伯克希尔·哈撒韦股东信——1987年
伯克希尔·哈撒韦公司
致伯克希尔·哈撒韦股东：
1987年我们的净资产增长了4.64亿美元，涨幅19.5%。过去二十三年（自现任管理层接手以来），我们的每股账面价值从19.46美元增长至2,477.47美元，年复合增长率23.1%。
当然，真正重要的是每股商业价值的增长率，而非账面价值。在许多情况下，公司的账面价值与商业价值几乎完全无关。然而在伯克希尔，这两个估值的走势相当接近，过去十年商业价值的增长率适度超过了账面价值的增长率。这一好消息在1987年延续了。
杰出的管理者
我们的商业价值对账面价值的溢价扩大了，原因很简单：我们拥有一些卓越的企业，它们由更加卓越的管理者经营。
你有权质疑第二个断言。毕竟，CEO们很少会告诉股东他们找了一群笨蛋来管理事务。他们不愿这样做导致了一些奇怪的年度报告。很多时候，CEO在致股东信中会花好几页详细描述严重不达标的公司业绩，但仍然以温馨的段落作结，称其管理团队为”我们最宝贵的资产”。这类评论有时让人不禁好奇其他资产到底会差到什么程度。
然而在伯克希尔，我对我们运营经理人的评价实际上是低估了的。要理解为什么，先看看我们七大非金融业务：布法罗新闻报、费希默、柯比、内布拉斯加家具城、斯科特·费策制造集团、喜诗糖果和世界图书。1987年这七个业务单元的税息前经营利润合计为1.8亿美元。
如果这七个业务单元作为一家公司运营，它们1987年的税后利润大约为1亿美元——相当于约57%的股本回报率。你很少会在任何地方看到这样的百分比，更不用说在杠杆率很低的大型多元化公司了。
“圣七”的表现
布鲁金家族、赫尔德曼家族、查克·哈金斯、斯坦·利普西和拉尔夫·谢伊都将非凡的才能、精力和品格融为一体，取得了非凡的财务业绩。
对于我们的运营经理人们1987年的表现，只有一种回应是恰当的：持续的、震耳欲聋的掌声。
关于各业务的最新情况：
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罗丝·布鲁金（B夫人），94岁的内布拉斯加家具城董事长。五十年前B夫人以500美元起家，如今NFM是全国最大的家居用品商店。B夫人坚持每天从开店到打烊工作七天。她买入，她销售，她管理——她把竞争对手远远甩在身后。我已经说服董事会废除我们100岁强制退休的政策。（是时候了：随着岁月流逝，这项政策在我看来越来越荒唐。）
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布法罗新闻报在同等规模或更大的主流报纸中继续在两个重要方面保持全国领先：（1）日报和周日版的家庭渗透率；（2）“新闻版面”占比（报纸中用于新闻的版面比例）。我们1987年的新闻版面比约为50%，与往年一样。
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查克·哈金斯继续在喜诗糖果创造新纪录。1987年销量略低于2,500万磅，创历史新高。糖果店逛起来很有趣，但对大多数店主来说却并不赚钱。据我们了解，近年来除了喜诗糖果，几乎没有人从经营糖果店中赚取过可观的利润。
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拉尔夫·谢伊管理下的世界图书、柯比和斯科特·费策制造集团，1987年业绩更上一层楼。税前利润增长10%，同时平均使用资本显著下降。
保险业务
保险行业的一套令人沮丧的经济特性决定了其长期前景不佳：数以百计的竞争者，低进入壁垒，以及一种无法以任何有意义的方式差异化的产品。在这样一个类似大宗商品的行业中，只有成本最低的经营者或在受保护的（通常很小的）细分市场中运营的企业，才能维持高盈利水平。
在伯克希尔，我们通过两种方式努力摆脱行业的大宗商品经济。第一，我们通过财务实力来差异化我们的产品——我们的财务实力超过行业中所有其他公司。第二，我们对业务量保持完全的漠然态度。1989年我们完全愿意承接五倍于1988年的业务量——或者仅为五分之一。
永久持股——市场先生
每当查理和我为伯克希尔的保险公司购买普通股时（套利交易另议），我们对待这笔交易就像是买入一家私人企业。我们关注企业的经济前景、经营者的素质，以及我们需要支付的价格。我们心中没有任何出售的时间表或价格目标。实际上，只要我们预期企业的内在价值以令人满意的速度增长，我们就愿意无限期持有。在投资时，我们视自己为商业分析师——而非市场分析师、宏观经济分析师，甚至也非证券分析师。
本·格雷厄姆——我的朋友和老师——很久以前描述了一种面对市场波动的心态，我认为这是最有利于投资成功的。他说你应该把市场报价想象为来自一位极为殷勤的伙伴——名叫市场先生——他是你在一家私人企业中的合伙人。每天，市场先生都会出现，报出一个价格，要么买下你的股份，要么把他的卖给你。
