Carta aos Acionistas da Berkshire Hathaway - 2020| Year | Annual Percentage Change | |
|------------------------------------|----------------------------------------|------------------------------------| | Year | in Per-Share Market Value of Berkshire | in S&P 500 with Dividends Included | | 1965 | 49.5 | 10.0 | | 1966 | (3.4) | (11.7) | | 1967 | 13.3 | 30.9 | | 1968 | 77.8 | 11.0 | | 1969 | 19.4 | (8.4) | | 1970 | (4.6) | 3.9 | | 1971 | 80.5 | 14.6 | | 1972 | 8.1 | 18.9 | | 1973 | (2.5) | (14.8) | | 1974 | (48.7) | (26.4) | | 1975 | 2.5 | 37.2 | | 1976 | 129.3 | 23.6 | | 1977 | 46.8 | (7.4) | | 1978 | 14.5 | 6.4 | | 1979 | 102.5 | 18.2 | | 1980 | 32.8 | 32.3 | | 1981 | 31.8 | (5.0) | | 1982 | 38.4 | 21.4 | | 1983 | 69.0 | 22.4 | | 1984 | (2.7) | 6.1 | | 1985 | 93.7 | 31.6 | | 1986 | 14.2 | 18.6 | | 1987 | 4.6 | 5.1 | | 1988 | 59.3 | 16.6 | | 1989 | 84.6 | 31.7 | | 1990 | (23.1) | (3.1) | | 1991 | 35.6 | 30.5 | | 1992 | 29.8 | 7.6 | | 1993 | 38.9 | 10.1 | | 1994 | 25.0 | 1.3 | | 1995 | 57.4 | 37.6 | | 1996 | 6.2 | 23.0 | | 1997 | 34.9 | 33.4 | | 1998 | 52.2 | 28.6 | | 1999 | (19.9) | 21.0 | | 2000 | 26.6 | (9.1) | | 2001 | 6.5 | (11.9) | | 2002 | (3.8) | (22.1) | | 2003 | 15.8 | 28.7 | | 2004 | 4.3 | 10.9 | | 2005 | 0.8 | 4.9 | | 2006 | 24.1 | 15.8 | | 2007 | 28.7 | 5.5 | | 2008 | (31.8) | (37.0) | | 2009 | 2.7 | 26.5 | | 2010 | 21.4 | 15.1 | | 2011 | (4.7) | 2.1 | | 2012 | 16.8 | 16.0 | | 2013 | 32.7 | 32.4 | | 2014 | 27.0 | 13.7 | | 2015 | (12.5) | 1.4 | | 2016 | 23.4 | 12.0 | | 2017 | 21.9 | 21.8 | | 2018 | 2.8 | (4.4) | | 2019 | 11.0 | 31.5 | | 2020 | 2.4 | 18.4 | | Compounded Annual Gain - 1965-2020 | 20.0% | 10.2% | | Overall Gain - 1964-2020 | 2,810,526% | 23,454% |Nota: Os dados referem-se a anos civis com as seguintes exceções: 1965 e 1966, ano encerrado em 30/09; 1967, 15 meses encerrados em 31/12.
#BERKSHIRE HATHAWAY INC.
Aos Acionistas da Berkshire Hathaway Inc.:
A Berkshire lucrou US$ 42,5 bilhões em 2020, de acordo com os princípios contábeis geralmente aceitos (comumente chamados de “GAAP”). Os quatro componentes desse valor são 21,9 mil milhões de dólares de lucros operacionais, 4,9 mil milhões de dólares de ganhos de capital realizados, um ganho de 26,7 mil milhões de dólares de um aumento no montante de ganhos de capital líquidos não realizados que existem nas ações que detemos e, finalmente, uma perda de 11 mil milhões de dólares de uma redução no valor de algumas empresas subsidiárias e afiliadas que possuímos. Todos os itens são declarados após impostos.
Os lucros operacionais são os que mais contam, mesmo durante períodos em que não são o maior item em nosso total GAAP. Nosso foco na Berkshire é aumentar esse segmento de nossa receita e adquirir empresas grandes e bem situadas. No ano passado, porém, não atingimos nenhum dos objetivos: a Berkshire não fez aquisições consideráveis e os lucros operacionais caíram 9%. No entanto, aumentámos o valor intrínseco por acção da Berkshire através da retenção de lucros e da recompra de cerca de 5% das nossas acções.
Os dois componentes GAAP relativos a ganhos ou perdas de capital (realizados ou não realizados) flutuam caprichosamente de ano para ano, refletindo oscilações no mercado de ações. Quaisquer que sejam os números de hoje, Charlie Munger, meu parceiro de longa data, e eu acreditamos firmemente que, com o tempo, os ganhos de capital da Berkshire provenientes das suas participações de investimento serão substanciais.
Como já enfatizei muitas vezes, Charlie e eu vemos as participações de ações negociáveis da Berkshire – no final do ano no valor de 281 mil milhões de dólares – como um conjunto de negócios. Não controlamos as operações dessas empresas, mas partilhamos proporcionalmente na sua prosperidade a longo prazo. Do ponto de vista contabilístico, contudo, a nossa parte dos seus ganhos não está incluída nos rendimentos da Berkshire. Em vez disso, apenas o que essas investidas nos pagam em dividendos é registado nos nossos livros. De acordo com os GAAP, as enormes somas que as empresas investidas retêm em nosso nome tornam-se invisíveis.O que está fora da vista, no entanto, não deve ser esquecido: esses lucros retidos não registados estão geralmente a criar valor – muito valor – para a Berkshire. As investidas utilizam os recursos retidos para expandir seus negócios, fazer aquisições, saldar dívidas e, muitas vezes, recomprar suas ações (um ato que aumenta nossa participação em seus ganhos futuros). Como salientamos nestas páginas no ano passado, os lucros retidos impulsionaram os negócios americanos ao longo da história do nosso país. O que funcionou para Carnegie e Rockefeller funcionou, ao longo dos anos, também para milhões de acionistas.
É claro que algumas das nossas empresas investidas irão decepcionar, acrescentando pouco ou nada ao valor da sua empresa através da retenção de lucros. Mas outros irão entregar em excesso, alguns de forma espetacular. No total, esperamos que a nossa parte da enorme pilha de lucros retidos pelos negócios não controlados da Berkshire (o que outros chamariam a nossa carteira de ações) acabe por nos proporcionar um montante igual ou superior de ganhos de capital. Ao longo do nosso mandato de 56 anos, essa expectativa foi atendida.
