Carta a los accionistas de Berkshire Hathaway - 1992
BERKSHIRE HATHAWAY INC. A los accionistas de Berkshire Hathaway Inc.: Nuestro valor contable por acción aumentó un 20,3% durante 1992. Más de los últimos 28 años (es decir, desde que la actual dirección asumió el control) El valor contable ha aumentado de $19 a $7,745, o a una tasa del 23.6%. compuesto anualmente. Durante el año, el patrimonio neto de Berkshire aumentó en 1,52 dólares. mil millones. Más del 98% de esta ganancia provino de ganancias y apreciación de los valores de cartera, y el resto proviene de la emisión de nuevas acciones. Estas acciones fueron emitidas como resultado de nuestra solicitud de rescate de nuestras obligaciones convertibles el 4 de enero de 1993, y de algunos tenedores que opten por recibir acciones ordinarias en lugar del efectivo que era su alternativa. La mayoría de los tenedores de obligaciones que se convirtieron en comunes esperaron hasta enero para hacerlo, pero algunos hicieron el movimiento en diciembre y por lo tanto recibió acciones en 1992. Para resumir lo que pasó con los $476 millones de bonos que teníamos pendientes: $25 millones fueron convertido en acciones antes de fin de año; Se convirtieron 46 millones de dólares en enero; y 405 millones de dólares fueron canjeados por efectivo. el Las conversiones se realizaron a $ 11,719 por acción, por lo que en total emitió 6.106 acciones. Berkshire tiene ahora 1.152.547 acciones en circulación. eso se compara, le interesará saber, con 1.137.778 acciones pendiente el 1 de octubre de 1964, inicio del año fiscal durante el cual Buffett Partnership, Ltd. adquirió el control de la empresa. Tenemos una política firme sobre la emisión de acciones de Berkshire, hacerlo sólo cuando recibimos tanto valor como damos. igual valor, sin embargo, no ha sido fácil de obtener, ya que siempre hemos valoramos altamente nuestras acciones. Que así sea: queremos aumentar El tamaño de Berkshire solo cuando hace eso también aumenta la riqueza de sus dueños. Esos dos objetivos no van necesariamente de la mano como Una experiencia divertida pero destructora de valores de nuestro pasado lo ilustra. En esa ocasión, teníamos una inversión importante en un banco. cuya dirección estaba empeñada en expandirse. (¿No lo son todos?) Cuando nuestro banco cortejó a un banco más pequeño, su propietario exigió una acción swap sobre una base que valore el patrimonio neto y las ganancias de la adquirida potencia superior al doble que la del adquirente. Nuestra gestión - visiblemente en celo - capituló rápidamente. El propietario de la adquirida Luego insistió en otra condición: “Debes prometerme”, dijo. dijo en efecto, “que una vez que nuestra fusión esté hecha y yo me haya convertido en un accionista principal, nunca más harás un trato tan tonto”.Recordarás que nuestro objetivo es aumentar nuestro precio por acción. valor intrínseco - para el cual nuestro valor contable es conservador, pero útil, proxy, a una tasa anual del 15%. Este objetivo, sin embargo, no se puede lograr de manera fluida. La suavidad es particularmente difícil de alcanzar debido a las reglas contables que se aplican a las acciones ordinarias propiedad de nuestras compañías de seguros, cuyas Las carteras representan una alta proporción del patrimonio neto de Berkshire. Desde 1979, los principios de contabilidad generalmente aceptados (GAAP) han requería que estos títulos se valoraran a sus precios de mercado (menos un ajuste por impuestos sobre cualquier apreciación neta no realizada) en lugar de al menor costo o mercado. común y corriente Por lo tanto, las fluctuaciones en los precios de las acciones hacen que nuestros resultados anuales girar, especialmente en comparación con los del típico empresa industrial. Para ilustrar cuán volátil ha sido nuestro progreso -y para indicar el impacto que los movimientos del mercado tienen en el corto plazo resultados: mostramos en la página opuesta nuestro cambio anual en el rendimiento compartir el patrimonio neto y compararlo con los resultados anuales (incluyendo dividendos) del S&P 500. Debe tener en cuenta al menos tres puntos al realizar evaluar estos datos. El primer punto se refiere a las numerosas empresas operamos cuyas ganancias anuales no se ven afectadas por cambios en valoraciones bursátiles. El impacto de estos negocios en ambos Nuestro desempeño absoluto y relativo ha cambiado a lo largo de los años. Al principio, los retornos de nuestra operación textil, que luego representaban una parte importante de nuestro patrimonio neto, eran una parte importante lastra el rendimiento, con un promedio mucho menor de lo que hubiera sido el caso si el dinero invertido en ese negocio hubiera sido invertido en el S&P 500. En años más recientes, a medida que reuníamos nuestra colección de negocios excepcionales dirigidos por igual gerentes excepcionales, los retornos de nuestros negocios operativos han sido elevados, normalmente muy por encima de los rendimientos obtenidos por el S&P. Un segundo factor importante a considerar -y que perjudica significativamente nuestro desempeño relativo- es que tanto el Los ingresos y las ganancias de capital de nuestros valores están gravados por una responsabilidad fiscal corporativa sustancial, mientras que los rendimientos del S&P son antes de impuestos. Para comprender el daño, imaginemos que Berkshire hubiera No poseyó nada más que el índice S&P durante el período de 28 años. cubierto. En ese caso, la mordida fiscal habría provocado que nuestra el desempeño corporativo está apreciablemente por debajo del récord mostrado en la tabla del S&P. Según las leyes fiscales actuales, una ganancia para el El S&P del 18% ofrece una rentabilidad al titular corporativo de ese índice muy por debajo del 13%. Y este problema se intensificaría si las tasas impositivas corporativas iban a aumentar. Este es un estructural desventaja con la que simplemente tenemos que vivir; no hay antídoto por ello.El tercer punto incorpora dos predicciones: Charlie Munger, vicepresidente de Berkshire y mi socio, y yo estamos prácticamente seguro que el retorno en la próxima década de unaLa inversión en el índice S&P será mucho menor que la del última década, y estamos totalmente seguros de que la resistencia ejercida por La creciente base de capital de Berkshire reducirá sustancialmente nuestra ventaja histórica respecto al índice. Hacer la primera predicción va un poco en contra de nuestra corriente: Durante mucho tiempo hemos considerado que el único valor de los pronosticadores de acciones es hacer que los adivinos se vean bien. Incluso ahora, Charlie y yo continuamos creer que las previsiones de mercado a corto plazo son venenosas y deberían mantenerse encerrado en un lugar seguro, lejos de los niños y también de adultos que se comportan en el mercado como niños. Sin embargo, está claro que las acciones no pueden superar siempre su desempeño negocios subyacentes, como lo han hecho tan dramáticamente durante algunos tiempo, y ese hecho nos hace bastante seguros de nuestro pronóstico de que Las recompensas por invertir en acciones durante la próxima década serán significativamente más pequeños que en el último año. Nuestro segundo conclusión: que una mayor base de capital actuará como ancla en nuestro rendimiento relativo- parece indiscutible. el unico abierto La pregunta es si podremos arrastrar el ancla en algún momento. a un ritmo tolerable, aunque lento. Seguiremos experimentando una considerable volatilidad en nuestros resultados anuales. Esto está garantizado por la volatilidad general de el mercado de valores, por la concentración de nuestras participaciones accionarias en sólo unas pocas empresas, y por ciertas decisiones comerciales hemos hecho, muy especialmente nuestra decisión de comprometer grandes recursos para Seguro de supercatástrofe. No sólo aceptamos esta volatilidad pero bienvenido sea: la tolerancia a las oscilaciones a corto plazo mejora nuestra perspectivas a largo plazo. En la jerga del béisbol, nuestra actuación El criterio es el porcentaje de slugging, no el promedio de bateo.
El interludio de SalomónEn junio pasado, dejé mi cargo de presidente interino de Salomon Inc.
después de diez meses en el puesto. Se puede ver en el informe de Berkshire de 1991- 92 resultados que la empresa no me echó de menos mientras estuve fuera. pero lo contrario no es cierto: extrañé Berkshire y estoy encantado de volver a tiempo completo. No hay trabajo en el mundo que sea más divertido que dirigir Berkshire y me considero afortunado de estar donde estoy. La publicación de Salomon, aunque lejos de ser divertida, fue interesante y que vale la pena: en la encuesta anual de Fortune sobre los más admirados de Estados Unidos Corporaciones, realizada el pasado mes de septiembre, Salomon ocupó el segundo lugar entre 311 empresas en el grado en que mejoró su reputación. Además, Salomon Brothers, los valores subsidiaria de Salomon Inc, reportó ganancias récord antes de impuestos el pasado año año - 34% por encima del máximo anterior. Mucha gente ayudó en la resolución de los problemas de Salomon. y la corrección de la empresa, pero algunos claramente merecen especial mencionar. No es exagerado decir que sin la combinación esfuerzos de los ejecutivos de Salomon Deryck Maughan, Bob Denham, Don Howard y John Macfarlane, la empresa muy probablemente no han sobrevivido. En su trabajo, estos hombres fueron incansables,
eficaz, solidario y desinteresado, y siempre seré agradecido con ellos. El abogado principal de Salomon en sus asuntos de Gobierno, Ron Olson de Munger, Tolles & Olson, también fue clave para nuestro éxito al conseguir a través de este problema. Los problemas de la empresa no sólo eran graves, pero complejo. Al menos cinco autoridades -la SEC, la Comisión Federal Banco de la Reserva de Nueva York, el Tesoro de los Estados Unidos, el Fiscal de los Estados Unidos para el Distrito Sur de Nueva York y la División Antimonopolio del Departamento de Justicia - tenía importantes preocupaciones sobre Salomón. Si resolviéramos nuestros problemas de forma coordinada y manera rápida, necesitábamos un abogado con experiencia legal, habilidades empresariales y humanas. Ron los tenía todos.
