 600 | $1,061 |
| Valores Gen Re (pérdida) | (5) | (104) | 1.204* | 2.617* | |||
| Operación de vida y rentas | 29 | 11 | 2.459 | 2.461 | |||
| Valor Capital (pérdida) | 6 | (33) | N/A | N/A | |||
| Operaciones de arrendamiento | 182 | 173 | 261 | 370 | |||
| Financiación de viviendas prefabricadas (Clayton) | 513 | 416 | 10.498 | 9.299 | |||
| Otro | 158 | 159 | N/A | N/A | |||
| Rentas antes de plusvalías | 1.157 | 822 | |||||
| Negociación – ganancias (pérdidas) de capital | 938 | (234) | |||||
| Totales | $ | 2.095 | $ | 588 | **** | **** | **** |
| Artículo | Valor 1 | Valor 2 | Valor 3 | Valor 4 | Valor 5 | Valor 6 | |
| --- | --- | --- | --- | --- | --- | --- | |
| 151.610.700 | Compañía American Express | 12.6 | $ | 1.287 | $ | 9.198 | |
| 36.417.400 | Anheuser-Busch Cos., Inc. | 4.7 | 1.761 | 1.792 | |||
| 200.000.000 | La Compañía Coca-Cola | 8.6 | 1.299 | 9.650 |
Finanzas y productos financieros
| Acciones | Empresa | Propiedad | Costo | Valor de mercado |
|---|---|---|---|---|
| 17.938.100 | Conoco Phillips | 1.1 | 1.066 | 1.291 |
| 21.334.900 | Johnson & Johnson | 0,7 | 1.250 | 1.409 |
| 6.708.760 | Corporación del Banco M&T | 6.1 | 103 | 820 |
| 48.000.000 | Corporación Moody’s | 17.2 | 499 | 3.315 |
2.338.961.000 acciones “H” de PetroChina (o equivalentes)… 1,3 488 3.313
| Acciones | Empresa | Propiedad | Costo | Valor de mercado |
|---|---|---|---|---|
| 3.486.006 | POSCO | 4.0 | 572 | 1.158 |
| 100.000.000 | La empresa Procter & Gamble | 3.2 | 940 | 6.427 |
| 229.707.000 | Tesco | 2.9 | 1.340 | 1.820 |
| 31.033.800 | Bancorp de EE. UU. | 1.8 | 969 | 1.123 |
| 17.072.192 | Corporación USG | 19.0 | 536 | 936 |
| 19.944.300 | Tiendas Wal-Mart, Inc. | 0,5 | 942 | 921 |
| 1.727.765 | La compañía Washington Post | 18.0 | 11 | 1.288 |
| 218.169.300 | Wells Fargo & Compañía | 6.5 | 3.697 | 7.758 |
| 1.724.200 | Seguro de Montañas Blancas | 16.0 | 369 | 999 |
| Otros | 5.866 | 8.315 | ||
| Total de acciones ordinarias | $22,995 | $61,533 | **** | **** |
*Este es nuestro precio de compra real y también nuestra base impositiva; El “costo” GAAP difiere en algunos casos debido a las amortizaciones o amortizaciones que se han requerido. Estamos encantados con los resultados empresariales de prácticamente todas nuestras empresas en 2006. El año pasado, les dijimos que nuestra expectativa era que estas empresas, en conjunto, aumentaran sus ganancias entre un 6% y un 8% anual, una tasa que duplicaría sus ganancias cada diez años aproximadamente. En 2006, American Express,
Coca-Cola, Procter & Gamble y Wells Fargo, nuestras mayores participaciones, aumentaron las ganancias por acción en un 18%, 9%, 8% y 11%. Estos son resultados estelares y agradecemos a sus directores ejecutivos.Hemos estado a punto de eliminar nuestra posición directa en divisas, de la cual obtuvimos alrededor de 186 millones de dólares en ganancias antes de impuestos en 2006 (ganancias que se incluyeron en la tabla Finanzas y productos financieros que se muestra anteriormente). Esto elevó nuestra ganancia total desde el inicio de esta posición en 2002 a 2.200 millones de dólares. Aquí hay un desglose por moneda: Ganancia (pérdida) total en millones Dólar australiano $247,1 Peso mexicano $106,1 Libra británica 287,2 Dólar neozelandés 102,6 Dólar canadiense 398,3 Dólar de Singapur (2,6) Yuan chino (12,7) Won surcoreano 261,3 Euro 839,2 Franco suizo 9,6 Dólar de Hong Kong (2,5) Dólar taiwanés (45,3) Yen japonés 1.9 Opciones diversas 22.9 También hemos obtenido grandes ganancias monetarias indirectas, aunque nunca he calculado la cantidad exacta. Por ejemplo, en 2002-2003 gastamos alrededor de 82 millones de dólares comprando (entre todas las cosas) bonos de Enron, algunos de
Inversionesque estaban denominados en euros. Ya hemos recibido distribuciones de 179 millones de dólares de estos bonos, y nuestra participación restante vale 173 millones de dólares. Esto significa que nuestra ganancia total es de 270 millones de dólares, parte de la cual provino de la apreciación del euro que tuvo lugar después de nuestra compra de bonos. Cuando comenzamos a realizar compras de divisas, los diferenciales de tasas de interés entre Estados Unidos y la mayoría de los países extranjeros favorecían una posición monetaria directa. Pero ese diferencial se volvió negativo en 2005. Por lo tanto, buscamos otras formas de ganar exposición a divisas, como la propiedad de acciones extranjeras o de acciones estadounidenses con importantes ganancias en el extranjero. Cabe destacar que el factor divisa no es dominante en nuestra selección de acciones, sino que es simplemente una de muchas consideraciones. A medida que nuestros problemas comerciales con Estados Unidos empeoran, la probabilidad de que el dólar se debilite con el tiempo sigue siendo alta. Creo fervientemente en el comercio real: cuanto más, mejor para nosotros y el mundo. En 2006 tuvimos alrededor de 1,44 billones de dólares de este comercio honesto. Pero Estados Unidos también tuvo 0,76 billones de dólares de pseudocomercio el año pasado: importaciones por las que no intercambiamos bienes ni servicios. (Reflexionemos, por un momento, sobre cómo describirían los comentaristas la situación si nuestras importaciones fueran 0,76 billones de dólares –un 6% del PIB– y no tuviéramos exportaciones.) Al realizar estas compras que no fueron correspondidas por ventas, Estados Unidos necesariamente transfirió la propiedad de sus activos o pagarés al resto del mundo. Como una familia muy rica pero autoindulgente, nos despojamos de un poco de lo que poseíamos para consumir más de lo que producíamos. Estados Unidos puede hacer mucho de esto porque somos un país extraordinariamente rico que se ha comportado responsablemente en el pasado. Por lo tanto, el mundo está dispuesto a aceptar nuestros bonos, bienes raíces, acciones y negocios. Y tenemos una gran reserva de estos para entregar. Sin embargo, estas transferencias tendrán consecuencias. La predicción que hice el año pasado sobre una consecuencia de nuestro exceso de gasto ya se ha hecho realidad: la cuenta de “ingresos por inversiones” de