O componente final do nosso valor GAAP – aquela horrível depreciação de 11 mil milhões de dólares – é quase inteiramente a quantificação de um erro que cometi em 2016. Nesse ano, a Berkshire comprou a Precision Castparts (“PCC”) e paguei demasiado pela empresa.
Ninguém me enganou de forma alguma – eu estava simplesmente muito otimista quanto ao potencial de lucro normalizado do PCC. No ano passado, o meu erro de cálculo foi revelado por desenvolvimentos adversos em toda a indústria aeroespacial, a mais importante fonte de clientes da PCC.
Ao adquirir a PCC, a Berkshire comprou uma excelente empresa – a melhor no seu ramo. Mark Donegan, CEO da PCC, é um gerente apaixonado que consistentemente investe no negócio a mesma energia que fazia antes de comprá-lo. Temos sorte de tê-lo comandando as coisas.
Acredito que estava certo ao concluir que a PCC iria, ao longo do tempo, obter bons retornos sobre os activos tangíveis líquidos utilizados nas suas operações. Eu estava errado, porém, ao avaliar o valor médio dos ganhos futuros e, conseqüentemente, errado no meu cálculo do preço adequado a pagar pelo negócio.
PCC está longe de ser meu primeiro erro desse tipo. Mas é um grande problema.
Duas cordas para o nosso arcoA Berkshire é frequentemente rotulada como conglomerado, um termo negativo aplicado a holdings que possuem uma miscelânea de negócios não relacionados. E, sim, isso descreve a Berkshire – mas apenas em parte. Para entender como e por que diferimos do conglomerado protótipo, vamos rever um pouco de história.
Com o tempo, os conglomerados geralmente se limitaram a comprar empresas na sua totalidade. Essa estratégia, no entanto, trouxe dois problemas principais. Um deles era insolúvel: a maioria das empresas verdadeiramente excelentes não tinha interesse em que alguém assumisse o controle. Consequentemente, os conglomerados ávidos por negócios tiveram de se concentrar em empresas moderadas que careciam de forças competitivas importantes e duradouras. Aquele não era um grande lago para pescar.
Além disso, à medida que os conglomerados mergulhavam neste universo de negócios medíocres, viam-se muitas vezes obrigados a pagar prémios de “controlo” espantosos para capturar a sua presa. Os aspirantes a conglomerados sabiam a resposta para este problema de “pagamento excessivo”: precisavam simplesmente de fabricar as suas próprias ações extremamente sobrevalorizadas que pudessem ser usadas como “moeda” para aquisições dispendiosas. (“Vou pagar a você US$ 10 mil pelo seu cachorro, dando a você dois dos meus gatos de US$ 5 mil.”)
Muitas vezes, as ferramentas para promover a sobrevalorização das ações de um conglomerado envolviam técnicas promocionais e manobras contabilísticas “imaginativas” que eram, na melhor das hipóteses, enganosas e que por vezes ultrapassavam os limites da fraude. Quando estes truques foram “bem-sucedidos”, o conglomerado empurrou as suas próprias ações para, digamos, 3x o seu valor comercial, a fim de oferecer ao alvo 2x o seu valor.
As ilusões de investimento podem continuar por um tempo surpreendentemente longo. Wall Street adora as taxas que a realização de negócios gera, e a imprensa adora as histórias que os promotores coloridos fornecem. A certa altura, também, o aumento do preço de uma ação promovida pode tornar-se ele próprio a “prova” de que uma ilusão é realidade.
Eventualmente, é claro, a festa termina, e muitos “imperadores” empresariais ficam sem roupas. A história financeira está repleta de nomes de conglomerados famosos que foram inicialmente aclamados como génios empresariais por jornalistas, analistas e banqueiros de investimento, mas cujas criações acabaram como ferros-velhos empresariais.
Os conglomerados conquistaram sua terrível reputação.
*******Charlie e eu queremos que nosso conglomerado possua a totalidade ou parte de um grupo diversificado de empresas com boas características econômicas e bons gestores. Contudo, se a Berkshire controla estes negócios não é importante para nós.
Levei um tempo para ficar esperto. Mas Charlie – e também a minha luta de 20 anos com a operação têxtil que herdei na Berkshire – finalmente convenceu-me de que possuir uma parte não controlada de um negócio maravilhoso é mais lucrativo, mais agradável e muito menos trabalhoso do que lutar com 100% de uma empresa marginal.
Por essas razões, nosso conglomerado continuará sendo um conjunto de empresas controladas e não controladas. Charlie e eu simplesmente aplicaremos seu capital naquilo que acreditamos fazer mais sentido, com base nas forças competitivas duradouras de uma empresa, nas capacidades e características de sua gestão e no preço.
Se essa estratégia exigir pouco ou nenhum esforço da nossa parte, tanto melhor. Em contraste com o sistema de pontuação utilizado em competições de mergulho, você não recebe pontos em empreendimentos comerciais por “grau de dificuldade”. Além disso, como advertiu Ronald Reagan: “Diz-se que o trabalho árduo nunca matou ninguém, mas pergunto: porquê arriscar?”
As joias da família e como aumentamos sua participação nessas joias
Na página A-1 listamos as subsidiárias da Berkshire, uma miscelânea de empresas que empregavam 360 mil pessoas no final do ano. Você pode ler muito mais sobre essas operações controladas no 10-K que preenche o final deste relatório. Nossas principais posições em empresas que possuímos parcialmente e não controlamos estão listadas na página 7 desta carta. Esse portfólio de negócios também é grande e diversificado.
A maior parte do valor da Berkshire, contudo, reside em quatro empresas, três controladas e uma na qual temos apenas uma participação de 5,4%. Todos os quatro são joias.
A maior em valor é a nossa operação de seguros de propriedades/acidentes, que há 53 anos tem sido o núcleo da Berkshire. Nossa família de seguradoras é única no ramo de seguros. O mesmo acontece com seu gerente, Ajit Jain, que ingressou na Berkshire em 1986.No geral, a frota de seguros opera com muito mais capital do que qualquer um dos seus concorrentes em todo o mundo. Essa solidez financeira, juntamente com o enorme fluxo de dinheiro que a Berkshire recebe anualmente dos seus negócios não relacionados com seguros, permite às nossas companhias de seguros seguir com segurança uma estratégia de investimento com elevado capital, não viável para a esmagadora maioria das seguradoras. Esses concorrentes, tanto por razões regulamentares como de notação de crédito, devem concentrar-se nas obrigações.