AdquisicionesDe todas nuestras actividades en Berkshire, la más emocionante
para Charlie y para mí es la adquisición de un negocio con excelentes características económicas y una gestión que nos gusta, confiar y admirar. Estas adquisiciones no son fáciles de realizar, pero búscalos constantemente. En la búsqueda adoptamos el mismo actitud que uno podría encontrar apropiada al buscar un cónyuge: Vale la pena ser activo, interesado y de mente abierta, pero no lo hace. pagar para tener prisa. En el pasado, he observado que muchos ávidos de adquisiciones Los gerentes aparentemente estaban hipnotizados por sus lecturas infantiles de la historia de la princesa que besa las ranas. Recordándola éxito, pagan caro el derecho a besar sapos corporativos, esperando maravillosas transfiguraciones. Inicialmente, decepcionante Los resultados sólo profundizan su deseo de reunir nuevos sapos. (“El fanatismo”, dijo Santyana, “consiste en redoblar el esfuerzo cuando has olvidado tu objetivo.”) En última instancia, incluso los más El directivo optimista debe afrontar la realidad. De pie hasta las rodillas sapos que no responden, luego anuncia una enorme “reestructuración” cargo. En este equivalente corporativo de un programa Head Start, El CEO recibe la educación pero los accionistas pagan la matrícula. En mis primeros días como gerente yo también salí con algunos sapos. Eran citas baratas (nunca he sido muy deportista), pero mi Los resultados coincidieron con los de los adquirentes que cortejaron los precios más altos. sapos. Los besé y ellos croaron. Después de varios fracasos de este tipo, finalmente me acordé algunos consejos útiles que una vez recibí de un profesional del golf (quien, como todos los profesionales que ha tenido algo que ver con mi juego, desea permanecer anónimo). Dijo el profesional: “La práctica no hace la perfección; la práctica hace permanente.” Y luego revisé mi estrategia. y trató de comprar buenos negocios a precios justos en lugar de justos Negocios a buenos precios. El año pasado, en diciembre, hicimos una adquisición que es una prototipo de lo que ahora buscamos. La compra fue del 82% deCentral States Indemnity, una aseguradora que realiza pagos mensuales para los titulares de tarjetas de crédito que no pueden pagar por sí mismos han quedado discapacitados o desempleados. Actualmente la empresa Las primas anuales son de unos 90 millones de dólares y las ganancias de unos 10 dólares. millones. Central States tiene su sede en Omaha y está administrada por Bill Kizer, amigo mío desde hace más de 35 años. La familia Kizer que incluye a sus hijos Bill, Dick y John, conserva el 18% de la propiedad del negocio y continuará ejecutando las cosas tal como lo ha hecho en el pasado. No podríamos estar asociados con mejores personas. Casualmente, esta última adquisición tiene mucho en común. con el primero, fabricado hace 26 años. En ese momento compramos otra aseguradora de Omaha, National Indemnity Company (junto con una pequeña empresa hermana) de Jack Ringwalt, otro veterano amigo. Jack había construido el negocio desde cero y, como era el caso, caso de Bill Kizer, pensó en mí cuando quiso vender. (Comentario de Jack en ese momento: “Si no vendo la empresa, mi el albacea lo hará, y prefiero elegir la casa para ello”). La indemnización era un negocio excelente cuando lo compramos y Continuó bajo la dirección de Jack. Hollywood ha tenido buenos suerte con las secuelas; Creo que nosotros también lo haremos. Los criterios de adquisición de Berkshire se describen en la página 23. Sin embargo, más allá de las compras realizadas por la empresa matriz, nuestra Las subsidiarias a veces realizan pequeñas adquisiciones “complementarias” que ampliar sus líneas de productos o capacidades de distribución. en esto De esta manera, ampliamos el dominio de gerentes que ya sabemos que son excepcional, y esa es una propuesta de bajo riesgo y alto rendimiento. Hicimos cinco adquisiciones de este tipo en 1992 y una no fue tan pequeño: a finales de año, H. H. Brown compró Lowell Shoe Company, un negocio con 90 millones de dólares en ventas que convierte a Nursemates, un línea líder de zapatos para enfermeras y otros tipos de zapatos como bueno. Nuestros gerentes operativos seguirán buscando complementos oportunidades, y esperaríamos que éstas contribuyan modestamente al valor de Berkshire en el futuro. Por otra parte, ha surgido una tendencia que puede hacer aún más adquisiciones difíciles. La empresa matriz realizó una compra en 1991, compra H. H. Brown, dirigida por Frank Rooney, quien ha ocho hijos. En 1992 nuestro único trato fue con Bill Kizer, padre de nueve. No será fácil mantener esta cuerda dentro 1993.
Fuentes de ganancias declaradasLa siguiente tabla muestra las principales fuentes de Berkshire.
ganancias reportadas. En esta presentación, la amortización de Fondo de comercio y otros ajustes contables importantes del precio de compra no se imputan a las empresas específicas a las que pertenecen. aplican, sino que se agregan y se muestran por separado. esto El procedimiento le permite ver las ganancias de nuestros negocios a medida que habríamos sido reportados si no los hubiésemos comprado. he explicó en informes anteriores por qué esta forma de presentación parece que seamos más útiles para los inversores y gestores que uno que utilice
GAAP, que requiere que los ajustes del precio de compra se realicen en un negocio por negocio. Las ganancias netas totales que mostramos en la tabla son, por supuesto, idénticas al total GAAP en nuestro estados financieros auditados. (000 omitidos)
| Ganancias antes de impuestos | Participación de Berkshire en las ganancias netas | |||
|---|---|---|---|---|
| 1992 | 1991 | 1992 | 1991 | |
| Grupo Asegurador: Suscripción | $(108,961) | $(119,593) | $(71,141) | $(77,229) |
| Grupo asegurador: Ingresos netos por inversiones | 355.067 | 331.846 | 305.763 | 285.173 |
| H. H. Brown (adquirido el 1/7/91) | 27.883 | 13.616 | 17.340 | 8.611 |
| Noticias de Búfalo | 47.863 | 37.113 | 28.163 | 21.841 |
| Fechheimer | 13.698 | 12.947 | 7.267 | 6.843 |
| Kirby | 35.653 | 35.726 | 22.795 | 22.555 |
| Mercado de muebles de Nebraska | 17.110 | 14.384 | 8.072 | 6.993 |
| Grupo de fabricación Scott Fetzer | 31.954 | 26.123 | 19.883 | 15.901 |
| Ver caramelos | 42.357 | 42.390 | 25.501 | 25.575 |
| Wesco: distintos de los seguros | 15.153 | 12.230 | 9.195 | 8.777 |
| Libro mundial | 29.044 | 22.483 | 19.503 | 15.487 |
| Amortización del Fondo de Comercio | (4.702) | (4.113) | (4.687) | (4.098) |
| Otros cargos contables del precio de compra | (7.385) | (6.021) | (8.383) | (7.019) |
| Gastos por intereses* | (98.643) | (89.250) | (62.899) | (57.165) |
| Contribuciones designadas por los accionistas | (7.634) | (6.772) | (4.913) | (4.388) |
| Otro | 72.223 | 77.399 | 36.267 | 47.896 |
| Ganancias operativas | 460.680 | 400.508 | 347.726 | 315.753 |
| Ventas de Valores | 89.937 | 192.478 | 59.559 | 124.155 |
| Ganancias totales: todas las entidades | $550,617 | $592,986 | $407,285 | $439,908 |
*Excluye gastos por intereses de Scott Fetzer Financial Group y Mutual Savings & Loan. Incluye $22,5 millones en 1992 y $5,7 millones en 1991 de primas pagadas por la amortización anticipada de deuda. Una gran cantidad de información adicional sobre estos negocios se encuentra en las páginas 37-47, donde también encontrará nuestra Las ganancias del segmento se informan según los PCGA. Nuestro objetivo es brindarte toda la información financiera que Charlie y yo consideramos importante a la hora de hacer nuestra propia evaluación de Berkshire.