nuestro país –positiva en todos los años anteriores desde 1915– se volvió negativa en 2006. Los extranjeros ahora ganan más con sus inversiones en Estados Unidos que nosotros con nuestras inversiones en el extranjero. De hecho, hemos agotado nuestra cuenta bancaria y recurrido a nuestra tarjeta de crédito. Y, como todos los que están empeñados, Estados Unidos ahora experimentará una “composición inversa” a medida que paguemos cantidades cada vez mayores de intereses sobre intereses. Quiero enfatizar que, aunque nuestro rumbo sea imprudente, los estadounidenses vivirán mejor dentro de diez o veinte años que hoy. La riqueza per cápita aumentará. Pero nuestros ciudadanos también se verán obligados cada año a enviar una parte importante de su producción actual al extranjero simplemente para cubrir el coste de nuestra enorme posición deudora.No será agradable trabajar parte de cada día para pagar el sobreconsumode tus antepasados. Creo que en algún momento en el futuro los trabajadores y votantes estadounidenses encontrarán este “tributo” anual tan oneroso que habrá una reacción política severa. Es imposible predecir cómo se desarrollará eso en los mercados, pero esperar un “aterrizaje suave” parece una ilusión.
Debo mencionar que todas las ganancias monetarias directas que hemos obtenido provienen de contratos a plazo, que son derivados, y que también hemos celebrado otros tipos de contratos de derivados. Esto puede parecer extraño, ya que conocen nuestra costosa experiencia en la liquidación del libro de derivados en Gen Re y también me han oído hablar de los problemas sistémicos que podrían resultar del enorme crecimiento en el uso de derivados. Quizás se pregunte por qué estamos jugando con material tan potencialmente tóxico. La respuesta es que los derivados, al igual que las acciones y los bonos, a veces tienen precios tremendamente incorrectos. En consecuencia, durante muchos años hemos suscrito contratos de derivados de forma selectiva, pocos en número, pero a veces por grandes cantidades de dólares. Actualmente tenemos 62 contratos pendientes. Los administro personalmente y están libres de riesgo de crédito de contraparte. Hasta ahora, estos contratos de derivados nos han funcionado bien, produciendo ganancias antes de impuestos de cientos de millones de dólares (más allá de las ganancias que he detallado de los contratos de divisas a término). Aunque experimentaremos pérdidas de vez en cuando, es probable que sigamos obteniendo (en general) ganancias significativas a partir de derivados con precios incorrectos.Les he dicho que Berkshire tiene tres candidatos destacados para reemplazarme como director ejecutivo y que la junta directiva sabe exactamente quién debería asumir el cargo si yo muriera esta noche. Cada uno de los tres es mucho más joven que yo. Los directores creen que es importante que mi sucesor tenga perspectivas de un largo mandato. Francamente, no estamos tan bien preparados en el aspecto inversor de nuestro negocio. Hay una historia aquí: en un momento, Charlie fue mi posible reemplazo en materia de inversiones y, más recientemente, Lou Simpson ocupó ese puesto. Lou es un inversor de primer nivel con un destacado historial a largo plazo en la gestión de la cartera de acciones de GEICO. Pero sólo es seis años menor que yo. Si muriera pronto, él me ocuparía magníficamente durante un breve período. Sin embargo, a largo plazo necesitamos una respuesta diferente. En nuestra reunión de la junta directiva de octubre, discutimos ese tema en profundidad. Y surgió un plan que llevaré a cabo con la ayuda de Charlie y Lou. Según este plan, tengo la intención de contratar a un hombre o una mujer más joven con potencial para gestionar una cartera muy grande, que esperamos que me suceda como director de inversiones de Berkshire cuando surja la necesidad de que alguien lo haga. De hecho, en el marco del proceso de selección podemos contratar a varios candidatos. Elegir a la persona adecuada no será una tarea fácil. Por supuesto, no es difícil encontrar personas inteligentes, entre ellas personas que tengan un historial de inversiones impresionante. Pero una inversión exitosa a largo plazo implica mucho más que inteligencia y un desempeño que recientemente haya sido bueno. Con el tiempo, los mercados harán cosas extraordinarias, incluso extrañas. Un único y gran error podría acabar con una larga serie de éxitos. Por lo tanto, necesitamos a alguien genéticamente programado para reconocer y evitar riesgos graves, incluidos aquellos que nunca antes se habían enfrentado. Ciertos peligros que acechan en las estrategias de inversión no pueden detectarse mediante el uso de los modelos comúnmente empleados hoy por las instituciones financieras. El temperamento también es importante. El pensamiento independiente, la estabilidad emocional y una profunda comprensión del comportamiento humano e institucional son vitales para el éxito de las inversiones a largo plazo. He visto mucha gente muy inteligente que carecía de estas virtudes. Finalmente, tenemos un problema especial a considerar: nuestra capacidad para retener a la persona que contratamos. Ser capaz de incluir a Berkshire en un currículum mejoraría materialmente la comerciabilidad de un administrador de inversiones. Por lo tanto, necesitaremos estar seguros de que podemos conservar nuestra elección, aunque él o ella pueda irse y ganar mucho más dinero en otra parte.Seguramente hay personas que se ajustan a lo que necesitamos, pero puede resultar complicado identificarlas. En 1979, Jack Byrne y yo sentimos que habíamos encontrado a esa persona en Lou Simpson. Luego llegamos a un acuerdo con él por el cual le pagaríamos bien por un desempeño superior y sostenido. Gracias a este acuerdo, ha ganado grandes cantidades. Lou, sin embargo, podría habernos dejado hace mucho tiempo para gestionar sumas mucho mayores en condiciones más ventajosas. Si el objetivo hubiera sido únicamente el dinero, eso es exactamente lo que habría hecho. Pero Lou nunca consideró tal medida. Necesitamos encontrar una o dos personas más jóvenes hechas del mismo material.
