Carta a los accionistas de Berkshire Hathaway - 1995
BERKSHIRE HATHAWAY INC. A los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.: Nuestra ganancia en patrimonio neto durante 1995 fue de $5.3 mil millones, o 45,0%. El valor contable por acción creció un poco menos, un 43,1%, porque pagamos acciones por dos adquisiciones, aumentando nuestras acciones pendientes en un 1,3%. Durante los últimos 31 años (es decir, desde actual administración asumió el control) el valor en libros por acción ha crecido desde $19 a $14,426, o a una tasa del 23,6% compuesta anualmente. No hay razón para hacer volteretas por los avances de 1995. esto Fue un año en el que cualquier tonto podía ganar mucho dinero en bolsa. mercado. Y lo hicimos. Parafraseando al Presidente Kennedy, un creciente La marea levanta todos los yates. Dejando a un lado los resultados financieros, hubo mucho buenas noticias en Berkshire el año pasado: negociamos tres adquisiciones exactamente del tipo que deseamos. Dos de estos, Helzberg’s Diamond Shops y R.C. Muebles para el hogar Willey, son incluido en nuestros estados financieros de 1995, mientras que nuestro mayor transacción, la compra de GEICO, cerrada inmediatamente después de la fin de año. (Te contaré más sobre los tres adquisiciones más adelante en el informe). Estas nuevas filiales prácticamente duplican nuestros ingresos. incluso por lo tanto, las adquisiciones tampoco aumentaron materialmente nuestras acciones pendientes ni nuestra deuda. Y, aunque estas tres operaciones emplea a más de 11.000 personas, el personal de nuestra sede creció sólo desde 11 a 12. (No tiene sentido volverse loco). Charlie Munger, vicepresidente de Berkshire y mi socio, y quiero construir una colección de empresas, tanto total como en copropiedad, que tengan excelentes características económicas y que están dirigidos por destacados directivos. Nuestra adquisición favorita es la transacción negociada que nos permite comprar el 100% de un negocio así a un precio justo. Pero somos casi tan felices cuando la bolsa nos ofrece la posibilidad de comprar un porcentaje modesto de un negocio excepcional a un precio prorrateado muy por debajo de lo que Se necesitaría para comprar el 100%. Este enfoque doble - compras de empresas enteras mediante negociación o compras de participaciones a través del mercado de valores- nos da una importante ventaja sobre los asignadores de capital que se apegan a un único curso. Woody Allen explicó una vez por qué funciona el eclecticismo: “El La verdadera ventaja de ser bisexual es que duplica tus posibilidades. para una cita el sábado por la noche.” A lo largo de los años, hemos sido como Woody en nuestro pensamiento, intentando aumentar nuestras inversiones comercializables en maravillosos empresas, al mismo tiempo que intenta comprar empresas similaresen su totalidad. La siguiente tabla ilustra nuestro progreso. en ambos frentes. En la tabulación mostramos los comercializables. valores poseídos por acción de Berkshire en intervalos de diez años. un La segunda columna enumera nuestras ganancias operativas por acción (antes impuestos y ajustes del precio de compra, pero después de intereses y gastos generales corporativos) de todas las demás actividades. En otras palabras, la segunda columna muestra lo que ganamos excluyendo los dividendos, intereses y ganancias de capital que obtuvimos de las inversiones. Los ajustes contables del precio de compra se ignoran por razones que hemos explicado detalladamente en informes anteriores y que, como acto de misericordia, no repetiremos. (Estaremos encantados de enviar a los masoquistas el explicaciones anteriores, sin embargo.) Ganancias por acción antes de impuestos Valores negociables excluyendo todos los ingresos de Año por inversión en acción
1965 … $ 4 $ 4,08 1975 … 159 (6,48) 1985 … 2.443 18,86 1995 … 22.088 258,20 Tasa de crecimiento anual: 1965-95 33,4% 14,7% Estos resultados no han surgido de algún plan maestro que inventado en 1965. En general, sabíamos entonces lo que esperábamos lograr, pero no tenía idea de qué oportunidades específicas podrían hacerlo posible. Hoy seguimos igualmente desestructurados: Más tiempo, esperamos mejorar las cifras en ambas columnas, pero hemos no hay hoja de ruta que nos diga cómo sucederá eso. Procedemos con dos ventajas: Primero, nuestro funcionamiento Los gerentes son sobresalientes y, en la mayoría de los casos, tienen una inusual fuerte apego a Berkshire. En segundo lugar, Charlie y yo hemos tenido experiencia considerable en la asignación de capital y tratar de llegar a ese trabajo de manera racional y objetiva. La gran desventaja que tenemos La cara es el tamaño: en los primeros años, sólo necesitábamos buenas ideas, pero Ahora necesitamos buenas grandes ideas. Desafortunadamente, la dificultad de Encontrarlos crece en proporción directa a nuestra situación financiera. éxito, un problema que erosiona cada vez más nuestras fortalezas. Tendré más que decir sobre las perspectivas de Berkshire más adelante este informe, cuando analizo nuestra propuesta de recapitalización. Adquisiciones Puede parecer extraño que nos regocijemos por un año en el que hemos realizado tres adquisiciones, dado que hemos utilizado regularmente estas páginas para cuestionar las actividades de adquisición de la mayoría de los gerentes. Tenga la seguridad de que Charlie y yo no hemos perdido nuestro escepticismo: Creo que la mayoría de los acuerdos perjudican a los accionistas de la empresa adquirente. empresa. Con demasiada frecuencia se aplican las palabras del HMS Pinafore: “Las cosas rara vez son lo que parecen, la leche desnatada se hace pasar por crema”.Específicamente, los vendedores y sus representantes invariablemente Presentar proyecciones financieras que tienen más valor de entretenimiento. que el valor educativo. En la producción de escenarios color de rosa, Wall Street puede defenderse de Washington. En cualquier caso, ¿por qué los compradores potenciales siquiera miran las proyecciones? preparado por los vendedores me desconcierta. Charlie y yo nunca les damos una mirada, sino que ten en cuenta la historia del hombre con una caballo enfermo. Al visitar al veterinario, dijo: “¿Puedes ayudarme? A veces mi caballo camina muy bien y otras cojea”. el La respuesta del veterinario fue directa: “No hay problema: cuando camina bien, venderlo.” En el mundo de las fusiones y adquisiciones, ese caballo se vendería como Secretaría. En Berkshire tenemos todas las dificultades para percibir la futuro que otras empresas con mentalidad de adquisición. como ellos Además, nos enfrentamos al problema inherente de que el vendedor de un negocio prácticamente siempre sabe mucho más sobre ello que el comprador y también elige el momento de la venta, un momento en el que es probable que el negocio estar caminando “muy bien”. Aun así, tenemos algunas ventajas, quizás la mayor siendo que no tenemos un plan estratégico. Así no sentimos la necesidad proceder en una dirección ordenada (un camino que conduce casi invariablemente a precios de compra tontos) sino que, en cambio, puede simplemente decidir qué tiene sentido para nuestros propietarios. Al hacer eso, siempre comparar mentalmente cualquier movimiento que estemos contemplando con docenas de otras oportunidades que se nos presentan, incluida la compra de pequeños piezas de las mejores empresas del mundo a través del mercado de valores. Nuestra práctica de hacer esta comparación - adquisiciones contra inversiones pasivas - es una disciplina en la que los administradores se centraron simplemente en expansión rara vez se usa. Hablando con la revista Time hace unos años, Peter Drucker obtuvo al corazón de las cosas: “Les contaré un secreto: cómo negociar Es mejor que trabajar. Hacer negocios es emocionante y divertido, y trabajar es sucio. Ejecutar cualquier cosa es principalmente una enorme cantidad de trabajo de detalle sucio… Hacer negocios es romántico y sexy. eso es por qué tienes tratos que no tienen sentido”. Al realizar adquisiciones tenemos otra ventaja: como pago, podemos ofrecer a los vendedores una acción respaldada por un extraordinario colección de negocios destacados. Un individuo o una familia deseando deshacerse de un solo buen negocio, pero también deseando diferir los impuestos personales indefinidamente, es probable que las acciones de Berkshire una sujeción especialmente cómoda. Creo, de hecho, que este cálculo jugó un papel importante en las dos adquisiciones por el cual pagamos acciones en 1995. Más allá de eso, los vendedores a veces se preocupan por colocar sus empresas en un hogar corporativo que perdurará y brindará condiciones de trabajo agradables y productivas para sus directivos. aquí Una vez más, Berkshire ofrece algo especial. Nuestros gerentes operan con extraordinaria autonomía.Además, nuestra propiedadLa estructura permite a los vendedores saber que cuando digo que estamos comprando cumplir, la promesa significa algo. Por nuestra parte nos gusta Tratar con propietarios que se preocupan por lo que sucede con sus empresas y gente. Es probable que un comprador encuentre menos sorpresas desagradables tratar con ese tipo de vendedor que con uno que simplemente subasta fuera de su negocio. Además de que lo anterior es una explicación de nuestra estilo de adquisición, es, por supuesto, un argumento de venta no tan sutil. Si es propietario o representa una empresa que gana $25 millones o más antes de impuestos, y se ajusta a los criterios enumerados en la página 23, solo llámame. Nuestra conversación será confidencial. Y si tu no está interesado ahora, presente nuestra propuesta al dorso de su mente: nunca vamos a perder el apetito por comprar Empresas con buena economía y excelente gestión. Para concluir esta pequeña disertación sobre adquisiciones, no puedo resistirme a repetir una historia que me contó el año pasado un empresario ejecutivo. El negocio en el que creció era excelente, con una largo historial de liderazgo en su industria. Su principal El producto, sin embargo, carecía de glamour. Así que varios Hace decadas, la empresa contrato a un consultor de gestion que: Naturalmente, recomendó la diversificación, la moda entonces vigente. (“Focus” aún no estaba de moda). Al poco tiempo, la empresa adquirió una serie de negocios, cada uno después de la consultora había pasado por un largo y costoso estudio de adquisición. y el resultado? El ejecutivo dijo con tristeza: “Cuando empezamos, éramos obteniendo el 100% de nuestras ganancias del negocio original. después diez años, estábamos obteniendo el 150%”.