尽管你们共同拥有的企业可能有着稳定的经济特性，但市场先生的报价绝非如此。可悲的是，这个可怜的家伙有着无法治愈的情绪问题。有时他感到欣快，只看到影响企业的有利因素。在这种情绪下，他报出一个非常高的买卖价格，因为他害怕你会抢走他的股份，让他失去即将到来的收益。另一些时候他很沮丧，只看到企业和世界前方的麻烦。这时他会报出一个非常低的价格，因为他害怕你会把你的股份甩给他。
市场先生还有另一个讨人喜欢的特征：他不介意被忽视。如果他今天的报价对你没有吸引力，明天他会带着新报价回来。交易完全由你决定。在这些条件下，他的情绪越狂躁抑郁，对你越有利。
但是，就像舞会上的灰姑娘一样，你必须留意一个警告，否则一切都会变成南瓜和老鼠：**市场先生是来为你服务的，而不是来指导你的。**对你有用的是他的钱包，而不是他的智慧。如果某天他以特别愚蠢的心情出现，你可以选择忽视他或利用他，但如果你受他影响就会是灾难性的。实际上，如果你不确定自己比市场先生更了解和更能评估你的企业，你就不应该参与这场游戏。正如扑克牌桌上的老话：“如果你已经打了三十分钟还不知道谁是冤大头，那冤大头就是你自己。”
遵循本·格雷厄姆的教导，查理和我让我们持有的上市公司用经营业绩——而非每日甚至每年的价格报价——来告诉我们投资是否成功。市场可能暂时忽视商业上的成功，但终将予以确认。正如本·格雷厄姆所说：“短期而言，市场是一台投票机，但长期而言，它是一台称重机。”
我们的保险公司拥有三只可交易的普通股，即使它们在市场中变得大幅高估，我们也不会卖出。实际上，我们视这些投资恰如我们成功的控股企业——它们是伯克希尔的永久组成部分，而非一旦市场先生提供足够高价就等待处理的商品。
12月31日持股：
| 股份数 | 公司 | 成本（千美元） | 市值（千美元） |
|---|---|---|---|
| 3,000,000 | ABC | 517,500 | 1,035,000 |
| 6,850,000 | 盖可保险（GEICO） | 45,713 | 756,925 |
| 1,727,765 | 华盛顿邮报 | 9,731 | 323,092 |
购买控股企业与购买这类上市持股之间，我们真的看不出太多根本性的差异。在每种情况下，我们都试图买入具有长期良好经济前景的企业。**我们的目标是以合理的价格买到优秀的企业，而不是以便宜的价格买到平庸的企业。**查理和我发现，用丝绸做成丝质钱包是我们最擅长的事；用猪耳朵做就不行了。
资本配置
许多CEO缺乏资本配置技能，这绝非小事：在任职十年之后，一个公司每年留存利润相当于净资产10%的CEO，将负责配置企业中超过60%的运营资本。
那些意识到自己缺乏资本配置技能的CEO（并非所有人都能意识到），往往试图通过求助于员工、管理顾问或投行来弥补。查理和我经常观察到这种”帮助”的后果。总的来说，我们觉得这些帮助更可能加剧而非解决资本配置问题。
所罗门优先股投资
1987年我们最大的——也是最为公开的——投资是以7亿美元购买所罗门公司9%的优先股。这只优先股三年后可转换为所罗门普通股，转换价格为每股38美元。
我们当然对投资银行业的方向或未来盈利能力没有特殊洞见。就其本质而言，这个行业的经济特性远不如我们有重大投入的大多数其他行业那样可预测。然而我们对所罗门公司CEO约翰·古弗兰德的能力和正直有着强烈的信心。查理和我喜欢、钦佩和信任约翰。
举债哲学
尽管我们对通胀持悲观看法，但我们对债务的胃口相当有限。可以肯定的是，伯克希尔很可能通过更高的（但仍然传统的）债务与商业价值比率来提高股本回报率。更有可能的是，我们即使在远比1930年代初以来任何时期都更恶劣的经济条件下，也能毫无问题地承受这样的比率。
但我们不希望只是”很可能”能够履行义务；我们希望确定无疑。好的商业或投资决策最终会产生令人满意的经济结果，无需杠杆的帮助。因此，为了一些相对不重要的额外回报而冒着可能危及重要利益（包括无辜旁观者如保单持有人和员工的福祉）的风险，在我们看来既愚蠢又不恰当。
我们的基本原则是：如果你想猎射稀有的、快速移动的大象，你应该随时带着上了膛的枪。
杂项
约97.2%的有资格参与的股份参加了伯克希尔1987年的股东指定捐赠计划。
去年我们出租了两辆巴士——花费100美元——带股东去内布拉斯加家具城。你们的行动证明了你们的良好判断力：你们抢购了约40,000美元的便宜货。B夫人认为这个费用/销售比率偏高，并将其归咎于我长期对成本漫不经心和普遍马虎的管理做法。但一如既往的大度，她给了我另一次机会。B夫人说你们必须超越去年的销售数字，我已告诉她她不会失望的。
沃伦·E·巴菲特 1988年2月29日 董事会主席