Ganancias “observadas”Anteriormente hemos analizado las ganancias transparentes, que
constan de: (1) las ganancias operativas reportadas en el ejercicio anterior sección, más; (2) las ganancias operativas retenidas de las principales participadas que, según la contabilidad GAAP, no se reflejan en nuestros ganancias, menos; (3) una deducción por el impuesto que sería pagado por Berkshire si estas ganancias retenidas de las empresas participadas se hubieran distribuido a nosotros. Aunque ninguna figura puede ser perfecta, Creemos que el número de visualización representa con mayor precisión la ganancias de Berkshire que el número GAAP. Les he dicho que con el tiempo las ganancias revisadas deben aumentar en aproximadamente un 15% anual si nuestro valor intrínseco de negocio es crecer a ese ritmo. Nuestras ganancias totales en 1992 fueron de $604. millones, y necesitarán crecer a más de 1.800 millones de dólares para el año 2000 si queremos alcanzar ese objetivo del 15%. para que consigamos allí, nuestras subsidiarias operativas y participadas deben cumplir excelentes actuaciones, y debemos ejercitar alguna habilidad en capital asignación también. No podemos prometer alcanzar el objetivo de 1.800 millones de dólares. De hecho, puede que ni siquiera nos acerquemos a ello. Pero sí guía nuestra decisión. decisiones: Cuando asignamos capital hoy, pensamos en lo que maximizará las ganancias trasparentes en 2000. Sin embargo, no consideramos que este enfoque a largo plazo elimine la necesidad de que logremos también resultados dignos a corto plazo. Después de todo, estuvimos pensando en pensamientos de largo plazo durante cinco o diez años. y las medidas que tomamos entonces ahora deberían estar dando sus frutos. si Las plantaciones realizadas con confianza son seguidas repetidamente por decepcionantes. cosechas, algo anda mal con el agricultor. (O tal vez con el granja: Los inversores deben entender que para determinadas empresas, y Incluso para algunas industrias, simplemente no hay buenos resultados a largo plazo. estrategia.) Así como usted debería sospechar de los gerentes que bombean aumentar las ganancias a corto plazo mediante maniobras contables, ventas de activos y así también deberías sospechar de aquellos gerentes que fracasan cumplir durante períodos prolongados y echarle la culpa a sus resultados a largo plazo. enfoque. (Incluso Alicia, después de escuchar a la Reina sermonearla sobre “Mermelada mañana”, insistió finalmente, “a veces debe venir a mermelada”. hoy.”) La siguiente tabla muestra cómo calculamos la transparencia. ganancias, aunque les advierto que las cifras son necesariamente muy áspero. (Los dividendos que nos pagaron estas participadas han sido incluidos en las ganancias operativas detalladas en la página 8, principalmente en “Grupo asegurador: Ingresos netos por inversiones”).
| Principales participadas de Berkshire | Propiedad al final del año (1992) | Propiedad al final del año (1991) | Participación de Berkshire en las ganancias no distribuidas (1992) | Participación de Berkshire en las ganancias no distribuidas (1991) |
|---|---|---|---|---|
| Ciudades capitales/ABC Inc. | 18,2% | 18,1% | $70 | $61 |
| La Compañía Coca-Cola | 7,1% | 7,0% | 82 | 69 |
| Corporación Hipotecaria Federal de Préstamos para Vivienda | 8,2%(1) | 3,4%(1) | 29(2) | 15 |
| GEICO Corp. | 48,1% | 48,2% | 34(3) | 69(3) |
| General Dynamics Corp. | 14,1% | — | 11(2) | — |
| La empresa Gillette | 10,9% | 11,0% | 38 | 23(2) |
| Guinness PLC | 2,0% | 1,6% | 7 | — |
| La compañía Washington Post | 14,6% | 14,6% | 11 | 10 |
| Wells Fargo & Compañía | 11,5% | 9,6% | 16(2) | (17)(2) |
| Participación de Berkshire en las ganancias no distribuidas de las principales participadas | $298 | $230 | ||
| Impuesto hipotético sobre las ganancias de estas participadas no distribuidas | (42) | (30) | ||
| Ganancias operativas declaradas de Berkshire | 348 | 316 | ||
| Ganancias totales traspasadas de Berkshire | $604 | $516 | ||
| (2) Calculado sobre propiedad promedio del año | ||||
| (3) Excluye plusvalías realizadas, que han sido tanto recurrentes como significativas. |
Operaciones de Seguros
A continuación se muestra una versión actualizada de nuestra tabla habitual. presentación de cifras clave para el seguro de daños patrimoniales industria:
| Año | Variación de las primas emitidas (%) | Ratio combinado después de los dividendos de los asegurados |
|---|---|---|
| 1981 | 3.8 | 106,0 |
| 1982 | 3.7 | 109,6 |
| 1983 | 5.0 | 112,0 |
| 1984 | 8.5 | 118,0 |
| 1985 | 22.1 | 116,3 |
| 1986 | 22.2 | 108,0 |
| 1987 | 9.4 | 104,6 |
| 1988 | 4.5 | 105,4 |
| 1989 | 3.2 | 109.2 |
| 1990 | 4.5 | 109,6 |
| 1991 (revisado) | 2.4 | 108,8 |
| 1992 (est.) | 2.7 | 114,8 |
| El índice combinado representa los costos totales de seguro (pérdidas | ||
| incurridos más gastos) en comparación con los ingresos por primas: A | ||
| un ratio inferior a 100 indica un beneficio técnico, y uno superior | ||
| 100 indica una pérdida. Cuanto mayor sea el ratio, peor será el año. | ||
| Cuando los ingresos por inversiones que obtiene un asegurador por mantener | ||
| se tienen en cuenta los fondos de los asegurados (“el flotador”), | ||
| relación combinada en el rango 106 - 110 normalmente produce unaresultado global de equilibrio, excluyendo las ganancias de los fondos | ||
| proporcionada por los accionistas. Unos cuatro puntos del ratio combinado de la industria en 1992 pueden | ||
| atribuirse al huracán Andrew, que provocó la mayor | ||
| siniestro asegurado en la historia. Andrew destruyó algunas pequeñas aseguradoras. Más allá de eso, hizo que algunas empresas más grandes se dieran cuenta del hecho de que | ||
| su protección de reaseguro contra catástrofes estaba lejos de ser | ||
| adecuado. (Sólo cuando baja la marea aprendes quién está | ||
| estado nadando desnudo.) Una importante aseguradora escapó de la insolvencia | ||
| únicamente porque tenía un padre rico que podía suministrar rápidamente | ||
| una transfusión masiva de capital. Sin embargo, por malo que fuera, Andrew fácilmente podría haber estado muy lejos. | ||
| más dañino si hubiera golpeado Florida a 20 o 30 millas al norte de donde | ||
| en realidad lo hizo y había golpeado Luisiana más al este que el | ||
| caso. Con todo, muchas empresas se replantearán su reaseguro | ||
| programas a la luz de la experiencia de Andrew. Como usted sabe, somos un gran escritor -quizás el más grande en | ||
| el mundo- de coberturas “super-cat”, que son las pólizas que | ||
| otras compañías de seguros compran para protegerse contra grandes | ||
| pérdidas catastróficas. En consecuencia, nosotros también tomamos nuestros bultos de | ||
| Andrew, sufriendo pérdidas de unos 125 millones de dólares, una cantidad | ||
| aproximadamente igual a nuestros ingresos por primas súper cat de 1992. nuestro otro | ||
| Sin embargo, las pérdidas de los supergatos fueron insignificantes. Esta línea de negocio | ||
| por lo tanto produjo una pérdida global de sólo $2 millones para el | ||
| año. (Además, nuestra participada, GEICO, sufrió una pérdida neta | ||
| de Andrew, después de recuperaciones de reaseguros y ahorros fiscales, de | ||
| unos 50 millones de dólares, de los cuales nuestra parte es aproximadamente 25 millones de dólares. Esta pérdida no afectó nuestras ganancias operativas, pero sí redujo | ||
| nuestras ganancias de revisión.) | ||
| En el informe del año pasado les dije que esperaba que nuestra | ||
| El negocio de los supergatos alcanzaría con el tiempo un margen de beneficio del 10%. Pero también les advertí que en un año determinado la línea probablemente | ||
| ser “enormemente rentable o enormemente no rentable”. | ||
| En cambio, tanto 1991 como 1992 se acercaron al punto de equilibrio. | ||
| nivel. Sin embargo, veo estos resultados como aberraciones y me quedo | ||
| con mi predicción de enormes oscilaciones anuales en la rentabilidad desde | ||
| este negocio. Déjame recordarte algunas características de nuestro supergato. | ||
| políticas. Generalmente, se activan sólo cuando dos cosas | ||
| suceder. Primero, el asegurador o reasegurador directo que protegemos debe | ||
| sufrir pérdidas de una cantidad determinada: esa es la responsabilidad del asegurado | ||
| ”retención” - de una catástrofe; y segundo, en toda la industria | ||
| las pérdidas aseguradas por la catástrofe deben exceder un mínimo | ||
| nivel, que normalmente es de 3.000 millones de dólares o más. En la mayoría de los casos, el | ||
| Las políticas que emitimos cubren sólo un área geográfica específica, como | ||
| como una parte de los EE. UU., la totalidad de los EE. UU. o cualquier otro lugar | ||
| que EE.UU.Además, muchas políticas no se activan por primera vez. | ||
| super-cat que cumple con los términos de la póliza, pero en cambio cubre solo una | ||
| ”segundo evento” o incluso un tercer o cuarto evento. Finalmente, algunos |
Las políticas se desencadenan sólo por una catástrofe de un tipo específico, como por ejemplo un terremoto. Nuestras exposiciones son grandes: tenemos una Póliza que exige que paguemos 100 millones de dólares al titular de la póliza. si ocurre una catástrofe específica. (Ahora sabes por qué sufro Vista cansada: por mirar The Weather Channel.) Actualmente, Berkshire ocupa el segundo lugar en accidentes de propiedad en EE. UU. industria en patrimonio neto (el líder es State Farm, que ni compra ni vende reaseguros). Por lo tanto, tenemos la capacidad de asumir riesgos a una escala que prácticamente no interesa a ninguna otra empresa. También tenemos apetito: como el patrimonio neto de Berkshire y A medida que aumentan los ingresos, también aumenta nuestra disposición a suscribir negocios. Pero permítanme añadir que eso significa buenos negocios. El dicho “un tonto y su dinero pronto será invitado a todas partes”, se aplica con creces en reaseguro, y de hecho rechazamos más del 98% de los negocios se nos ofrece. Nuestra capacidad de elegir entre el bien y el mal propuestas refleja una fortaleza de gestión que coincide con nuestra Fortaleza financiera: Ajit Jain, quien dirige nuestro reaseguro. operación, es simplemente el mejor en este negocio. En combinación, Estas fortalezas garantizan que seguiremos siendo un factor importante en el negocio de supergatos siempre que los precios sean adecuados. Lo que constituye, por supuesto, un precio adecuado es difícil de determinar. Las aseguradoras de catástrofes no pueden simplemente extrapolar la experiencia pasada. Si realmente hay “calentamiento global”, por ejemplo, las probabilidades cambiarían, ya que pequeños cambios en Las condiciones atmosféricas pueden producir cambios trascendentales en el tiempo. patrones. Además, en los últimos años se ha producido una Crecimiento vertiginoso de la población y de los valores asegurados en las zonas costeras de Estados Unidos. áreas que son particularmente vulnerables a los huracanes, el número un creador de supergatos. Un huracán que causó x dólares de Los daños causados hace 20 años fácilmente podrían costar 10 veces ahora. De vez en cuando, también, sucede lo impensable. quien hubiera Supuse, por ejemplo, que podría ocurrir un gran terremoto en ¿Charleston, Carolina del Sur? (Ocurrió en 1886, registró un estimado de 6,6 en la escala de Richter, y causó 60 muertes.) ¿Y quién podría haberlo hecho? Se imaginó que el terremoto más grave ocurrido en nuestro país ocurriría en Nueva Madrid, Missouri, que sufrió una conmoción estimada de 8,7 en 1812. En comparación, el terremoto de San Francisco de 1989 fue de 7,1 - y recuerde que cada aumento de un punto de Richter representa un aumento de fuerza diez veces mayor. Algún día, un terremoto en Estados Unidos que ocurren lejos de California causarán enormes pérdidas para aseguradoras. Al ver nuestras cifras trimestrales, debe comprender que nuestra contabilidad de las primas supercat difiere de nuestra contabilización de otras primas de seguros. En lugar de grabar nuestras primas supercat de forma prorrateada durante la vida de un determinada política, diferimos el reconocimiento de ingresos hasta que ocurra una pérdida o hasta que expire la póliza.Adoptamos este enfoque conservador porque la probabilidad de que los superfelinos nos causen pérdidas es particularmente bueno hacia finales de año. es entonces que El clima tiende a empeorar: de los diez mayores daños asegurados enEn la historia de Estados Unidos, nueve ocurrieron en la última mitad del año. en Además, las políticas que no se activan por un primer evento son Es poco probable que, según sus propios términos, nos causen pérdidas hasta finales de este año. el año. El efecto final de nuestro procedimiento contable para supercats es esto: Se pueden reportar grandes pérdidas en cualquier trimestre del año, pero las ganancias significativas sólo se reportarán en el cuarto trimestre.