Tiendas de diamantes de Helzberg
Hace unos años, los consultores de gestión popularizaron una técnica denominada “gestión caminando” (MBWA). en Berkshire, hemos instituido ABWA (adquisiciones caminando alrededor). En mayo de 1994, aproximadamente una semana después de la Asamblea Anual, me encontraba cruzando la calle en la 58 y Quinta Avenida en Nueva York, cuando un La mujer gritó mi nombre. Escuché mientras ella me decía que había estado y había disfrutado de la Asamblea Anual. Unos segundos más tarde, un El hombre que había oído a la mujer detenerme también lo hizo. el resulto ser Barnett Helzberg, Jr., que poseía cuatro acciones de Berkshire y también había estado en nuestra reunión. En nuestros pocos minutos de conversación, Barnett dijo que tenía una negocio en el que podríamos estar interesados. Cuando la gente dice eso, normalmente resulta que tienen un puesto de limonada - con potencial, por supuesto Por supuesto, para convertirse rápidamente en el próximo Microsoft. Así que simplemente Le pedí a Barnett que me enviara detalles. Eso, pensé para mis adentros. será el final de eso. Poco después, Barnett me envió los estados financieros de Tiendas de diamantes de Helzberg. La empresa había sido fundada por suabuelo en 1915 de una sola tienda en Kansas City y había Cuando nos reunimos, habíamos desarrollado un grupo con 134 tiendas en 23 estados. Las ventas habían aumentado de 10 millones de dólares en 1974 a 53 millones de dólares. en 1984 y 282 millones de dólares en 1994. No estábamos hablando de limonada se encuentra. A Barnett, que entonces tenía 60 años, le encantaba el negocio pero también quería sentirse libre de ello. En 1988, como paso en esa dirección, había traído en Jeff Comment, ex presidente de Wanamaker’s, para ayudarlo ejecutar las cosas. La contratación de Jeff resultó ser un jonrón, pero Barnett todavía se daba cuenta de que no podía librarse de un sentimiento de suprema responsabilidad. Además, poseía un activo valioso que era sujeto a los caprichos de una industria única y muy competitiva, y consideró prudente diversificar las propiedades de su familia. Berkshire se hizo por encargo para él. Nos tomó un tiempo Nos reunimos sobre el precio, pero nunca hubo ninguna duda en mi Tenga en cuenta que, en primer lugar, Helzberg era el tipo de negocio que Queríamos ser dueños y, en segundo lugar, Jeff era nuestro tipo de gerente. en De hecho, no habríamos comprado el negocio si Jeff no hubiera sido allí para ejecutarlo. Comprar un minorista sin una buena gestión es como comprar la Torre Eiffel sin ascensor. La compra de Helzberg se completó en 1995 mediante una intercambio de acciones libre de impuestos, el único tipo de transacción que interesado Barnett. Aunque ciertamente no tenía ninguna obligación Para hacerlo, Barnett compartió una parte significativa de sus ganancias de la venta con un gran número de sus asociados. cuando alguien se comporta así de generosamente, sabes que te van a tratar derecho como comprador. La tienda promedio de Helzberg tiene ventas anuales de alrededor de $2. millones, mucho más que los competidores que operan de tamaño similar las tiendas logran. Esta productividad superior por tienda es la clave a los excelentes beneficios de Helzberg. Si la empresa continúa su desempeño de primer nivel - y creemos que así será - podría crecer con bastante rapidez hasta varias veces su tamaño actual. Hay que añadir que el de Helzberg es un modelo completamente diferente. tipo de operación de Borsheim’s, nuestro negocio de joyería en Omaha, y las dos empresas operarán independientemente una de la otra. Borsheim’s tuvo un año excelente en 1995, con un aumento de ventas del 11,7%. Susan Jacques, su directora ejecutiva de 36 años, tuvo un año aún mejor, dando a luz a su segundo hijo al comienzo de la Navidad temporada. Susan ha demostrado ser una excelente líder en los dos años desde su ascenso.
RC Muebles para el hogar Willey
Fue Irv Blumkin, de Nebraska Furniture Mart, quien hizo el dando vueltas en el caso de R.C. Willey, el líder de la casa durante mucho tiempo negocio de muebles en Utah. A lo largo de los años, Irv me había dicho sobre las fortalezas de esa empresa. Y también le había dicho a Bill Niño, director ejecutivo de R.C. Willey, ¡qué contenta había tenido la familia Blumkin!estado con su relación con Berkshire. Así, a principios de 1995, Bill mencionó a Irv que por razones de impuestos sobre el patrimonio y diversificación, él y los demás propietarios de R.C. Willey podría estar interesado en vendiendo. A partir de ese momento, las cosas no podrían haber sido más sencillas. Bill me envió algunas cifras y le escribí una carta indicando mi idea de valor. Rápidamente acordamos un número y encontramos nuestro química personal para ser perfecto. A mediados de año, la fusión estaba completado. RC Willey es una historia asombrosa. Bill se hizo cargo del negocio de su suegro en 1954, cuando las ventas eran aproximadamente $250.000. Desde esta pequeña base, Bill empleó a Mae West Filosofía: “No es lo que tienes, sino lo que haces con lo que tienes.” Con la ayuda de su hermano Sheldon, Bill ha construido la empresa a su volumen de ventas de 1995 de 257 millones de dólares, y ahora representa más del 50% del negocio de muebles en Utah. Me gusta Nebraska Furniture Mart, R.C. Willey vende electrodomésticos, electrónica, computadoras y alfombras además de muebles. Ambas empresas tienen aproximadamente el mismo volumen de ventas, pero NFM se queda con todo. de su negocio desde un complejo en Omaha, mientras que R.C. Willey abrirá su sexta gran tienda en los próximos meses. El comercio minorista es un negocio difícil. Durante mi carrera inversora, He visto a un gran número de minoristas disfrutar de un crecimiento fantástico. y excelentes rendimientos sobre el capital durante un período, y luego, de repente, en picada, a menudo hasta la quiebra. Esta estrella fugaz El fenómeno es mucho más común en el comercio minorista que en empresas manufactureras o de servicios. En parte, esto se debe a que un El minorista debe seguir siendo inteligente, día tras día. Tu competidor es Siempre copiando y luego superando todo lo que haces. Los compradores son Mientras tanto, hizo señas de todas las formas imaginables para probar una corriente de nuevos comerciantes. En el comercio minorista, dejarse llevar es fracasar. En contraste con este negocio cotidiano en el que hay que ser inteligente, existe lo que yo llamo el negocio de “tener que ser inteligente una vez”. Para Por ejemplo, si fuera lo suficientemente inteligente como para comprar una estación de televisión en red. Muy temprano en el juego, podrías hacer una jugada perezosa y hacia atrás. sobrino para dirigir las cosas, y el negocio seguiría funcionando bien durante décadas. Por supuesto, lo harías mucho mejor si incluyeras a Tom. Murphy, pero podrías quedarte cómodamente en números negros sin él. Para un minorista, contratar a ese sobrino sería un billete rápido para quiebra. Los dos negocios minoristas que compramos este año son bendecidos con excelentes gerentes a quienes les encanta competir y han hecho con tanto éxito durante décadas. Como los directores ejecutivos de nuestros otros unidades operativas, funcionarán de forma autónoma: queremos que sienten que los negocios que dirigen son suyos. Esto significa que no dudas por parte de Charlie y yo.Evitamos la actitud del ex alumno cuyo mensaje al entrenador de fútbol es “Estoy 100% contigo
- ganar o empatar.” Nuestro objetivo básico como propietario es comportarnos con nuestros gerentes como nos gusta que se comporten nuestros dueños con nosotros.A medida que agregamos más operaciones, a veces me preguntan cuántas personas con las que puedo encargarme de informarme. Mi respuesta a eso es simple: si tengo una persona reportándome y es un limón, Eso es demasiado, y si tengo gerentes como esos ahora tiene, el número puede ser casi ilimitado. Tenemos suerte de tener Bill y Sheldon se asociaron con nosotros y esperamos poder adquirir otros negocios que traigan consigo directivos de similares calibre.