E títulos não são o lugar para se estar hoje em dia. Dá para acreditar que o rendimento recentemente disponível de uma obrigação do Tesouro dos EUA a 10 anos – o rendimento era de 0,93% no final do ano – caiu 94% em relação ao rendimento de 15,8% disponível em Setembro de 1981? Em certos países grandes e importantes, como a Alemanha e o Japão, os investidores obtêm um retorno negativo sobre triliões de dólares de dívida soberana. Os investidores de rendimento fixo em todo o mundo – sejam fundos de pensões, companhias de seguros ou reformados – enfrentam um futuro sombrio.
Algumas seguradoras, bem como outros investidores em obrigações, poderão tentar aproveitar os retornos patéticos agora disponíveis, transferindo as suas compras para obrigações garantidas por mutuários instáveis. Os empréstimos arriscados, contudo, não são a resposta para taxas de juro inadequadas. Há três décadas, a outrora poderosa indústria de poupanças e empréstimos destruiu-se, em parte por ignorar essa máxima.
A Berkshire beneficia agora de 138 mil milhões de dólares em seguros “flutuantes” – fundos que não nos pertencem, mas que, no entanto, são nossos para serem aplicados, seja em obrigações, ações ou equivalentes de dinheiro, como títulos do Tesouro dos EUA. O Float tem algumas semelhanças com os depósitos bancários: os fluxos de caixa entram e saem diariamente para as seguradoras, com o total que elas detêm mudando muito pouco. A enorme soma detida pela Berkshire provavelmente permanecerá perto do seu nível actual durante muitos anos e, numa base cumulativa, não tem tido custos para nós. Esse resultado feliz, claro, pode mudar – mas, com o tempo, gosto das nossas probabilidades.
Expliquei repetidamente – alguns diriam interminavelmente – a nossa operação de seguros nas minhas cartas anuais para vocês. Portanto, este ano pedirei aos novos acionistas que desejam saber mais sobre nosso negócio de seguros e “flutuar” que leiam a seção pertinente do relatório de 2019, reimpressa na página A-2. É importante que você compreenda os riscos, bem como as oportunidades, existentes em nossas atividades seguradoras.O nosso segundo e terceiro activos mais valiosos – é praticamente uma questão neste momento – são a propriedade de 100% da BNSF pela Berkshire, a maior ferrovia da América medida pelo volume de carga, e a nossa propriedade de 5,4% da Apple. E em quarto lugar está a nossa participação de 91% na Berkshire Hathaway Energy (“BHE”). O que temos aqui é um negócio de serviços públicos muito incomum, cujos lucros anuais cresceram de US$ 122 milhões para US$ 3,4 bilhões durante nossos 21 anos de propriedade.
Terei mais a dizer sobre a BNSF e a BHE mais adiante nesta carta. Por agora, no entanto, gostaria de me concentrar numa prática que a Berkshire utilizará periodicamente para aumentar o seu interesse tanto nas suas “Quatro Grandes” como nos muitos outros activos que a Berkshire possui.
No ano passado, demonstrámos o nosso entusiasmo pela expansão das propriedades da Berkshire, recomprando o equivalente a 80.998 ações “A”, gastando 24,7 mil milhões de dólares no processo. Essa ação aumentou a sua participação em todos os negócios da Berkshire em 5,2%, sem exigir que você sequer tocasse na sua carteira.
Seguindo os critérios que Charlie e eu recomendamos há muito tempo, fizemos essas compras porque acreditávamos que ambas aumentariam o valor intrínseco por ação para os acionistas continuados e deixariam a Berkshire com fundos mais do que suficientes para quaisquer oportunidades ou problemas que pudesse encontrar.
De forma alguma pensamos que as ações da Berkshire devam ser recompradas simplesmente por qualquer preço. Enfatizo esse ponto porque os CEO americanos têm um histórico embaraçoso de dedicar mais fundos das empresas a recompras quando os preços subiram do que quando despencaram. Nossa abordagem é exatamente inversa.
O investimento da Berkshire na Apple ilustra vividamente o poder das recompras. Começamos a comprar ações da Apple no final de 2016 e, no início de julho de 2018, detínhamos pouco mais de um bilhão de ações da Apple (ajustadas pelo desdobramento). Dito isto, estou a referir-me ao investimento mantido na conta geral da Berkshire e a excluir uma participação muito pequena e gerida separadamente de ações da Apple que foi posteriormente vendida. Quando finalizamos nossas compras em meados de 2018, a conta geral da Berkshire detinha 5,2% da Apple.
Nosso custo para essa participação foi de US$ 36 bilhões. Desde então, ambos desfrutamos de dividendos regulares, numa média de cerca de 775 milhões de dólares anuais, e também – em 2020 – embolsamos mais 11 mil milhões de dólares com a venda de uma pequena parte da nossa posição.Apesar dessa venda – voila! – A Berkshire agora possui 5,4% da Apple. Esse aumento não teve custos para nós, pois ocorreu porque a Apple recomprou continuamente as suas ações, diminuindo assim substancialmente o número que agora tem em circulação.
Mas isso está longe de ser todas as boas notícias. Como também recompramos ações da Berkshire durante os dois anos e meio, você agora possui indiretamente 10% a mais dos ativos e lucros futuros da Apple do que possuía em julho de 2018.
Esta dinâmica agradável continua. A Berkshire recomprou mais ações desde o final do ano e é provável que reduza ainda mais o seu número de ações no futuro. A Apple também declarou publicamente a intenção de recomprar suas ações. À medida que estas reduções ocorrerem, os acionistas da Berkshire não só deterão um maior interesse no nosso grupo segurador e na BNSF e BHE, mas também verão a sua propriedade indireta da Apple aumentar.
A matemática das recompras desaparece lentamente, mas pode ser poderosa ao longo do tempo. O processo oferece uma maneira simples para os investidores possuírem uma parcela cada vez maior de negócios excepcionais.
E como a sensual Mae West nos assegurou: “Uma coisa boa demais pode ser… maravilhosa”.