Como les he dicho en cada uno de los últimos años, lo que cuenta en nuestro negocio de seguros es “el costo de los fondos desarrollados a partir de “seguro”, o en la lengua vernácula, “el costo de la flotación”. flotar - que generamos en cantidades excepcionales - es el total de la pérdida reservas, reservas para gastos de ajuste de pérdidas y primas no devengadas reservas menos saldos de agentes, costos de adquisición prepagos y cargos diferidos aplicables al reaseguro asumido. El costo de La flotación se mide por nuestra pérdida técnica. La siguiente tabla muestra nuestro costo de flotación desde que ingresamos al negocio en 1967. (1) (2) Rendimiento de fin de año Suscripción aproximada a largo plazo Pérdida Costo flotante promedio de los fondos Gobierno Bonos
(En millones de dólares) (Relación de 1 a 2) 1967 … beneficio $17,3 menos de cero 5,50% 1968 … beneficio 19,9 menos de cero 5,90% 1969 … beneficio 23,4 menos de cero 6,79% 1970 …$ 0,37 32,4 1,14% 6,25% 1971 … beneficio 52,5 menos de cero 5,81% 1972 … beneficio 69,5 menos de cero 5,82% 1973 … beneficio 73,3 menos de cero 7,27% 1974 … 7,36 79,1 9,30% 8,13% 1975 … 11,35 87,6 12,96% 8,03% 1976 … beneficio 102,6 menos de cero 7,30% 1977 … beneficio 139,0 menos de cero 7,97% 1978 … beneficio 190,4 menos de cero 8,93% 1979 … beneficio 227,3 menos de cero 10,08% 1980 … beneficio 237,0 menos de cero 11,94% 1981 … beneficio 228,4 menos de cero 13,61% 1982 … 21,56 220,6 9,77% 10,64% 1983 … 33,87 231,3 14,64% 11,84% 1984 … 48,06 253,2 18,98% 11,58% 1985 … 44,23 390,2 11,34% 9,34% 1986 … 55,84 797,5 7,00% 7,60% 1987 … 55,43 1.266,7 4,38% 8,95% 1988 … 11,08 1.497,7 0,74% 9,00% 1989 … 24,40 1.541,3 1,58% 7,97% 1990 … 26,65 1.637,3 1,63% 8,24%1991 … 119,59 1.895,0 6,31% 7,40% 1992 … 108,96 2.290,4 4,76% 7,39% El año pasado, nuestra operación de seguros volvió a generar fondos a un costo inferior al incurrido por el gobierno de los EE. UU. en su recién emitido bonos a largo plazo. Esto significa que en 21 de los 26 años Hemos estado en el negocio de seguros y hemos vencido a los tasa del gobierno, y a menudo lo hemos hecho por un amplio margen. (Si, en promedio, no superáramos la tasa del Gobierno, habría No habrá ninguna razón económica para que estemos en el negocio.) En 1992, como en años anteriores, la actividad comercial de Indemnización Nacional negocio de automóviles y responsabilidad general, dirigido por Don Wurster, y nuestro La operación de propiedad familiar, dirigida por Rod Eldred, tuvo un desempeño excelente. contribuciones a nuestro bajo costo de flotación. De hecho, ambos operaciones registraron un beneficio técnico el año pasado, por lo que generando flotación a un coste inferior a cero. La mayor parte de nuestra carroza, Mientras tanto, proviene de grandes transacciones desarrolladas por Ajit. Su Es probable que estos esfuerzos produzcan un mayor crecimiento de la flotación durante 1993. A Charlie y a mí nos sigue gustando el negocio de los seguros, que Esperamos ser nuestra principal fuente de ingresos en las próximas décadas. La industria es enorme; en determinados sectores podemos competir a nivel mundial; y Berkshire posee una importante ventaja competitiva. nosotros buscaremos formas de ampliar nuestra participación en el negocio, ya sea indirectamente como lo hemos hecho a través de GEICO o directamente como lo hemos hecho lo hizo adquiriendo Central States Indemnity.
Inversiones en acciones ordinarias
A continuación enumeramos nuestras tenencias de acciones ordinarias con un valor de más de 100 millones de dólares. Una pequeña porción de estas inversiones pertenece a filiales de las cuales Berkshire posee menos del 100%.
| Acciones | Empresa | Costo | Mercado |
|---|---|---|---|
| 3.000.000 | Ciudades capitales/ABC, Inc. | $517,500 | $1,523,500 |
| 93.400.000 | La Compañía Coca-Cola | $1,023,920 | $3,911,125 |
| 16.196.700 | Federal Home Loan Mortgage Corp. (“Freddie Mac”) | $414,257 | $783,515 |
| 34.250.000 | GEICO Corp. | $45,713 | $2,226,250 |
| 4.350.000 | General Dynamics Corp. | $312,438 | $450,769 |
| 24.000.000 | La empresa Gillette | $600.000 | $1.365.000 |
| 38.335.000 | Guinness PLC | $333,019 | $299,581 |
| 1.727.765 | La compañía Washington Post | $9,731 | $396,954 |
| 6.358.418 | Wells Fargo & Compañía | $380,983 | $485,624 |
| Dejando de lado los splits, el número de acciones que teníamos en estos | |||
| las empresas cambiaron durante 1992 en sólo cuatro casos: agregamos | |||
| moderadamente a nuestras participaciones en Guinness y Wells Fargo, tenemos másduplicamos nuestra posición en Freddie Mac y establecimos una nueva | |||
| tenencia en Dinámica General. Nos gusta comprar. | |||
| Vender, sin embargo, es una historia diferente. Allí, nuestro ritmo de | |||
| actividad se parece a la que se le impone a un viajero que se encuentra | |||
| atrapado en el único hotel del pequeño Podunk. Sin televisión en su habitación, | |||
| Enfrenté una noche de aburrimiento. Pero su ánimo se elevó cuando espió. | |||
| Sobre la mesa de noche había un libro titulado “Cosas que hacer en Podunk”. | |||
| Al abrirlo, encontró una sola frase: “Lo estás haciendo”. | |||
| Tuvimos suerte con nuestra compra de General Dynamics. yo habia pagado | |||
| poca atención a la empresa hasta el verano pasado, cuando | |||
| anunció que recompraría alrededor del 30% de sus acciones a través de un | |||
| Oferta holandesa. Al ver una oportunidad de arbitraje, comencé a comprar el | |||
| acciones de Berkshire, esperando ofrecer nuestras participaciones por una pequeña | |||
| beneficio. Hemos asumido el mismo tipo de compromiso tal vez hace medio año. | |||
| docenas de veces en los últimos años, obteniendo tasas de rendimiento decentes | |||
| Durante los cortos períodos nuestro dinero ha estado inmovilizado. | |||
| Pero luego comencé a estudiar la empresa y los logros. | |||
| de Bill Anders en el breve tiempo que fue director ejecutivo. Y lo que vi | |||
| Me hizo saltar los ojos: Bill tenía una actitud claramente articulada y racional. | |||
| estrategia; había estado concentrado e imbuido de un sentido de urgencia en | |||
| llevándolo a cabo; y los resultados fueron realmente notables. | |||
| En poco tiempo, dejé de lado mis pensamientos de arbitraje y decidí | |||
| que Berkshire debería convertirse en un inversor a largo plazo con Bill. nosotros | |||
| A la consecución de una posición importante contribuyó el hecho de que una licitación | |||
| aumenta enormemente el volumen de negociación de una acción. en un mes | |||
| período, pudimos comprar el 14% de las acciones de General Dynamics | |||
| que quedaron pendientes una vez finalizada la licitación. |
Nuestra estrategia de inversión en acciones apenas ha cambiado con respecto a lo que Fue hace quince años, cuando dijimos en el informe anual de 1977: “Seleccionamos nuestros valores negociables de renta variable de la misma manera que evaluaría un negocio para su adquisición en su totalidad. queremos el negocio debe ser uno (a) que podamos entender; (b) con perspectivas favorables a largo plazo; (c) operado por personas honestas y competentes personas; y (d) disponible a un precio muy atractivo.” tenemos Se ha visto causa para hacer sólo un cambio en este credo: debido a ambos condiciones del mercado y nuestro tamaño, ahora sustituimos “un atractivo precio” por “un precio muy atractivo”. Pero, se preguntarán, ¿cómo se decide qué es “atractivo”? Al responder a esta pregunta, la mayoría de los analistas sienten que deben elegir entre dos enfoques que habitualmente se consideran opuestos: “valor” y “crecimiento”. De hecho, muchos profesionales de la inversión ven cualquier mezcla de los dos términos como una forma de cruce intelectual vestirse. Consideramos esto como un pensamiento confuso (en el cual, debe ser confesé, yo mismo me comprometí hace algunos años). En nuestra opinión, eldos enfoques se unen en la cadera: el crecimiento es siempre un componente en el cálculo del valor, constituyendo una variable cuyo importancia puede variar desde insignificante hasta enorme y cuyo impacto puede ser tanto negativo como positivo. Además, creemos que el propio término “inversión en valor” es redundante. ¿Qué es “invertir” si no es el acto de buscar? ¿Valor al menos suficiente para justificar la cantidad pagada? Conscientemente pagar más por una acción que su valor calculado, con la esperanza que pronto pueda venderse a un precio aún más alto- debería ser especulación etiquetada (que no es ni ilegal, ni inmoral, ni -en nuestro vista - engorda financieramente). Sea apropiado o no, el término “inversión de valor” es ampliamente utilizado. Normalmente, connota la compra de acciones que tienen atributos tales como una baja relación entre precio y valor contable, un precio bajo ratio de ganancias, o un alto rendimiento de dividendos. Desafortunadamente, tales características, incluso si aparecen combinadas, están lejos de ser determinante para saber si un inversor realmente está comprando algo por lo que vale y por lo tanto está verdaderamente operando en el principio de obtención de valor en sus inversiones. En consecuencia, características opuestas: una alta relación entre precio y valor contable, una elevada relación precio-beneficio y una baja rentabilidad por dividendo- no son en modo alguno