Corporación GEICO
Inmediatamente después de finalizar el año, completamos la compra del 100% de GEICO, la séptima aseguradora de automóviles más grande de Estados Unidos, con alrededor de 3,7 millones de coches asegurados. He tenido 45 años asociación con GEICO, y aunque la historia ha sido contada antes, vale la pena hacer un breve resumen aquí. Asistí a la escuela de negocios de la Universidad de Columbia en 1950-51, no porque me importara el título que ofrecía, sino porque Quería estudiar con Ben Graham y luego enseñar allí. el tiempo que pasé en las clases de Ben fue una euforia personal y rápidamente me indujo que aprendiera todo lo que pudiera sobre mi héroe. Primero recurrí a Who’s ¿Quién en América, al descubrir allí, entre otras cosas, que Ben estaba Presidente de la Compañía de Seguros para Empleados del Gobierno, para mí un empresa desconocida en una industria desconocida. A continuación, un bibliotecario me remitió a Best’s Fire and Casualty. manual de seguros, donde aprendí que GEICO tenía su sede en Washington, DC. Así que un sábado de enero de 1951 tomé el Tren a Washington y se dirigió a la sede central de GEICO en el centro. Para mi consternación, el edificio estaba cerrado, pero golpeé la puerta. hasta que apareció un custodio. Le pregunté a este hombre desconcertado si había Había alguien en la oficina con quien podía hablar, y dijo que había visto Un hombre trabajando en el sexto piso. Y así conocí a Lorimer Davidson, asistente del presidente, quien más tarde se convertiría en director ejecutivo. Aunque mis únicas credenciales eran que yo era un estudiante de Graham, “Davy” gentilmente pasó cuatro unas horas colmándome de amabilidad e instrucción. No Nunca se ha recibido un mejor curso de medio día sobre cómo funciones de la industria aseguradora ni en los factores que permiten empresa para sobresalir sobre otras. Como dejó claro Davy, el método de GEICO de ventas - marketing directo - le dio un costo enorme ventaja sobre los competidores que vendían a través de agentes, una forma de distribución tan arraigada en el negocio de estas aseguradoras que les era imposible renunciar a ello. Después de mi sesión con Davy, estaba más entusiasmado con GEICO que nunca una acción. Cuando terminé en Columbia algunos meses después y regresé a Omaha para vender valores, naturalmente me concentré casi exclusivamente en GEICO. Mi primera visita de ventas a mi tía Alice. quien siempre me apoyó al 100%, fue un éxito. Pero entonces yo era unUn chico flaco y sin pulir de 20 años que aparentaba tener 17, y mi discurso generalmente fallaba. Sin desanimarme, escribí un breve informe a finales de 1951. sobre GEICO para la columna “La seguridad que más me gusta” en The Crónica Comercial y Financiera, una editorial financiera líder publicación de la época. Más importante aún, compré acciones para mi propia cuenta. Puede que te parezca extraño, pero he guardado copias de todos los impuestos declaración que presenté, comenzando con la declaración de 1944. Comprobando atrás, descubro que compré acciones de GEICO en cuatro ocasiones durante 1951, realizándose la última compra el 26 de septiembre. patrón de persistencia me sugiere que mi tendencia hacia La autointoxicación se desarrolló temprano. Probablemente volví ese día de septiembre después de intentar sin éxito vender algunos perspectiva y decidí - a pesar de que ya tengo más del 50% de mi patrimonio neto en GEICO - para cargar más. En cualquier caso, yo acumuló 350 acciones de GEICO durante el año, a un costo de $10,282. Al cierre del año, esta participación valía $13.125, más que El 65% de mi patrimonio neto. Puedes ver por qué GEICO fue mi primer amor empresarial. Además, Sólo para completar este paseo por el pasado de los recuerdos, debo agregar que gané la mayor parte de los fondos que usé para comprar acciones de GEICO entregando The Washington Post, el principal producto de una empresa que mucho más tarde hizo posible que Berkshire se convirtiera 10 millones de dólares en 500 millones de dólares. Por desgracia, vendí toda mi posición en GEICO en 1952 por 15.259 dólares. principalmente para cambiar a Western Insurance Securities. este acto de infidelidad puede ser parcialmente excusada por el hecho de que los occidentales se vendía por poco más de una vez sus ganancias actuales, una relación precio/beneficio que por alguna razón me llamó la atención. Pero en el próximo En 20 años, las acciones de GEICO que vendí crecieron en valor a aproximadamente $1,3 millones, lo que me enseñó una lección sobre la inconveniencia de vender una participación en una empresa identificablemente maravillosa. A principios de los años 1970, después de que Davy se jubilara, los ejecutivos ejecutar GEICO cometió algunos errores graves al estimar sus reclamaciones costos, un error que llevó a la compañía a subvaluar sus pólizas
- y eso casi le llevó a la quiebra. la empresa estaba se salvó sólo porque Jack Byrne llegó como CEO en 1976 y asumió medidas correctivas drásticas. Porque creía tanto en Jack como en los principios fundamentales de GEICO. fuerza competitiva, Berkshire compró una gran participación en el empresa durante la segunda mitad de 1976, y también hizo más pequeñas compras más tarde. A finales de 1980, habíamos invertido 45,7 millones de dólares en GEICO y poseía el 33,3% de sus acciones. Durante los próximos 15 años, No hicimos más compras. Nuestro interés en la empresa, no obstante, creció a alrededor del 50% porque era un gran recomprador de sus propias acciones. Luego, en 1995, acordamos pagar 2.300 millones de dólares por la mitad de la empresa que no era nuestra. Ese es un precio elevado. pero dapropiedad total de una empresa en crecimiento cuyo negocio permanece excepcional precisamente por las mismas razones que prevalecieron en
- Además, GEICO cuenta con dos extraordinarios directivos: Tony Bueno, ¿quién se encarga del seguro de la operación y Lou? Simpson, que dirige las inversiones. Tony, de 52 años, ha estado en GEICO durante 34 años. no hay nadie Preferiría gestionar las operaciones de seguros de GEICO. el tiene Cerebro, energía, integridad y concentración. Si tenemos suerte, se quedará. otros 34 años. Lou gestiona las inversiones con la misma habilidad. Entre 1980 y 1995, las acciones bajo la dirección de Lou obtuvieron una rentabilidad media del 22,8% anualmente frente al 15,7% del S&P. Lou toma el mismo conservador, enfoque concentrado en las inversiones que hacemos en Berkshire, y Es una enorme ventaja para nosotros tenerlo a bordo. un punto que va más allá del trabajo de Lou en GEICO: su presencia en escena nos asegura que Berkshire tendría una extraordinaria profesional inmediatamente disponible para manejar sus inversiones si Algo nos pasaría a Charlie y a mí. GEICO, por supuesto, debe continuar con ambas cosas para atraer buenos asegurados y mantenerlos contentos. También deberá reservar y precio correctamente. Pero la clave fundamental para el éxito de la empresa es sus bajísimos costes operativos, que prácticamente ningún competidor puede coincidir. Además, en 1995, Tony y su equipo directivo redujo aún más los gastos de suscripción y ajuste de pérdidas a 23,6% de las primas, casi un punto porcentual por debajo de 1994 relación. En los negocios busco castillos económicos protegidos por “fosos” infranqueables. Gracias a Tony y su equipo directivo, El foso de GEICO se amplió en 1995. Finalmente, déjame ponerte al día sobre Davy. Ahora tiene 93 y sigue siendo mi amigo y maestro. Él continúa pagando cerca atención a GEICO y siempre ha estado ahí cuando la empresa Los directores ejecutivos (Jack Byrne, Bill Snyder y Tony) lo han necesitado. Nuestro La adquisición del 100% de GEICO hizo que Davy incurriera en un gran impuesto. Como es característico, todavía apoyó calurosamente la transacción. Davy ha sido uno de mis héroes durante los 45 años que lo conozco. él, y él nunca me ha decepcionado. Deberías entender eso Berkshire no estaría donde está hoy si Davy no hubiera sido tan generoso con su tiempo un frío sábado de 1951. A menudo he Le agradecí en privado, pero es apropiado que utilice este informe. agradecerle en nombre de los accionistas de Berkshire.
Operaciones de Seguros
Además de adquirir GEICO, disfrutamos de otras ventajas evolución de los seguros durante 1995. Como hemos explicado en informes anteriores, lo que cuenta en nuestra negocio de seguros es, en primer lugar, la cantidad de “flotación” que generamos y, segundo, su costo para nosotros. La flotación es dinero que tenemos pero nopropio. En una operación de seguros, la flotación surge porque la mayoría Las pólizas requieren que las primas se paguen por adelantado y, lo que es más importante, porque normalmente a una aseguradora le toma tiempo enterarse y resolver reclamaciones por pérdidas. Normalmente, las primas que cobra una aseguradora no cubrir las pérdidas y gastos que deba pagar. eso lo deja tener una “pérdida de suscripción” -y esa pérdida es el costo de flotar. Una empresa de seguros es rentable en el tiempo si su costo de flotación es menor que el costo en el que la empresa incurriría de otro modo para obtener fondos. Pero el negocio tiene un valor negativo si el El costo de su flotación es más alto que las tasas de mercado para el dinero. Como muestran los números en la siguiente tabla, Berkshire El negocio de los seguros ha sido un gran ganador. Para la mesa, nosotros Hemos calculado nuestra flotación, que generamos en condiciones excepcionales. montos relativos a nuestro volumen de primas - sumando reservas para pérdidas, reservas de ajuste de pérdidas, fondos mantenidos bajo reaseguro asumidos y reservas de primas no devengadas, y luego restando las reservas de los agentes saldos, costos de adquisición prepagos, impuestos prepagos y diferidos cargos aplicables al reaseguro asumido. Nuestro costo de flotación es determinada por nuestra pérdida o ganancia técnica. En esos años cuando hemos tenido un beneficio técnico, como los tres últimos, nuestro costo de flotación ha sido negativo, lo que significa que tenemos Calculamos nuestras ganancias por seguros sumando el beneficio técnico. hacer flotar los ingresos. | Año | Pérdida de suscripción | Flotación promedio | Costo de los fondos | Gobierno de largo plazo.Bonos | | --- | ---: | ---: | ---: | ---: | | 1967 | beneficio | 17.3 | menos de cero | 5,50% | | 1968 | beneficio | 19,9 | menos de cero | 5,90% | | 1969 | beneficio | 23.4 | menos de cero | 6,79% | | 1970 | $0,37 | 32,4 | 1,14% | 6,25% | | 1971 | beneficio | 52,5 | menos de cero | 5,81% | | 1972 | beneficio | 69,5 | menos de cero | 5,82% | | 1973 | beneficio | 73,3 | menos de cero | 7,27% | | 1974 | $7,36 | 79,1 | 9,30% | 8,13% | | 1975 | $11,35 | 87,6 | 12,96% | 8,03% | | 1976 | beneficio | 102,6 | menos de cero | 7,30% | | 1977 | beneficio | 139,0 | menos de cero | 7,97% | | 1978 | beneficio | 190,4 | menos de cero | 8,93% | | 1979 | beneficio | 227,3 | menos de cero | 10,08% | | 1980 | beneficio | 237,0 | menos de cero | 11,94% | | 1981 | beneficio | 228,4 | menos de cero | 13,61% | | 1982 | $21,56 | 220,6 | 9,77% | 10,64% | | 1983 | $33,87 | 231,3 | 14,64% | 11,84% | | 1984 | $48,06 | 253,2 | 18,98% | 11,58% | | 1985 | $44,23 | 390,2 | 11,34% | 9,34% | | 1986 | $55,84 | 797,5 | 7,00% | 7,60% | | 1987 | $55,43 | 1.266,7 | 4,38% | 8,95% | | 1988 | $11,08 | 1.497,7 | 0,74% | 9,00% | | 1989 | $24,40 | 1.541,3 | 1,58% | 7,97% | | 1990 | $26,65 | 1.637,3 | 1,63% | 8,24% | | 1991 | $119,59 | 1.895,0 | 6,31% | 7,40% | | 1992 | $108,96 | 2.290,4 | 4,76% | 7,39% | | 1993 | beneficio | 2.624,7 | menos de cero | 6,35% | | 1994 | beneficio | 3.056,6 | menos de cero | 7,88% | | 1995 | beneficio | 3.607,2 | menos de cero | 5,95% | Desde 1967, cuando ingresamos al negocio de seguros, nuestra flotación ha crecido a una tasa compuesta anual del 20,7%. en mas años que no, nuestro costo de fondos ha sido menos que nada. esto El acceso a dinero “gratis” ha impulsado el desempeño de Berkshire en un manera importante. El nivel de rentabilidad de cualquier empresa está determinado por tres elementos: (1) lo que ganan sus activos; (2) cuánto cuestan sus pasivos; y (3) su utilización del “apalancamiento”, es decir, el grado de cuyos activos se financian con pasivos y no con capital. A lo largo de los años, nos ha ido bien en el Punto 1, habiendo producido altos rentabilidad de nuestros activos. Pero también nos hemos beneficiado enormemente -en gran medida- grado que generalmente no se comprende bien, porque nuestra Los pasivos nos han costado muy poco. Una razón importante para esto bajo coste es que hemos obtenido flotación en condiciones muy ventajosas. No se puede decir lo mismo de muchos otros aseguradoras, que pueden generar mucho capital flotante, pero a un costo que excede lo que los fondos valen para ellos. En esas circunstancias, el apalancamiento se convierte en una desventaja. Dado que nuestra carroza no nos ha costado prácticamente nada a lo largo de los años, en la práctica ha servido como capital. Por supuesto, difiere de la verdad. equidad en el sentido de que no nos pertenece. Sin embargo, supongamos que en lugar de tener 3.400 millones de dólares de flotación al final de En 1994, lo habíamos reemplazado con 3.400 millones de dólares de capital.bajo esto En este escenario, no habríamos poseído más activos que los que teníamos durante 1995. Sin embargo, habríamos tenido ingresos algo menores porque El coste de la flotación fue negativo el año pasado. Es decir, nuestra carroza arrojó fuera de las ganancias. Y, por supuesto, para obtener el capital de reposición, debemos Habría necesitado vender muchas acciones nuevas de Berkshire. la red resultado -más acciones, iguales activos y menores ganancias- habría reducido materialmente el valor de nuestras acciones. para que puedas entender ¿Por qué la flotación beneficia maravillosamente a una empresa, si se obtiene a un precio bajo costo. Nuestra adquisición de GEICO aumentará inmediatamente nuestra flotación. en casi $3 mil millones, con un crecimiento adicional casi seguro. nosotros También esperamos que GEICO opere con una ganancia técnica decente en la mayoría de los años, un hecho que aumentará la probabilidad de que nuestro La flotación total no nos costará nada. Por supuesto, pagamos una muy precio sustancial para la flotación de GEICO, mientras que prácticamente todos los Las ganancias en flotación que se muestran en la tabla se desarrollaron internamente. Nuestro entusiasmo por los resultados del sector de seguros de 1995 debe moderarse una vez más porque tuvimos nuestro tercer año consecutivo de buena suerte
en el negocio de los supergatos. En esta operación vendemos pólizas que las compañías de seguros y reaseguros compran para protegerse de los efectos de las megacatástrofes. Desde verdaderamente importante Las catástrofes ocurren con poca frecuencia, nuestro negocio de súper gatos puede ser Se espera que muestre grandes ganancias en la mayoría de los años, pero ocasionalmente registrar una gran pérdida. En otras palabras, el atractivo de nuestra El negocio de los supergatos tardará muchos años en medirse. sabemos que los resultados de años como los tres últimos serán al menos parcialmente compensado por algún año realmente terrible en el futuro. solo esperamos que “parcialmente” resulta ser el adverbio adecuado. El año pasado hubo muchas catástrofes, pero ningún superfelino. de la variedad asegurada. El Sudeste estuvo cerca cuando Opal, Con vientos deportivos de 150 millas por hora, flotaba frente a Florida. Sin embargo, la tormenta amainó antes de tocar tierra, por lo que un segundo Andrew fue esquivado. Para las aseguradoras, el terremoto de Kobe fue otro Estreno: el daño económico fue enorme, tal vez incluso un récord. pero sólo una pequeña parte estaba asegurada. La industria de seguros No siempre tendrás tanta suerte. Ajit Jain es el genio guía de nuestro negocio de supergatos y También escribe importantes negocios no relacionados con los gatos. En seguros, el término “catástrofe” se aplica a un evento, como un huracán o terremoto, que provoca numerosos daños asegurados. el otro Los acuerdos que Ajit celebra normalmente cubren sólo una gran pérdida. un descripción simplificada de tres transacciones del año pasado ilustran tanto lo que quiero decir como la versatilidad de Ajit. Aseguramos: (1) La vida de Mike Tyson por una suma elevada inicialmente y que, pelea por pelea, disminuye gradualmente hasta llegar a cero en los próximos años; (2) Lloyd’s contra más de 225 de sus “nombres” que murieron durante el año; y (3) El lanzamiento, y un año de órbita, de dos aviones chinos. satélites. Afortunadamente, ambos satélites están en órbita, dice la gente de Lloyd’s. evitó una mortalidad anormal, y si Mike Tyson pareciera más saludable, nadie subiría al ring con él. Se busca a Berkshire para muchos tipos de seguros, tanto supercat y gran riesgo único, porque: (1) nuestro sistema financiero La fuerza es incomparable y los asegurados sabemos que podemos y pagaremos nuestros pérdidas en las circunstancias más adversas; (2) podemos suministrar un cotizar más rápido que nadie en el negocio; y (3) emitiremos políticas con límites mayores que los que nadie está dispuesto a escribir. La mayoría de nuestros competidores tienen amplios tratados de reaseguro y despedir gran parte de su negocio. Si bien esto les ayuda a evitar el shock pérdidas, también perjudica su flexibilidad y tiempo de reacción. como tu Ya lo sabemos, Berkshire se mueve rápidamente para captar inversiones y adquisiciones. oportunidades; en seguros respondemos con la misma excepcionalidad velocidad.En otro punto importante, las grandes coberturas no asustan sino, por el contrario, intensificar nuestro interés. Hemos ofrecido un política bajo la cual podríamos haber perdido mil millones de dólares; el mas grande La cobertura que aceptó un cliente fue de 400 millones de dólares. De vez en cuando nos veremos afectados por grandes pérdidas. charlie y yo, sin embargo, estoy bastante dispuesto a aceptar cambios relativamente volátiles. resultados a cambio de mejores ganancias a largo plazo de las que obtendríamos
de lo contrario lo habría tenido. En otras palabras, preferimos un 15% global a un suave 12%. Como la mayoría de los directivos optan por la suavidad, nos queda con una ventaja competitiva que intentamos maximizar. Nosotros lo hacemos Sin embargo, monitorear nuestra exposición agregada para mantener nuestro “peor riesgo”. caso” a un nivel que nos haga sentir cómodos. De hecho, nuestro peor caso de un supergato “que ocurre una vez en un siglo” es mucho menos grave -en relación con el patrimonio neto- que el que enfrentan muchos empresas primarias reconocidas que escriben un gran número de propiedades políticas. Estas aseguradoras no emiten pólizas únicas de límite enorme como nosotros sí, pero sus pequeñas políticas, en conjunto, pueden crear un riesgo de tamaño asombroso. El “grande” volaría a través del coberturas de reaseguro de algunas de estas aseguradoras, exponiéndolas a pérdidas no cubiertas que podrían amenazar su supervivencia. En nuestro caso, las pérdidas serían cuantiosas, pero estarían limitadas a niveles que pudiéramos manejar fácilmente. Los precios se están debilitando en el campo de los súper gatos. Eso es comprensible considerando la entrada de capital en el negocio de reaseguro hace unos años y el deseo natural de quienes poseen el capital para emplearlo. No importa lo que otros puedan Si lo hacemos, no suscribiremos negocios a tarifas inadecuadas a sabiendas. nosotros inconscientemente hizo esto a principios de los años 1970 y, después de más de 20 años, reciben periódicamente importantes facturas derivadas de la errores de esa época. Mi conjetura es que todavía estaremos recibiendo sorpresas de ese negocio dentro de 20 años. Un mal reaseguro El contrato es como el infierno: fácil de entrar e imposible de salir. Participé activamente en esas primeras decisiones de reaseguro, y Berkshire pagó una matrícula muy cara por mi educación en el negocio. Lamentablemente, los estudiantes de reaseguros no pueden asistir a la escuela en beca. GEICO, dicho sea de paso, sufrió una situación similar, experiencia desastrosa a principios de los años 1980, cuando se hundió con entusiasmo en la suscripción de reaseguros y grandes riesgos. La locura