Investimentos
Abaixo listamos nossos quinze investimentos em ações ordinárias que no final do ano eram nossos maiores em valor de mercado. Excluímos a nossa participação na Kraft Heinz – 325.442.152 ações – porque a Berkshire faz parte de um grupo de controlo e, portanto, deve contabilizar esse investimento utilizando o método de “capital próprio”. Em seu balanço, a Berkshire apresenta a participação da Kraft Heinz em um valor GAAP de US$ 13,3 bilhões, um valor que representa a participação da Berkshire no patrimônio líquido auditado da Kraft Heinz em 31 de dezembro de 2020. Observe, porém, que o valor de mercado de nossas ações naquela data era de apenas US$ 11,3 bilhões.| Ações* | Empresa | Percentual de propriedade da empresa | Custo** | Mercado (em milhões) | |---------------|----------------------------------------------------------|-----------------------------|-----------|----------------------| | 25.533.082 | | 1.4 | US$ 2.333 | US$ 2.736 | | 151.610.700 | Empresa American Express | 18,8 | 1.287 | 18.331 | | 907.559.761 | | 5.4 | 31.089 | 120.424 | | 1.032.852.006 | Banco da América Corp. | 11,9 | 14.631 | 31.306 | | 66.835.615 | O Banco de Nova York Mellon Corp. | 7,5 | 2.918 | 2.837 | | 225.000.000 | BYD Co. 8.2 | 232 | 5.897 | | 5.213.461 | Carta Comunicações, Inc. | 2.7 | 904 | 3.449 | | 48.498.965 | Corporação Chevron | 2,5 | 4.024 | 4.096 | | 400.000.000 | A Companhia Coca-Cola | 9.3 | 1.299 | 21.936 | | 52.975.000 | Empresa General Motors | 3.7 | 1.616 | 2.206 | | 81.304.200 | Corporação Itochu | 5.1 | 1.862 | 2.336 | | 28.697.435 | Merck & Co., Inc. | 1.1 | 2.390 | 2.347 | | 24.669.778 | Corporação Moody’s | 13.2 | 248 | 7.160 | | 148.176.166 | Banco dos EUA | 9,8 | 5.638 | 6.904 | | 146.716.496 | Verizon Communications Inc. 3.5 | 8.691 | 8.620 | | | Outros*** | | 29.458 | 40.585 | | | Total de investimentos em ações realizados no mercado | | US$ 108.620 | US$ 281.170 |$ ^{*} $ Exclui ações detidas por fundos de pensão de subsidiárias da Berkshire.
*** Este é o nosso preço de compra real e também a nossa base tributária.
*** Inclui um investimento de US$ 10 bilhões na Occidental Petroleum, consistindo em ações preferenciais e warrants para comprar ações ordinárias, uma combinação agora avaliada em US$ 9 bilhões.
Um conto de duas cidades
Histórias de sucesso são abundantes em toda a América. Desde o nascimento do nosso país, indivíduos com uma ideia, ambição e muitas vezes apenas uma ninharia de capital tiveram um sucesso além dos seus sonhos, criando algo novo ou melhorando a experiência do cliente com algo antigo.
Charlie e eu viajamos por todo o país para nos juntar a muitos desses indivíduos ou às suas famílias. Na Costa Oeste, iniciamos a rotina em 1972 com a compra da See’s Candy. A full century ago, Mary See set out to deliver an age-old product that she had reinvented with special recipes. Added to her business plan were quaint stores staffed by friendly salespeople. Her first small outlet in Los Angeles eventually led to several hundred shops, spread throughout the West.
Hoje, as criações da Sra. See continuam a encantar os clientes, ao mesmo tempo que proporcionam emprego vitalício para milhares de mulheres e homens. Berkshire’s job is simply not to meddle with the company’s success. Quando uma empresa fabrica e distribui um produto de consumo não essencial, o cliente é o chefe. And, after 100 years, the customer’s message to Berkshire remains clear: “Don’t mess with my candy.” (O site é https://www.sees.com/; experimente o quebradiço de amendoim.)
Vamos atravessar o continente até Washington, D.C. Em 1936, Leo Goodwin, juntamente com a sua esposa, Lillian, convenceram-se de que o seguro automóvel – um produto padronizado habitualmente adquirido a agentes – poderia ser vendido diretamente a um preço muito mais baixo. Armed with $100,000, the pair took on giant insurers possessing 1,000 times or more their capital. Government Employees Insurance Company (later shortened to GEICO) was on its way.
By luck, I was exposed to the company’s potential a full 70 years ago. It instantly became my first love (of an investment sort). Você conhece o resto da história: a Berkshire acabou se tornando proprietária 100% da GEICO, que aos 84 anos de idade está constantemente ajustando – mas não mudando – a visão de Leo e Lillian.There has been, however, a change in the company’s size. In 1937, its first full year of operation, GEICO did $238,288 of business. No ano passado, o valor foi de US$ 35 bilhões.
Hoje, com grande parte das finanças, dos meios de comunicação, do governo e da tecnologia localizados em zonas costeiras, é fácil ignorar os muitos milagres que ocorrem na América Central. Let’s focus on two communities that provide stunning illustrations of the talent and ambition existing throughout our country.
Você não ficará surpreso se eu começar com Omaha.
Em 1940, Jack Ringwalt, formado pela Central High School de Omaha (a alma mater também de Charlie, meu pai, minha primeira esposa, nossos três filhos e dois netos), decidiu abrir uma seguradora de propriedades/acidentes financiada por US$ 125 mil em capital.
O sonho de Jack era absurdo, exigindo que a sua operação insignificante – algo pomposamente baptizada como Indemnização Nacional – competisse com seguradoras gigantes, todas elas operando com capital abundante. Additionally, those competitors were solidly entrenched with nationwide networks of well-funded and long-established local agents. De acordo com o plano de Jack, a National Indemnity, ao contrário da GEICO, utilizaria quaisquer agências destinadas a aceitá-la e, consequentemente, não desfrutaria de nenhuma vantagem de custo na aquisição de negócios. To overcome those formidable handicaps, National Indemnity focused on “odd-ball” risks, which were deemed unimportant by the “big boys.” E, improvável, a estratégia deu certo.
Jack was honest, shrewd, likeable and a bit quirky. Em particular, ele não gostava dos reguladores. Quando periodicamente ficava irritado com a supervisão deles, sentia vontade de vender sua empresa.
Felizmente, eu estava por perto em uma dessas ocasiões. Jack liked the idea of joining Berkshire, and we made a deal in 1967, taking all of 15 minutes to reach a handshake. Nunca pedi uma auditoria.
Hoje a National Indemnity é a única empresa no mundo preparada para segurar certos riscos gigantescos. E, sim, continua sediada em Omaha, a poucos quilômetros da sede da Berkshire.Ao longo dos anos, adquirimos quatro empresas adicionais de famílias de Omaha, sendo a mais conhecida Nebraska Furniture Mart (“NFM”). A fundadora da empresa, Rose Blumkin (“Sra. B”), chegou a Seattle em 1915 como emigrante russa, incapaz de ler ou falar inglês. Ela se estabeleceu em Omaha vários anos depois e em 1936 economizou US$ 2.500 para abrir uma loja de móveis.