La buena noticia: a mis 76 años me siento estupendamente y, según todos los indicadores mensurables, gozo de excelente salud. Es sorprendente lo que la Coca-Cola de cereza y las hamburguesas pueden hacer por un compañero. Algunos cambios en la junta directiva de Berkshire La composición de nuestra junta directiva cambiará de dos maneras esta primavera. Un cambio involucrará a la familia Chace, que ha estado conectada con Berkshire y sus empresas predecesoras durante más de un siglo. En 1929, el primer Malcolm G. Chace jugó un papel importante en la fusión de cuatro operaciones textiles de Nueva Inglaterra en Berkshire Fine Spinning Associates. Esa empresa se fusionó con Hathaway Manufacturing en 1955 para formar Berkshire Hathaway, y Malcolm G. Chace, Jr. se convirtió en su presidente. A principios de 1965, Malcolm consiguió que Buffett Partnership Ltd. comprara un bloque clave de acciones de Berkshire y nos dio la bienvenida como nuevo accionista mayoritario de la empresa. Malcolm continuó como presidente no ejecutivo hasta 1969. Fue a la vez un maravilloso caballero y un socio servicial. Esa descripción también se ajusta a su hijo, Malcolm “Kim” Chace, quien sucedió a su padre en la junta directiva de Berkshire en 1992. Pero el año pasado, Kim, que ahora dirige activa y exitosamente un banco comunitario que fundó en 1996, sugirió que buscáramos una persona más joven para reemplazarlo en nuestra junta directiva. Lo hemos hecho y Kim dejará su cargo de director en la reunión anual. Debo mucho a los Chace y deseo agradecer a Kim por sus muchos años de servicio en Berkshire.
Sucesión gerencialAl seleccionar un nuevo director, nos guiamos por nuestros criterios de larga data, que son que los miembros de la junta directiva estén orientados a los propietarios, sean conocedores de los negocios, interesados y verdaderamente independientes. Digo “verdaderamente” porque muchos directores que ahora son considerados independientes por diversas autoridades y observadores están lejos de serlo, y dependen en gran medida de los honorarios de los directores para mantener su nivel de vida. Estos pagos, que se presentan en muchas formas, a menudo oscilan entre 150.000 y 250.000 dólares anuales, compensación que puede aproximarse o incluso superar todos los demás ingresos del director “independiente”. Y (sorpresa, sorpresa) la remuneración de los directores se ha disparado en los últimos años, impulsada por las recomendaciones del consultor favorito de las empresas estadounidenses, Ratchet, Ratchet and Bingo. (El nombre puede ser falso, pero la acción que transmite no lo es). Charlie y yo creemos que nuestros cuatro criterios son esenciales para que los directores hagan su trabajo, que, por ley, es representar fielmente a los propietarios. Sin embargo, estos criterios suelen ser ignorados. En cambio, los consultores y directores ejecutivos que buscan candidatos para juntas directivas suelen decir: “Estamos buscando una mujer”, o “un hispano”, o “alguien del extranjero”, o lo que sea. A veces parece como si la misión fuera abastecer el arca de Noé. A lo largo de los años me han preguntado muchas veces sobre posibles directores y todavía no he oído a nadie preguntar: “¿Piensa como un propietario inteligente?” Las preguntas que recibo, en cambio, sonarían ridículas para alguien que busque candidatos para, digamos, un equipo de fútbol, un panel de arbitraje o un comando militar. En esos casos, los seleccionadores buscarían personas que tuvieran los talentos y actitudes específicos que se requerían para un trabajo especializado. En Berkshire, nos dedicamos a la actividad especializada de administrar bien un negocio y, por lo tanto, buscamos criterio comercial. Eso es exactamente lo que encontramos en Susan Decker, directora financiera de Yahoo!, quien se unirá a nuestra junta en la reunión anual. Tenemos suerte de contar con ella: obtiene puntuaciones muy altas en nuestros cuatro criterios y, además, a sus 44 años, es joven, un atributo, como habrán notado, del que hace mucho tiempo que carece su Presidente. Buscaremos más directores jóvenes en el futuro, pero nunca menospreciando las cuatro cualidades en las que insistimos.