de GEICO fue breve, pero limpiará las cosas durante al menos al menos otra década. Los problemas tan publicitados de Lloyd’s ilustran mejor los peligros del reaseguro y también subrayan cuán vital es que los intereses de las personas que escriben negocio de seguros se alinee -tanto a la baja como a la positivo: con los de la gente que aporta el capital. cuando falta ese tipo de simetría, las aseguradoras casi invariablemente ejecutan en problemas, aunque su existencia puede permanecer oculta durante algún tiempo. Una pequeña historia apócrifa sobre un director ejecutivo de seguros que estaba La visita de un analista dice mucho sobre esta industria.al preguntas del analista sobre su negocio, el CEO no tuvo más que respuestas sombrías: las tasas eran ridículamente bajas; las reservas en su balance no eran adecuados para los créditos ordinarios, y mucho menos para los probablemente surjan del amianto y de problemas ambientales; la mayoría de sus reaseguradoras hacía tiempo que habían quebrado, dejándolo con el poder saco. Pero entonces el director general se animó: “Aun así, las cosas podrían ser muchas peor”, afirmó. “Podría ser mi dinero”. En Berkshire, es nuestro dinero. Las otras operaciones de seguros de Berkshire, aunque relativamentepequeño, realizado magníficamente en 1995. National Indemnity’s negocio tradicional tuvo un ratio combinado de 84,2 y se desarrolló, como Como es habitual, una gran cantidad de flotación en comparación con el volumen de primas. Más los últimos tres años, este segmento de nuestro negocio, dirigido por Don Wurster, ha tenido un ratio combinado medio de 85,6. nuestra propiedad La operación, dirigida por Rod Eldred, creció a buen ritmo en 1995 y logró un ratio combinado de 81,4. Su ratio combinado a tres años es un sorprendente 82,4. Compensación para trabajadores de California de Berkshire La empresa, dirigida por Brad Kinstler, se enfrentó a una feroz reducción de precios en 1995. y perdimos muchas renovaciones cuando nos negamos a aceptar soluciones inadecuadas tarifas. Aunque el volumen de esta operación disminuyó sustancialmente, produjo un excelente beneficio técnico. Finalmente, John Kizer, en Indemnización de los Estados Centrales, continúa haciendo un trabajo extraordinario. Su volumen de primas aumentó un 23% en 1995 y el beneficio técnico aumentó. en un 59%. Ajit, Don, Rod, Brad y John tienen menos de 45 años, un hecho vergonzoso que derriba mi teoría de que los gerentes sólo aciertan su paso después de llegar a los 70. En definitiva, entramos en 1995 con un seguro excepcional operación de tamaño moderado. Al agregar GEICO, entramos en 1996 con un negocio aún mejor en calidad, mucho mejor en su crecimiento perspectivas y duplicó su tamaño. Más que nunca, el seguro es nuestro fuerza central. Fuentes de ganancias reportadas La siguiente tabla muestra las principales fuentes de los informes de Berkshire. ganancias. En esta presentación, los cargos de prima de compra no están asignados a los negocios específicos a los que se aplican, pero son en lugar de eso, se agregan y se muestran por separado. Este procedimiento le permite ver las ganancias de nuestros negocios como habrían sido informado si no los hubiéramos comprado. Esta forma de presentación nos parece más útil para los inversores y gestores que uno utilizando GAAP, que requiere que las primas de compra se cancelen, negocio por negocio. Las ganancias totales que mostramos en la tabla son, Por supuesto, idéntico al total GAAP en nuestros estados financieros auditados. declaraciones. (en millones)
La participación de Berkshire de ganancias netas (después de impuestos y Ganancias antes de impuestos intereses minoritarios)
1995 1994 1995 1994
Ganancias operativas: Grupo de seguros: Suscripción … $ 20.5 $129.9 $ 11.3 $ 80.9 Ingresos netos de inversiones … 501,6 419,4 417,7 350,5 Noticias de Búfalo … 46,8 54,2 27,3 31,7 Fechheimer… 16,9 14,3 8,8 7,1 Negocios financieros … 20,8 22,1 12,6 14,6Muebles para el hogar … 29,7(1) 17,4 16,7(1) 8,7 Joyería … 33.9(2) ---(3) 19.1(2) ---(3) Kirby… 50,2 42,3 32,1 27,7 Grupo de fabricación Scott Fetzer 34,1 39,5 21,2 24,9 Caramelos See … 50.2 47.5 29.8 28.2 Grupo de calzado … 58,4 85,5 37,5 55,8 Libro mundial … 8,8 24,7 7,0 17,3 Cargos por prima de precio de compra (27,0) (22,6) (23,4) (19,4) Gastos por intereses(4) … (56,0) (60,1) (34,9) (37,3) Designado por los accionistas Contribuciones … (11,6) (10,4) (7,0) (6,7) Otros … 37,4 35,7 24,4 22,3
Utilidad de Operación … 814.7 839.4 600.2 606.2 Ventas de Valores … 194,1 91,3 125,0 61,1 Disminución del valor de Acciones preferentes de USAir … --- (268,5) --- (172,6)
Ganancias totales - Todas las entidades $1.008,8 $662,2 $725,2 $494,8 ======= ==== ==== ====== (1) Incluye R.C. Willey del 29 de junio de 1995. (2) Incluye Helzberg del 30 de abril de 1995. (3) Los ingresos por joyería se incluyeron en “Otros” en 1994. (4) Excluye gastos por intereses de Negocios Financieros. Se proporciona una gran cantidad de información sobre estos negocios. en las páginas 41-52, donde también encontrará las ganancias de nuestro segmento reportados según los PCGA. Además, en las páginas 57-63, tenemos reorganizó los datos financieros de Berkshire en cuatro segmentos de forma no base GAAP, una presentación que corresponde a la forma en que Charlie y Pienso en la empresa. Nuestra intención es brindarle la información financiera que nos gustaría que nos proporcione si nuestro Se invirtieron las posiciones. En Berkshire creemos en la máxima de Charlie: “Sólo dime las malas noticias; las buenas noticias se arreglarán solas” - y eso es el comportamiento que esperamos de nuestros gerentes cuando informan a nosotros. Por consiguiente, también les debo a ustedes, los propietarios de Berkshire, un informe en tres operaciones que, aunque siguieron ganando decentes (o mejor) los rendimientos del capital invertido, experimentaron una disminución en ganancias el año pasado. Cada uno encontró un tipo diferente de problema. Nuestro negocio de calzado operaba en una industria que sufría ganancias deprimidas durante el año pasado, y muchos de nuestros los competidores sólo obtuvieron ganancias marginales o algo peor. Eso significa que nosotros en menos mantenido, y en algunos casos ampliado, nuestra competencia superioridad. Así que no tengo ninguna duda de que nuestras operaciones de calzado volver a obtener ganancias de primer nivel en el futuro. En otras palabras, Aunque el giro aún no se ha producido, creemos que deberías ver Las cifras del año pasado reflejan un problema cíclico, no secular. uno. The Buffalo News, aunque todavía le va muy bien en comparaciónPara otros periódicos, es otra historia. En este caso, la industria Las tendencias no son buenas. En el Informe Anual de 1991 expliqué que Los periódicos habían perdido un escalón en su atractivo económico debido a los días en que parecían tener una franquicia a prueba de balas. Hoy en día, la industria conserva su excelente economía, pero ha perdido otra muesca más. Con el tiempo, esperamos que la fuerza competitiva de periódicos se vaya erosionando gradualmente, aunque la industria debería Sin embargo, seguirá siendo un buen negocio durante muchos años más. El problema más difícil de Berkshire es World Book, que opera en una industria acosada por una competencia cada vez más dura desde CD-ROM y ofertas en línea. Es cierto que todavía somos rentables, una afirmación que quizás ninguna otra enciclopedia impresa pueda hacer. Pero nuestro Las tendencias de ventas y ganancias han ido en la dirección equivocada. en el A finales de 1995, World Book realizó cambios importantes en la forma en que distribuye su producto, intensificó sus esfuerzos con la electrónica productos y redujo drásticamente sus gastos generales. Tomará tiempo que podamos evaluar los efectos de estas iniciativas, pero estamos confiamos en que mejorarán significativamente nuestra viabilidad. Todas nuestras operaciones, incluidas aquellas cuyas ganancias cayeron el año pasado, benefíciese de personal excepcionalmente talentoso y dedicado gerentes. Si ahora tuviéramos la posibilidad de elegir a otros ejecutivos trabajando en sus industrias, no hay ninguno de nuestros gerentes que reemplazaría. Muchos de nuestros gerentes no tienen que trabajar para ganarse la vida, pero simplemente sal y actúa todos los días por la misma razón que Los golfistas ricos permanecen en el circuito: a ambos les encanta hacer lo que hacen. hacer y hacerlo bien. Describirlos como trabajadores puede ser una nombre inapropiado: simplemente prefieren pasar gran parte de su tiempo en un actividad productiva en la que destacan para gastarla en ocio actividades. Nuestro trabajo es proporcionar un entorno que mantenga ellos se sienten así, y hasta ahora parece que lo hemos logrado: Al recordar el período 1965-95, no recuerdo que un solo Un directivo clave ha dejado Berkshire para unirse a otro empleador. Inversiones en acciones ordinarias A continuación presentamos nuestras inversiones en acciones comunes. aquellos con un Se detalla un valor de mercado de más de 600 millones de dólares. 31/12/95 Mercado de costes de la empresa de acciones
(millones de dólares) 49.456.900 Compañía American Express … $1.392,7 $2.046,3 20.000.000 Ciudades capitales/ABC, Inc. … 345,0 2.467,5 100.000.000 La Compañía Coca-Cola … 1.298,9 7.425,0 12,502,500 Corporación Federal de Hipotecas y Préstamos para Vivienda. (“Freddie Mac”) … 260,1 1.044,0 34.250.000 GEICO Corp… 45,7 2.393,2 48.000.000 La Compañía Gillette … 600,0 2.502,0 6.791.218 Wells Fargo & Company … 423,7 1.466,9Otros … 1.379,0 2.655,4