Os concorrentes e fornecedores ignoraram-na e, durante algum tempo, o seu julgamento pareceu correto: a Segunda Guerra Mundial paralisou o seu negócio e, no final do ano de 1946, o património líquido da empresa tinha crescido para apenas 72.264 dólares. O dinheiro, tanto na caixa registradora quanto no depósito, totalizou US$ 50 (isso não é um erro de digitação).
Um trunfo inestimável, no entanto, não foi registrado nos números de 1946: Louie Blumkin, o único filho da Sra. B, voltou à loja depois de quatro anos no Exército dos EUA. Louie lutou na praia de Omaha, na Normandia, após a invasão do Dia D, ganhou um Purple Heart pelos ferimentos sofridos na Batalha do Bulge e finalmente voltou para casa em novembro de 1945.
Depois que a Sra. B e Louie se reuniram, não houve como parar o NFM. Movidos pelo sonho, mãe e filho trabalharam dias, noites e finais de semana. O resultado foi um milagre no varejo.
Em 1983, a dupla havia criado um negócio no valor de US$ 60 milhões. Naquele ano, no meu aniversário, a Berkshire comprou 80% da NFM, novamente sem auditoria. Contei com membros da família Blumkin para administrar o negócio; a terceira e quarta gerações fazem isso hoje. Deve-se notar que a Sra. B trabalhou diariamente até os 103 anos – uma idade de aposentadoria ridiculamente prematura, conforme julgado por Charlie e por mim.
A NFM agora possui as três maiores lojas de móveis domésticos dos EUA. Cada uma estabeleceu um recorde de vendas em 2020, feito alcançado apesar do fechamento das lojas da NFM por mais de seis semanas por causa do COVID-19.
Um pós-roteiro desta história diz tudo: quando a grande família da Sra. B se reunia para as refeições de feriado, ela sempre pedia que cantassem uma música antes de comer. Sua seleção nunca variou: “God Bless America” de Irving Berlin.
*******
Vamos seguir um pouco para o leste, para Knoxville, a terceira maior cidade do Tennessee. Lá, a Berkshire detém a propriedade de duas empresas notáveis – Clayton Homes (100% de propriedade) e Pilot Travel Centres (38% de propriedade agora, mas rumo a 80% em 2023).
Cada empresa foi fundada por um jovem que se formou na Universidade do Tennessee e permaneceu em Knoxville. Nenhum deles tinha uma quantidade significativa de capital nem pais ricos.Mas e daí? Hoje, Clayton e Pilot têm, cada um, ganhos anuais antes de impostos de mais de US$ 1 bilhão. Juntos, eles empregam cerca de 47.000 homens e mulheres.
Jim Clayton, depois de vários outros empreendimentos comerciais, fundou a Clayton Homes com poucos recursos em 1956, e “Big Jim” Haslam iniciou o que se tornou o Pilot Travel Centers em 1958, comprando um posto de gasolina por US$ 6.000. Mais tarde, cada um dos homens trouxe para o negócio um filho com a mesma paixão, valores e inteligência do pai. Às vezes há uma magia nos genes.
“Big Jim” Haslam, agora com 90 anos, escreveu recentemente um livro inspirador no qual relata como o filho de Jim Clayton, Kevin, incentivou os Haslam a vender uma grande parte da Pilot para a Berkshire. Todo varejista sabe que clientes satisfeitos são os melhores vendedores de uma loja. Isso também é verdade quando as empresas estão mudando de mãos.
[\begin{alinhado}&
Da próxima vez que você sobrevoar Knoxville ou Omaha, tire o chapéu para os Claytons, Haslams e Blumkins, bem como para o exército de empreendedores de sucesso que povoam todas as partes do nosso país. Estes construtores precisavam do quadro de prosperidade da América – uma experiência única quando foi elaborado em 1789 – para alcançar o seu potencial. Por sua vez, a América precisava de cidadãos como Jim C., Jim H., Mrs. B e Louie para realizar os milagres que os nossos pais fundadores procuravam.
Hoje, muitas pessoas criam milagres semelhantes em todo o mundo, criando uma propagação de prosperidade que beneficia toda a humanidade. Nos seus breves 232 anos de existência, contudo, não houve nenhuma incubadora para libertar o potencial humano como a América. Apesar de algumas interrupções graves, o progresso económico do nosso país tem sido impressionante.
Além disso, mantemos a nossa aspiração constitucional de nos tornarmos “uma união mais perfeita”. O progresso nesta frente tem sido lento, desigual e muitas vezes desanimador. No entanto, avançamos e continuaremos a fazê-lo.
Nossa conclusão inabalável: nunca aposte contra a América.
A Parceria Berkshire
A Berkshire é uma empresa de Delaware e nossos diretores devem seguir as leis do estado. Entre eles está a exigência de que os membros do conselho ajam no melhor interesse da empresa e de seus acionistas. Nossos diretores abraçam essa doutrina.Além disso, é claro, os diretores da Berkshire desejam que a empresa encante os seus clientes, desenvolva e recompense os talentos dos seus 360.000 associados, tenha um comportamento honrado com os credores e seja considerada um bom cidadão das muitas cidades e estados em que operamos. Valorizamos esses quatro importantes círculos eleitorais.
Nenhum destes grupos, contudo, tem direito a voto na determinação de questões como dividendos, orientação estratégica, seleção de CEO ou aquisições e desinvestimentos. Responsabilidades como estas recaem exclusivamente sobre os diretores da Berkshire, que devem representar fielmente os interesses de longo prazo da empresa e dos seus proprietários.
Além dos requisitos legais, Charlie e eu sentimos uma obrigação especial para com os muitos acionistas individuais da Berkshire. Um pouco de história pessoal pode ajudá-lo a compreender o nosso apego incomum e como ele molda o nosso comportamento.
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Antes dos meus anos na Berkshire, geri dinheiro para muitas pessoas através de uma série de parcerias, as três primeiras formadas em 1956. Com o passar do tempo, a utilização de múltiplas entidades tornou-se difícil e, em 1962, fundimos 12 parcerias numa única unidade, Buffett Partnership Ltd.