Esto y aquello Berkshire pagará alrededor de 4.400 millones de dólares en impuestos federales sobre la renta sobre sus ganancias de 2006. En su último año fiscal, el gobierno de Estados Unidos gastó 2,6 billones de dólares, o alrededor de 7 mil millones de dólares por día. Así, durante más de medio día, Berkshire pagó la cuenta de todos los gastos federales, desde los pagos de la Seguridad Social y Medicare hasta el costo de nuestros servicios armados. Si hubiera habido sólo 600 contribuyentes como Berkshire, nadie más en Estados Unidos habría tenido que pagar impuestos federales sobre la renta o sobre la nómina.Nuestra declaración federal del año pasado, debemos agregar, tenía 9,386 páginas. Para manejar esta presentación, las declaraciones de impuestos estatales y extranjeras, una gran cantidad de requisitos de la SEC y todos los demás asuntos relacionados con el funcionamiento de Berkshire, hemos llegado a contar con 19 empleados en la sede mundial. Este equipo ocupa 9,708 pies cuadrados de espacio y Charlie, en la sede mundial oeste en Los Ángeles, usa otros 655 pies cuadrados. Nuestra nómina de oficina central, incluidos los beneficios y contando ambas ubicaciones, ascendió a $3,531,978 el año pasado. Somos cuidadosos al gastar su dinero. Los peces gordos corporativos a menudo se quejan del gasto gubernamental, criticando a los burócratas que, según dicen, gastan el dinero de los contribuyentes de manera diferente a como lo harían si fuera propio. Pero a veces el comportamiento financiero de los ejecutivos también variará según qué billetera se esté agotando. Aquí hay una historia ilustrativa de mis días en Salomon. En la década de 1980, la empresa tenía un barbero, llamado Jimmy, que venía semanalmente para cortar el pelo gratis a los altos mandos. También había una manicurista disponible. Luego, debido a una campaña de reducción de costos, se pidió a los clientes que pagaran sus propios gastos. Un alto ejecutivo (no el director ejecutivo) que anteriormente había visitado a Jimmy semanalmente pasó inmediatamente a un horario de una vez cada tres semanas.
De vez en cuando, Charlie y yo nos damos cuenta temprano de una tendencia similar a una marea, rebosante de promesas comerciales. Por ejemplo, aunque se considera que American Airlines (con sus “millas”) y American Express (con puntos de tarjetas de crédito) son pioneras en otorgar “recompensas” a los clientes, Charlie y yo estábamos muy por delante de ellos al detectar el atractivo de esta poderosa idea. Emocionados por nuestra idea, los dos nos lanzamos al negocio de las recompensas allá por 1970, comprando el control de una operación comercial de sellos, Blue Chip Stamps. En ese año, Blue Chip tuvo ventas por 126 millones de dólares y sus sellos empapelaron California. De hecho, en 1970, unos 60 mil millones de nuestros sellos fueron lamidos por los ahorradores, pegados en libros y llevados a las tiendas de canje Blue Chip. Nuestro catálogo de recompensas tenía 116 páginas y estaba repleto de artículos tentadores. Cuando me dijeron que incluso ciertos burdeles y morgues daban sellos a sus clientes, sentí que finalmente había encontrado algo seguro. Bueno, no del todo. Desde el día en que Charlie y yo entramos en el negocio de Blue Chip, el negocio fue cuesta abajo. En 1980, las ventas habían caído a 19,4 millones de dólares. Y, en 1990, las ventas ascendían a 1,5 millones de dólares. No me rindo, redoblé mis esfuerzos gerenciales. Luego las ventas cayeron otro 98%. El año pasado, de los 98.000 millones de dólares de ingresos de Berkshire, la totalidad de los 25.920 dólares (sin omitir ceros) provinieron de Blue Chip. Siempre esperanzados, Charlie y yo seguimos adelante.Mencioné el año pasado que en mi servicio en 19 juntas corporativas (sin contar Berkshire u otras compañías controladas), he sido la María Tifoidea de los comités de compensación. Sólo en una empresa me asignaron tareas del comité de compensación, y luego rápidamente fui derrotado en la decisión más crucial que enfrentamos. Mi ostracismo ha sido peculiar, considerando que ciertamente no me ha faltado experiencia en fijar la remuneración de los directores ejecutivos. Después de todo, en Berkshire soy un comité de compensación unipersonal que determina los salarios e incentivos para los directores ejecutivos de alrededor de 40 empresas operativas importantes.¿Cuánto tiempo lleva este aspecto de mi trabajo? Prácticamente ninguno. ¿Cuántos directores ejecutivos nos han dejado voluntariamente por otros trabajos en nuestros 42 años de historia? Precisamente ninguno. Berkshire emplea muchos acuerdos de incentivos diferentes, y sus términos dependen de elementos tales como el potencial económico o la intensidad de capital del negocio de un director ejecutivo. Sin embargo, cualquiera que sea el acuerdo de compensación, trato de que sea simple y justo. Cuando utilizamos incentivos –y estos pueden ser grandes– siempre están vinculados a los resultados operativos sobre los cuales un determinado CEO tiene autoridad. No emitimos billetes de lotería que conlleven beneficios no relacionados con el desempeño empresarial. Si un director ejecutivo batea .300, le pagan por ser un bateador de .300, incluso si circunstancias fuera de su control hacen que Berkshire tenga un mal desempeño. Y si batea .150, no obtiene una recompensa sólo porque los éxitos de otros hayan permitido a Berkshire prosperar enormemente. Un ejemplo: ahora poseemos 61.000 millones de dólares en acciones de Berkshire, cuyo valor puede subir o bajar fácilmente un 10% en un año determinado. ¿Por qué la remuneración de nuestros ejecutivos operativos debería verse afectada por oscilaciones de 6 mil millones de dólares, por importantes que puedan ser las ganancias o pérdidas para los accionistas? Has leído mucho sobre directores ejecutivos que han recibido compensaciones astronómicas