inconsistente con una compra de “valor”. De manera similar, el crecimiento empresarial, per se, nos dice poco sobre valor. Es cierto que el crecimiento a menudo tiene un impacto positivo en el valor, a veces uno de proporciones espectaculares. Pero tal efecto es lejos de ser seguro. Por ejemplo, los inversores han invertido regularmente dinero en el negocio de las aerolíneas nacionales para financiar operaciones no rentables (o peor) crecimiento. Para estos inversores, hubiera sido mucho mejor si Orville no hubiera podido despegar en Kitty Hawk: cuanto más Cuanto más crece la industria, peor es el desastre para los propietarios. El crecimiento beneficia a los inversores sólo cuando el negocio en cuestión puede invertir con rendimientos incrementales que sean atractivos; en otras palabras, sólo cuando cada dólar utilizado para financiar el crecimiento crea durante un dólar del valor de mercado a largo plazo. En el caso de un bajo rendimiento Cuando un negocio requiere fondos incrementales, el crecimiento perjudica al inversor. En La teoría del valor de la inversión, escrita hace más de 50 años, John Burr Williams expuso la ecuación del valor, que Condense aquí: El valor de cualquier acción, bono o negocio hoy es determinada por las entradas y salidas de efectivo, descontadas a un tasa de interés adecuada - que se puede esperar que ocurra durante la vida restante del activo. Tenga en cuenta que la fórmula es la misma. tanto para acciones como para bonos.Aun así, hay una importante y Difícil de tratar, diferencia entre los dos: un vínculo tiene un cupón y fecha de vencimiento que definen los flujos de efectivo futuros; pero en el En el caso de las acciones, el analista de inversiones debe estimar él mismo el futuros “cupones”. Además, la calidad de la gestión afecta el cupón de los bonos sólo en raras ocasiones, sobre todo cuando la gestión es tan inepta o deshonesto que se suspenda el pago de intereses. En contraste, La capacidad de gestión puede afectar dramáticamente el patrimonio.”cupones”. La inversión mostrada por los flujos de efectivo descontados El cálculo para ser el más barato es el que debe realizar el inversor. compra - independientemente de si el negocio crece o no, muestra volatilidad o fluidez en sus ganancias, o conlleva un precio alto o bajo en relación con sus ganancias actuales y su libro valor. Además, aunque la ecuación de valor generalmente ha mostrado Aunque las acciones sean más baratas que los bonos, ese resultado no es inevitable: Cuando se calcula que los bonos son la inversión más atractiva, deberían comprarse. Dejando de lado la cuestión del precio, el mejor negocio para poseer Es aquel que durante un período prolongado puede emplear grandes cantidades de capital incremental con tasas de rendimiento muy altas. lo peor poseer un negocio es aquel que debe, o hará, hacer lo contrario: que es decir, emplear constantemente cantidades cada vez mayores de capital a precios muy bajos. tasas de retorno. Desafortunadamente, el primer tipo de negocio es muy difícil de encontrar: la mayoría de las empresas de alto rendimiento necesitan relativamente poco capital. Los accionistas de una empresa de este tipo normalmente se beneficiarán si paga la mayor parte de sus ganancias en dividendos o realiza importantes recompra de acciones. Aunque los cálculos matemáticos necesarios para evaluar Las acciones no son difíciles, un analista -incluso uno que sea experimentado e inteligente - puede equivocarse fácilmente al estimar futuros “cupones”. En Berkshire, intentamos abordar esto problema de dos maneras. Primero, tratamos de ceñirnos a las empresas que creemos que entendemos. Eso significa que deben ser relativamente simples. y de carácter estable. Si un negocio es complejo o está sujeto a cambio constante, no somos lo suficientemente inteligentes como para predecir el efectivo futuro fluye. Por cierto, esa deficiencia no nos molesta. que Lo que cuenta para la mayoría de las personas a la hora de invertir no es cuánto saben, sino más bien con qué realismo definen lo que no saben. un El inversor necesita hacer muy pocas cosas bien, siempre y cuando evita grandes errores. En segundo lugar, e igualmente importante, insistimos en un margen de seguridad en nuestro precio de compra. Si calculamos el valor de una acción común ser sólo ligeramente superior a su precio, no estamos interesados en comprando. Creemos firmemente que este principio de margen de seguridad subrayado por Ben Graham, es la piedra angular de la inversión éxito. Valores de renta fija A continuación enumeramos nuestras mayores tenencias de valores de renta fija: (000 omitidos)
Costo de Preferentes y Valor Amortizado del Emisor del Mercado de Bonos
Obligaciones de ACF Industries… $133,065(1) $163,327American Express “Percs” … 300.000 309.000(1)(2) Campeón Internacional Conv. Pfd. 300.000(1) 309.000(2) Primera convención Empire State. Pfd. .. 40.000 68.000(1)(2) Salomón Conv. Pfd. … 700.000(1) 756.000(2) Conv. USAir. Pfd. … 358.000(1) 268.500(2) Bonos de los sistemas públicos de energía de Washington 58.768(1) 81.002 (1) Valor en libros en nuestros estados financieros (2) Valor razonable según lo determinado por Charlie y por mí Durante 1992 aumentamos nuestras tenencias de obligaciones ACF, algunos de nuestros bonos WPPSS cancelaron y vendieron nuestra posición en RJR Nabisco. A lo largo de los años, nos ha ido bien con las inversiones de renta fija, habiendo obtenido de ambos grandes ganancias de capital (incluidos 80 dólares millones en 1992) e ingresos corrientes excepcionales. Chrysler Financial, Texaco, Time-Warner, WPPSS y RJR Nabisco fueron inversiones especialmente buenas para nosotros. Mientras tanto, nuestra renta fija las pérdidas han sido insignificantes: hemos tenido emociones pero hasta ahora no derrames. A pesar del éxito que tuvimos con nuestra Gillette preferente, que se convirtió en acciones ordinarias en 1991, y a pesar de nuestra resultados razonables con otras compras negociadas de preferentes, nuestro desempeño general con dichas compras ha sido inferior al que hemos conseguido con las compras realizadas en el mercado secundario. En realidad, este es el resultado que esperábamos. Se corresponde con nuestro creencia de que a un inversor inteligente en acciones ordinarias le irá mejor en el mercado secundario que comprando nuevas emisiones. La razón tiene que ver con la forma en que se fijan los precios en cada instancia. El mercado secundario, que periódicamente se rige por locura masiva, fija constantemente un precio de “compensación”. No importa por tonto que pueda ser ese precio, es lo que cuenta para el poseedor de un acción o bono que necesita o desea vender, de los cuales siempre hay Serán algunos en cualquier momento. En muchos casos, las acciones valen x en valor comercial se han vendido en el mercado por 1/2x o menos. El mercado de nuevas emisiones, por el contrario, está regido por accionistas controladores y corporaciones, quienes generalmente pueden seleccionar el momento de las ofertas o, si el mercado parece desfavorable, puede evitar una ofrenda por completo. Es comprensible que estos vendedores sean No vamos a ofrecer ninguna ganga, ni a través de una oferta pública o en una transacción negociada: es raro que encuentres x para 1/2x aquí. De hecho, en el caso de ofertas de acciones ordinarias, vender Los accionistas a menudo se sienten motivados a deshacerse sólo cuando sienten que El mercado está pagando de más.(Estos vendedores, por supuesto, afirmarían que propuesta de manera algo diferente, afirmando en cambio que simplemente resistirse a vender cuando el mercado está pagando menos por sus productos). Hasta la fecha, nuestras compras negociadas, como grupo, han cumplido pero no superó las expectativas que establecimos en nuestro Informe Anual de 1989. Informe: “Nuestras inversiones en acciones preferentes deberían generar rentabilidad modestamente por encima de los logrados por la mayoría de las carteras de renta fija”. Enverdad, lo habríamos hecho mejor si hubiéramos podido poner el dinero que entró en nuestras transacciones negociadas en el mercado abierto compras del tipo que nos gusta. Pero tanto nuestro tamaño como el general. La fortaleza de los mercados hizo que eso fuera difícil de lograr. Había otra frase memorable en el Informe Anual de 1989: “No tenemos capacidad para pronosticar la economía de la inversión. negocio bancario, la industria aérea o la industria papelera”. en Es posible que algunos de ustedes hayan dudado de esta confesión de ignorancia. Ahora, sin embargo, incluso mi madre reconoce su verdad. En el caso de nuestro compromiso con USAir, la economía de la industria había se agrió antes de que se secara la tinta de nuestro cheque. Como lo he hecho anteriormente mencionado, fui yo quien felizmente saltó a la piscina; nadie empujó yo. Sí, sabía que la industria sería muy competitiva, pero No esperaba que sus líderes se involucraran en un kamikaze prolongado. comportamiento. En los últimos dos años, las compañías aéreas han actuado como si son miembros de una tontina competitiva, que desean llegar a su conclusión lo más rápidamente posible. En medio de esta agitación, Seth Schofield, director ejecutivo de USAir, ha hecho un Un trabajo verdaderamente extraordinario en el