Naquele ano, praticamente todo o meu dinheiro, e também o da minha esposa, havia sido investido junto com os fundos dos meus muitos sócios limitados. Não recebi salário nem honorários. Em vez disso, como sócio comanditado, fui compensado pelos meus sócios comanditários somente depois que eles obtiveram retornos acima de um limite anual de 6%. Se os retornos não atingissem esse nível, o défice seria transferido para a minha parte nos lucros futuros. (Felizmente, isso nunca aconteceu: os retornos da parceria sempre ultrapassaram o “bogey” de 6%.) Com o passar dos anos, grande parte dos recursos dos meus pais, irmãos, tias, tios, primos e sogros foram investidos na parceria.
Charlie formou sua sociedade em 1962 e operou tanto quanto eu. Nenhum de nós tinha investidores institucionais e muito poucos dos nossos parceiros eram financeiramente sofisticados. As pessoas que aderiram aos nossos empreendimentos simplesmente confiaram em nós para tratarmos o seu dinheiro como tratamos o nosso. Estes indivíduos – intuitivamente ou confiando no conselho de amigos – concluíram corretamente que Charlie e eu tínhamos uma aversão extrema à perda permanente de capital e que não teríamos aceitado o seu dinheiro a menos que esperássemos fazer razoavelmente bem com ele.Tropecei na gestão empresarial depois que a BPL adquiriu o controle da Berkshire em 1965. Mais tarde ainda, em 1969, decidimos dissolver a BPL. Após o final do ano, a parceria distribuiu, proporcionalmente, todo o seu dinheiro junto com três ações, sendo a maior em valor a participação de 70,5% da BPL na Berkshire.
Enquanto isso, Charlie encerrou sua operação em 1977. Entre os ativos que ele distribuiu aos sócios estava uma grande participação na Blue Chip Stamps, uma empresa que sua sociedade, a Berkshire e eu controlávamos conjuntamente. A Blue Chip também estava entre as três ações que minha sociedade distribuiu após sua dissolução.
Em 1983, a Berkshire e a Blue Chip fundiram-se, expandindo assim a base de acionistas registrados da Berkshire de 1.900 para 2.900. Charlie e eu queríamos que todos – acionistas antigos, novos e potenciais – estivessem na mesma página.
Portanto, o relatório anual de 1983 – antecipadamente – expôs os “principais princípios empresariais” da Berkshire. O primeiro princípio começava: “Embora a nossa forma seja corporativa, a nossa atitude é de parceria”. Isso definiu nosso relacionamento em 1983; isso o define hoje. Charlie e eu – e também os nossos diretores – acreditamos que esta máxima servirá bem à Berkshire durante muitas décadas futuras.
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A propriedade da Berkshire agora reside em cinco grandes “baldes”, um deles ocupado por mim como uma espécie de “fundador”. Esse balde certamente se esvaziará, pois as ações que possuo são distribuídas anualmente para diversas instituições filantrópicas.
Dois dos quatro baldes restantes são preenchidos por investidores institucionais, cada um lidando com o dinheiro de outras pessoas. No entanto, é aí que termina a semelhança entre esses grupos: os seus procedimentos de investimento não poderiam ser mais diferentes.
Num mesmo grupo institucional estão os fundos de índice, um segmento grande e em expansão do mundo dos investimentos. Esses fundos simplesmente imitam o índice que acompanham. O favorito dos investidores em índices é o S&P 500, do qual a Berkshire faz parte. Deve-se enfatizar que os fundos de índice possuem ações da Berkshire simplesmente porque são obrigados a fazê-lo. Estão no piloto automático, comprando e vendendo apenas para fins de “ponderação”.No outro grupo institucional estão os profissionais que gerem o dinheiro dos seus clientes, quer esses fundos pertençam a indivíduos ricos, universidades, reformados ou quem quer que seja. Estes gestores profissionais têm o mandato de transferir fundos de um investimento para outro com base no seu julgamento quanto à avaliação e às perspectivas. Essa é uma ocupação honrosa, embora difícil.
Estamos felizes em trabalhar para este grupo “ativo”, enquanto eles procuram um lugar melhor para aplicar os fundos da sua clientela. Alguns gestores, com certeza, têm um foco no longo prazo e negociam com pouca frequência. Outros usam computadores com algoritmos que podem direcionar a compra ou venda de ações em um nanossegundo. Alguns investidores profissionais irão e virão com base nos seus julgamentos macroeconómicos.
Nosso quarto grupo consiste em acionistas individuais que operam de maneira semelhante aos gestores institucionais ativos que acabei de descrever. Estes proprietários, compreensivelmente, pensam nas suas ações da Berkshire como uma possível fonte de fundos quando veem outro investimento que os entusiasma. Não discordamos dessa atitude, que é semelhante à forma como encaramos algumas das ações que possuímos na Berkshire.
Dito isto, Charlie e eu seríamos menos que humanos se não sentíssemos uma afinidade especial com o nosso quinto grupo: os mais de um milhão de investidores individuais que simplesmente confiam em nós para representar os seus interesses, seja o que for que o futuro possa trazer. Eles se juntaram a nós sem intenção de sair, adotando uma mentalidade semelhante à dos nossos parceiros originais. Na verdade, muitos investidores dos nossos anos de parceria, e/ou seus descendentes, continuam a ser proprietários substanciais da Berkshire.
Um protótipo desses veteranos é Stan Truhlsen, um oftalmologista alegre e generoso de Omaha, além de amigo pessoal, que completou 100 anos em 13 de novembro de 2020. Em 1959, Stan, junto com outros 10 jovens médicos de Omaha, formaram uma parceria comigo. Os documentos rotularam criativamente seu empreendimento como Emdee, Ltd. Anualmente, eles se juntavam a mim e minha esposa para um jantar comemorativo em nossa casa.
Quando a nossa sociedade distribuiu as suas ações da Berkshire em 1969, todos os médicos mantiveram as ações que receberam. Talvez eles não conhecessem os meandros dos investimentos ou da contabilidade, mas sabiam que na Berkshire seriam tratados como sócios.Dois dos camaradas de Stan de Emdee estão agora na casa dos 90 anos e continuam a deter ações da Berkshire. A surpreendente durabilidade deste grupo – juntamente com o facto de Charlie e eu termos 97 e 90 anos, respetivamente – levanta uma questão interessante: Será que a propriedade da Berkshire promove a longevidade?
A incomum e valiosa família de acionistas individuais da Berkshire pode contribuir para a sua compreensão da nossa relutância em cortejar analistas de Wall Street e investidores institucionais. Já temos os investidores que queremos e não pensamos que eles, no geral, seriam melhorados através de substituições.