por resultados mediocres. Mucho menos publicitado es el hecho de que los directores ejecutivos estadounidenses en general también viven una buena vida. Hay que subrayar que muchos son excepcionalmente capaces y casi todos trabajan mucho más de 40 horas a la semana. Pero generalmente son tratados como miembros de la realeza en el proceso. (Y ciertamente vamos a seguir así en Berkshire. Aunque a Charlie todavía le gusta la arpillera y las cenizas, yo prefiero que me mimen muchísimo. Berkshire es dueño de The Pampered Chef; nuestro maravilloso grupo de oficina me ha convertido en The Pampered Chief.) Los beneficios de un director ejecutivo en una empresa se copian rápidamente en otras. “Todos los demás niños tienen uno” puede parecer una idea demasiado juvenil para utilizarla como justificación en la sala de juntas. Pero los consultores emplean precisamente este argumento, redactado de forma más elegante, por supuesto, cuando hacen recomendaciones a los comités de compensación. Las prácticas de compensación irracionales y excesivas no se cambiarán materialmente mediante la divulgación o por miembros “independientes” del comité de compensación. De hecho, creo que es probable que la razón por la que me rechazaron para formar parte de tantos comités de compensación fue que me consideraban demasiado independiente. La reforma de las compensaciones sólo se producirá si los mayores accionistas institucionales –sólo harían falta unos pocos– exigen una nueva mirada a todo el sistema. El ejercicio actual de los consultores de seleccionar hábilmente empresas “pares” para compararlas con sus clientes sólo perpetuará los excesos actuales.El año pasado dispuse que la mayor parte de mis participaciones en Berkshire se destinaran a cinco fundaciones benéficas, llevando así a cabo parte de mi plan de toda la vida de utilizar eventualmente todas mis acciones con fines filantrópicos. Los detalles de los compromisos que asumí, así como su justificación, están publicados en nuestro sitio web, www.berkshirehathaway.com. Debo señalar que los impuestos no tuvieron nada que ver con mi decisión o su momento. Mis impuestos federales y estatales sobre la renta en 2006 fueron exactamente los que habrían sido si no hubiera hecho mis primeras contribuciones el verano pasado, y el mismo punto se aplicará a mis contribuciones de 2007. En mi testamento he estipulado que las ganancias de todas las acciones de Berkshire que todavía poseo al momento de mi muerte se utilizarán para fines filantrópicos dentro de los diez años posteriores al cierre de mi patrimonio. Debido a que mis asuntos no son complicados, deberían pasar tres años como máximo para que se produzca este cierre. Sumar este período de 13 años a mi esperanza de vida de unos 12 años (aunque, naturalmente, mi objetivo es más) significa que los ingresos de todas mis acciones de Berkshire probablemente se distribuirán con fines sociales durante los próximos 25 años aproximadamente. He establecido este cronograma porque quiero que el dinero lo gasten con relativa rapidez personas que sé que son capaces, vigorosas y motivadas. Estos atributos gerenciales a veces disminuyen a medida que las instituciones –particularmente aquellas que están exentas de las fuerzas del mercado– envejecen. Hoy en día, hay excelentes personas a cargo de las cinco fundaciones. Entonces, a mi muerte, ¿por qué no deberían actuar con rapidez para gastar juiciosamente el dinero que queda?Quienes están a favor de las fundaciones perpetuas argumentan que en el futuro seguramente habrá grandes e importantes problemas sociales que la filantropía deberá abordar. Estoy de acuerdo. Pero entonces también habrá muchas personas y familias súper ricas cuya riqueza superará la de los estadounidenses de hoy y a quienes las organizaciones filantrópicas podrán presentar sus argumentos para obtener financiación. Estos financiadores pueden entonces juzgar de primera mano qué operaciones tienen tanto la vitalidad como el enfoque para abordar mejor los principales problemas sociales que existen en ese momento. De esta manera se puede aplicar una prueba de mercado de ideas y eficacia. Algunas organizaciones merecerán un mayor apoyo mientras que otras habrán dejado de ser útiles. Incluso si las personas en la superficie toman sus decisiones de manera imperfecta, deberían poder asignar fondos de manera más racional de lo que lo habría ordenado un difunto a dos metros bajo tierra décadas antes. Los testamentos, por supuesto, siempre se pueden reescribir, pero es muy poco probable que mi forma de pensar cambie de manera material. Algunos accionistas han expresado su preocupación de que las ventas de Berkshire por parte de las fundaciones que reciben acciones depriman las acciones. Estos temores son injustificados. El volumen de negociación anual de muchas acciones supera el 100% de las acciones en circulación, pero, sin embargo, estas acciones suelen venderse a precios que se aproximan a su valor intrínseco. Berkshire también tiende a vender a un precio adecuado, pero con un volumen anual que representa sólo el 15% de las acciones en circulación. Como máximo, las ventas de las fundaciones que reciben mis acciones agregarán tres puntos porcentuales al volumen de operaciones anual, lo que seguirá dejando a Berkshire con un índice de rotación que es el más bajo que existe. En general, el desempeño comercial de Berkshire determinará el precio de nuestras acciones y, la mayoría de las veces, se venderán en una zona de razonabilidad. Es importante que las fundaciones reciban precios adecuados ya que periódicamente venden acciones de Berkshire, pero también es importante que los accionistas entrantes no paguen de más. (Consulte el principio económico 14 en la página 77.) Tanto mediante nuestras políticas como mediante las comunicaciones con los accionistas, Charlie y yo haremos todo