reposicionamiento de la aerolínea. el era particularmente valiente al aceptar una huelga el otoño pasado que, si sido largo, bien podría haber llevado a la empresa a la quiebra. Sin embargo, capitular ante el sindicato en huelga habría sido igualmente desastroso: la empresa estaba cargada con costos salariales y reglas de trabajo que eran considerablemente más onerosas que las obstaculizando a sus principales competidores, y estaba claro que con el tiempo cualquier productor de alto costo se enfrentaba a la extinción. Felizmente para todos, el La huelga se resolvió en unos días. Una empresa competitiva como USAir requiere mucho más habilidad gerencial que un negocio con buena economía. Desafortunadamente, sin embargo, la recompensa a corto plazo por la habilidad en el El negocio de las aerolíneas es simplemente supervivencia, no prosperidad. A principios de 1993, USAir dio un paso importante para garantizar supervivencia -y eventual prosperidad- al aceptar el acuerdo de British Airways oferta para realizar una inversión sustancial, pero minoritaria, en el empresa. En relación con esta transacción, Charlie y yo estábamos pidió unirse a la junta directiva de USAir. Estuvimos de acuerdo, aunque esto son cinco. membresías externas a la junta directiva para mí, que es más de lo que creo aconsejable para un CEO activo. Aun así, si la dirección de una participada y los directores creen que es particularmente importante que Charlie y yo unirnos a su junta directiva, estamos encantados de hacerlo. Esperamos que los gerentes de nuestras participadas trabajen duro para aumentar el valor de los negocios corren, y hay ocasiones en las que los grandes propietarios deberían poner su granito de arena también.
Dos nuevas reglas contables y una súplica por una másUna nueva norma contable relacionada con los impuestos diferidos se convierte en
entró en vigor en 1993. Deshace una dicotomía en nuestros libros que he descrito en informes anuales anteriores y que se relaciona con laLos impuestos acumulados se contabilizan contra la apreciación no realizada en nuestro cartera de inversiones. A finales de 1992, esa apreciación ascendía a 7.600 millones de dólares. Frente a 6.400 millones de dólares de esa cantidad, llevamos impuestos a la tasa actual del 34%. Contra el resto de 1.200 millones de dólares, tuvo un devengo del 28%, tasa impositiva vigente cuando esa porción de la apreciación se produjo. La nueva norma contable dice que debemos de ahora en adelante acumularemos todos los impuestos diferidos a la tasa actual, que para nosotros Parece sensato. Las nuevas órdenes de marcha significan que en el primer trimestre de 1993 aplicaremos una tasa del 34% a toda nuestra apreciación no realizada, aumentando así la obligación tributaria y reduciendo el patrimonio neto en $70 millones. La nueva regla también hará que hagamos otros menores cambios en nuestro cálculo de impuestos diferidos. Los cambios futuros en las tasas impositivas se reflejarán inmediatamente en el pasivo por impuestos diferidos y, en consecuencia, en neto vale la pena. El impacto bien podría ser sustancial. Sin embargo, ¿qué Lo importante al final es la tasa impositiva en el momento que vendemos. valores, cuando se materializa una apreciación no realizada. Otro cambio contable importante, cuya implementación es requerido por el 1 de enero de 1993, exige que las empresas reconozcan su pasivo de valor presente por los beneficios de salud posteriores a la jubilación. Aunque los GAAP exigían anteriormente que el reconocimiento de las pensiones fuera pagará en el futuro, ha ignorado ilógicamente los costos que Las empresas tendrán que asumir entonces los beneficios para la salud. la nueva regla obligará a muchas empresas a registrar un enorme pasivo en su balance (y una consiguiente reducción del patrimonio neto) y también en adelante a reconocer costos sustancialmente más altos cuando están calculando ganancias anuales. Al realizar adquisiciones, Charlie y yo hemos tendido a evitar empresas con importantes pasivos posteriores a la jubilación. como un Como resultado, la responsabilidad actual de Berkshire y los costos futuros por prestaciones de salud para la jubilación -aunque ahora tengamos 22.000 empleados- son intrascendentes. Debo admitir, sin embargo, que tuvimos una relación cercana Señorita: En 1982 cometí un gran error al comprometerme a comprar una empresa. agobiados por obligaciones extraordinarias de salud posteriores a la jubilación. Sin embargo, afortunadamente, la transacción fracasó por razones ajenas nuestro control. Al informar sobre este episodio en el informe anual de 1982, Dije: “Si introdujéramos gráficos en este informe, Para ilustrar la evolución comercial favorable del año pasado, dos páginas en blanco que describan este acuerdo arruinado serían las páginas apropiadas página central.” Aun así, no esperaba que las cosas se pusieran tan mal como lo hicieron. Apareció otro comprador y el negocio pronto quebró. y fue cerrado, y miles de trabajadores encontraron esos generosos la atención sanitaria promete ser en gran medida inútil.En las últimas décadas, ningún CEO habría soñado con ir a su Junta con la propuesta de que su empresa se convierta en aseguradora de beneficios de salud post-jubilación sin límites que otras corporaciones eligió instalar. Un director ejecutivo no necesitaba ser un experto médico para saberlo. que el alargamiento de la esperanza de vida y el aumento de los costes sanitarios
garantizar a una aseguradora una derrota financiera por tal negocio. Sin embargo, muchos directivos comprometieron alegremente su propia empresa a un plan de autoseguro que incorpora exactamente las mismas promesas - y condenó así a sus accionistas a sufrir lo inevitable consecuencias. En el sector de la salud, las promesas indefinidas han creado pasivos indefinidos que en algunos casos son tan grandes que amenazar la competitividad global de las principales industrias estadounidenses. Creo que parte de la razón de este comportamiento imprudente fue que las normas contables no exigieron, durante tanto tiempo, la contabilización de costos de salud posteriores a la jubilación a medida que se incurrieron. En cambio, el Las reglas permitieron la contabilidad en base de caja, lo que subestimó enormemente el pasivos que se estaban acumulando. En efecto, la actitud de ambos gerencias y sus contadores respecto de estos pasivos fue “fuera de la vista, fuera de la mente”. Irónicamente, algunos de estos mismos Los gerentes se apresurarían a criticar al Congreso por emplear “dinero en efectivo”. base” pensando con respecto a las promesas de la Seguridad Social u otros programas que crean pasivos futuros de tamaño. Los gerentes que piensan en cuestiones contables nunca deben olvidar uno de los acertijos favoritos de Abraham Lincoln: “¿Cuántas piernas tiene un ¿Tiene el perro si llamas pata a su cola? La respuesta: “Cuatro, porque llamar pata a una cola no la convierte en pata”. Corresponde a los directivos recordar que Abe tiene razón incluso si un auditor está dispuesto a certificar que la cola es una pata. * * * * * * * * * * * * El caso más atroz de no afrontar la realidad comportamiento de ejecutivos y contadores ha ocurrido en el mundo de opciones sobre acciones. En el informe anual de Berkshire de 1985, expuse mi Opiniones sobre el uso y mal uso de las opciones. Pero incluso cuando Las opciones están estructuradas adecuadamente, se contabilizan de manera eso no tiene sentido. La falta de lógica no es accidental: por décadas, gran parte del mundo empresarial ha librado una guerra contra reguladores contables, tratando de mantener los costos de las opciones sobre acciones se refleje en las ganancias de las corporaciones que emiten ellos. Normalmente, los ejecutivos han argumentado que las opciones son difíciles de valor y que, por tanto, sus costes deberían ignorarse. En otro veces los gerentes han dicho que asignar un costo a las opciones sería perjudicar a las pequeñas empresas emergentes. A veces incluso tienen declaró solemnemente que las opciones “fuera del dinero” (aquellas con un precio de ejercicio igual o superior al precio de mercado actual) no tienen valor cuando se emiten. Curiosamente, el Consejo de Inversores Institucionales ha intervenido con una variación sobre ese tema, opinando que las opciones no deberían ser vistos como un costo porque “no son dólares de los recursos de una empresa”. arcas.” Considero que esta línea de razonamiento ofrece interesantes posibilidades para las corporaciones estadounidenses de mejorar instantáneamente sus ganancias declaradas.Por ejemplo, podrían eliminar el coste del seguro pagándolo con opciones. Entonces, si eres un CEO y