Existem apenas alguns assentos – isto é, ações em circulação – disponíveis para propriedade da Berkshire. E gostamos muito das pessoas que já os ocupam.
É claro que ocorrerá alguma rotatividade de “parceiros”. Charlie e eu esperamos, entretanto, que seja mínimo. Quem, afinal, busca uma mudança rápida nos amigos, nos vizinhos ou no casamento?
Em 1958, Phil Fisher escreveu um livro excelente sobre investimentos. Nele, ele fez uma analogia entre administrar uma empresa pública e administrar um restaurante. Se você procura lanchonetes, disse ele, pode atrair uma clientela e prosperar com hambúrgueres servidos com Coca-Cola ou culinária francesa acompanhada de vinhos exóticos. Mas você não deve, alertou Fisher, mudar caprichosamente de um para outro: sua mensagem para clientes em potencial deve ser consistente com o que eles encontrarão ao entrar em suas instalações.
Na Berkshire, servimos hambúrgueres e Coca-Cola há 56 anos. Valorizamos a clientela que esta tarifa atraiu.
As dezenas de milhões de outros investidores e especuladores nos Estados Unidos e noutros lugares têm uma grande variedade de opções de ações que se adaptam aos seus gostos. Eles encontrarão CEOs e gurus do mercado com ideias atraentes. Se quiserem preços-alvo, lucros geridos e “histórias”, não lhes faltarão pretendentes. Os “técnicos” irão instruí-los com segurança sobre o que algumas oscilações em um gráfico pressagiam para o próximo movimento de uma ação. Os apelos à ação nunca irão parar.
Muitos desses investidores, devo acrescentar, terão um bom desempenho. Afinal, a propriedade de ações é, em grande parte, um jogo de “soma positiva”. Na verdade, um macaco paciente e sensato, que constrói uma carteira atirando 50 dardos num quadro que lista todos os S&P 500, irá – com o tempo – desfrutar de dividendos e ganhos de capital, desde que nunca se sinta tentado a fazer alterações nas suas “seleções” originais.Ativos produtivos como fazendas, imóveis e, sim, propriedade de empresas produzem riqueza – em grande quantidade. A maioria dos proprietários dessas propriedades será recompensada. Basta a passagem do tempo, a calma interior, a ampla diversificação e a minimização de transações e taxas. Ainda assim, os investidores nunca devem esquecer que as suas despesas são o rendimento de Wall Street. E, ao contrário do meu macaco, os Wall Streeters não trabalham por amendoins.
Quando as vagas forem abertas na Berkshire – e esperamos que sejam poucas – queremos que sejam ocupadas por recém-chegados que entendam e desejem o que oferecemos. Após décadas de gestão, Charlie e eu continuamos incapazes de prometer resultados. No entanto, podemos e comprometemo-nos a tratá-los como parceiros.
E o mesmo acontecerá com os nossos sucessores.
Um número da Berkshire que pode surpreendê-lo
Recentemente, tomei conhecimento de um facto sobre a nossa empresa de que nunca tinha suspeitado: a Berkshire possui activos fixos tangíveis sediados nos Estados Unidos – o tipo de activos que constituem a “infra-estrutura empresarial” do nosso país – com uma avaliação GAAP superior à quantia detida por qualquer outra empresa dos EUA. O custo depreciado destes “activos fixos” domésticos pela Berkshire é de 154 mil milhões de dólares. O próximo na lista é a AT&T, com ativos fixos tangíveis de US$ 127 bilhões.
A nossa liderança na propriedade de activos fixos, devo acrescentar, não assinala, por si só, um triunfo do investimento. Os melhores resultados ocorrem em empresas que necessitam de activos mínimos para conduzir negócios com margens elevadas – e oferecem bens ou serviços que irão expandir o seu volume de vendas com apenas pequenas necessidades de capital adicional. Na verdade, possuímos algumas destas empresas excepcionais, mas elas são relativamente pequenas e, na melhor das hipóteses, crescem lentamente.
As empresas com muitos ativos, no entanto, podem ser bons investimentos. Na verdade, estamos muito satisfeitos com os nossos dois gigantes – BNSF e BHE: Em 2011, o primeiro ano completo de propriedade da Berkshire na BNSF, as duas empresas obtiveram lucros combinados de 4,2 mil milhões de dólares. Em 2020, um ano difícil para muitas empresas, a dupla faturou US$ 8,3 bilhões.
A BNSF e a BHE exigirão grandes despesas de capital nas próximas décadas. A boa notícia é que ambos provavelmente proporcionarão retornos adequados sobre o investimento incremental.Vejamos primeiro o BNSF. Sua ferrovia transporta cerca de 15% de todas as toneladas-milhas não locais (uma tonelada de carga movimentada por uma milha) de mercadorias que circulam nos Estados Unidos, seja por trem, caminhão, oleoduto, barcaça ou aeronave. Por uma margem significativa, as cargas da BNSF superam as de qualquer outra transportadora.
A história das ferrovias americanas é fascinante. Após cerca de 150 anos de construção frenética, trapaça, construção excessiva, falências, reorganizações e fusões, a indústria ferroviária finalmente emergiu há algumas décadas como madura e racionalizada.
A BNSF iniciou suas operações em 1850 com uma linha de 19 quilômetros no nordeste de Illinois. Hoje, conta com 390 antecedentes cujas ferrovias foram compradas ou fundidas. A extensa linhagem da empresa está apresentada em http://www.bnsf.com/bnsf-resources/pdf/about-bnsf/History_and_Legacy.pdf.
A Berkshire adquiriu a BNSF no início de 2010. Desde a nossa compra, a ferrovia investiu US$ 41 bilhões em ativos fixos, um desembolso de US$ 20 bilhões a mais que seus encargos de depreciação. A ferrovia é um esporte ao ar livre, com trens de quilômetros de extensão obrigados a operar de maneira confiável tanto em frio quanto em calor extremos, pois encontram todos os tipos de terreno, de desertos a montanhas. Periodicamente ocorrem inundações massivas. A BNSF possui 37.000 quilômetros de trilhos, espalhados por 28 estados, e deve gastar o que for necessário para maximizar a segurança e o serviço em todo o seu vasto sistema.
No entanto, a BNSF pagou dividendos substanciais à Berkshire – 41,8 mil milhões de dólares no total. A ferrovia paga-nos, no entanto, apenas o que resta depois de satisfazer as necessidades do seu negócio e manter um saldo de caixa de cerca de 2 mil milhões de dólares. Esta política conservadora permite ao BNSF contrair empréstimos a taxas baixas, independentemente de qualquer garantia da sua dívida por parte da Berkshire.