lo posible para garantizar que Berkshire no venda ni con un gran descuento ni con una gran prima sobre el valor intrínseco. La existencia de propiedad de la fundación no influirá de ninguna manera en las decisiones de nuestro directorio sobre dividendos, recompras o emisión de acciones. Seguiremos exactamente la misma regla que nos ha guiado en el pasado: ¿Qué acción será probable que genere el mejor resultado para los accionistas con el tiempo?En el informe del año pasado describí alegóricamente a la familia Gotrocks, un clan propietario de todos los negocios de Estados Unidos y que, de manera contraproducente, intentó aumentar el rendimiento de sus inversiones pagando comisiones y honorarios cada vez mayores a los “ayudantes”. Es triste decirlo, pero la “familia” continuó con sus métodos autodestructivos en 2006. En parte, la familia persiste en esta locura porque alberga expectativas poco realistas sobre los beneficios que se pueden obtener. A veces estos engaños son egoístas. Por ejemplo, los planes de pensiones privados pueden exagerar temporalmente sus ganancias, y los planes de pensiones públicos pueden aplazar la necesidad de aumentar los impuestos, utilizando supuestos de inversión que probablemente estén fuera de su alcance. Los actuarios y auditores están de acuerdo con estas tácticas, y pueden pasar décadas antes de que las gallinas vuelvan a casa (en cuyo punto es probable que el director ejecutivo o el funcionario público que engañó al mundo se haya ido). Mientras tanto, los flautistas de Wall Street habrán alentado las inútiles esperanzas de la familia. Los desafortunados Gotrocks tendrán la seguridad de que todos podrán lograr un rendimiento de inversión superior al promedio, pero sólo pagando tarifas cada vez más altas. Llame a esta promesa la versión adulta del lago Woebegon. En 2006, las promesas y los honorarios alcanzaron nuevos máximos. Una avalancha de dinero pasó de los inversores institucionales a la multitud de 2 y 20. Para aquellos inocentes de este acuerdo, permítanme explicarles: es un sistema desequilibrado por el cual el 2% de su capital se paga cada año al gerente incluso si no logra nada –o, en realidad, pierde una buena suma– y, además, el 20% de sus ganancias se le paga a él si tiene éxito, incluso si su éxito se debe simplemente a una marea creciente. Por ejemplo, un gestor que logra una rentabilidad bruta del 10% en un año se quedará con 3,6 puntos porcentuales (dos puntos por debajo del máximo más el 20% de los 8 puntos residuales), dejando sólo 6,4 puntos porcentuales para sus inversores. En un fondo de 3.000 millones de dólares, este “rendimiento” neto del 6,4% le reportará al gestor unos fantásticos 108 millones de dólares. Recibirá esta bonanza a pesar de que un fondo indexado podría haber devuelto el 15% a los inversores en el mismo período y cobrarles sólo una tarifa simbólica.
La matemática inexorable de este grotesco acuerdo seguramente empobrecerá con el tiempo a la familia Gotrocks de lo que habría sido si nunca hubiera oído hablar de estos “hiperayudantes”. Aun así, la acción de 2 y 20 se extiende. Sus efectos nos recuerdan el viejo dicho: cuando alguien con experiencia propone un trato a alguien con dinero, muy a menudo el tipo con dinero termina con la experiencia, y el tipo con experiencia termina con el dinero.Permítanme terminar esta sección hablándoles de uno de los buenos de Wall Street, mi viejo amigo Walter Schloss, que el año pasado cumplió 90 años. De 1956 a 2002, Walter dirigió una sociedad de inversión notablemente exitosa, de la que no tomaba ni un centavo a menos que sus inversionistas ganaran dinero. Cabe señalar que mi admiración por Walter no se basa en retrospectiva. Hace cincuenta años, Walter fue mi única recomendación para una familia de St. Louis que buscaba un administrador de inversiones honesto y capaz. Walter no fue a la escuela de negocios ni a la universidad. Su oficina contenía un archivador en 1956; el número se disparó a cuatro en 2002. Walter trabajaba sin secretaria, oficinista ni contable, y su único asociado era su hijo, Edwin, un graduado de la Escuela de Artes de Carolina del Norte. Walter y Edwin nunca estuvieron ni a un kilómetro de información privilegiada. De hecho, utilizaron información “externa” sólo con moderación, seleccionando generalmente valores mediante ciertos métodos estadísticos simples que Walter aprendió mientras trabajaba para Ben Graham. Cuando en 1989 Outstanding Investors Digest preguntó a Walter y Edwin: “¿Cómo resumirían su enfoque?” Edwin respondió: “Intentamos comprar acciones baratas”. Hasta aquí la teoría moderna de carteras, el análisis técnico, las ideas macroeconómicas y los algoritmos complejos. Siguiendo una estrategia que no implicaba ningún riesgo real (definido como pérdida permanente de capital), Walter produjo resultados durante sus 47 años de asociación que superaron dramáticamente los del S&P 500. Es particularmente digno de mención que construyó este récord invirtiendo en alrededor de 1.000 valores, en su mayoría de tipo mediocre. Unos cuantos grandes ganadores no explicaron su éxito. Es seguro decir que si millones de administradores de inversiones hubieran realizado transacciones a) sacando nombres de acciones de un sombrero; b) comprar estas acciones en cantidades comparables cuando Walter realizó una compra; y luego c) vender cuando Walter vendió su selección, el más afortunado de ellos no habría estado ni cerca de igualar su récord. Simplemente no hay posibilidad de que lo que Walter logró durante 47 años se debiera al azar. La primera vez que hablé públicamente del notable historial de Walter fue en 1984. En aquel momento, la “teoría del mercado eficiente” (EMT) era la pieza central de la enseñanza de inversiones en la mayoría de las principales escuelas de negocios. Esta teoría, como se enseñaba más comúnmente