Si te suscribes a esta teoría contable de “sin efectivo ni costo”, haré Tienes una oferta que no puedes rechazar: llámanos a Berkshire y te estará encantado de venderle un seguro a cambio de un paquete de seguros a largo plazo. opciones a plazo sobre las acciones de su empresa. Los accionistas deben comprender que las empresas incurren en costos cuando entregan algo de valor a otra parte y no sólo cuando el efectivo cambia de manos. Además, es tonto y cínico decir que una partida importante de costo no debe reconocerse simplemente porque no se puede cuantificar con precisión milimétrica. Ahora mismo, La contabilidad abunda en imprecisiones. Después de todo, ningún gerente o El auditor sabe cuánto va a durar un 747, lo que significa que también No sabe cuál es el cargo por depreciación anual del avión. debería ser. Nadie sabe con certeza cuál es el rendimiento anual de un banco. el cargo por pérdida de préstamo debería ser. Y las estimaciones de pérdidas que Las compañías de seguros de propiedad y accidentes son notoriamente inexactas. ¿Significa esto que estos importantes elementos de costo deben ser ignorados simplemente porque no se pueden cuantificar con absoluta precisión? Por supuesto que no. Más bien, estos costos deben estimarse por personas honestas y experimentadas y luego grabadas. cuando llegues Resumiendo, ¿qué otro elemento importante pero difícil de precisar? calcular el costo, es decir, que no sean opciones sobre acciones, ¿tiene profesión contable dice que debe ignorarse en el cálculo de ganancias? Además, las opciones no son tan difíciles de valorar. Es cierto que la dificultad aumenta por el hecho de que el Las opciones dadas a los ejecutivos están restringidas de varias maneras. estos las restricciones afectan el valor. Sin embargo, no lo eliminan. en De hecho, como estoy de humor para ofertas, haré una a cualquier ejecutivo a quien se le concede una opción restringida, aunque pueda ser sin dinero: el día de la emisión, Berkshire le pagará a él o una suma sustancial por el derecho a cualquier ganancia futura que él o ella se da cuenta de la opción. Entonces, si encuentra un director ejecutivo que dice que su nuevo Las opciones emitidas tienen poco o ningún valor, dígale que nos pruebe. en En verdad, tenemos mucha más confianza en nuestra capacidad para determinar una Precio apropiado a pagar por una opción que el que tenemos en nuestra capacidad. para determinar la tasa de depreciación adecuada para nuestro avión corporativo. Me parece que las realidades de las opciones sobre acciones pueden ser resumido de manera bastante simple: si las opciones no son una forma de compensación, ¿Cuáles son? Si la compensación no es un gasto, ¿qué es? y, si los gastos no deberían entrar en el cálculo de las ganancias, donde en ¿El mundo deberían irse? La profesión contable y la SEC deberían sentirse avergonzadas por la hecho de que desde hace tiempo se dejan influenciar por las empresas ejecutivos sobre el tema de la contabilidad de opciones.Además, el El lobby que realizan los ejecutivos puede tener un efecto desafortunado. producto: En mi opinión, la élite empresarial corre el riesgo de perder su credibilidad en temas de importancia para la sociedad -sobre los cuales puede tener mucho valor que decir - cuando defiende lo increíble en cuestiones de importancia para sí mismo.## Varios
Este año tenemos dos noticias lamentables. Primero, Gladys Kaiser, mi amiga y asistente desde hace veinticinco años, renunciar a este último puesto después de la reunión anual de 1993, aunque Sin duda seguirá siendo mi amigo para siempre. Gladys y yo hemos sido equipo, y aunque sabía que se acercaba su retiro, todavía es un sacudida. En segundo lugar, en septiembre, Verne McKenzie renunció a su cargo. como Director Financiero después de una asociación de 30 años conmigo que comenzó cuando era auditor externo de Buffett Partnership, Ltd. Verne seguirá como consultor y, aunque ese trabajo La descripción es a menudo un eufemismo, en este caso tiene un significado real. Espero que Verne siga desempeñando un papel importante en Berkshire. pero hacerlo a su propio ritmo. Marc Hamburg, suplente de Verne en cinco años, le ha sucedido como director financiero. Recuerdo que a una mujer, cuando le pidieron que describiera la esposa perfecta, precisó un arqueólogo: “Cuanto más envejezco”, “Cuanto más se interese en mí”, dijo. a ella le hubiera gustado mis gustos: atesoro a esos extraordinarios directivos de Berkshire que están trabajando mucho más allá de la edad normal de jubilación y que al mismo tiempo están logrando resultados muy superiores a los de sus jóvenes competidores. Si bien comprendo y empatizo con la decisión de Verne y Gladys se retirarán cuando el calendario diga que es el momento, el de ellos No es un paso que desee alentar. Es difícil enseñarle a un perro nuevo. viejos trucos.
Soy moderada en mi opinión sobre la jubilación en comparación con Rose. Blumkin, más conocida como Sra. B. A sus 99 años sigue trabajando siete días a la semana. Y sobre ella tengo algunas especialmente buenas. noticias. Recordarás que después de que su familia vendiera el 80% de Nebraska Furniture Mart (NFM) a Berkshire en 1983, la Sra. B continuó siendo Presidente y director de la operación de la alfombra. En 1989, sin embargo, abandonó debido a un desacuerdo gerencial y abrió su propia operación de al lado en un gran edificio que había sido propiedad de ella durante varios años. En su nuevo negocio dirigía la sección de alfombras, pero alquiló otros departamentos de decoración del hogar. A finales del año pasado, la señora B decidió vender su edificio. y tierras a NFM. Ella, sin embargo, seguirá recorriendo su alfombra. negocio en su ubicación actual (no tiene sentido desacelerar justo cuando vas a toda velocidad). NFM se instalará junto a ella, en ese mismo edificio, haciendo así una importante adición a su negocio de muebles. Estoy encantada de que la señora B se haya unido nuevamente a nosotros. ella La historia empresarial no tiene paralelo y siempre he sido un fanático dela de ella, ya fuera socia o competidora. Pero créeme, pareja es mejor. Esta vez, la Sra. B se ofreció amablemente a firmar un documento de no acuerdo de competencia - y yo, habiendo sido imprudente en este punto cuando tenía 89 años, criticó el trato. La señora B pertenece al Libro Guinness de los Récords Mundiales por muchos motivos. Firmar un contrato no competir en 99 simplemente suma uno más.
Ralph Schey, director ejecutivo de Scott Fetzer y gerente que espero sea con nosotros en 99 también, logró un grand slam el año pasado cuando esa compañía ganó un récord de 110 millones de dólares antes de impuestos. Lo que es aún más impresionante es que Scott Fetzer logró tales ganancias empleando sólo 116 millones de dólares de capital social. Este extraordinario resultado no es el producto del apalancamiento: la empresa utiliza sólo cantidades menores de dinero prestado (excepto la deuda que emplea - apropiadamente - en su filial financiera). Scott Fetzer ahora opera con un grupo significativamente más pequeño inversión tanto en inventarios como en activos fijos que cuando lo compró en 1986. Esto significa que la empresa ha podido distribuir más del 100% de sus ganancias a Berkshire durante nuestro siete años de propiedad y al mismo tiempo aumenta sus ganancias stream -que para empezar era excelente- por mucho. ralph solo sigue superándose a sí mismo y los accionistas de Berkshire le deben una mucho.
Aquellos lectores con ojos particularmente agudos notarán que nuestro Los gastos corporativos cayeron de 5,6 millones de dólares en 1991 a 4,2 millones de dólares en 1992. Quizás pensaréis que he vendido nuestro jet corporativo, Lo indefendible. ¡Olvídalo! Me parece la idea de retirarme avión aún más repugnante que la idea de retirar el Presidente. (En este asunto he demostrado algo inusual flexibilidad: durante años he argumentado apasionadamente contra las empresas chorros. Pero finalmente mi dogma fue atropellado por mi karma). Nuestra reducción en los gastos generales corporativos en realidad se produjo porque esos gastos fueron especialmente altos en 1991, cuando incurrió en un cargo ambiental único relacionado con presuntos pre- 1970 acciones de nuestra operación textil. Ahora que las cosas han vuelto a ser Normalmente, nuestros costos generales después de impuestos están por debajo del 1% de nuestros costos reportados. ganancias operativas y menos de la mitad del 1% de nuestra revisión ganancias. No tenemos servicios legales, de personal, de relaciones públicas, de inversionistas. departamentos de relaciones públicas o de planificación estratégica. A su vez esto significa no necesitamos personal de apoyo como guardias, conductores, mensajeros, etc. Finalmente, a excepción de Verne, no empleamos a nadie consultores. Al profesor Parkinson le gustaría nuestra operación, aunque Charlie, debo decir, todavía lo encuentra escandalosamente gordo. En algunas empresas, los gastos corporativos representan el 10% o más delganancias operativas. El diezmo que las operaciones hacen así a la sede central no sólo perjudica las ganancias, sino que, lo que es más importante, recorta valores de capital. Si la empresa que gasta el 10% en la sede’ costos logra ganancias en sus niveles operativos idénticos a los logrado por el negocio que incurre en costos de sólo el 1%, los accionistas de la primera empresa sufren una pérdida del 9% en el valor de sus participaciones simplemente debido a los gastos generales corporativos. charlie y yo tenemos no observó correlación entre los altos costos corporativos y la buena desempeño corporativo. De hecho, vemos la opción más simple y de bajo costo. operación como más probable que funcione de manera efectiva que su hermanos burocráticos. Somos admiradores de Wal-Mart, Nucor, Modelos Dover, GEICO, Golden West Financial y Price Co.