Mais uma palavra sobre a BNSF: no ano passado, Carl Ice, o seu CEO, e a sua número dois, Katie Farmer, fizeram um trabalho extraordinário no controlo de despesas enquanto navegavam numa recessão significativa nos negócios. Apesar de uma queda de 7% no volume de mercadorias transportadas, os dois aumentaram a margem de lucro da BNSF em 2,9 pontos percentuais. Carl, conforme planejado, se aposentou no final do ano e Katie assumiu como CEO. Sua ferrovia está em boas mãos.A BHE, ao contrário da BNSF, não paga dividendos sobre as suas ações ordinárias, uma prática altamente incomum no setor de serviços públicos de energia elétrica. Essa política espartana tem sido assim ao longo dos nossos 21 anos de propriedade. Ao contrário dos caminhos-de-ferro, as empresas eléctricas do nosso país necessitam de uma remodelação massiva em que os custos finais serão surpreendentes. O esforço absorverá todos os ganhos da BHE nas próximas décadas. Saudamos o desafio e acreditamos que o investimento adicional será devidamente recompensado.
Deixem-me falar-vos de um dos esforços da BHE – o seu compromisso de 18 mil milhões de dólares para retrabalhar e expandir uma parte substancial da rede obsoleta que agora transmite electricidade por todo o Ocidente. A BHE iniciou este projeto em 2006 e espera que seja concluído até 2030 – sim, 2030.
O advento das energias renováveis tornou o nosso projeto uma necessidade social. Historicamente, a produção de electricidade baseada no carvão que prevaleceu durante muito tempo estava localizada perto de grandes centros populacionais. Os melhores locais para o novo mundo da geração eólica e solar, no entanto, estão frequentemente em áreas remotas. Quando a BHE avaliou a situação em 2006, não era segredo que era necessário fazer um enorme investimento nas linhas de transmissão ocidentais. Muito poucas empresas ou entidades governamentais, no entanto, estavam em condições financeiras de levantar a mão depois de calcularem o custo do projecto.
A decisão da BHE de prosseguir, deve notar-se, baseou-se na sua confiança nos sistemas político, económico e judicial da América. Bilhões de dólares precisavam ser investidos antes que receitas significativas fluíssem. As linhas de transmissão tiveram de atravessar as fronteiras dos estados e de outras jurisdições, cada uma com as suas próprias regras e círculos eleitorais. A BHE também precisaria de lidar com centenas de proprietários de terras e executar contratos complicados tanto com os fornecedores que geravam energia renovável como com as empresas de serviços públicos distantes que distribuiriam a electricidade aos seus clientes. Interesses concorrentes e defensores da velha ordem, juntamente com visionários irrealistas que desejavam um mundo instantaneamente novo, tiveram de ser trazidos a bordo.
Tanto as surpresas como os atrasos eram certos. Igualmente certo, porém, era o facto de a BHE ter o talento de gestão, o compromisso institucional e os recursos financeiros para cumprir as suas promessas. Embora ainda demorem muitos anos até que nosso projeto de transmissão ocidental seja concluído, estamos hoje em busca de outros projetos de tamanho semelhante para realizar.Quaisquer que sejam os obstáculos, a BHE será líder no fornecimento de energia cada vez mais limpa.
A Reunião Anual
No ano passado, em 22 de fevereiro $ ^{nd} $, escrevi para vocês sobre nossos planos para uma reunião anual de gala. Em um mês, a programação foi descartada.
Nosso grupo de escritório central, liderado por Melissa Shapiro e Marc Hamburg, CFO da Berkshire, se reagrupou rapidamente. Milagrosamente, suas improvisações funcionaram. Greg Abel, um dos vice-presidentes da Berkshire, juntou-se a mim no palco diante de uma arena escura, 18 mil lugares vazios e uma câmera. Não houve ensaio: Greg e eu chegamos cerca de 45 minutos antes da “hora do show”.
Debbie Bosanek, minha incrível assistente que ingressou na Berkshire há 47 anos, aos 17 anos, reuniu cerca de 25 slides exibindo vários fatos e números que eu havia reunido em casa. Uma equipe anônima, mas altamente capacitada, de operadores de computador e câmeras projetou os slides na tela na ordem correta.
O Yahoo transmitiu os procedimentos para um público internacional de tamanho recorde. Becky Quick, da CNBC, operando em sua casa em Nova Jersey, selecionou perguntas entre milhares de perguntas que os acionistas haviam enviado anteriormente ou que os telespectadores haviam enviado a ela por e-mail durante as quatro horas que Greg e eu estivemos no palco. O amendoim quebradiço e o doce de leite da See, junto com a Coca-Cola, nos forneceram alimento.
Este ano, no dia 1º de maio, planejamos ir um pouco melhor. Mais uma vez, contaremos com o Yahoo e a CNBC para um desempenho impecável. O Yahoo entrará no ar às 13h. Horário de verão do leste (“EDT”). Basta navegar para https://finance.yahoo.com/brklivestream.
Nossa reunião formal começará às 17h. EDT e deve terminar às 17h30. Mais cedo, entre 13h30 e 17h, responderemos às suas perguntas transmitidas por Becky. Como sempre, não teremos conhecimento prévio sobre quais perguntas serão feitas. Envie suas críticas para [email protected]. O Yahoo encerrará tudo depois das 17h30.
E agora – rufem os tambores, por favor – uma surpresa. Este ano nosso encontro será realizado em Los Angeles… e Charlie estará no palco comigo oferecendo respostas e observações durante o período de perguntas de 3 horas e meia. Senti falta dele no ano passado e, mais importante, você claramente sentiu falta dele. Nossos outros inestimáveis vice-presidentes, Ajit Jain e Greg Abel, estarão conosco para responder perguntas relacionadas aos seus domínios.
Junte-se a nós através do Yahoo. Direcione suas perguntas realmente difíceis para Charlie! Vamos nos divertir e esperamos que você também.Melhor ainda, é claro, será o dia em que veremos você cara a cara. Espero e acredito que isso acontecerá em 2022. Os cidadãos de Omaha, nossas subsidiárias exibidoras e todos nós no escritório central mal podemos esperar para recebê-lo de volta para uma verdadeira reunião anual, ao estilo Berkshire.
27 de fevereiro de 2021
Warren E. Buffett
Presidente do Conselho