entonces, sostenía que el precio de cualquier acción en cualquier momento no está claramente mal valorado, lo que significa que no se puede esperar que ningún inversor supere los promedios del mercado de valores utilizando sólo información disponible públicamente (aunque algunos lo harán por suerte). Cuando hablé de Walter hace 23 años, su historial contradecía contundentemente este dogma. ¿Y qué hicieron los miembros de la comunidad académica cuando estuvieron expuestos a esta nueva e importante evidencia?Desafortunadamente, reaccionaron de una manera demasiado humana: en lugar de abrir la mente, cerraron los ojos. Hasta donde yo sé, ninguna escuela de negocios que impartiera EMT hizo ningún intento de estudiar el desempeño de Walter y lo que significó para la preciada teoría de la escuela. En cambio, las facultades de las escuelas siguieron alegremente su camino presentando a la EMT como si tuviera la certeza de las Escrituras. Por lo general, un instructor de finanzas que tuviera el descaro de cuestionar a la EMT tenía tantas posibilidades de obtener un ascenso importante como Galileo de ser nombrado Papa. Por lo tanto, decenas de miles de estudiantes fueron enviados a la vida creyendo que cada día el precio de cada acción era “correcto” (o, más exactamente, no demostrablemente incorrecto) y que los intentos de evaluar las empresas –es decir, las acciones– eran inútiles. Mientras tanto, Walter seguía teniendo un rendimiento superior; su trabajo se hacía más fácil gracias a las instrucciones equivocadas que se habían dado a aquellas mentes jóvenes. Después de todo, si usted está en el negocio del transporte marítimo, es útil que todos sus competidores potenciales aprendan que la Tierra es plana. Quizás fue algo bueno para sus inversores que Walter no fuera a la universidad.Nuestra reunión de este año se llevará a cabo el sábado 5 de mayo. Como siempre, las puertas del Qwest Center se abrirán a las 7 a.m. y se proyectará una nueva película de Berkshire a las 8:30. A las 9:30 pasaremos directamente al turno de preguntas y respuestas, que (con un descanso para almorzar en los stands de Qwest) se extenderá hasta las 3:00 horas. Luego, después de un breve receso, Charlie y yo convocaremos la reunión anual a las 3:15. Si decide irse durante el período de preguntas del día, hágalo mientras Charlie habla. La mejor razón para salir, por supuesto, es comprar. Le ayudaremos a lograrlo llenando el salón de 194,300 pies cuadrados que linda con el área de reuniones con los productos de las subsidiarias de Berkshire. El año pasado, las 24.000 personas que asistieron a la reunión pusieron de su parte y casi todos los lugares registraron ventas récord. Pero los récords están hechos para batirlos y sé que puedes hacerlo mejor.
Walter SchlossEste año nuevamente exhibiremos una casa Clayton (con ladrillos Acme, alfombra Shaw, aislamiento Johns Manville, sujetadores MiTek, toldos Carefree y muebles NFM). Descubrirá que la casa, con un precio de $139,900, ofrece un valor excelente. El año pasado, un ayudante de Qwest compró una de las dos casas expuestas mucho antes de que abriéramos las puertas a los accionistas. Flanqueando la casa de Clayton en el piso de exhibición de este año habrá una casa rodante y un pontón de Forest River. GEICO tendrá un stand atendido por varios de sus mejores asesores de todo el país, todos ellos listos para brindarle cotizaciones de seguros de automóviles. En la mayoría de los casos, GEICO podrá ofrecerle un descuento especial para accionistas (normalmente del 8%). Esta oferta especial está permitida en 45 de las 50 jurisdicciones en las que operamos. (Un punto adicional: el descuento no es acumulativo si califica para otro, como el de ciertos grupos). Traiga los detalles de su seguro existente y compruebe si podemos ahorrarle dinero. Para al menos el 50% de ustedes, creo que podemos. Y mientras lo hace, regístrese para obtener la nueva tarjeta de crédito GEICO. Es el que uso ahora (con moderación, por supuesto). El sábado, en el aeropuerto de Omaha, tendremos la gama habitual de aviones de NetJets disponibles para su inspección. Pase por el stand de NetJets en Qwest para obtener información sobre cómo ver estos aviones. Ven a Omaha en autobús; vete en tu nuevo avión. Y lleva contigo toda la gomina que desees a bordo. En el rincón Bookworm de nuestro bazar, habrá alrededor de 25 libros y DVD, todos con descuento, encabezados nuevamente por Poor Charlie’s Almanack. (El año pasado, un alma desventurada le preguntó a Charlie qué debía hacer si no disfrutaba el libro. Respondió un mungerismo: “No hay problema, dáselo a alguien más inteligente”). Hemos agregado algunos títulos este año. Entre ellos se encuentran Buscando sabiduría: de Darwin a Munger, de Peter Bevelin, antiguo accionista sueco de Berkshire, y el clásico de Fred Schwed, ¿Dónde están los yates de los clientes? Este libro se publicó por primera vez en 1940 y ahora se encuentra en su cuarta edición. El libro más divertido jamás escrito sobre inversiones, ofrece a la ligera muchos mensajes verdaderamente importantes sobre el tema. Un archivo adjunto al material de poder que se adjunta con este informe explica cómo puede obtener la credencial que necesitará para la admisión a la reunión y otros eventos. En cuanto a reservas de avión, hotel y coche, volvemos a contratar American Express (800-799-6634) para brindarte ayuda especial. Carol Pedersen, que se encarga de estos asuntos, hace un excelente trabajo para nosotros cada año y se lo agradezco. Las habitaciones de hotel pueden ser difíciles de encontrar, pero trabaja con Carol y conseguirás una. En Nebraska Furniture Mart, ubicado en un terreno de 77 acres en 72nd Street entre Dodge y Pacific, nuevamente tendremos precios de descuento del “Berkshire Weekend”.Iniciamos este evento especial en NFM hace diez años, y las ventas durante el “fin