Total de acciones ordinarias … $5.745,1 $22.000,3 ====== ======= Seguimos en nuestro modo Rip Van Winkle: Cinco de nuestros seis top posiciones a finales de 1994 se mantuvieron intactas durante 1995. El sexto fue American Express, en el que aumentamos nuestra propiedad a alrededor del 10%. A principios de 1996, dos acontecimientos importantes afectaron nuestras participaciones: primero, nuestra compra de las acciones de GEICO que aún no teníamos causó que La empresa se convertirá en una filial de propiedad absoluta. En segundo lugar, nosotros intercambiamos nuestras acciones de Cap Cities por una combinación de efectivo y Acciones de Disney. En la fusión de Disney, los accionistas de Cap Cities tuvieron la opción de elegir acciones. Si así lo eligieran, podrían intercambiar cada uno de sus Cap. Acciones de Cities por una acción de Disney más $65. O ellos podría pedir (aunque no necesariamente obtener) todo el efectivo o todas las acciones, con su asignación final de cada uno dependiendo de las decisiones tomadas por otros accionistas y ciertas decisiones tomadas por Disney. Para nuestros 20 millones de acciones, buscamos acciones, pero no sabemos, ya que esto informe va a imprenta, cuánto nos han asignado. Estamos seguros, sin embargo, recibir algo más de 20 millones de acciones de Disney. nosotros También han comprado recientemente acciones de Disney en el mercado. Un poco más de historia: la primera vez que me interesé por Disney en 1966, cuando su valoración de mercado era inferior a 90 millones de dólares, incluso aunque la empresa había ganado alrededor de 21 millones de dólares antes de impuestos en 1965 y tenía más efectivo que deuda. En Disneyland, los $17 Pronto se inauguraría la atracción de Piratas del Caribe. imagina mi Emoción: ¡una empresa que vende viajes a sólo cinco veces! Debidamente impresionado, Buffett Partnership Ltd. compró una importante cantidad de acciones de Disney a un precio ajustado dividido de 31› por acción. Esa decisión puede parecer brillante, dado que las acciones ahora se venden por $66. Pero su Presidente estuvo a la altura de la tarea de anularlo: En 1967 vendí la acción a 48£. Bueno, estamos felices de volver a ser grandes propietarios de un negocio con activos únicos y una gestión excepcional. Acciones preferentes convertibles Como muchos de ustedes recordarán, Berkshire realizó cinco operaciones privadas compras de acciones preferentes convertibles durante el período 1987-91 y parece que ha llegado el momento de discutir su situación. Aquí están los detalles: Dividendo Año de Mercado Valor del costo de compra de la tarifa de la empresa
(millones de dólares)Campeón Internacional Corp… 9 1/4% 1989 $300 $388(1) Primera Corporación Empire State… 9% 1991 40 110 La empresa Gillette … 8 3/4% 1989 600 2.502(2) Salomon Inc… 9% 1987 700 728(3) USAir Group, Inc… 9 1/4% 1989 358 215 (1) Ingresos de la venta de acciones comunes que recibimos a través de la conversión en 1995. (2) Valor del 31 de diciembre de 1995 de las acciones comunes que recibimos a través de la conversión en 1991. (3) Incluye $140 que recibimos en 1995 de una redención parcial. En cada caso teníamos la opción de seguir con estos preferentes como valores de renta fija o convertirlos en acciones comunes. Inicialmente, su valor para nosotros procedía principalmente de sus características de renta fija. La opción que teníamos de convertir. fue un pateador. Nuestra compra privada de “Percs” de American Express por valor de 300 millones de dólares
- descrito en el Informe Anual de 1991 - no está incluido en el mesa porque esa garantía era una forma modificada de acciones comunes cuyas características de renta fija contribuyeron sólo en una pequeña proporción de su valor inicial. Tres años después de que los compramos, los Percs automáticamente se convirtieron en acciones ordinarias. En contraste, el cinco valores de la tabla estaban destinados a convertirse únicamente en acciones ordinarias si así lo deseamos, una diferencia crucial. Cuando compramos nuestros valores convertibles, les dije que esperábamos obtener de ellos rendimientos después de impuestos que “moderadamente” superó lo que podríamos ganar con la renta fija a mediano plazo valores que reemplazaron. Superamos esta expectativa, pero sólo por el desempeño de un solo tema. También te dije que estos valores, como grupo, “no producirían los rendimientos que podemos lograr cuando encontramos un negocio con maravillosas perspectivas económicas”. Lamentablemente, esa predicción se cumplió. Finalmente dije que “bajo casi cualquier condición, esperamos que estas preferencias Devuélvenos nuestro dinero más dividendos”. Esa es una que me gustaría tener de vuelta. Winston Churchill dijo una vez que “comerse mis palabras tiene Nunca me ha dado indigestión.” Mi afirmación, sin embargo, de que era casi imposible para nosotros perder dinero en nuestros preferidos ha causado Me dio una merecida acidez de estómago. Nuestra mejor participación ha sido Gillette, como os contamos desde el El comienzo fue un negocio superior. Sin embargo, irónicamente, esto también es la compra en la que cometí mi mayor error - de algún tipo, sin embargo, nunca se reconoce en los estados financieros. Pagamos 600 millones de dólares en 1989 por las acciones preferentes de Gillette. que eran convertibles en 48 millones (ajustados por división) comunes acciones. Tomando una ruta alternativa con los 600 millones de dólares, Probablemente podría haber comprado 60 millones de acciones ordinarias del empresa.El mercado del común era entonces de unos 10,50 dólares, y dado que esta habría sido una gran colocación privada que llevaría restricciones importantes, probablemente podría haber comprado las acciones a un precio descuento de al menos el 5%. No puedo estar seguro de esto, pero es
probable que la gerencia de Gillette hubiera estado igualmente feliz de hacer que Berkshire opte por lo común. Pero yo era demasiado inteligente para hacer eso. En cambio, por menos de dos años, recibimos algunos ingresos adicionales por dividendos (la diferencia entre el rendimiento del preferente y el del común), al que punto, la empresa - muy correctamente - llamó al problema, pasando a hacer que lo más rápido posible. Si hubiera negociado por algo común En lugar de preferirlo, habríamos estado mejor a finales de año. 1995 en 625 millones de dólares, menos los dividendos “excedentes” de unos 70 dólares millones. En el caso de Champion, la capacidad de la empresa para llamar nuestro preferido al 115% del costo nos obligó a mudarnos en agosto pasado que preferiríamos haber retrasado. En este caso, convertimos nuestras acciones justo antes de la llamada pendiente y las ofrecimos al empresa con un modesto descuento. Charlie y yo nunca hemos tenido una convicción sobre el periódico. industria; en realidad, no recuerdo haber sido propietario de acciones ordinarias de un productor de papel en mis 54 años de inversión, por lo que nuestra elección en Agosto era si vender en el mercado o a la empresa. La gestión de Champion siempre había sido sincera y honorable en tratando con nosotros y deseaba recomprar acciones ordinarias, por lo que Ofrecimos nuestras acciones a la empresa. Nuestra ganancia de capital Champion fue moderado - alrededor del 19% después de impuestos de una inversión de seis años - pero el Preferred nos proporcionó una buena rentabilidad por dividendo después de impuestos durante todo el año. nuestro período de tenencia. (Dicho esto, muchas cuentas de prensa han exageró los rendimientos después de impuestos obtenidos por accidentes de propiedad compañías de seguros sobre los dividendos que les pagan. lo que tiene la prensa Lo que no se tuvo en cuenta es un cambio en la ley tributaria que tuvo efecto en 1987 y que redujo significativamente los dividendos crédito recibido aplicable a las aseguradoras. Para más detalles, consulte nuestro 1986 Informe Anual.) Nuestro Primer Imperio preferente será convocado el 31 de marzo de 1996, la fecha más temprana permitida. Nos sentimos cómodos poseyendo acciones en bancos bien administrados, y convertiremos y mantendremos nuestro Primer Imperio acciones comunes. Bob Wilmers, director ejecutivo de la empresa, es un destacado banquero, y nos encanta estar asociados con él. Nuestros otros dos preferidos han sido decepcionantes, aunque el Salomon Preferred ha superado modestamente a la renta fija valores de los que era sustituto. Sin embargo, la cantidad de El tiempo de gestión que Charlie y yo hemos dedicado a este holding ha sido mucho mayor que su importancia económica para Berkshire. Ciertamente nunca soñé que aceptaría un nuevo trabajo a los 60 años. Presidente interino de Salomon, es decir, debido a una compra anterior. de un título de renta fija.Poco después de nuestra compra del Salomon Preferred en 1987, escribió que no tenía “ninguna idea especial sobre la dirección o rentabilidad futura de la banca de inversión.” Incluso los más comentarista caritativo concluiría que desde entonces he demostrado mipunto. Hasta la fecha, nuestra opción de convertir a Salomon common no ha probado de valor. Además, el Dow Industrials se ha duplicado desde que me comprometí a comprar la preferente, y el grupo de corretaje ha realizó igualmente también. Eso significa mi decisión de ir con Salomon porque vi valor en la opción de conversión hay que calificarlo como muy pobre. Aun así, la preferencia ha continuado bajo algunos condiciones difíciles para entregar como valor de renta fija, y el El dividendo del 9% es actualmente bastante atractivo. A menos que se convierta el preferido, sus términos requieren amortización del 20% de la emisión el 31 de octubre de cada año, 1995-99, y 140 millones de dólares de nuestros 700 millones de dólares originales se tomaron según lo previsto. el año pasado. (Algunos informes de prensa etiquetaron esto como una venta, pero un alto seguridad que madura no se “vende”). Aunque no elegimos convertir las preferentes que vencieron el año pasado, tenemos cuatro más muerde la manzana de la conversión, y creo que es muy probable que todavía encontraremos valor en nuestro derecho a convertir. Hablé extensamente sobre la inversión de USAir en el informe del año pasado. informe. Los resultados de la empresa mejoraron en 1995, pero aún enfrenta problemas significativos. El lado positivo para nosotros es el hecho de que nuestra Lo preferido es que esté estructuralmente bien diseñado: por ejemplo, aunque no hemos recibido dividendos desde junio de 1994, las cantidades que nos adeudan se están capitalizando un 5% por encima de la tasa preferencial. En el lado negativo está el hecho de que estamos ante un crédito débil. Nos sentimos mucho mejor con nuestra USAir