A finales del año pasado, el precio de las acciones de Berkshire superó los 10.000 dólares. Varios accionistas me han mencionado que el alto precio les causa problemas: les gusta regalar acciones cada año y se ven obstaculizados por la norma fiscal que establece una distinción entre donaciones anuales de $10,000 o menos a un solo individuo y aquellos por encima de $10,000. Es decir, aquellas donaciones no mayores a $10,000 están completamente libres de impuestos; aquellos por encima de $10,000 requieren que el donante utilizar una parte de su exención vitalicia de donación y impuestos sobre el patrimonio o, si se ha agotado esa exención, para pagar donaciones impuestos. Puedo sugerir tres formas de abordar este problema. el primero sería útil para un accionista casado, que puede renunciar a $20,000 anualmente para un solo destinatario, siempre y cuando el donante presente una declaración de impuestos sobre donaciones que contenga el consentimiento por escrito de su cónyuge para regalos realizados durante el año. En segundo lugar, un accionista, casado o no, puede llegar a un acuerdo. venta. Imaginemos, por ejemplo, que Berkshire se vende por 12.000 dólares. y que uno desea hacer sólo una donación de 10.000 dólares. En ese caso, vender las acciones al donante por $2,000. (Precaución: serás gravado sobre el monto, si lo hubiere, por el cual el precio de venta a su el obsequio excede su base impositiva). Finalmente, puede establecer una asociación con personas a quienes está haciendo donaciones, financíelas con acciones de Berkshire y simplemente regalar intereses porcentuales en la sociedad cada año. estos Los intereses pueden ser por cualquier valor que usted seleccione. Si el valor es $10,000 o menos, el regalo estará libre de impuestos. Emitimos la acostumbrada advertencia: Consulta con tu propio fiscal asesor antes de tomar medidas sobre cualquiera de los métodos más esotéricos de hacer regalos. Mantenemos la opinión sobre las divisiones de acciones que exponemos en el Informe Anual de 1983. En general, creemos que nuestra relación con el propietario políticas -incluida la política de no división- nos han ayudado a reunir un cuerpo de accionistas que sea el mejor asociado con cualquier corporación estadounidense. Nuestros accionistas piensan y se comportan comopropietarios racionales a largo plazo y ven el negocio como Charlie y Yo lo hago. En consecuencia, nuestras acciones cotizan constantemente en un rango de precios que está sensiblemente relacionado con el valor intrínseco. Además, creemos que nuestras acciones giran mucho menos activamente que las acciones de cualquier otra empresa de amplia participación. el costos friccionales del comercio -que actúan como un “impuesto” importante sobre el propietarios de muchas empresas- son prácticamente inexistentes en Berkshire. (Las habilidades de creación de mercado de Jim Maguire, nuestro New York Stock Especialista en intercambio, definitivamente ayudará a mantener estos costos bajos). Obviamente una división no cambiaría dramáticamente esta situación. Sin embargo, no hay manera de que nuestro grupo de accionistas sea mejorado por los nuevos accionistas atraídos por una escisión. en cambio nosotros Creemos que se produciría una degradación modesta.
Como mencioné anteriormente, el 16 de diciembre llamamos a nuestro cero- cupón, obligaciones convertibles para pago el 4 de enero de 1993. Estas obligaciones devengaban intereses al 5 1/2%, un bajo costo para los fondos. cuando se emitieron en 1989, pero una tasa poco atractiva para nosotros en el momento de la llamada. Las obligaciones podrían haber sido rescatadas a opción del titular en septiembre de 1994, y 5 1/2% de dinero disponible para ya no más allá de eso ya no nos interesa. Además, Berkshire los accionistas están en desventaja al tener una opción de conversión sobresaliente. En el momento en que emitimos las obligaciones, esto desventaja fue compensada por la atractiva tasa de interés que llevado; a finales de 1992, ya no lo era. En general, seguimos teniendo aversión a la deuda, particularmente el tipo de corto plazo. Pero estamos dispuestos a incurrir cantidades modestas de deuda cuando está adecuadamente estructurada y beneficio significativo para los accionistas.
Alrededor del 97% de todas las acciones elegibles participaron en Berkshire. Programa de contribuciones designadas por los accionistas de 1992. Contribuciones a través del programa fueron 7,6 millones de dólares y 2.810 organizaciones benéficas fueron destinatarios. Estoy considerando aumentar estas contribuciones en el futuro a un ritmo mayor que el aumento en el libro de Berkshire valor y me encantaría saber de usted su opinión sobre esta idea. Sugerimos a los nuevos accionistas leer la descripción de nuestra programa de contribuciones designado por los accionistas que aparece en las páginas 48-49. Para participar en futuros programas, debe asegurarse de que su Las acciones están registradas a nombre del propietario real, no a nombre del nombre del representante de un corredor, banco o depositario. acciones no tan registrado el 31 de agosto de 1993 no será elegible para el año 1993programa. Además de las contribuciones designadas por los accionistas que Berkshire distribuye, los gerentes de nuestros negocios operativos hacen contribuciones, incluidas mercancías, por un promedio de alrededor de $ 2,0 millones anualmente. Estas contribuciones apoyan a organizaciones benéficas locales, como The United Way, y producir beneficios aproximadamente proporcionales para nuestros negocios. Sin embargo, ni nuestros gerentes operativos ni los funcionarios de la La empresa matriz utiliza fondos de Berkshire para realizar contribuciones a amplios programas nacionales o actividades caritativas de especial interés personal. interés para ellos, excepto en la medida en que lo hagan como accionistas. Si sus empleados, incluido su director ejecutivo, desean donar a su alma asuntos u otras instituciones con las que se sienten vinculados personalmente. apego, creemos que deberían usar su propio dinero, no el suyo.
Este año la Asamblea Anual se llevará a cabo en el Orpheum Teatro en el centro de Omaha a las 9:30 a. m. del lunes 26 de abril de 1993. Un récord de 1.700 personas asistieron a la reunión el año pasado, pero eso Este número todavía deja mucho espacio en el Orpheum. Le recomendamos que haga sus reservas de hotel con anticipación a la una. de estos hoteles: (1) The Radisson-Redick Tower, un pequeño (88 habitaciones) pero bonito hotel al otro lado de la calle del Orpheum; (2) el mucho Red Lion Hotel más grande, ubicado a unos cinco minutos a pie del Orfeo; o (3) el Marriott, ubicado en West Omaha a unos 100 metros de Borsheim’s, que está a veinte minutos en coche del centro. nosotros Habrá autobuses en el Marriott que saldrán a las 8:30 y 8:45 para la reunión y regresar después de que finalice. Charlie y yo siempre disfrutamos la reunión y esperamos que puedas hacerlo. hazlo. La calidad de nuestros accionistas se refleja en la Calidad de las preguntas que recibimos: nunca hemos asistido a una reunión anual. reunirse en cualquier lugar que presente un nivel tan alto y constante de Preguntas inteligentes relacionadas con el propietario. Un archivo adjunto a nuestro material de proxy explica cómo puede Obtenga la tarjeta que necesitará para la admisión a la reunión. con la tarjeta de admisión, adjuntaremos información sobre el estacionamiento Instalaciones ubicadas cerca del Orfeo. Si vas en coche, ven poco temprano. Los lotes cercanos se llenan rápidamente y es posible que tengas que caminar unas cuantas cuadras. Como siempre, tendremos autobuses para llevarlo a Nebraska Furniture. Mart y Borsheim después de la reunión y llevarte desde allí hasta hoteles del centro o el aeropuerto más tarde. Espero que me permitas Mucho tiempo para explorar completamente las atracciones de ambas tiendas. Aquellos que lleguen temprano pueden visitar Furniture Mart cualquier día del la semana; está abierto de 10 a.m. a 5:30 p.m. los sábados ydesde el mediodía hasta las 5:30 p.m. los domingos. Mientras esté allí, deténgase en See’s. Candy Cart y descubre por ti mismo por qué Charlie y yo somos buenos un poco más ancho de lo que éramos en 1972 cuando compramos See’s. Normalmente, Borsheim está cerrado los domingos, pero estará abierto durante accionistas y sus invitados desde el mediodía hasta las 6 p.m. el domingo abril 25. Charlie y yo estaremos presentes, luciendo nuestro joyero. lupas, y dispuesto a dar consejos sobre gemas a cualquiera que sea tonto. suficiente para escuchar. También estarán disponibles muchas Coca-Colas de cereza, Ver dulces y otras delicias menores. Espero que te unas a nosotros. Warren Buffett 1 de marzo de 1993 Presidente del Directorio
Conceptos mencionados
-Intrinsic Value -Book Value -Look-through Earnings -Float -Franchise -Economic Moat -Margin of Safety -Capital Allocation -Operating Earnings -Goodwill -Mr. Market
Empresas mencionadas
-Berkshire Hathaway -Coca-Cola -Gillette -GEICO -ABC -The Washington Post Company -Wells Fargo -Salomon Inc. -US Air -See’s Candies -General Dynamics -Freddie Mac -H.H. Brown