de semana” aumentaron de $5,3 millones en 1997 a $30 millones en 2006. Se me pone la piel de gallina sólo de pensar en este volumen. Para obtener el descuento de Berkshire deberás realizar tus compras entre el jueves 3 de mayo y el lunes 7 de mayo inclusive, y además presentar tu credencial de reunión. Los precios especiales del período se aplicarán incluso a los productos de varios fabricantes prestigiosos que normalmente tienen reglas estrictas contra los descuentos pero que, en el espíritu de nuestro fin de semana de accionistas, han hecho una excepción para usted. Agradecemos su cooperación. NFM está abierto de 10 a. m. a 9 p. m. De lunes a sábado y de 10 a.m.a 6 p. m. el domingo. El sábado de este año, de 17.30 a 20.30 horas. A las 8 p. m., NFM organizará un picnic especial para accionistas con tacos de pollo y carne (y hamburguesas para tradicionalistas como yo). En el Borsheim’s remodelado y ampliado volveremos a celebrar dos eventos exclusivos para accionistas. El primero será un cóctel a partir de las 6 p.m. a 10 p.m. el viernes 4 de mayo. La segunda, la gala principal, será
Reunión AnualSe llevará a cabo el domingo 6 de mayo de 9 a 16 horas. El sábado estaremos abiertos hasta las 6 p.m. Tendremos grandes multitudes en Borsheim durante todo el fin de semana. Por lo tanto, para su comodidad, los precios para accionistas estarán disponibles desde el lunes 30 de abril hasta el sábado 12 de mayo. Durante ese período, identifíquese como accionista presentando sus credenciales de reunión o una declaración de corretaje que demuestre que es accionista de Berkshire. El domingo, en una tienda de campaña en las afueras de Borsheim, Patrick Wolff, dos veces campeón de ajedrez de Estados Unidos, con los ojos vendados, se enfrentará a todos los asistentes, que tendrán los ojos bien abiertos, en grupos de seis. El año pasado mantuve una conversación con Patrick mientras él jugaba de esta manera. Cerca de allí, Norman Beck, un notable mago de Dallas, desconcertará a los espectadores. Además, tendremos a Bob Hamman y Sharon Osberg, dos de los principales expertos en bridge del mundo, disponibles para jugar al bridge con nuestros accionistas el domingo por la tarde. Para aumentar la diversión dominical en Borsheim’s, Ariel Hsing jugará tenis de mesa (ping-pong para los no iniciados) desde la 1 p.m. a 4 p.m. contra cualquiera lo suficientemente valiente como para enfrentarla. Ariel, aunque sólo tiene 11 años, ocupa el puesto número uno entre las niñas menores de 16 años en los EE. UU. (y el número 1 entre niños y niñas menores de 12 años). La semana que cumplí 75 años interpreté a Ariel, que entonces tenía 9 años y apenas era lo suficientemente alto como para ver al otro lado de la mesa, pensando que me lo tomaría con calma para no aplastar su espíritu joven. En lugar de eso, ella me aplastó. Desde entonces, ideé un plan que me dará una oportunidad contra ella. A las 13 horas El domingo iniciaré el juego con un juego de 2 puntos contra Ariel. Si de alguna manera gano el primer punto, fingiré estar lesionado y reclamaré la victoria. Después de que este agotador encuentro agote a Ariel, nuestros accionistas podrán probar suerte contra ella. Gorat’s volverá a estar abierto exclusivamente para los accionistas de Berkshire el domingo 6 de mayo y estará disponible desde las 4 p.m. hasta las 22 h. Recuerda que para venir a casa de Gorat ese día es necesario tener reserva. Para hacer uno, llame al 402-551-3733 el 1 de abril (pero no antes). En el año escolar 2006-2007, 35 promociones universitarias, incluida una de IBMEC en Brasil, vendrán a Omaha para sesiones conmigo. Llevo a casi todos (en total, más de 2.000 estudiantes) a almorzar a Gorat’s. Y les encanta. Para saber por qué, únete a nosotros el domingo. Volveremos a tener una recepción a las 4 p.m. el sábado por la tarde para accionistas que hayan venido de fuera de Norteamérica. Cada año, nuestra reunión atrae a muchas personas de todo el mundo, y Charlie y yo queremos asegurarnos de saludar personalmente a quienes han llegado tan lejos. El año pasado disfrutamos conocer a más de 400 de ustedes de muchas docenas de países. Cualquier accionista que provenga de otro país que no sea Estados Unidos.o Canadá recibirán una credencial especial e instrucciones para asistir a esta función.Charlie y yo somos extraordinariamente afortunados. Nacimos en Estados Unidos; tuve unos padres fantásticos que se aseguraron de que recibiéramos una buena educación; han disfrutado de familias maravillosas y de excelente salud; y vino equipado con un gen “empresarial” que nos permite prosperar de una manera enormemente desproporcionada con respecto a otras personas que contribuyen tanto o más al bienestar de nuestra sociedad. Además, desde hace mucho tiempo tenemos trabajos que nos encantan, en los que cada día nos ayudan de innumerables maneras compañeros talentosos y alegres. No es de extrañar que bailemos claqué para ir al trabajo. Pero nada es más divertido para nosotros que reunirnos con nuestros socios accionistas en la reunión anual de Berkshire. Únase a nosotros el 5 de mayo en Qwest para nuestro Woodstock for Capitalists anual. Nos vemos allí. 28 de febrero de 2007 Warren E. Buffett Presidente de la Junta Directiva
Conceptos mencionados
-Intrinsic Value -Float -Economic Moat -Capital Allocation -Book Value -Underwriting Profit -Derivatives -Retroactive Reinsurance -Newspaper Industry Decline -Trade Deficit -Management Succession
Empresas mencionadas
-Berkshire Hathaway -GEICO -General Re -MidAmerican Energy -Coca-Cola -Procter & Gamble -Wells Fargo -American Express -Moody’s Corporation -PetroChina -Iscar -Clayton Homes -Shaw Industries -Fruit of the Loom -NetJets -Buffalo News -TTI -Blue Chip Stamps
Personas mencionadas
-Warren Buffett -Charlie Munger -Ajit Jain -Kevin Clayton -Eitan Wertheimer -Walter Schloss -Greg Abel