preferida que con una hace un año, pero tu suposición es tan buena como la mía en cuanto a su valor. (De hecho, considerando mi historial con esta inversión, es Es justo decir que tu suposición puede ser mejor que la mía.) A finales de año llevamos nuestro preferido (en el que no hay mercado público) en 60% del par, aunque USAir también tiene pendiente un junior preferente que es significativamente inferior al nuestro en todos los aspectos excepto precio de conversión y que entonces cotizaba al 82% del valor nominal. como yo Escriba esto, la emisión junior ha avanzado al 97% del valor nominal. vamos Espero que el mercado esté en lo cierto. En general, nuestros preferidos han funcionado bien, pero eso es cierto. sólo gracias a un gran ganador, Gillette. Dejando de lado a Gillette, nuestros preferidos como grupo nos han entregado declaraciones después de impuestos no más que iguales a los que podríamos haber ganado a medio plazo emisiones de renta fija a las que sustituyeron. Una recapitalización propuesta En la Asamblea Anual se le pedirá que apruebe una recapitalización de Berkshire, creando dos clases de acciones. si Se adopta el plan, nuestras acciones comunes existentes serán designadas como Acciones Comunes Clase A y una nueva Acciones Comunes Clase B serán autorizado. Cada acción de la “B” tendrá los derechos de 1/30 de una “A”acción con estas excepciones: primero, una acción B tendrá 1/200 de el voto de una acción A (en lugar de 1/30 del voto). En segundo lugar, La B no será elegible para participar en Berkshire. programa de contribuciones caritativas designado por los accionistas. Cuando se complete la recapitalización, cada acción de A convertirse, a opción del tenedor y en cualquier momento, en 30 acciones de B. Este privilegio de conversión no se extenderá en el dirección opuesta. Es decir, los tenedores de acciones B no podrán para convertirlas en acciones A. Esperamos cotizar las acciones B en la Bolsa de Valores de Nueva York, donde cotizarán junto con las acciones A. para crear el base de accionistas necesaria para cotizar en bolsa y para garantizar una liquidez mercado de acciones B: Berkshire espera hacer una oferta pública por efectivo de al menos 100 millones de dólares en nuevas acciones B. la ofrenda se realizará únicamente mediante un folleto. El mercado determinará en última instancia el precio de la B. acciones. Su precio, sin embargo, debería estar en el vecindario de 1/30 del precio de las acciones A. Los accionistas clase A que deseen hacer obsequios podrán encontrarlo conveniente convertir una acción o dos de sus acciones en Clase B acciones. Además, se producirán conversiones relacionadas con el arbitraje si La demanda de B es lo suficientemente fuerte como para elevar su precio ligeramente. por encima de 1/30 del precio de A. Sin embargo, debido a que las acciones de Clase A darán derecho a sus tenedores a plenos derechos de voto y acceso al programa de contribuciones de Berkshire, estas acciones serán superiores a las acciones Clase B y Esperamos que la mayoría de los accionistas sigan siendo titulares de la Clase A, que es precisamente lo que planean hacer las familias Buffett y Munger, excepto en aquellos casos en los que nosotros mismos podríamos convertir algunos acciones para facilitar las donaciones. La perspectiva de que la mayoría de los accionistas se apegará a la acción A sugiere que disfrutará de una cierta mercado más líquido que el B. Hay compensaciones para Berkshire en esta recapitalización. Pero no surgen del producto de la oferta; encontrar usos constructivos para el dinero - ni en ningún grado de la Precio al que venderemos las acciones B. Mientras escribo esto - con Acciones de Berkshire a 36.000 dólares: Charlie y yo no lo creemos infravalorado. Por tanto, la oferta que proponemos no disminuirá. el valor intrínseco por acción de nuestras acciones existentes. Déjame también expresar nuestra opinión sobre la valoración de manera más directa: Berkshire está vendiendo a un precio al que Charlie y yo no consideraríamos comprarlo. Lo que Berkshire incurrirá a través de las acciones B es seguro costos adicionales, incluidos aquellos que involucran la mecánica del manejo de un mayor número de accionistas. Por otro lado, la acción debería ser una comodidad para las personas que deseen hacer regalos.y los de Ustedes, que esperaban una separación, han adquirido un método de “hágalo usted mismo”. de provocar uno.Sin embargo, estamos dando este paso por otras razones: tener que ver con la aparición de fideicomisos unitarios cargados de gastos que pretenden ser “clones” de bajo precio de Berkshire y seguramente serán agresivamente comercializado. La idea detrás de estos vehículos no es nueva: en los últimos años años, varias personas me han hablado de su deseo de crear Un fondo de inversión “completamente Berkshire” se venderá a bajo precio. precio. Pero hasta hace poco, los promotores de estas inversiones escuchó mis objeciones y retrocedió. No desanimé a estas personas porque prefiero las grandes. inversores más pequeños. Si fuera posible, a Charlie y a mí nos encantaría convertir $1,000 en $3,000 para multitudes de personas que encontrarían que obtienen una respuesta importante a sus problemas inmediatos. Sin embargo, para triplicar rápidamente las apuestas pequeñas, Tenemos que cambiar con la misma rapidez nuestra capitalización de mercado actual de 43 mil millones de dólares en 129 mil millones de dólares (aproximadamente la capitalización de mercado de General Electric, la empresa más valorada de Estados Unidos). no podemos venir cerca de hacerlo. Lo mejor que esperamos es, en promedio, duplicar el valor intrínseco por acción de Berkshire cada cinco años, y Es posible que estemos muy lejos de alcanzar ese objetivo. Al final, a Charlie y a mí no nos importa si nuestros accionistas poseer Berkshire en cantidades grandes o pequeñas. Lo que deseamos son accionistas de cualquier tamaño que conozcan nuestra operaciones, compartimos nuestros objetivos y perspectiva a largo plazo, y estamos conscientes de nuestras limitaciones, más particularmente las impuestas por nuestra gran base de capital. Los fideicomisos unitarios que han surgido recientemente van en contra de estos objetivos. Serían vendidos por corredores que trabajan para grandes comisiones, impondría otros costos gravosos a sus accionistas, y se comercializaría en masa entre empresas poco sofisticadas. compradores, propensos a dejarse seducir por nuestro historial pasado y seducidos por la publicidad que Berkshire y yo hemos recibido en los últimos años. el seguro resultado: una multitud de inversores destinados a quedar decepcionados. A través de nuestra creación de la acción B - una acción de baja denominación producto muy superior a los fideicomisos exclusivos de Berkshire; esperamos hacer que el clones no comercializables. Pero tanto los accionistas actuales como los potenciales de Berkshire deberían preste especial atención a un punto: aunque el valor intrínseco por acción El valor de nuestras acciones ha crecido a un ritmo excelente durante el pasado. cinco años, su precio de mercado ha crecido aún más rápidamente. La acción, en En otras palabras, ha superado al negocio. Ese tipo de desempeño excesivo del mercado no puede persistir indefinidamente, ni para Berkshire ni para ninguna otra acción. Inevitablemente, hay También habrá períodos de bajo rendimiento. el precio La volatilidad resultante, aunque endémica de los mercados públicos, es no es de nuestro agrado. Lo que preferiríamos en cambio es tener la El precio de mercado de Berkshire sigue con precisión su valor intrínseco.Si las acciones hicieran eso, todos los accionistas se beneficiarían durante su período de propiedad en proporción exacta al progreso El propio Berkshire fabricó en ese período. Obviamente, el comportamiento del mercado de las acciones de Berkshire nunca ajustarse a este ideal. Pero estaremos más cerca de este objetivo que Lo haríamos de otra manera si nuestros accionistas actuales y potenciales fueran informado, orientado a los negocios y no expuesto a altas comisiones habilidad comercial al tomar sus decisiones de inversión. Con ese fin, Estaremos mejor si podemos mitigar los esfuerzos de comercialización del fideicomisos unitarios, y esa es la razón por la que estamos creando las acciones B. Esperamos responder a sus preguntas sobre el recapitalización en la Asamblea Anual. Varios Berkshire no es la única corporación estadounidense que utiliza la nueva y apasionante estrategia ABWA. Aproximadamente a las 13:15 horas. el 14 de julio de 1995, Michael Eisner, director ejecutivo de The Walt Disney Company, se acercaba Carril de flores silvestres en Sun Valley. Al mismo tiempo, estaba dejando un almuerzo en la casa de Herbert Allen en esa calle para conocer a Tom Murphy, CEO de Cap Cities/ABC, para un partido de golf. Esa mañana, hablando ante un nutrido grupo de ejecutivos y administradores de dinero reunidos por el banco de inversión de Allen, Michael había Hice una presentación brillante sobre Disney y, al verlo, me quedé ofrecí mis felicitaciones. Charlamos brevemente y el tema Surgió una posible combinación de Disney y Cap Cities. esto No era la primera vez que se discutía una fusión, pero había avances nunca antes se había hecho, en parte porque Disney quería comprar con efectivo y acciones deseadas de Cap Cities. Michael y yo esperamos unos minutos a que llegara Murph, y en La breve conversación que siguió, tanto Michael como Murph indicaron que podrían ceder en la cuestión de acciones/efectivo. dentro de unos pocos semanas, ambos lo hicieron, momento en el cual se elaboró un contrato en Tres días muy ocupados. El acuerdo entre Disney y Cap Cities tiene tanto sentido que estoy seguro Habría ocurrido sin ese encuentro casual en Sun Valley. Pero cuando me encontré con Michael ese día en Wildflower Lane, él estaba dirigiéndose a su avión, así que sin que accidentalmente cumpliera el trato Ciertamente no habría sucedido en el período de tiempo en que sucedió. yo Creo que tanto Disney como Cap Cities se beneficiarán del hecho de que Todos nos conocimos por casualidad ese día.
Es apropiado que diga aquí algunas palabras sobre Murph. a En pocas palabras, es el mejor ejecutivo que he visto en mi vida. larga exposición a los negocios. Igualmente importante, posee habilidades humanas. cualidades totalmente iguales a sus cualidades gerenciales. el es un extraordinario amigo, padre, esposo y ciudadano. en esos raroscasos en los que los intereses personales de Murph divergieron de los de los accionistas, favoreció indefectiblemente a los propietarios. cuando digo que me gusta estar asociado con gerentes a quienes me encantaría tengo como hermano, suegro o administrador de mi testamento, Murph es el ejemplo de lo que quiero decir. Si Murph decide dirigir otro negocio, no se moleste en hacerlo. Estudie su valor: simplemente compre las acciones. Y luego no seas tan tonto como lo hice hace dos años cuando vendí un tercio de nuestras participaciones en Cap Ciudades por 635 millones de dólares (frente a los 1.270 millones de dólares que esas acciones traería la fusión de Disney).
Alrededor del 96,3% de todas las acciones elegibles participaron en Berkshire. Programa de contribuciones designadas por los accionistas de 1995. Contribuciones Los fondos recaudados ascendieron a 11,6 millones de dólares y se beneficiaron 3.600 organizaciones benéficas. un descripción completa de las contribuciones designadas por los accionistas El programa aparece en las páginas 54-55. Cada año, algunos accionistas se pierden el programa porque no tienen sus acciones registradas a su nombre en la fecha de registro prescrita o porque no obtienen su formulario de designación dentro del período permitido de 60 días. eso El segundo problema me dolió especialmente este año porque dos buenos amigos con participaciones sustanciales no cumplieron con el plazo. Tuvimos que Rechazar sus solicitudes de inclusión porque no podemos hacer excepciones. para algunos accionistas y se niegan a hacerlo para otros. Para participar en programas futuros, debe poseer acciones Clase A que están registrados a nombre del propietario real, no del nombre del representante de un corredor, banco o depositario. acciones no tan registrado el 31 de agosto de 1996, no será elegible para el año 1996 programa. Cuando reciba el formulario, devuélvalo lo antes posible para que no ser dejado de lado ni olvidado.
Cuando se trata de nuestras Reuniones Anuales, Charlie y yo somos bichos raros gerenciales: Disfrutamos muchísimo el evento. Así que únete nosotros el lunes 6 de mayo. En Berkshire, no tenemos relaciones con inversores. departamento y no utilice analistas financieros como canal para difundir información, “orientación” sobre ganancias o similares. En lugar de ello, preferimos la comunicación directa entre el administrador y el propietario y Creemos que la Asamblea Anual es el lugar ideal para esto. intercambio de ideas. Hablar con usted allí es eficiente para nosotros y también democrático en el sentido de que todos los presentes escuchan simultáneamente lo que tengo que decir. El año pasado, por primera vez, tuvimos la Reunión Anual en el Centro de Convenciones Holiday y la logística parecieron funcionar. El salón de baile estaba lleno con unas 3.200 personas y tuvimos una transmisión de vídeo a una segunda sala con capacidad para otras 800 personas. Asientosen la sala principal estaba un poco apretado, así que este año probablemente configúrelo para contener 3.000. Este año también contaremos con dos salas. por el desbordamiento. En total, podremos gestionar 5.000 accionistas. el La reunión comenzará a las 9:30 a. m., pero tenga en cuenta que el año pasado la El salón principal se llenó poco después de las 8:00 a. m. Accionistas de 49 estados asistieron a nuestra reunión de 1995, donde ¿Lo estabas, Vermont? - y varios países extranjeros, incluidos Estuvieron representados Australia, Suecia y Alemania. Como siempre, el La reunión atrajo a accionistas que estaban interesados en Berkshire. negocio - en contraste con los accionistas que son principalmente interesados en sí mismos, y todas las preguntas eran buenas. Charlie y yo almorzamos en el escenario y respondimos preguntas durante aproximadamente cinco horas. Creemos que si los propietarios provienen de todo el mundo, deberíamos Trate de asegurarse de que tengan la oportunidad de hacer sus preguntas. La mayoría de los accionistas se marchan hacia el mediodía, pero unos mil Los tipos generalmente se quedan para ver si bajamos. charlie y yo somos en entrenamiento para durar al menos cinco horas nuevamente este año. Tendremos nuestra gama habitual de productos Berkshire en el reunión y este año agregará un representante de ventas de GEICO. En la reunión de 1995 vendimos 747 libras de dulces, 759 pares de zapatos y más de 17.500 dólares en World Books y publicaciones relacionadas. En un movimiento que podría haber sido peligroso si nuestras acciones hubieran sido débiles, Agregamos cuchillos el año pasado de nuestra subsidiaria Quikut y vendimos 400. conjuntos de estos. (Sin embargo, trazamos el límite en las frutas rojas). Estos productos volverán a estar disponibles este año. No consideramos un evento cultural completo a menos que se mezclen algunos negocios. Debido a que esperamos una gran multitud para la reunión, recomendamos que consigas rápidamente reservas de avión y de hotel. Los de usted a quien le gusta estar en el centro (a unas seis millas del centro) puede desea alojarse en el Radisson Redick Tower, un pequeño (88 habitaciones) pero bonito hotel, o en el Red Lion Hotel, mucho más grande, a unas manzanas de distancia. En las proximidades del Centro se encuentran el Holiday Inn (403 habitaciones), Homewood Suites (118 habitaciones) y Hampton Inn (136 habitaciones). otro El lugar recomendado es el Marriott, cuya ubicación en el oeste de Omaha es a unos 100 metros de Borsheim y a diez minutos en coche del Centro. Habrá autobuses en el Marriott que saldrán a las 7:30, 8:00 y 8:30 para la reunión y regreso una vez finalizada la misma. Un archivo adjunto a nuestro material de proxy explica cómo puede Obtenga la tarjeta que necesitará para la admisión a la reunión. un El Centro dispone de una zona de aparcamiento de buen tamaño, mientras que aquellos que estancia en el Holiday Inn, Homewood Suites y Hampton Inn será poder caminar hasta la reunión.Como siempre, tendremos autobuses para tomar. Usted al Nebraska Furniture Mart y Borsheim’s después de la reunión. y para llevarte desde allí a hoteles o al aeropuerto posteriormente. La tienda principal de NFM, en su sitio de 64 acres a unas dos millas al norte deEl Centro, está abierto de 10 a 21 horas. de lunes a viernes, de 10 a. m. a 6 p.m. los sábados y desde el mediodía hasta las 6 p.m. los domingos. Rosa Blumkin “Mrs. B” - ahora tiene 102 años, pero trabajará duro en casa de la Sra. B. Almacén. Fue homenajeada en noviembre en la inauguración de The Rose, un clásico teatro céntrico de los años 20 que ha sido magníficamente restaurado, pero habría sido demolido si ella no lo hubiera salvado. Pídele que te cuente la historia. Normalmente, Borsheim está cerrado los domingos, pero estará abierto durante accionistas y sus invitados de 10 a 18 horas. el 5 de mayo. Además, tendremos una apertura especial para accionistas el día Sábado día 4, de 18 a 20 horas. a 9 p.m. El año pasado, el Día del Accionista, escribimos 1.733 tickets en las seis horas que estuvimos abierto, que es una venta cada 13 segundos. Recuerde, sin embargo, que Los récords están hechos para batirlos. En Borsheim’s también tendremos el facetado más grande del mundo. diamante en exhibición. Dos años en el corte, este discreto La chuchería tiene un tamaño de 545 quilates. Por favor inspecciona esta piedra y déjala guiarlo para determinar qué tamaño de gema es apropiado para cada te encanta. El sábado 4 de mayo por la noche habrá un partido de béisbol en Estadio Rosenblatt entre los Omaha Royals y Louisville Pájaros rojos. Espero hacer el lanzamiento inicial: poseer una cuarta parte de el equipo me asegura una titularidad por año, pero nuestro manager, Mike Jirschele probablemente cometerá su error habitual y me tirará. inmediatamente después. Alrededor de 1.700 accionistas asistieron a la reunión del año pasado. juego. Desafortunadamente, tuvimos una lluvia que decepcionó mucho. los numerosos ojeadores en las gradas. Pero los inteligentes volverán este año y planeo mostrarles mis mejores cosas. Nuestra declaración de poder incluirá información sobre cómo obtener entradas para el juego. También ofreceremos un paquete de información este año enumerando restaurantes que estarán abiertos el domingo por la noche y describiendo varias cosas que puedes hacer en Omaha durante el fin de semana. Durante años, he intentado sin éxito conseguir mi escuela primaria. compañero de clase, “Pal” Gorat, para abrir su restaurante de carnes en la Domingo por la tarde anterior a la reunión. Pero este año ha cedido. Gorat’s es una empresa familiar que ha prosperado durante 52 años, y si te gustan los filetes, te encantará este lugar. le he dicho Amigo, conseguirá una buena multitud, así que llame a Gorat’s al 402-551-3733 para una reserva. Me verás allí. Seré yo quien se coma el raro T-bone con una doble orden de croquetas de patata. Warren Buffett 1 de marzo de 1996 Presidente del Directorio
Conceptos mencionados
-Intrinsic Value -Economic Moat -Float -Capital Allocation -Book Value -Operating Earnings -Underwriting Profit -Catastrophe Reinsurance -Franchise -Goodwill
Empresas mencionadas-Berkshire Hathaway
-GEICO -See’s Candies -Buffalo News -World Book -Scott Fetzer -Fechheimer -Coca-Cola -Gillette -American Express -Wells Fargo -ABC -Walt Disney Company -Salomon Inc. -US Air -Helzberg Diamonds -R.C. Willey -Freddie Mac -Borsheims -Nebraska Furniture Mart
Personas mencionadas
-Warren Buffett -Charlie Munger -Ajit Jain -Lou Simpson -Barnett Helzberg -Michael Eisner -Tom Murphy